VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

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Centro Universitário do Distrito Federal - UniDF
Instituto de Cooperação e Assistência Técnica - ICAT
UniDF
Tatiana Casarin
COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA ATENDIMENTO NA ÁREA DE
VENDAS DE MATERIAL DE ACABAMENTO
(Projeto)
Brasília – DF
2007
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Tatiana Casarin
TATI
COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA ATENDIMENTO NA ÁREA DE
VENDAS DE MATERIAL DE ACABAMENTO
(Projeto)
Brasília – DF
2007
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................4
2 SITUAÇÃO-PROBLEMA....................................................................................5
2.1 OBJETIVOS......................................................................................................6
2.1.1 Objetivo Geral..............................................................................................6
2.1.2 Objetivos Específicos..................................................................................6
2.2 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................6
3 REVISÃO DE LITERATURA..............................................................................8
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA......................................................................8
3.2 TIPOS DE COMPETÊNCIAS..........................................................................10
3.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS.....................................................................11
3.4 VENDAS.........................................................................................................12
3.4.1 Mercado......................................................................................................15
3.4.2 Varejo..........................................................................................................16
3.4.3 Atacado.......................................................................................................17
3.4.4 Vendas de Materiais de Construção........................................................18
4 METODOLOGIA...............................................................................................19
4.1 TIPO DE PESQUISA......................................................................................19
4.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA....................................................................19
4.3 PROCEDIMENTOS........................................................................................19
4.4 COLETA DE DADOS......................................................................................20
4.5 ANÁLISE DE DADOS.....................................................................................20
4.6 LOCAL DE PESQUISA E AMOSTRA............................................................20
5 REFERÊNCIAS................................................................................................21
6 CRONOGRAMA...............................................................................................23
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1. INTRODUÇÃO
Com o passar do tempo, a preocupação das organizações em contar com
pessoas preparadas para desempenhar suas funções com eficácia foi aumentando
cada vez mais.
As empresas atuais sabem da importância de ter empregados
capazes de realizar as tarefas de acordo com as estratégias da organização e, cada
vez mais, tem investido nas pessoas e nos processos de desenvolvimento
profissional.
Com a globalização, as mudanças aceleradas e a concorrência acirrada, fazse necessário uma renovação de qualificações que atendam a essa demanda para
que as empresas se mantenham e sejam percebidas no mercado, ao tempo em que
seus colaboradores mantêm empregabilidade.
Tentativas de conceitaução de competências técnicas ou gerenciais, básicas
ou essencias, e conformação aos negócios de cada organização têm sido asutnso
recorrentes no mundo organizacional, a denotar que a temática ganha relevância
para o sucesso e perenidades das empresas.
Esse quadro impõe aos estudiosos da ciência da Adminsitração de Empresas
e, em particular aos profissionais da área de recursos humanos, pesquisas sobre
modelos de gestão de competências que garanta a manutenção ou revigoramento
das competividade de pessoas e de empresas
As competências dos colaboradores passaram a ser consideradas de acordo
com as exigências do setor em que as organizações atuam, ou seja, é necessário
que os empregados carreguem consigo e desenvolvam atribudos de desempenho
superiores alinhados à posição que a empresa ocupa no seu setor e ao próprio
setor.
Baseada na abordagem das competências, esse estudo deverá identificar
quais as competências relevantes à qualidade do atendimento prestado pela área de
vendas em uma empresa que comercializa materiais de acabamento na percepção
de seus gestores e funcionários.
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2. ORGANIZAÇÃO E SITUAÇÃO-PROBLEMA
O mercado busca profissionais que valorizem os clientes através de um bom
atendimento. A eficiência e a eficácia, das organizações parecem derivar , cada vez
mais, de sua capacidade de desenvolver competências e integrá-las em torno dos
objetivos organizacionais.
A organização abordada neste trabalho é uma loja do ramo da construção
civil, especializada em vendas de materiais de acabamento, como revestimentos
cerâmicos, metais e louças, localizada em Brasília- DF. A empresa iniciou suas
atividades em 1983 e é líder no mercado em que atua. Conta com cerca de 60
funcionários diretos e gera também vários empregos indiretos. Sua missão é
“Satisfazer o cliente gerando valores para os sócios, funcionários e comunidade
através de uma postura ética para os negócios, diferenciando-nos pela qualidade
dos produtos, serviços e principalmente pelo atendimento”(São Geraldo, 2003).
