TCC Final_SabrinaCassia - Blog da Newton

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CENTRO UNIVERSITARIO NEWTON PAIVA
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Administração Mercadológica
SABRINA DE CÁSSIA PEREIRA SILVA
BELO HORIZONTE
DEZEMBRO 2009
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SABRINA DE CÁSSIA PEREIRA SILVA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Administração Mercadológica
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de
Administração de Empresas da Faculdade de Ciências
Sociais Aplicadas do Centro Universitário Newton Paiva,
Na disciplina de Estágio Supervisionado, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração
Orientadores:
Prof. Edgar Afonso Lamounier Junior – Conteúdo
Prof. Aécio Antonio de Oliveira – Metodologia
Empresa: JJanox Aço Inoxidável Ltda.
BELO HORIZONTE
DEZEMBRO 2009
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AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus, por tudo que tem feito em minha vida, as
oportunidades e realizações que tenho conquistado.
Agradeço também aos meus familiares, meus pais Clarindo e Angela, meus irmãos
Sandro e Alicinha e todos aqueles que torcem pelo meu sucesso.
Não posso deixar de agradecer aos meus amigos da faculdade Juliana, Camila
Arpini, Cireno, Luciana Diniz e em especial meus orientadores Edgard e Aécio pela
atenção e carinho.
Finalizo agradecendo aos diretores da JJanox Tubos e todos colaboradores que
contribuíram para a realização deste trabalho.
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RESUMO
As necessidades dos clientes estão cada vez mais complexas. Os clientes não
procuram apenas produtos, mas soluções para os constantes desafios do mercado.
A realidade atual exige grandes mudanças organizacionais, envolvendo um sistema
maior que inclui os clientes, os fornecedores, o mercado e os ambientes. Desta
forma entende-se que o marketing é fundamental instrumento para inovar,
desenvolver, criar e promover as organizações no mercado. E é neste contexto que
se insere o presente trabalho. Considerando este fator, as necessidades dos
clientes, a organização visualizou a oportunidade para ampliar sua participação de
mercado e portfólio, buscando conquistar novos clientes. Uma resposta a esta
questão é diagnosticar as necessidades, capacitar a equipe de vendas e utilizar a
força de vendas para alcançar o objetivo desejado. Portanto, devido a esta
exigência, a JJanox investiu na abertura de uma filial, visando aumentar seu
faturamento. Coerente com essa visão, a JJanox Aço Inoxidável Ltda., utilizou das
teorias do marketing para estudar as possibilidades de segmentar o mercado e a
importância da gerência da força de vendas para a organização. Para realização
deste trabalho a metodologia utilizada foi levantamento de informações por meio de
pesquisa bibliográfica, pesquisa quantitativa, treinamentos e reuniões e ao final foi
feito uma avaliação dos resultados.
Palavras-chave: Estratégia. Desenvolvimento. Gerência de força de vendas.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADM - Administração
CIM – Comunicação Integrada de Marketing
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
ED. - Editora
LTDA - Limitada
MG – Minas Gerais
RJ – Rio de Janeiro
SP – São Paulo
SR – Senhor
TEL - Telefone
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma da empresa....................................................................15
FIGURA 2 Principais conceitos de marketing......................................................18
FIGURA 3 Etapas do planejamento estratégico...................................................21
FIGURA 4 Processo de planejamento estratégico...............................................21
FIGURA 5 Microambiente de marketing................................................................23
FIGURA 6 Macroambiente de marketing...............................................................24
FIGURA 7 Modelo do comportamento do comprador.........................................26
FIGURA 8 Fatores que influenciam o comportamento do consumidor.............27
FIGURA 9 Quatro tipos de comportamento de compra.......................................27
FIGURA 10 Etapas na segmentação, identificação e posicionamento...............28
FIGURA 11 Níveis de segmentação de mercado...................................................29
FIGURA 12 Composto da comunicação integrada................................................31
FIGURA 13 Comunicações integradas de marketing............................................31
FIGURA 14 Principais etapas do gerenciamento..................................................32
FIGURA 15 Abordagens para os mercados servidos...........................................33
FIGURA 16 Algumas bases para a segmentação de mercados de consumo....34
FIGURA 17 Departamento de venda.......................................................................52
FIGURA 18 Catálogo de produtos...........................................................................53
FIGURA 19 Catálogo de produtos...........................................................................53
FIGURA 20 Sala de vendas......................................................................................54
FIGURA 21 Palestra e coffee break.........................................................................55
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Segmento de atuação.........................................................................45
GRÁFICO 2 Itens utilizados....................................................................................45
GRÁFICO 3 Regularidade de compra....................................................................46
GRÁFICO 4 Disponibilidade no mercado..............................................................47
GRÁFICO 5 Preço JJanox.......................................................................................48
GRÁFICO 6 Preço em relação ao atendimento.....................................................49
GRÁFICO 7 Preço em relação a qualidade do produto.......................................49
GRÁFICO 8 Preço em relação ao prazo de entrega.............................................50
GRÁFICO 9 Popularidade da JJanox.....................................................................55
GRÁFICO 10 Utilização dos produtos da JJanox..................................................56
GRÁFICO 11 Atendimento JJanox..........................................................................57
GRÁFICO 12 Disponibilidade do material..............................................................58
GRÁFICO 13 Conhecimento técnico dos vendedores..........................................58
GRÁFICO 14 Prazo de entrega respeitado.............................................................59
GRÁFICO 15 Faturamento de Junho a Novembro da JJanox..............................60
GRÁFICO 16 Relação mensal de pedidos da vendedora Maria...........................61
GRÁFICO 17 Relação mensal de pedidos da vendedora Géssica.......................61
GRÁFICO 18 Relação mensal de pedidos do vendedor Rubens.........................61
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Setores Selecionados...........................................................................44
TABELA 2 Principais Concorrentes......................................................................48
18
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.................................................................................................11
2
DESCRIÇÃO DA EMPRESA...........................................................................13
2.1
Dados Gerais..................................................................................................13
2.2
Histórico..........................................................................................................13
2.3
Organograma..................................................................................................15
3
PROBLEMATIZAÇÃO.....................................................................................16
3.1
Problematização.............................................................................................16
3.2
Justificativa.....................................................................................................16
4
REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................18
4.1
Síntese da área – Administração Mercadológica........................................18
4.1.1 Segmentação de mercado............................................................................32
4.1.2 Gerência da força de vendas........................................................................35
4.1.3 Análise da área da empresa.........................................................................36
4.2
Síntese dos setores de concentração – Segmentação de mercado e
Gerência de vendas..................................................................................................37
4.2.1 Análise dos setores de concentração na empresa....................................38
5
PROPOSTA DA ESTAGIARIA........................................................................39
5.1
Objetivo geral..................................................................................................39
5.2
Objetivos específicos.....................................................................................39
5.3
Metodologia de intervenção..........................................................................40
6
ORGANOGRAMA............................................................................................42
7
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES......................................................43
7.1
Diagnosticar a necessidade estratégica......................................................43
7.1.1 Identificar as condições de mercado..........................................................43
7.1.2 Medir a participação dos concorrentes........................................................47
7.2
Identificar e apurar as informações dos clientes........................................50
7.2.1 Entrevista com supervisor de vendas..........................................................51
7.2.2 Adquirir o CD com possíveis clientes da FIEMG........................................51
7.2.3 Filtrar e agrupar as informações...................................................................52
7.3
Capacitar a equipe de vendas........................................................................54
7.3.1 Apresentação do procedimento do telemarketing......................................54
19
7.3.2 Visitação aos clientes....................................................................................56
7.3.3 Pós Vendas.....................................................................................................57
7.4
Avaliar os resultados.....................................................................................59
8
CONCLUSÃO...................................................................................................62
9
CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................64
REFERÊNCIAS..........................................................................................................65
APÊNDICES...............................................................................................................66
FOLHA DE ASSINATURAS......................................................................................74
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1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais as organizações buscam a satisfação de seus clientes, visando
atender suas necessidades. Essa atitude deu-se inicio nos anos 90, vem sendo
adotada por todos para garantir a sobrevivência do negocio.
Na busca de conhecimentos, métodos e estratégias para superar os desafios e
enfrentar a competitividade, é preciso focar e centralizar os esforços para conhecer
os clientes e criar condições para satisfazer suas necessidades. Com a chegada da
globalização, os clientes tornaram infiéis e mais exigentes, construindo assim para a
diversificação de produtos e serviços. O grande diferencial atualmente esta centrado
no atendimento ao cliente. A organização não pode medir esforços no
desenvolvimento desta tarefa. É preciso observar com atenção todas as
necessidades, segmentá-las e prepara-se a equipe de vendas para que haja a
satisfação e possa torna a organização atuante no mercado.
Assim, a partir desta proposta são realizadas pesquisas e levantamento de dados
internos e externos à organização em conformidade com toda a equipe de
colaboradores para a construção de uma proposta de intervenção inovadora. E
ainda, para ressaltar a importância do marketing conforme são citadas palavras de
grandes autores como Kotler e Armstrong (2005, p. 41) “o marketing examina as
necessidades do consumidor e a capacidade da empresa de satisfazê-las; esses
mesmos fatores orientam a missão e os objetivos gerais da empresa”.
Fundada em 1991 e localizada em Belo Horizonte, a JJanox Aço Inoxidável Ltda.
atua no mercado como distribuidora de aços inoxidáveis, realizando para isso
constantes investimentos em equipamentos e na sua equipe de colaboradores.
Todos esses investimentos têm como objetivo principal aumentar seu faturamento
por meio da diversificação do portfólio de produtos e segmentando em um novo
mercado, bem como garantindo a satisfação do cliente, atrelados ao atendimento e
comprometimento da organização.
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Para torna-se uma empresa competitiva no mercado a JJanox preocupa-se com o
treinamento de sua equipe, melhorar seus processos de controle de entrada e saída
de materiais e oferecer somente produtos de qualidade e com um bom atendimento
para satisfazer os clientes. A JJanox busca atingir seu principal objetivo trabalhando
com seriedade e respeito, oferecendo produtos e serviços confiáveis a preços justos
de maneira a garantir a sustentabilidade da organização.
Atualmente vive se em um mundo altamente competitivo, devido a isto faz-se
necessário conhecer as necessidades, os desejos e os segmentos que pretende-se
atuar para assim atender o mercado da melhor forma possível. As organizações
lucrativas com o intuito de aumentar seu faturamento utilizam da segmentação de
mercado para selecionar seu publico alvo direcionando seus esforços para um
parâmetro definido, otimizando assim os objetivos.
Outro ponto é a importância da gerência da força de vendas, conforme Semenik e
Bamossy (1996, p. 511), “o pessoal de vendas responsabiliza-se pela gestão de
seus próprios esforços individuais, mas o pessoal de administração de vendas é
responsável pelo desempenho da força de vendas como um todo”. Dessa maneira,
investir em pesquisas e treinamentos tem um valor relevante. Conhecer as
necessidades dos clientes e capacitar os colaboradores ajudará na obtenção dos
objetivos desejados.
No entanto, percebe-se que viabilizar na prática, a aumentar o faturamento e torna a
JJanox atuante em um novo segmento de mercado exigi a participação e o
comprometimento de todos os seus colaboradores e parceiros com o qual se
relaciona. Desta forma, as estratégias se tornam um processo de constante
construção.
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2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA – JJANOX LTDA
A JJanox Aço Inoxidável é uma organização que tem como principal foco a
comercialização de aço inoxidável e a missão de satisfazer os clientes, valorizar os
colaboradores e medir lucros.
Por tanto a organização possui registro junto ao governo e à Junta Comercial o que
lhe dá a obrigação de emitir de notas fiscais.
2.1 Dados gerais
Os dados gerais referentes à JJanox Aço Inoxidável são os seguintes:
a) razão social: JJanox Aço Inoxidável Ltda.;
b) nome fantasia: JJanox Ltda.;
c) endereço completo: Rua Marambaia, 97 - bairro Pedro II, Belo Horizonte /
MG, Cep 30.770-100, www.jjanox.com.br, [email protected];
d) inscrição estadual: 062.673.400-0035;
e) CNPJ: 64.283.633/0001-37;
f) Outras informações: filiais;
- filial: São Francisco;
-filial: Vitória.
2.2 Histórico1
A JJanox Aço Inoxidável Ltda. foi fundada em 1991 pelo atual diretor Jean Paulet
Fernandes dos Santos, com o objetivo de comercializar aço inoxidável em suas mais
diversas formas de apresentação.
1
As informações foram obtidas através de consulta no site.
13
Possuindo a tradição e o reconhecimento há mais de 18 anos neste mercado, a
JJanox atua com seus produtos em todo estado de Minas Gerais e Espírito Santo, e
abrange com grande importância praticamente todo o território nacional.
Buscando a melhoria contínua na comercialização de aço inoxidável e a excelência
nos padrões de qualidade de atendimento, está em constante atualização e
reciclagem técnica de seus funcionários.
Com intuito de manter a qualidade a organização desenvolveu um sistema de
gestão que garante a satisfação dos funcionários, dos clientes, o comprometimento
com a responsabilidade social e a competitividade que destaca no mercado em
relação aos concorrentes.
Atualmente a organização possui uma estrutura de médio porte com a capacidade
para atender grandes clientes como: Líder Interiores, Iluminar, Construtora Nogueira
e Oliveira, Aço Forte e Companhia do Sofá.
Com as mudanças de mercado, a empresa sentiu a necessidade de diversificar e
expandir na distribuição de outros produtos introduzindo a linha de tubos e conexões
em aço inoxidável crescendo sua estrutura com a abertura de mais uma filial,
oferecendo novos produtos, como:

cantoneiras;

barras chata;

perfis;

flanges;

conexões.
Contudo, a JJanox busca a segurança no trabalho, realização e valorização dos
colaboradores e obtenção de lucros de acordo com as medidas de seus
desempenhos.
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2.3 Organograma
DIRETORIA
SETOR
SETOR
ADM.
COMECIAL
CONTAS A
CONTAS A
RECEBER
PAGAR
TESOURARIA
FIGURA 1 – Organograma da Empresa
Fonte: Desenvolvido pelo autor
VENDAS
EXPEDIÇÃO
ENTREGA
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3. PROBLEMATIZAÇÃO/JUSTIFICATIVA
A JJanox encontra-se inserida num mercado de constante mudanças e com grande
carência de serviços personalizados. Para futuras analises destaca-se os principais
concorrentes: Tubos Gerais, Feital e Steel Cortes que atualmente não atendem
completamente as necessidades exigidas pelos clientes. Por este motivo será
analisado na problematização os pontos positivos apontados que contribuirá para
ampliação do mercado, reforçando a justificativa que é aproveitar a oportunidade
para suprir a carência do mercado.
3.1 Problematização
Com o intuito de aumentar seu faturamento a JJanox, investiu na abertura de uma
filial. Essa tem o objetivo de vender tubos, conexões e acessórios em aço inoxidável
aumentando assim o portfólio de negócios da organização e visualizando este novo
segmento de mercado.
3.2 Justificativa
Vale destacar que a abertura da filial deve-se ao fato da ausência de serviços
especializados detectados com exatidão, e diante desta oportunidade será
trabalhado dentro da área mercadológica a ampliação de sua participação no
mercado e do portfólio da empresa, visando conquistar novos clientes, oferecendo
produtos personalizados e agilidade no atendimento devido ao ponto estratégico da
localização da organização, todas essas ações serão acompanhadas pela gerência
da organização.
16
No entanto, a expectativa da JJanox com abertura da filial é atender a crescente
demanda de mercado e acima de tudo expandir sua participação, tornando atuante
no mercado e atingindo uma participação em torno de 20%.
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4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 Síntese da área – Administração Mercadológica
A Gestão Estratégia de Marketing, por meio de um bom planejamento atua na
organização como uma forma de manter a competitividade, direcionar e controlar
processos e procedimentos, identificador de falhas e orientador nas decisões de
mudanças necessárias para ajustar a organização, pois o mercado atual exige
adequações constantes com a realidade.
A implantação desta gestão exige o envolvimento de todos, boa comunicação
organizacional, na obtenção dos objetivos estabelecidos.
Segundo Kotler e Armstrong (1997, p. 3), “marketing é como um processo social e
gerencia através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que
desejam, criando e trocando produtos e valores com outros”.
FIGURA 2 – principais conceitos de marketing
Fonte: Kotler; Armstrong,2003, p. 4.
18
Abaixo será descrito os principais conceitos de marketing:
De acordo com Kotler e Armstrong (2005, p. 41), “o marketing examina as
necessidades do consumidor e a capacidade da empresa de satisfazê-las; esses
mesmos fatores orientam a missão e os objetivos gerais da empresa”.