Apesar de a empresa ter como negócio a entrega de produtos de alto valor
agregado, além da qualidade do produto fornecido, é o serviço que agrega o valor
mais importante e é através dele que podem ser identificadas novas oportunidades
negociais por meio do comportamento dos consumidores.
O cargo de consultor de vendas tem como principal atribuição o atendimento
a clientes. Ele deve atuar realmente como um consultor, valorizando os produtos que
vende e os serviços que presta, garantindo com isso o giro do produto no ponto de
vendas. Deve passar informações, dicas, idéias, exemplos e outros serviços para os
consumidores finais e, por conseqüência, gerar lucros para a empresa em que
trabalha. Hoje em dia as pessoas dispõem de cada vez menos tempo e, por isso,
demonstram um elevado senso de urgência, exigindo dos profissionais de vendas
maior autonomia e rapidez no processo de venda. Portanto, existem competências
consideradas relevantes para que o processo de venda seja feito de maneira
correta, sempre levando em consideração as particularidades de cada cliente.
Diante do exposto, é possível fazer a seguinte indagação: Quais as
competências profissionais relevantes aos consultores de vendas para que estes
possam prestar um atendimento com qualidade?
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Procurando oferecer respostas a essa questão, o presente projeto tem os
objetivos descritos a seguir.
2.1 OBJETIVOS
2.1.1 Objetivo geral
Identificar e analisar as competências profissionais necessárias para que os
consultores de vendas possam prestar um atendimento de qualidade.
Para alcançar esse objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes
objetivos específicos:
2.1.2 Objetivos específicos
- Identificar conceitos e significados de competências e vendas;
- identificar as competências relevantes para o cargo de consultor de vendas;
- Identificar as competências da equipe de vendas;
- comparar e avaliar as competências identificadas com as competências
relevantes;
- propor modelo de intervenções para promover o fortalecimento e
desenvolvimento de competências, conforme o caso.
2.2 JUSTIFICATIVAS
A importância do papel das pessoas dentro de uma organização tem sido
cada vez mais valorizada ao longo dos anos. Devido à concorrência, às mudanças
rápidas de cenários e à globalização, a participação dos funcionários tem gerado
mais comprometimento com as estratégias organizacionais, implicando em melhor
capacitação e qualificação profissional e pessoal dos mesmos.
Hoje as empresas tem visto que seu maior patrimônio são seus funcionários,
por isso passaram a atribuir maior relevância ao desenvolvimento de competências.
Novos tempos exigem profissionais mais dedicados e focados em resultados. Para
atingir esses resultados, é preciso fazer mais pelos clientes. A área de vendas é
7
muito dinâmica, o mercado precisa de profissionais interagindo com os clientes de
forma produtiva. É preciso ir além do que o mercado necessita, é preciso superar as
expectativas. Por isso, o foco do trabalho em competências pretende contribuir para
estimular as pessoas a desenvolver essas competências e compartilhá-las com seus
colegas, motivando-se e melhorando seu desempenho cada vez mais.
Os resultados desse estudo poderão ser úteis à empresa no sentido de
orientar suas ações de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, bem
como fornecer subsídios para o aperfeiçoamento das políticas de recursos humanos.
Poderão, também ajudar os funcionários a conquistar maior empregabilidade,
subsidiando-os em processos de autodesenvolvimento e gestão de suas carreiras. A
identificação das competências poderá indicar às pessoas o resultado esperado de
seus trabalhos, permitindo avaliar seu desempenho profissional.
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3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
Já há muito tempo o termo “competência” vem sendo amplamente utilizado.
Surgiu na linguagem jurídica e era utilizado para designar a faculdade atribuída a
alguém para julgar ou se pronunciar sobre uma questão específica (Brandão, 2006).
Nos dias de hoje, segundo alguns autores e a partir da junção de concepções de
duas correntes, as competências são combinações de conhecimentos, habilidades e
atitudes e a aplicabilidade desses atributos no ambiente de trabalho, agregando
valor a pessoas e empresas, ou seja, as pessoas expressam suas competências
através do seu desempenho dentro da organização.