O conceito mais básico de marketing é o das necessidades humanas,
que resultam de situações de privação. Entre essas necessidades
estão: necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, abrigo
e segurança; necessidades sociais de bens e afeto; e necessidades
individuais de conhecimento e auto-expressão. Elas foram inventadas
pelos profissionais de marketing; são elementos básicos da condição
humana. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 4).
Kotler e Armstrong (2005) afirmam ainda que, os desejos contribuam para os
aquecimentos das demandas, uma vez que ambos trabalham proporcionalmente.
Conforme Kotler e Armstrong (2005, p. 4), “desejos são a forma que as
necessidades humanas assumem quando são particularizadas por determinada
cultura e pela personalidade individual. ’’
Fortalece que as demandas são os desejos humanos apoiados pelo poder de
compra.
As pessoas têm desejos praticamente ilimitados, mas possuem
recursos finitos. Assim, optam por investir seu dinheiro em produtos
que lhes ofereçam o máximo possível de valor e satisfação. Quando
apoiados pelo poder de compra, os desejos tornam-se demandas. Os
consumidores vêem os produtos como pacotes de benefícios e
escolhem aqueles que lhes dão o melhor conjunto de valores por seu
investimento. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005 p. 4).
As necessidades e os desejos das pessoas são supridos por meio de qualquer coisa
que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um
desejo, ou seja, produtos e atividades ou benefícios oferecidos para venda que são
essencialmente intangíveis e não resultam na posse de nada, conhecido como
serviços.
A satisfação do cliente depende de alguns fatores, dentre eles a qualidade, que
exerce impacto direto sobre o desempenho do produto. Haja vista que o valor do
produto de qualidade é muito mais que a diferença entre adquirir e utilizá-lo, mas a
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aquisição de qualidade. Se esse desempenho não corresponder as expectativa o
cliente, o mesmo ficará insatisfeito.
Kotler e Armstrong (2005, p. 7) citam ainda que, “a troca é o ato de obter de alguém
um objetivo desejado oferecendo alguma coisa em troca. Ela é apenas uma entre as
muitas maneiras pelas quais as pessoas podem satisfazer esse desejo”.
Parafraseando Churchill e Peter (2000) diz, a essência do marketing é desenvolvido
de trocas em que organizações e cliente participam voluntariamente de transações
destinadas à empresa trazerem benefícios para todos, onde existem dois tipos de
clientes que participam de trocas comerciais, sendo, compradores organizacionais
que compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras
instituições, como hospitais e escolas e consumidores que compra bens e serviços
para seu próprio uso e para presentear outras pessoas. A necessidade de
consumidores ou compradores organizacionais são as coisas necessárias para sua
sobrevivência e os desejos são bens e serviços específicos que satisfazem
necessidades adicionais que vão alem da necessidade de sobrevivência.
Mercado é o conjunto de compradores atuais e potenciais de um
produto. Esses compradores compartilham de um desejo ou de uma
necessidade especifica que pode ser satisfeita por meio de trocas e
relacionamentos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 8).
Os conceitos de marketing são interligados a todo o momento isto se comprova na
colocação de Kotler (2002), onde o mesmo faz um elo entre transações e
relacionamento.
O marketing de transações é parte de uma idéia maior denominada
marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento tem
como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios
de longo prazo com partes-chave – clientes, fornecedores,
distribuidores -, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus
negócios no longo prazo. O marketing de relacionamento estabelece
solidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes.
(KOTLER, 2002, p. 35).
Muitas organizações acreditam que o planejamento estratégico é um processo
voltado apenas para as grandes empresas, porém é um procedimento que auxilia a
todas as organizações.
20
De acordo com Kotler e Armstrong (2005, p. 41), “o plano estratégico estabelece
quais tipos de negócios a empresa vai abordar e os objetivos de cada um desses
negócios.”
Planejamento estratégico é como um processo de desenvolver e
manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e
recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em
um mercado em continua mutação. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003,
p. 4).
FIGURA 3 – etapas do planejamento estratégico
Fonte: Kotler; Armstrong, 2003, p. 33.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 86), “esforços de marketing eficazes são
aqueles que possibilitam às empresas alcançar seus objetivos definidos por meio do
processo de planejamento estratégico”.
O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo,
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de
uma missão organizacional clara, bem como de objetivos
organizacionais e de estratégias que permitam a empresa alcançar
tais objetivos. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 86).
FIGURA 4 - processo de planejamento estratégico
Fonte: Churchill; Peter, 2000, p. 87.
O plano estratégico ao ser implementado na organização gera modificações nas
estratégias que serão monitoradas pelos gestores e conduziram alterações dos
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planos. Assim, o planejamento estratégico torna um processo dinâmico de ações,
feedback e reações incluindo movimentos proativos e reativos.
A função do profissional de marketing é muito mais que apenas lidar com as
variáveis controláveis do mix de marketing, afinal a empresa opera em um ambiente
complexo, constituído por forças incontroláveis, “a empresa deve analisar
cuidadosamente seu ambiente para que possa evitar as ameaças e conquistar
vantagem com as oportunidades”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 52).
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 26), “análise ambiental é a prática de rastrear as
mudanças no ambiente que possa afetar uma organização e seus mercados”.
Para kotler e Armstrong (2004, p. 61):
O ambiente de marketing de uma empresa é constituído de
participantes e forças externas a ele que afetam a capacidade da
administração de marketing de desenvolver e manter bons
relacionamentos com seus clientes-alvo. Ele oferece tanto
oportunidades quanto ameaças. Empresas bem-sucedidas sabem a
importância de estar sempre observando e se adaptando ao ambiente
em mutação.
O ambiente de marketing é composto de um microambiente e um macroambiente.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 6), “microambiente é o estudo de processos e
atividades de marketing nos níveis organizacional, de produto ou de marca.”
O microambiente é formado por fatores ligados à empresa que fazem parte do ramo
de atividade da organização que interferem na capacidade do atendimento ao cliente
ou que influencia no cliente-empresa, fornecedores, intermediários, clientes,
concorrentes e públicos, onde o sucesso depende de todos da organização.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
22
O MICROAMBIENTE
Empresa
Empresa
Público
Público
Fornecedores
Fornecedores
Forças
Forças próximas
próximas
àà empresa
empresa que
que afetam
afetam
sua
sua capacidade
capacidade de
de
servir
servir seus
seus clientes
clientes
Concorrentes
Concorrentes
Intermediários
Intermediários
Clientes
Clientes
FIGURA 5 - microambiente de marketing.
Fonte: http://www.heliorocha.com.br
Conforme Kotler e Armstrong (2003) abaixo serão descritas as principais forças do
microambiente.
A empresa é um conjunto organizado, particular com âmbito (privado), associados
ou de caráter publico onde possuem a atividade de produção visando a venda de
produtos e/ou serviços.
Os fornecedores são aqueles que oferecem para a empresa os recursos
necessários para a produção de seus bens/serviços.
Os intermediários são aqueles que ajudem a organização na promoção, venda e
distribuição do produto/serviço ate o consumidor final.
Contudo, os autores afirmam ainda que, as organizações precisem identificar o
mercado onde seus clientes encontram-se.
Os mercados consumidores consistem de indivíduos e famílias que
compram bens e serviços para consumo pessoal. Os mercados de
negócios compram bens e serviços para processamento posterior ou
para utilizá-los em seu processo de produção, enquanto os mercados
revendedores compram bens e serviços para revendê-los com
margem de lucro. Os mercados governamentais são constituídos de
órgãos governamentais que compram bens e serviços para produzir
serviços públicos ou para transferi-los a outros que necessitam deles.
Para completar, os mercados internacionais consistem de
23
compradores em outros países, incluindo consumidores, produtores,
revendedores e governos. (KOTLER, ARMSTRONG, 2005, p. 63).
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os concorrentes são fundamentais para
que a organização saiba quais são as suas estratégias, como melhorar o
posicionamento do seu produto/serviço no mercado, a objeção dos clientes, a
instabilidade do mercado e descobrir os resultados de seus concorrentes.
E o público é qualquer grupo que tenha algum tipo de interesse na organização ou
que possa impactar em algum objetivo da empresa.
Segundo Kotler e Armstrong (2005, p. 61), “o macroambiente é constituído de forças
societais maiores que afetam o microambiente – forças demográficas, econômicas,
naturais, tecnológica, políticas e culturais”.
FIGURA 6 - macroambiente de marketing.
Fonte: http://www.heliorocha.com.br
Abaixo serão descritas as principais forças da macroambiente.
Para Churchill e Peter (2000, p. 37), “demografia é o estudo das características de
uma população humana, o que inclui, por exemplo: idade, índice de natalidade,
índice de mortalidade, estado civil. Instrução, crença religiosa, etnia, imigração ou
distribuição geográfica”.
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De acordo com Churchill e Peter (2000, p.28), “o ambiente econômico para o
marketing envolve a economia como um todo, incluindo ciclos de negócios e
padrões de gastos, alem de questões referentes à renda do consumidor”.
Na perspectiva do profissional de marketing, o ambiente natural
envolve os recursos naturais, disponíveis para a organização ou
afetadas por ela. O ar, a água, os minerais, as plantas e os animais
podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou não
utilizados por ela para produzir seus bens e serviços. (CHURCHLL;
PETER, 2000, p.43).
Churchill e Peter (2000) afirmam ainda que, as forças tecnológicas constituam a
união do conhecimento cientifico, a pesquisa, as invenções e as inovações
resultando em bens e serviços novos. Os desenvolvimentos tecnológicos
proporcionam oportunidades importantes para melhorar o valor oferecido aos
clientes.
Segundo Kotler e Armstrong (2005, p. 75), “as decisões de marketing são fortemente
afetadas pelos acontecimentos no ambiente político. O ambiente político consiste
em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que afetam e limitam varias
organizações e indivíduos de determinada sociedade”.
Enfim Kotler e Armstrong (2005, p. 76), afirmam que:
O ambiente cultural é constituído de instituições e outras forças que
afetam os valores, as percepções, as preferências e os
comportamentos básicos de uma sociedade. As pessoas crescem em
determinada sociedade que molda suas crenças e seus valores
básicos. Elas absorvem uma visão de mundo que define seu
relacionamento com os outros. As características culturais a seguir
podem afetar as decisões de marketing.
Além de identificar os acontecimentos do ambiente os gestores necessitam de
estudos formais sobre as situações específicas, neste caso onde os profissionais
precisam apurar detalhes a melhor procedimento é uma pesquisa de mercado.
Pesquisa de mercado consiste na “[...] elaboração, a coleta, a análise e a edição de
relatórios sistemáticos de dados relevantes sobre uma situação específica de
marketing com a qual uma organização se depara”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005,
p.94).
25
A pesquisa de marketing se divide em quatro etapas: definição do problema e dos
objetivos da pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, implementação do
plano de pesquisa e interpretação e apresentação dos resultados.
Pesquisa de mercado como” função que liga o consumidor, o cliente
e o público ao profissional de marketing por meio de informações –
estas usadas para identificar e definir oportunidades e problemas de
marketing; gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar e
desempenho do marketing; e melhorar o entendimento do marketing
como um processo”. Em outras palavras, para que os profissionais de
marketing antecipem ou respondam as necessidades dos clientes, o
gestor precisa ter informações atuais e potenciais para obter sucesso.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 116).
O comportamento de compra do consumidor refere-se ao comportamento dos
consumidores finais – indivíduos e famílias que compram bens e serviços para
consumo pessoal. A união destes consumidores constitui o mercado consumidor.
Diariamente, os consumidores alteram suas decisões de compra e a finalidade dos
profissionais de marketing é estudar as compras dos consumidores. Mas descobrir
os motivos do comportamento de compra deles não é uma tarefa fácil - as respostas
geralmente
estão
trancadas
na
cabeça
dos
consumidores.
(KOTLER;
ARMSTRONG, 2005).
O ponto de partida é o modelo de estímulo, que mostra as ações de marketing e
outros estímulos penetram na ‘caixa-preta’ do consumidor e produzem determinadas
respostas. Os estímulos de marketing consistem dos 4Ps: produto, preço, praça e
promoção.
FIGURA 7 – modelo do comportamento do comprador
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p.119
Segundo Kotler e Armstrong (2005, p. 119), “as compras dos consumidores são
extremamente influenciadas pelas características culturais, sociais, pessoais e
26
psicológicas. [...] os profissionais de marketing não podem controlar esses fatores,
mas devem levá-los em consideração”.
FIGURA 8 – fatores que influenciam o comportamento do consumidor.
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p. 119
Cita Kotler e Armstrong (2005), que os consumidores manifestam comportamentos
diversos ao executar compras. As decisões podem ser com alto e baixo
envolvimento por parte do comprador. Com base em seu grau de envolvimento e no
nível de diferença existente entre as marcas surgem quatro tipos de comportamento
de compra, sendo comportamento de compra complexa, de dissonância cognitiva
reduzida, busca de variedade e habitual.
FIGURA 9 – quatro tipos de comportamento de compra.
Fonte:http://sites.ffclrp.usp.br
Basicamente, os profissionais de marketing precisam saber como os
compradores organizacionais responderão a seus inúmeros
estímulos. Assim como nas compras de bens de consumo, os
estímulos para a compra organizacional consistem nos 4Ps: produtos,
preço, praça e promoção. Os estímulos são as principais forças nos
ambientes econômico, tecnológico, político, cultural e competitivo.
Esses estímulos penetram na organização e são transformados em
respostas do comprador: escolha do produto ou serviço; escolha do
fornecedor; quantidade de pedidos, e condições de entrega, serviço e
pagamento. Em geral, para desenvolver boas estratégias de mix de
marketing, o profissional da área deve entender o que acontece
27
dentro da empresa para transformar os estímulos em respostas de
compra. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p.153).
Atualmente as organizações concluíram que não é possível atender a todos os
compradores, afinal eles são numerosos e com diversidade de necessidades. Além
disso, as empresas variam muito em sua capacidade de atender diferentes
segmentos de mercado. Assim, muitas organizações decidem em qual segmento
pretende atuar e se especializar para atender melhor e de maneira mais lucrativa.
Portanto o marketing apresenta as três principais etapas:
A primeira é a segmentação de mercado – divisão de um mercado
em grupos menores de compradores com necessidades,
características ou comportamentos diferentes que poderiam requerer
produtos ou mixes de marketing distintos. A empresa identifica
diferentes maneiras de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos
segmentos resultantes. A segunda etapa é a identificação do
mercado – avaliação da atratividade de cada segmento e seleção de
um ou mais segmentos de mercado para atuar. A terceira etapa é o
posicionamento de mercado – estabelecimento da posição
competitiva para o produto e criação de um mix de marketing
detalhado. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 172).
FIGURA 10 – etapas na segmentação, identificação e posicionamento.
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p. 172
Devido o fato de os compradores terem desejos e necessidades
singulares, cada comprador é potencialmente um mercado separado.
Assim, idealmente, um vendedor poderia desenvolver um programa
de marketing único para cada comprador. Entretanto, apesar de
algumas tentarem atender os clientes em base individual, muitas
outras deparam-se com grande numero de pequenos compradores e
não acham que vale a pena uma segmentação muito completa. Em
vez disso, procuram categorias mais amplas de compradores que
diferem em suas necessidades de produto ou suas respostas de
compra. Portanto, a segmentação de mercado pode ser efetuada em
diferentes níveis. A empresa que não pratica a segmentação
(marketing de massa) podem praticar a segmentação completa
(micromarketing) ou podem ainda praticar algo que fique entre essas
duas praticas (marketing de segmento ou de nicho). (KOTLER;
ARMSTRONG, 2005, p. 173).
28
FIGURA 11 – níveis de segmentação de mercado.
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p. 173
Segundo Kotler e Armstrong (2005, p. 173), “[...] o marketing de massa é que cria
um mercado potencial maior, que leva a custos mais baixos”. “[...] o marketing de
massa se torna mais difícil nos dias de hoje”.
Para Kotler e Armstrong (2005, p. 173), “a empresa que pratica o marketing de
segmento isola os amplos setores que constituem o mercado e adapta suas ofertas
de modo que elas atendam com maior precisão as necessidades de um ou mais
segmentos”.
O marketing de nicho concentra-se em subgrupos dentro desses
segmentos. Um nicho é um grupo definido mais estreitamente,
geralmente identificado pela divisão de um segmento em
subsegmentos ou pela definição de um grupo com um conjunto
distinto das características que pode buscar uma combinação
especial de benefícios. O marketing de nicho oferece as empresas
menores uma oportunidade de competir, ao concentrar seus recursos
limitados no atendimento a nichos que podem não ser importantes
para grandes concorrentes ou ate estar superados na visão deles.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 174).
Segundo Kotler e Armstrong (2005), produto é algo que se oferece ao mercado para
apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma
necessidade. Produtos não são apenas bens tangíveis, incluem bens físicos,
serviços, organizações, uma união de todas as entidades.
“[...] serviço é um tipo de produto essencialmente intangível que consiste em
atividades, benefícios ou satisfações oferecidas à venda e que não resultam na
propriedade de algo.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 204).