O dicionário Aurélio (1997 apud BRANDÃO 2006) define competência como a
qualidade de quem é capaz de apreciar ou resolver algum assunto, fazer
determinada coisa.
Para Durand (1998 apud BRANDÃO, GUIMARÃES e BORGES-ANDRADE
2001), competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessários à consecução de determinado propósito, dentro de
um contexto organizacional específico.
Ainda para Durand (2000 apud BRANDÂO, GUIMARÃES e BORGESANDRADE 2001, p. ?), o conhecimento corresponde a informações assimiladas e
estruturadas, que permitem ao indivíduo “entender o mundo”; é o saber que a
pessoa acumulou ao longo da vida. A habilidade está relacionada à capacidade de
aplicar e fazer uso do conhecimento, de instaurar informações e utilizá-las em uma
ação, no intuito de atingir um propósito especifico. A atitude, por sua vez, diz
respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (predisposição em
adotar uma ação específica).
Sparow e Bognanno (1994 apud BRANDÃO, 2006) definem competências
como comportamentos identificados como relevantes para a obtenção de alto
desempenho em um trabalho especifico, ao longo da carreira profissional ou no
contexto de uma estratégia corporativa.
9
Kotler e Keller (2006) afirmam que para realizar seus processos centrais de
negócios, as empresas necessitam de recursos. Normalmente elas são proprietárias
e controladoras da maioria desses recursos e muitas vezes terceirizam esses
recursos com custos mais baixos e melhor qualidade, mas o principal é reter a
propriedade dos recursos e as competências centrais (core competencies), que
constituem a essência do negócio. Segundo esses autores, uma competência
central possui três características: é fonte de vantagem competitiva, pois contribui
para geração de benefícios percebidos pelos clientes, tem aplicações em vários
tipos de mercados e é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
Nisembaum (2000, p. ?) cita algumas definições de competências individiais
fornecidas por Spencer Jr e Spencer (1993), dentre elas: “uma competência é uma
característica fundamental de um indivíduo que está casualmente relacionada a um
critério de eficácia e/ou performance superior num trabalho ou situação.”
Para Nisembaum (2000, p. ?), competência individual é a integração sinérgica
das habilidades, conhecimentos e comportamentos, manifestada pelo alto
desempenho da pessoa, que contribui para os resultados da organização. Ainda
segundo esse autor, “o que caracteriza a competência é a integração e a
coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua
manifestação produzem uma atuação diferenciada”. Ele resume competências
individuais como um processo de aprendizagem que evolui visando melhorar a
performance, com base em objetivos pessoais e/ou organizacionais assumidos de
forma compromissada.
3.2 TIPOS DE COMPETÊNCIAS
As competências humanas ou profissionais são aquelas relacionadas ao nível
individual. São reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais
com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999 apud BRANDÃO, 2006) e dão origem e
sustentação às competências organizacionais (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001
apud BRANDÃO, 2006). As competências podem ser classificadas como técnicas ou
gerenciais de acordo com a natureza do papel organizacional desempenhado pelo
empregado (COCKERILL, 1994 apud BRANDÃO, 2006). De acordo com Dutra
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(2001) existe uma relação íntima entre as competência organizacionais e humanas.
Portanto, o estabelecimento das competências humanas deve estar vinculado à
reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há influência mútua
entre elas. As competências organizacionais dizem respeito à organização como um
todo. Conforme Nisembaum (2000), as competências organizacionais estão
constituídas
pelo
conjunto
de
conhecimento,
habilidades,
tecnologias
e
comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma
integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os
resultados.
As competências organizacionais podem ser classificadas como básicas, que
representam as capacidades e condições necessárias para a empresa se diferenciar
no mercado, e as essenciais, que devem ter valor percebido pelo cliente (elementos
importantes pelos quais o cliente está disposto a pagar), contribuir para a
diferenciação entre concorrentes (não ser facilmente imitado pela concorrência) e
aumentar a capacidade de expansão (inovação). As empresas podem explorar as
competências essenciais conforme sua capacidade de integração, comunicação e
cooperação entre as áreas. Trabalhar essas competências pode ajudar a
proporcionar um diferencial competitivo para as empresas.