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 212), “uma marca é um nome, termo, sinal,
símbolo ou desenho – ou uma combinação desses elementos – que identifica o
fabricante ou vendedor de um produto ou serviço”.
29
Churchill e Peter (2000, p. 202), dizem “preço é a quantidade de dinheiro, bens ou
serviços que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto”.
O preço é um dos fatores chaves para a venda de um produto, porem não é único e
não é determinante na maioria dos casos, podem-se aumentar as vendas sem
alterar os preços.
Em sentido mais restrito, preço é a quantia em dinheiro que se cobra
por um produto ou serviço. Em sentido mais amplo, é a soma de
todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de
obter ou utilizar um produto ou serviço. Historicamente, o preço tem
sido o principal fator a afetar a escolha do comprador. Contudo,
fatores não ligados ao preço tem-se tornado mais importantes para o
comportamento de escolha do comprador nas últimas décadas. [...] o
preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita;
todos os outros representam custos. Ele é também um dos elementos
mais flexíveis. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 263).
De acordo com Churchill e Peter (2000, p. 368), “um canal de distribuição é uma
rede (sistema) organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam
todas as funções necessárias para ligar os produtores aos usuários finais a fim de
realizar a tarefa de marketing”.
Canal de distribuição é um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um
produto ou serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou
usuário empresarial. (KOTLER; ARMSTRONG, 2005, p. 307).
Afirma Churchill e Peter (2003, p. 455), “comunicação integrada de marketing (CIM),
é a abordagem que combina os elementos do composto de comunicação em um
todo coerente para fornecer maior clareza e impacto na comercialização”.
Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a
convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica.
Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica, da comunicação interna e da comunicação
administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação
organizacional. (KUNSCH, 2003, p. 150).
30
FIGURA 12 – composto da comunicação integrada
Fonte: Kunsch, 2003, p. 151
No passado, não havia uma pessoa responsável pela ponderação
cuidadosa dos papéis das várias ferramentas de promoção na
comunicação e pela coordenação de mix de promoção. Hoje, no
entanto, mais empresas estão adotando o conceito de comunicação
integrada de marketing (CIM). Segundo esse conceito, a empresa
integra e coordena cuidadosamente seus diversos canais de
comunicação a fim de transmitir uma mensagem clara, consistente e
atraente sobre a organização e seus produtos. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2005, p. 365).
FIGURA 13 – comunicações integradas de marketing
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p. 365
Kotler e Armstrong (2005, p. 416), definem, “gerenciamento da força de vendas
como analise, planejamento, implementação e controle das atividades da força de
vendas”. Abrange a elaboração da estratégia e da estrutura da força de vendas e a
seleção, a remuneração, a supervisão e a avaliação dos vendedores da empresa.
31
Atualmente os gerentes enfrentam diversos dilemas no momento de elaborar a
estratégia e a estrutura da força de vendas. Portanto, os profissionais de marketing
utilizam-se das principais etapas do gerenciamento da força de vendas que será
apresentada por meio de uma figura.
FIGURA 14 – principais etapas do gerenciamento da força de vendas
Fonte: Kotler; Armstrong, 2005, p. 416
Conforme Kotler e Armstrong (2005, p. 431):
Atualmente, a maioria das empresas esta abandonando o marketing
de transação e sua ênfase no fechamento da venda. No lugar dele
estão praticando o marketing de relacionamento, que enfatiza a
manutenção de relacionamentos lucrativos e duradouros por meio da
criação de valor e satisfação superiores para os clientes. [...] o
marketing de relacionamento baseia-se na premissa de que contas
importantes exigem atenção focada e contínua.
Segundo Kotler e Armstrong (2005, p. 435), marketing de relacionamento é, “o
processo de criação, manutenção e aperfeiçoamento de relacionamentos fortes e
intensos, gerando valor para clientes e demais públicos de interesse”.
4. 1. 1 Segmentação de mercado
De acordo com Semenik e Bamossy (1996, p. 131), “hoje, com o auxílio de técnicas
de pesquisa ainda mais sofisticadas, as empresas têm podido levar as análises de
segmentação de mercado a níveis ainda mais altos de especificidade”.
Semenik e Bamossy (1996) citam ainda que:
A segmentação de mercado é o processo de tomada do mercado
total heterogêneo (diverso) e de sua divisão em segmentos ou
submercados menores que sejam mais homogêneos (similares) nas
características físicas e comportamentais relacionadas com a compra
dos produtos ou serviços da empresa.
32
Parafraseando Churchill e Peter (2000, p. 204) definem segmentação de mercado
como um “processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais
que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamento de compra”.
As organizações lucrativas com intuito de aumentar seu faturamento utilizam a
segmentação de mercado para selecionar seu mercado alvo2 direcionando seus
esforços para um parâmetro definido, enquanto as empresas sem fins lucrativos
usam as para tronarem mais eficientes no alcance de suas metas.
Mesmo quando uma organização decide tentar servir um mercado
inteiro com um único composto de marketing, ou não entrar num
mercado, essas decisões só devem ser tomadas depois da condução
de uma análise de segmentação de mercado. Apenas depois de
conhecer o tamanho e o perfil dos segmentos de mercados
existentes, os profissionais de marketing terão condições de
selecionar estratégias bem-sucedidas. Os modos básicos com que
uma organização pode servir mercados: marketing de massa,
marketing por segmentos e marketing individual. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 205).
FIGURA 15 – abordagens para os mercados servidos
Fonte: Churchill; Peter, 2000, p. 205
A assertividade analítica da segmentação de mercado promove o sucesso dos
esforços do marketing e melhorias nos procedimentos operacionais, ou seja, por
meio desta análise o profissional terá a capacidade de tomar decisões mais
adequadas a cada situação.
2
o segmento específico do mercado que uma organização escolhe atender.
33
Diante da variedade de maneiras para segmentar mercados, o profissional de
marketing apóia-se em tendências, pesquisas de mercados, no seu conhecimento.
Para avaliar as possibilidades é importante que essas abordagens sejam agrupadas
aos principais tipos de segmentação: demográfica, geográfica, psicográfica,
segmentação
baseada nos pensamentos e sentimentos
segmentação do comportamento de compra.
FIGURA 16 – algumas bases para a segmentação de mercados de consumo
Fonte: Churchill; Peter, 2000, p. 210
do comprador
e
34
4. 1. 2 Gerência da força de vendas
As organizações precisam definir suas metas que esperam alcançá-las por meio da
sua força de vendas, por essa razão, a profissão de gerente de vendas torna-se um
desafio, pois a execução do seu trabalho exige a participação de todos os
colaboradores com espírito de cooperação e motivação. Uma vez estabelecido os
objetivos, as estratégias, a estrutura, o tamanho, e a remuneração, o profissional
faz-se necessário orientar-se em suas decisões por meio de recrutar, selecionar,
treinar, supervisionar, motivar e avaliar os vendedores, para obtenção dos objetivos
esperados. Afinal, os vendedores são um dos patrimônios mais caros e produtivos
da empresa.
Conforme Kotler (2002, p. 640):
Os profissionais de vendas de hoje atuam como ‘gerente de contas’
que obtêm contatos produtivos entre pessoas de diferentes
organizações que compram e vendem. Cada vez mais, vender é
trabalho em equipe que requer o apoio de outros funcionários, como
altos executivos, especialmente quando estão em jogo vendas de
abrangência nacional ou de grande importância; o pessoal técnico,
que dá informação técnica e presta serviço ao cliente antes, durante e
depois da compra; o pessoal de serviço ao cliente, que fornece
instalação, manutenção e outros serviços, e uma equipe de escritório,
composta de analistas de vendas, expedidores e secretarias.
Parafraseando com Kotler (2002), a gerência de vendas ocorre quando o
profissional utiliza-se de suas habilidades para analisar dados de vendas, coletarem
conhecimentos de mercado, medir o potencial de mercado e desenvolver estratégias
para então designar seus vendedores e criar uma equipe eficaz.
A venda pessoal pode ser a maior despesa operacional de uma
organização e freqüentemente, é a maior despesa de marketing.
Porém, [...] muitas organizações tem reconhecido o valor da venda
pessoal. A maioria das empresas conta com forças de vendas e
mesmo os serviços de profissionais liberais têm incorporado essas
habilidades. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 507).
Segundo Semenik e Bamossy (1996, p. 511), “o pessoal de vendas responsabilizase pela gestão de seus próprios esforços individuais, mas o pessoal de
35
administração de vendas é responsável pelo desempenho da força de vendas como
um todo”.
4. 1. 3 Análise da área na empresa
O ambiente de negócio onde a JJanox esta inserida é constituído de forças externas
que oferece oportunidades e ameaças. Analisando dentro do macroambiente e
microambiente mostra que a organização encontra-se ligada a fatores que
interferem na capacidade do atendimento aos clientes. Esses mesmos fatores
orientam a empresa a identificar o comportamento de compras dos consumidores e
segmentar o mercado.
No segmento de mercado atual mostra que a gerência de vendas é um ponto
indispensável para o alcance das metas estabelecidas, uma vez que por meio deste
procedimento a organização tem condições de direcionar seus esforços ao públicoalvo e especializar seu atendimento para melhor atender com maior rentabilidade.
No intuito de torna-se líder de mercado a JJanox utiliza-se de uma gestão flexível
que aborda práticas mercadológicas como: a pesquisa de mercado, que mostrou à
organização a oportunidade para abertura de uma filial em um novo segmento. Além
disso, aposta na satisfação dos funcionários para manter-se competitiva no mercado
de constante mutação, sem esquecer-se das ações de responsabilidade social.
36
4. 2 Síntese dos setores de concentração – Segmentação de mercado e
Gerência de vendas
É fundamental que o profissional de vendas conheça as necessidades, os desejos e
os segmentos específicos3 para atuarem, assim poderá atender o mercado da
melhor forma possível.
De acordo com Moreira; et al. (2001, p. 45):
Quanto maior o conhecimento adquirido sobre os clientes, melhores
serão os resultados do processo de segmentação. Assim, todos os
dados sobre os clientes são importantes, sejam internos –
conhecimento adquirido pelos profissionais de vendas – ou externos –
resultantes de pesquisas de marketing.
Após realizar uma segmentação de mercado, o profissional de vendas terá
condições para avaliar a eficiência dos processos, checando se os esforços
direcionados ao segmento de mercado resultam em rentabilidade e capacidade de
atender as exigências dos clientes.
Mesmo que os profissionais de vendas indiquem inúmeras sugestões de novos
segmentos, muitas organizações tendem atuar em um ou poucos segmentos, isto se
justifica por dois motivos básicos: [...] estratégia de empresa – escolheu-se priorizar
determinados mercados em detrimento de outros – ou, ao analisarem-se outras
variáveis, como adaptabilidade do composto de marketing, o novo segmento
mostrou-se pouco atraente. (MOREIRA; et al., 2001).
Segundo Moreira; et al. (2001, p.49), “uma vez que a equipe de vendas conhece os
segmentos mercadológicos, ela pode ser organizada e treinada de maneira a
otimizar o processo e gerar melhores resultados para a empresa”
A gerência de vendas e o processo de segmentação de mercado geram inúmeras
vantagens, permitem a organização chegar mais próximo das necessidades e
desejos dos consumidores, ficando fácil trabalhar com o mercado.
3
Os consumidores diferem entre si em um ou mais aspectos.
37
4. 2. 1 Análise dos setores de concentração na empresa
Sintetizando teoricamente os setores de concentração abordados, é importante
ressaltar que os elementos da segmentação de mercado e da gerência de vendas é
de fundamental importância para a JJanox na avaliação das oportunidades de
mercado relativas ao seu público-alvo. Além de avaliar, permite identificar,
quantificar e estimar o potencial do mercado, pois mediante dados apurados, facilita
a execução de um plano de ação na conquista dos resultados desejados pela
organização.
Para tanto, a JJanox por meio desta abordagem tem se posicionado de forma
agressiva, buscando expandir sua participação de mercado e melhorias constantes
na resolução de dificuldades.
38
5. PROPOSTA DO ESTAGIÁRIO
Diante dos setores de concentração apresentados anteriormente, será utilizado os
recursos mercadológicos para atingir os objetivos de divulgação e implementação da
organização em um novo mercado.
A JJanox pretende penetrar no novo segmento de aço adotando estratégias que
contribuíram para o aproveitamento da oportunidade de expandir o seu mercado e
aumentar seu faturamento.
5. 1 Objetivo geral
Inserir a JJanox em um novo segmento de mercado, aumentando o faturamento, por
meio da diversificação do portfólio de produtos e torná-la atuante no mercado de
aços inoxidáveis.
5. 2 Objetivos Específicos
a) diagnosticar a necessidade estratégica da participação em um novo
segmento;
b) identificar e apurar informações de possíveis clientes;
c) capacitar a equipe de vendas;
d) Avaliar e analisar os resultados atingidos após
recomendações propostas.
implementar as
39
5. 3 Metodologia de intervenção
A metodologia adotada resulta do levantamento das informações envolventes do
presente relatório de estágio, no qual, propõe-se intervir na organização JJanox Aço
Inoxidável Ltda, apresentando mecanismos e métodos para a coleta de dados,
agrupamento
das
informações
e
conseqüentemente
a
transformação
em
conhecimentos. Esses dados foram o ponto de partida para iniciar a análise da
proposta de intervenção de inserir a empresa em um novo segmento e aumentar o
faturamento.
O presente trabalho iniciou com uma pesquisa bibliográfica, ou seja, fundamentada
em conhecimentos de autores que estudam a Administração Mercadológica, como
Kotler e Armstrong (2005), Churchill e Peter (2000), Semenik e Bamossy (1996);
dentre outros.
A proposta de intervenção recorreu a uma análise do cenário atual, que diagnosticou
as necessidades do mercado, onde foram identificadas as recomendações. Além
desta análise foi realizada também uma pesquisa quantitativa para levantamento da
porcentagem dos possíveis clientes que envolvem os objetivos específicos.
Para aprofundar em uma realidade específica foi proposto avaliar os concorrentes
com o propósito de medir as reais condições do ambiente de negócios cujo
segmento a organização pretende atuar.
Para tanto, foram oferecidos treinamentos e reuniões na intenção de expor
claramente qual o objetivo geral da intervenção e quais as estratégicas a serem
utilizadas.
Por meio de site, telemarketing, revistas e jornais
especializados foram
desenvolvidos trabalhos com o propósito de captação de novos clientes e divulgação
da organização.
40
Por fim, foi realizada uma avaliação desse resultado no seu conjunto para verificar
as recomendações planejadas das realizadas.
41
6 CRONOGRAMA
Id
% concluídaEDT
1
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
45
46
63
64
65
66
67
68
69
70
Nom e da tarefa
1
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
1.1
INICIAÇÃO
1.1.1
Escolha da área mercadológica
1.1.2
Descrição da empresa
1.1.3
Problematização/ justificativa
1.1.4
Referencial teórico
1.1.5
Análise das áreas e setores
1.2
PLANEJAMENTO
1.2.1
Proposta da estagiária
1.2.2
Objetivo geral
1.2.3
Objetivo Específico
1.2.4
Metodologia de Intervenção
1.3
CONTROLE
1.3.1
Ciclo de orientação
1.4
EXECUÇÃO
1.4.1
Atividade 1: Diagnosticar a necessidade estratégica
1.4.1.1
Identificar as condições da mercado
1.4.1.2
Medir a participação dos concorrentes
1.4.2
Atividade 2:Identificar e apurar informaçõesdos clientes
1.4.2.1
Entrevista com supervisor
1.4.2.2
Adquirir o CD com possiveis clientes da FIEMG
1.4.2.3
Filtrar as informações
1.4.3
Atividade 3: Capacitar a equipe de vendas
1.4.3.1
Apresentação do procedimentos de telemarketing
1.4.3.2
Visitação aos clientes
1.4.3.3
Pós vendas
1.4.4
Atividade 4: Avaliar os resultados
1.5
CONTROLE
1.5.1
2º Ciclo de orientação
1.6
ENCERRAMENTO
1.6.1
Introdução
1.6.2
Conclusão
1.6.3
Considerações finais
1.6.4
Referências
1.6.5
Revisão
1.6.6
Formatação
1.6.7
Apresentação em power point
Duração
215 dias
10 dias
1 dia
4 dias
7 dias
10 dias
3 dias
4 dias
4 dias
3 dias
2 dias
3 dias
71 dias
71 dias
54 dias
14 dias
8 dias
6 dias
6 dias
1 dia
1 dia
4 dias
23 dias
2 dias
10 dias
11 dias
11 dias
30 dias
30 dias
7 dias
1 dia
1 dia
1 dia
1 dia
1 dia
1 dia
1 dia
Início
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Qua 11/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Ter 10/2/09
Qua 18/2/09
Qua 18/2/09
Seg 3/8/09
Seg 3/8/09
Seg 3/8/09
Qui 13/8/09
Sex 21/8/09
Sex 21/8/09
Seg 24/8/09
Ter 25/8/09
Seg 31/8/09
Seg 31/8/09
Qua 2/9/09
Qua 16/9/09
Qui 1/10/09
Sex 16/10/09
Sex 16/10/09
Sex 27/11/09
Sex 27/11/09
Seg 30/11/09
Ter 1/12/09
Qua 2/12/09
Qui 3/12/09
Sex 4/12/09
Seg 7/12/09
Término
Predecess Nom
oras es dos recursos
Seg 7/12/09
Seg 23/2/09
Ter 10/2/09
Seg 16/2/093
Qua 18/2/094
Seg 23/2/095
Qui 12/2/096
Sex 13/2/092
Sex 13/2/09
Qui 12/2/099
Qua 11/2/0910
Qui 12/2/0911
Qua 27/5/098
Qua 27/5/09
Qui 15/10/09 13
Qui 20/8/09
Qua 12/8/09
Qui 20/8/0932
Sex 28/8/09
Sex 21/8/0933
Seg 24/8/0935
Sex 28/8/0936
Qua 30/9/0934
Ter 1/9/0937
Ter 15/9/0939
Qua 30/9/0940
Qui 15/10/09 38
Qui 26/11/09 30
Qui 26/11/09
Seg 7/12/0945
Sex 27/11/09
Seg 30/11/0964
Ter 1/12/0965
Qua 2/12/0966
Qui 3/12/0967
Sex 4/12/0968
Seg 7/12/0969
5/Abr/09
S
Estagiária
Estagiária[50%];Gestor[50%]
Estagiária
Livros;Computador;Estagiária
Livros;Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária[50%];Gestor[50%]
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
Estagiária
42
7 DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES
Neste capítulo serão descrito todos os procedimentos que forem realizados no
desenvolver das atividades proposta pela estagiária, na abrangência dos objetivos
específicos que contemplam a proposta da estagiária em seu objetivo geral.