Segundo Sparrow e Bognanno (1994 apud BRANDÃO, 2006), quanto à
relevância ao longo do tempo, as competências podem ser classificadas como
emergentes (quando a importância tende a crescer), declinantes (quando a
importância tende a diminuir), estáveis (as que permanecem relevantes ao longo do
tempo) e transitórias (tornam-se importantes apenas em momentos críticos).
3.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Nos últimos anos, as organizações passaram a atribuir maior relevância à
gestão estratégica de recursos humanos. O interesse pelo assunto gerou a
realização de estudos que deram origem a uma corrente teórica que propõe a
“gestão por competências” - também denominada gestão baseada em competências
ou gestão de competências - como mecanismo para gerar e sustentar vantagem
competitiva. (BRANDÂO, 2006)
11
Para melhor planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências
necessárias aos objetivos das empresas, várias organizações têm utilizado os
modelos de gestão por competências (WHIDDETT & HOLLYFORDE, 1999 apud
BRANDÃO, 2006).
A gestão por competências deve ser vista como um processo circular,
envolvendo os diversos níveis da organização. O importante é que a gestão por
competências esteja em sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de
futuro e objetivos). A visão determina a intenção estratégica desejada pela
organização, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em
torno da captação do desenvolvimento de competências. (BRANDÃO, 2001)
Para Dutra (2001), o conceito de modelo de gestão de pessoas vem sendo
utilizado com freqüência e é uma formulação bastante abrangente, cuja missão é dar
nome e identidade ao resultado de um processo de mudança que vem se
desenvolvendo nas políticas, práticas e processos de gestão. Para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais
necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização, a gestão por
competências propõe-se a alinhar esforços.
Os modelos de gestão de pessoas vêm mudando nos últimos vinte anos,
pois a exigência das empresas no que diz respeito ao perfil das pessoas a serem
contratadas têm mudado bastante. Hoje prefere-se um perfil mais criativo e
autônomo, mais comprometido com o sucesso da empresa que, à medida que vai
se desenvolvendo, desenvolve também as pessoas. Conforme Dutra (2001):
organização e pessoas lado a lado, propiciam um processo contínuo de
troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por
seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos
desafios (DUTRA, 2001, p. 27).
A crescente valorização das competências dos funcionários nas empresas
traz a preocupação em cada organização de se diferenciar das outras. Isso se dá
principalmente através da área de atendimento e serviços. A área de vendas é a que
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está em contato direto com os consumidores e precisa, acima de tudo, superar as
expectativas desses clientes, interagindo com os mesmos de forma produtiva.
3.4 VENDAS
Segundo Chiavenato (2005), venda é o ato de induzir alguém a trocar algo mercadoria ou serviços - por dinheiro. A venda significa o encontro do agente de
oferta com o agente de procura. Vender faz parte de um conjunto de atividades e
processos que busca intensificar o relacionamento entre cliente e organização.
Vender bem significa colocar toda a organização a serviço do cliente, antes, durante
e depois do processo de venda propriamente dito. Isso tem um significado
importante: a ação de vender deve ter toda a organização como retaguarda e apoio
ao processo de encantar e satisfazer o cliente.
Vender constitui o processo de localizar o cliente, abordá-lo, persuadi-lo e
fechar um negócio. Para isso deve-se saber quem é o cliente, onde ele está, o que
precisa e quanto está disposto a pagar. Para que a venda seja eficiente e eficaz é
necessária uma concentração de esforços para o cliente se sentir seguro na sua
decisão, diz Chiavenato (2005).
Ainda segundo o autor, a venda faz parte de um conjunto maior denominado
marketing (do inglês market = mercado). Schewe e Smith (apud CHIAVENATO,
2005) explicam que marketing constitui uma filosofia de gestão, reconhecendo que o
ponto focal da atividade da empresa está no consumidor, que é quem compra os
produtos ou serviços da empresa.
Kotler e Keller (2006, p. ?) diz que o marketing “supre necessidades
lucrativamente”. Envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e
sociais.
Já Stanton (1980) conceitua marketing em seu sentido mais amplo,
afirmando ser uma filosofia comercial que entende o atendimento das necessidades
do freguês como a própria razão da existência de uma empresa.