A finalidade deste trabalho é propor e implementar ações que possam tornar o
negócio competitivo, demonstrando a organização estratégias que vão de encontro
com os objetivos para fortalecer o seu crescimento e aumento do faturamento.
7. 1 Diagnosticar a necessidade estratégica
O marketing é a grande diferenciação do mercado, uma vez que todas as
estratégias e ações desenvolvidas têm como objetivo criar atributos de forma a
registrar na cabeça do consumidor e fazê-lo comprar. Uma das respostas desta
equação da certo está diretamente ligada à segmentação de mercado. Para
segmentar, no entanto, é preciso aperfeiçoa-se e, sobretudo, identificar todas as
oportunidades e ameaças.
7. 1. 1 Identificar as condições de mercado
Todo plano de captação de recursos e clientes devem começar pela compreensão
do mercado em que a organização pretende atuar. Conhecer em detalhes o
mercado onde será desenvolvendo as atividades é fundamental para que seja
possível tomar as decisões mais assertivas.
No dia 03/08/2009 iniciou-se a atividade proposta pelo estágio supervisionado à
estagiária reuniu-se com os proprietários, o Sr. Leonardo Vieira Babsky e Sr. Jean
43
Paulet Fernandes dos Santos na própria organização e diagnosticou as
necessidades e adquiriu informações.
Em uma reunião informal a estagiária conseguiu absorver dos proprietários quais
são as expectativas em segmentar em novo mercado, ou seja, expandir seu capital
num segmento em crescimento. A partir disto a estagiária deu início à análise de
mercado utilizando-se do próprio banco de dados da organização na identificação do
público alvo.
No período dos dias 12/08/2009 a 16/09/2009 a estagiária visitou o banco de dados
da JJanox Matriz e relacionou alguns ramos de atividades a serem trabalhados.
Dentre eles selecionou setores metalúrgicos, caldeirarias, indústrias moveleiras,
construtoras e escritórios de design.
TABELA 01 – Setores Selecionados
Setores
Calderarias
Construtoras
Escritório de Design
Indústria Moveleira
Metalúrgica
Total Geral
Total
10
10
10
10
10
50
Fonte: Desenvolvido pelo autor
São grupos e perfis bastante diferentes e, certamente, com necessidades e desejos
diversificados em relação aos serviços prestados pela organização. Desta forma
torna-se necessário não apenas identificar cada um destes públicos-alvo, mas
também identificar quais são suas necessidades e desejos para atendê-los da
melhor maneira possível. Por meio de um questionário (APENDICE 1) aplicado há
50 empresas escolhida aleatoriamente, conseguimos obter informações sobre as
possíveis necessidades e a classificação dos clientes de acordo com o volume de
consumo de aço inox.
44
SEGMENTO DE ATUAÇÃO
20%
20%
20%
20%
20%
Calderarias
Construtoras
Escritório de Design
Indústria Moveleira
Metalúrgica
GRÁFICO 01 – Segmento de atuação
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Conforme o gráfico apresenta o questionário foi aplicado em 50 empresas, sendo
20% para todos os setores selecionados. Dentre eles estão o segmento de
caldeiraria, construtora, escritório de design, indústria moveleira e metalúrgica.
Embora esta distribuição não tenha ficado próxima da realidade do volume de
vendas, faz-se necessário dividir em parte iguais para identificar as necessidades do
mercado. Atualmente os setores de construtoras, escritório de design e indústria
moveleira representa cerca de 60% do faturamento da organização.
ITENS UTILIZADOS
8% 3%
23%
47%
19%
Tubos
Cantoneiras
GRÁFICO 02 – Itens utilizados
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Curvas e conexões
Barras maciças
Telas
45
Podemos observar que a comercialização dos tubos representa 47% do faturamento
da organização, em seguida são as curvas e conexões com 23% e as cantoneiras
com 19%. Porem existe dois produtos a serem exploradas pela equipe de vendas,
as barras maciças e as telas que representam apenas 11% do faturamento, uma vez
que as mesmas possuem um grande valor agregado.
REGULARIDADE DE COMPRA
6%
12%
38%
44%
1 a 3 vezes/mês
4 a 6 vezes/mês
7 a 10 vezes/mês
Acima de 10 vezes/mês
GRÁFICO 03 – Regularidade de compra
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Quanto à regularidade de compra, ficou distribuído da seguinte forma: 44% dos
clientes efetuam compra de 4 a 6 vezes/mês, 38% dos clientes de 1 a 3 vezes/mês,
12% de 7 a 10 vezes/mês e acima de 10 vezes/mês apenas 6% dos clientes. Para
alcançar o objetivo da JJanox será necessário aumentar a porcentagem de vendas
principalmente de 7 a 10 vezes/mês.
46
DISPONIBILIDADE NO MERCADO
21%
79%
Sim
Não
GRÁFICO 04 – Disponibilidade no mercado
Fonte: Desenvolvido pelo autor
O alto resultado encontrado positivamente, ou seja, onde mais de 79% dos clientes
encontra o material disponível no mercado, justificam-se pelo fato dos profissionais
adequarem seus projetos com os produtos disponíveis, evitando a fabricação de
peças especificas.
De acordo com o Sr. Leonardo Vieira Babsky, a empresa busca aumentar seu
faturamento por meio da diversificação do portfólio de produtos, uma vez que o
mercado possui demandas e setores diferenciados.
7. 1. 2 Medir a participação dos concorrentes
A partir das pesquisas realizadas por meio de busca a sites e entrevista informal a
fornecedores e clientes no período dos dias 27/09/2009 a 30/09/2009 a estagiária
obteve informações que possibilitou a implementação de ferramentas e mecanismos
mercadológicos que auxiliarão a JJanox Ltda., a identificar seus concorrentes. Uma
vez feita esta relação de concorrentes ficará mais fácil adequar os serviços para
atender da melhor maneira possível as expectativas apresentadas pelos clientes.
Quanto maior for à possibilidade de ajuste dos produtos e serviços prestados as
necessidades do público-alvo maior será a garantia de sucesso da organização.