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Chiavenato (2005) afirma que o marketing focaliza o mercado e põe o cliente
no centro das atividades da empresa. O processo de marketing começa com a
análise do mercado e do comportamento do consumidor, definindo a estratégia por
meio do produto, distribuição, promoção e preço, a fim de conquistar mercado e
clientela. A venda faz parte desse esforço integrado e conjugado. O importante é
construir relacionamentos duradouros e estáveis para alcançar a fidelização do
cliente. A questão decisiva para tais relacionamentos e intercâmbios é a venda.
Contudo, a venda não é a parte conclusiva do processo, pois há uma preocupação
por parte das empresas com o pós-venda, a assistência técnica e o atendimento
contínuo do consumidor, quando ele necessita de esclarecimentos sobre o serviço
ou produto comprado. A satisfação não se limita apenas à venda, mas ao antes, o
durante e o depois para garantir o pleno atendimento às expectativas do cliente. O
marketing veio substituir o tradicional foco no produto pelo foco no cliente. Hoje
existe um esforço maior: focalizar o cliente que vai utilizar o produto. Trata-se de
entender e interpretar o cliente para saber a maneira como ele pensa, decide e
compra. (CHIAVENATO, 2005)
Para Cobra (1994, p. ?), a venda é um processo seqüencial, que deve ser
percorrido passo a passo. Para obter sucesso, o vendedor deve identificar as
necessidades dos clientes, buscando compreender as origens dessas necessidades
e a maneira mais adequada de satisfazê-las. Ainda para esse autor, o processo de
vendas exige do vendedor: prospectar clientes que necessitem do produto e que
tenha condições de adquiri-lo; preparar-se para cada venda através de pesquisa;
ajudar seu cliente a definir suas necessidades; apresentar seu produto conforme
necessário; ajudar seu cliente a “transformar sua resistência à compra” fazendo-o
expor suas objeções e dar seqüência a futuras vendas, agradecendo e afirmando da
satisfação da empresa em tê-lo como consumidor. Essas são algumas das
competências desejadas para que um consultor de vendas preste um atendimento
adequado. A grande falácia nos dias de hoje é a busca da excelência na qualidade
de produtos e serviços e do atendimento a clientes como forma de se obter
vantagens competitivas duráveis. Excelência no atendimento significa o mais alto
grau de desempenho. Consequentemente, o atendimento precisa ser de superior
qualidade, para que a concorrência não ofereça nem possa vir a oferecer o mesmo
serviço. È importante que a área de vendas saiba que um bom atendimento é
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essencial, pois vender é mais que um ofício, é acima de tudo “saber servir”. Um
vendedor não vende produtos ou serviços, ele vende a realização de um sonho,
concretizado através desses produtos e serviços.
Cobra (1994) encerra dizendo que a venda deve ser encarada e praticada
como um ato de amor ao cliente e respeito às suas necessidades.
3.4.1 Mercado
Segundo Stanton (1980, p. ?), “mercado é o local onde compradores e
vendedores se reúnem e transacionam, onde mercadorias e serviços são postos à
venda e onde ocorre a transferência de posse”. Segundo a teoria econômica,
mercado implica num conjunto de condições e forças que estabelecem preços.
Segundo Chiavenato (2005), a história mostra que a função de vender é um
ato tão antigo quanto a própria humanidade. Provavelmente vem desde a
Antiguidade, onde os fenícios produziam tecidos e outros produtos. Depois
aprenderam a construir barcos para transportar a grandes distâncias e, juntando
essas competências deram início ao comércio internacional. As entidades dependem
umas das outras para poderem satisfazer suas necessidades básicas, vendendo
produtos e serviços que sabem produzir e comprando os que não produzem. Dessa
interdependência decorre o intercâmbio e dele, o comércio. Assim, as entidades
sociais dependem umas das outras. Essas trocas são dinâmicas e dependem de
mecanismos de mercado, como oferta, procura e concorrência.
O comércio remonta à pré-história, onde as trocas eram feitas por meio de
mercadorias, o chamado escambo. Com a invenção da moeda como padrão de
troca, surge a condição básica para o aparecimento do comércio. Com os fenícios
utilizando o transporte marítimo, o comércio se expandiu para outros continentes.
Com o descobrimento da América, ampliou-se o horizonte dos negócios e, no séc.
XX, a revolução das comunicações e transportes implicaram num enorme
desenvolvimento do comércio, tornando-o um fenômeno mundial, diz Chiavenato
(2005). Ainda segundo esse autor, o comércio é uma decorrência da economia
industrializada, complexa e interdependente. A venda é um ato pessoal ou
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impessoal de ajudar ou persuadir um cliente em perspectiva de compra. Quanto
maior o contato da empresa com seus clientes, melhor será sua influência e
comunicação. Isso pode se dar através de métodos impessoais como mala-direta ou
venda por telefone, mas é a equipe de vendas que constitui a força de vendas. O
vendedor representa o meio mais inteligente, influente e dinâmico de contato com os
clientes. O cuidado especial da empresa na formação e manutenção da equipe de
vendas é fundamental para seu sucesso.
3.4.2 Varejo
Para Kotler e Keller (2006) o varejo inclui todas as atividades relativas à
venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e
não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento
comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes.
Qualquer organização que venda para consumidores finais está fazendo varejo, não
importando como os produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, por telefone,
correio, internet) ou onde eles são vendidos (loja, rua, casa do consumidor). Existe
uma ampla variedade de organizações de varejo, como varejistas de loja, varejistas
sem loja e organizações de varejo. O tipo mais conhecido talvez seja a loja de
departamentos, que possui várias linhas de produtos. Existem também as lojas de
especialidade (possui linha restrita de produtos), supermercados, lojas de
conveniência, lojas de descontos, varejista off-price (liquidação), super loja (área de
vendas com grande metragem) e showroom de vendas por catálogos.
As lojas de varejo convencionais costumam ampliar seus serviços e elevar
seus preços para cobrir seus custos. Esses custos desencadeiam o aparecimento de
novas lojas que propiciam preços mais baixos e menos serviços. Dessa forma,
surgem novos formatos de lojas para atender diferentes preferências, como lojas de
auto-serviço, de seleção, de serviço limitado e de serviço completo.
3.4.3 Atacado
Também segundo Kotler e Keller (2006), por atacado entendem-se todas as
atividades relacionadas com a venda de bens ou serviços para aqueles que
16
compram para revenda ou uso comercial. Os atacadistas (também denominados
distribuidores) diferem dos varejistas porque dão menos importância a promoções,
ao ambiente e à localização, pois não lidam com clientes finais, e sim com clientes
empresariais. As transações no atacado normalmente são maiores que as realizadas
no varejo. Sua área de cobertura também compreende maior extensão e no que diz
respeito a impostos e regulamentações, o governo tem negociações diferenciadas.
Em geral, os atacadistas são usados por sua eficiência em funções como: vendas e
promoção (têm força de vendas que ajuda os fabricantes a atingir pequenos clientes
a custos mais baixos); quebra de lotes de compra (compram grandes lotes para
posterior divisão em lotes menores); e mantêm estoques, reduzindo custos e riscos
para fornecedores e clientes, dentre outros.
Ainda segundo esse autor, os tipos de atacadistas são: comerciais
(empresas independentes que adquirem a mercadoria que liquidam); de serviço
completo (mantêm estoque, força de vendas, oferecem crédito, fazem entrega e
fornecem assistência gerencial); de serviço limitado (linha restrita de itens de grande
giro e vendem à vista para pequenos varejistas); corretores e agentes (facilitam a
venda recebendo porcentagem sobre a venda); filiais e escritórios de fabricantes e
varejistas (fazem a operação sem a intermediação de atacadistas); e os
especializados (compreendem as cooperativas agrícolas). (Kotler e Keller , 2006)
Diante da pressão da concorrência e da exigência dos clientes, os
atacadistas foram obrigados a desenvolver estratégias apropriadas sobre os
mercados-alvo, o sortimento de produtos e serviços, o preço, a promoção e a
localização. Reconheceram que precisavam agregar valor ao canal e também
tiveram que reduzir custos operacionais, investindo em tecnologia de manuseio de
materiais e sistemas de informação mais avançados, dizem Kotler e Keller (2006).
3.4.4 Vendas de Material de Construção
Segundo a ANAMACO (Associação Nacional dos Comerciantes de Material
de Construção, 2006), o setor da construção civil representa 13% do PIB brasileiro,
sendo o comércio de materiais 4,1% da cadeia e 0,5% do PIB. Dos 4,1%
pertencentes a material de construção no tocante ao PIB, 72 % se devem às lojas de
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pequeno e médios portes. O segmento é constituído de cerca de 105 mil lojas em
todo Brasil.
No primeiro quadrimestre de 2007, o setor de material de construção
apresentou um crescimento acumulado de 4% em relação ao mesmo período do ano
passado, segundo dados divulgados pela ANAMACO. Segundo Cláudio Conz,
presidente da ANAMACO, o que contribuiu para esse crescimento foi a redução de
tributos, o aumento de linhas de financiamento e a diminuição de juros. Os bancos
flexibilizaram os créditos para os candidatos a tomadores de financiamento e, com o
momento bom para o mercado imobiliário, está melhor ainda para o segmento e,
segundo a ANAMACO, o setor deve crescer 10% em 2007.
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4 METODOLOGIA
4.1 TIPO DE PESQUISA
Em relação ao tipo de pesquisa, será utilizada a pesquisa descritiva, que
“expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno.
Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir a sua natureza. Não
tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicação” (VERGARA, 2004, p. ?). Quanto à sua finalidade, esta pesquisa
além de descritiva, é exploratória e aplicada. Quanto aos meios de investigação, por
sua vez, ela é bibliográfica, documental, de campo e estudo e caso. Quanto aos
procedimentos técnicos, é característica deste trabalho o seu aspecto de mensuração
de resultados, fato este que determina o enfoque quantitativo da pesquisa.
4.2 INSTRUMENTO
Optou-se pela construção de questionários para mapear as competências,
no qual a análise documental, observação e entrevistas serão usadas como base
para seu desenvolvimento, identificando elementos para compor os itens do
questionário. Segundo Brandão e Bahry (2005), o questionário é talvez a técnica
mais utilizada para mapeamento de competências relevantes a um contexto
organizacional. Depois de ordenadas e descritas as competências, será utilizada a
escala do tipo “diferencial semântico”, ou Osgood, que usa adjetivos de significados
opostos em seus extremos, para avaliar o grau de importância das competências.
4.3 PROCEDIMENTOS
A primeira etapa da pesquisa será uma análise documental.
A segunda etapa da pesquisa caracteriza-se pela identificação das
competências relevantes e a sua validação semântica.
A terceira etapa da pesquisa refere-se a elaboração dos questionários.
A quarta etapa refere-se à aplicação dos questionários a equipe de vendas.
A quinta etapa refere-se à análise dos resultados à luz dos referenciais
teóricos levantados.
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4.4 COLETA DE DADOS
Os dados serão coletados por meio da aplicação do questionário para a
equipe objeto desta pesquisa. O questionário será entregue em mãos e seu prazo
de devolução será estipulado em uma semana.
4.5 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados serão tabulados para extrair a média aritmética e o desvio padrão
das respostas e serão analisados após a aplicação do questionário e confrontados
com o referêncial teórico levantado sobre o tema.
4.6 LOCAL DE PESQUISA E AMOSTRA
A pesquisa será realizada numa loja de acabamentos de materiais de
construção em Brasília, Distrito Federal. A população é composta por 15 consultores
de vendas, a maioria com segundo grau completo, sendo quatro deles universitários,
02 gerentes, com terceiro grau completo, 02 arquitetas (uma em formação), e o
proprietário, também com terceiro grau completo, totalizando 20 pessoas.
20
6 CRONOGRAMA
2007
ETAPAS
Entrega do projeto
Revisão de Literatura
Elaboração dos instrumentos de pesquisa
Validação dos instrumentos de pesquisa
Aplicação da pesquisa de campo
Tabulação dos dados
Análise dos resultados
Conclusão
Redação da monografia
Elaboração de partes pré-textuais
Elaboração de partes pós-textuais
Revisão ortográfica
Capa
Entrega da Monografia
2008
JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV
21
Referências
ANAMACO (Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção),
2006. Dados do setor. Disponível em: http:// www.anamaco.com.br. Acesso em: 06
set 2007.
BRANDÃO, Hugo Pena. Apostila de gestão por competências. MBA - Gestão de
Pessoas. UniDF, ICAT, 2006.
________; GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo.
Competências profissionais relevantes à qualidade no atendimento bancário.
Revista de Administração Pública - RAP, Rio de Janeiro,v. 35, n.6, p. 61-81,
nov./dez., 2001.
________;________.Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
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