47
TABELA 2 – Principais Concorrentes
Principais Concorrentes
Elinox
Feital
Losinox
Polinox
Tubos Gerais
Localização
Rio de Janeiro
Belo Horizonte
São Paulo
Belo Horizonte
Belo Horizonte
Fonte: Desenvolvido pelo autor
No dia 30/09/2009 após identificar os principais concorrentes adquiridos pela
pesquisa anterior, a mesma listou-os conforme (APENDICE 2) e apresentou para o
gestor Sr. Leonardo Vieira Babsky. Com a relação dos concorrentes a estagiária
delegou a funcionária Maria Fidelis Vieira uma pesquisa de levantamento de preços
dos produtos mais vendidos conforme (APENDICE 3) com intuito de apurar os
valores comercializados pelos mesmos. Após analisar os valores encontrados, a
estagiaria iniciou uma pesquisa conforme (APENDICE 4) para medir a relevância do
preço para os principais clientes.
PREÇO JJANOX
6%
35%
59%
Baixo
Competitivo
Alto
GRÁFICO 05 – Preço JJanox
Fonte: Desenvolvido pelo autor
De acordo com o gráfico podemos concluir que o preço da JJanox foi considerado
competitivo para 59% dos clientes, ou seja 30 clientes, 35% dos clientes consideram
alto e apenas 6% dos clientes afirmaram o preço baixo. Este resultado surpreendeu,
pois acreditávamos que o preço seria considerado alto conforme consta na pesquisa
de preço realizada pela funcionaria Maria Fidelis.
48
PREÇO EM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO
8%
36%
56%
Muito relevante
Relevante
Pouco relevante
GRÁFICO 06 – Preço em relação ao atendimento
Fonte: Desenvolvido pelo autor
De acordo com o gráfico, o atendimento é relevante para a maioria dos clientes. A
justificativa para o resultado encontrado está relacionada com o gráfico anterior, pois
a JJanox não possui preços baixo, mas possui um excelente atendimento e outros
valores agregados conforme consta nos dois próximos gráficos.
PREÇO EM RELAÇÃO A QUALIDADE DO PRODUTO
3%
49%
48%
Muito relevante
Relevante
Pouco relevante
GRÁFICO 07 – Preço em relação à qualidade do produto
Fonte: Desenvolvido pelo autor
O resultado do gráfico justifica-se pela a aplicação do produto, na maioria das vezes
os produtos são utilizados na fabricação de peças decorativos e ficam expostas.
49
PREÇO EM RELAÇÃO AO PRAZO DE ENTREGA
0%
39%
61%
Muito relevante
Relevante
Pouco relevante
GRÁFICO 08 – Preço em relação ao prazo de entrega
Fonte: Desenvolvido pelo autor
A pontualidade é essencial para qualquer segmento e com os clientes da JJanox
não seria diferente. Em função disto a JJanox presa muito pela pontualidade, uma
vez que foi o item de maior pontuação nesta pesquisa. Este gráfico mostra que o
prazo de entrega tem grande relevância em relação ao preço, ficando com 61% dos
clientes considerando de muita relevância.
Ocorreu no dia 02/10/2009 uma nova reunião com o gestor Leonardo Vieira Babsky,
na qual a estagiária apresentou o resultado referente a pesquisa da relevância dos
preço de seus clientes, uma vez que trata-se de um fator importante para tornar a
JJanox atuante no novo segmento de mercado em aços inoxidáveis.
7. 2 Identificar e apurar informações dos clientes
A definição de cliente atualmente é um tema muito extenso. Muitas organizações
acham que conceituar clientes é uma tarefa fácil, porém isto não se apresenta com
tanta facilidade assim. Desta forma, conclui-se que agradar e satisfazer os clientes
exige um grande desafio das organizações, lembrando que os clientes querem cada
vez mais produtos superiores e adaptados as suas necessidades e desejos, que
seja entregues com qualidade e rapidez, pelo melhores e menores preços e se
possível com serviços agregados gratuitos. É com tudo isto que se verifica a
50
importância de satisfazer os clientes, pois é uma forma de garantir uma fatia do
mercado.
7. 2. 1 Entrevista com supervisor de vendas
Por meio de uma entrevista informal com o supervisor de vendas da JJanox a
estagiária levantou informações sobre o publico alvo pretendido pela organização a
explorar. Outra informação importante foi à forma como a organização pretende
captar seus clientes, de acordo com gestor Leonardo pretende primeiramente iniciar
o trabalho de telemarketing, uma vez que trata-se de uma recurso de custo baixo e
que permite a organização comunicar tanto para vender, quanto medir o nível de
satisfação dos clientes. A partir disto começaram os processos de captação de
novos clientes.
7. 2. 2 Adquirir o CD com possíveis clientes da FIEMG
No primeiro momento, o procedimento aplicado foi à aquisição de um CD com
possíveis clientes comercializados pela FIEMG. Neste CD possui mais de 10.000
organizações de diversos segmentos, porem conforme já definido na atividade 7. 1.
1 a JJanox direcionou os esforços apenas para os setores metalúrgico, caldeirarias,
industrias moveleiras, construtoras e escritórios de design. Mesmo diante de seleção
ainda encontrava se uma grande quantidade de empresas, então a estagiaria
sugeriu que seleciona-se as organizações localizadas em Belo Horizonte e grande
BH.
O departamento de vendas da JJanox Tubos é composto de por três vendedoras,
desta forma dividiu se os clientes em três partes iguais para que todas pudessem
desenvolver o trabalho de telemarketing.
51
FIGURA 17 – departamento de vendas
Fonte: Silva, 2009
7. 2. 3 Filtrar e agrupar as informações
Após o processo de filtragem das informações realizado pela auxiliar administrativa
Rita, a mesma selecionou 1.600 empresas como possíveis novos clientes com os
seguintes dados razão social, endereço completo e ramo de atividade, a estagiária
juntamente com o gestor agrupou as informações e direcionou a equipe de vendas
que fez contato com os clientes. Otimizando o aproveitamento de 60% do CD, ou
seja, 4.400 empresas foram desenvolvidas uma mala direta com catálogo de
produtos que foram enviados para os restantes dos clientes, conforme demonstrado
nas figuras a seguir.
52
FIGURA 18 – catálogo de produtos
Fonte: Silva, 2009
FIGURA 19 – catálogo de produtos
Fonte: Silva, 2009
53
7. 3 Capacitar a equipe de vendas
A empresa tem sempre que investir em qualidade de atendimento, a verdade é que
o colaborador satisfeito repassará esta satisfação para seus clientes, ou seja, o
cliente interno bem tratado prestará um atendimento esperado pelo cliente externo.
Desta forma, a conquista do cliente interno é tão importante quanto à manutenção e
a conquista do cliente externo.
Será distribuída a toda equipe de vendas material explicativos sobre as
especificações dos produtos comercializados, ou seja, catálogos e garantias
fornecidas pelos fornecedores.
FIGURA 20 – sala de vendas
Fonte: Silva, 2009
54
7. 3. 1 Apresentação do procedimentos do telemarketing
Diante da realidade da JJanox a estagiária identificou a necessidade de trazer uma
profissional externa para falar sobre a importância de todos os colaboradores no
alcance dos objetivos estabelecidos pela a organização.
No dia 06/11/2009 foi realizado uma palestra motivacional com o palestrante
Wanderley Vicente Pinheiro, por meio de uma reunião de bom dia que teve a
duração de 1 hora e 20 minutos. A palestra iniciou-se falando da importância dos
colaboradores para o alcance dos resultados. Foram passados vídeos com
mensagem sobre a valorização dos funcionários, uma vez que, um dos fatores que
contribui para o alcance de resultados desejados e satisfação do cliente é o
comprometimento do colaborador, se o colaborador se sente bem ao desempenhar
suas atividades, por meio de treinamentos adequados e sendo orientado em
trabalhar em equipe, ele estará bem mais disposto a prestar um atendimento de
melhor qualidade.
FIGURA 21 – Palestra e coffee break
Fonte: Silva, 2009
Logo após a palestra o gestor Leonardo apresentou a equipe de vendas o roteiro
conforme (APENDICE 5) para a realização do trabalho de telemarketing. Este
direcionamento faz-se necessário para que possa padronizar os processos e facilitar
na obtenção de informações importantes. E em seguida para finalizar o evento foi
oferecido pela estagiaria um coffee break.
55
POPULARIDADE DA JJANOX
27%
73%
Sim
Não
GRÁFICO 09 – Popularidade da JJanox
Fonte: Desenvolvido pelo autor
De acordo com o gráfico mais de 70% dos clientes pesquisados das 1600 empresas
extraídas do CD, não conheciam a JJanox , isto se deve pelo pouco tempo da
abertura da filial. Mas pode-se considerar como um ponto positivo, uma vez que a
empresa visualiza como uma oportunidade de negócio a ser trabalhada.
UTILIZAÇÃO DOS PRODUTOS DA JJANOX
29%
71%
Sim
Não
GRÁFICO 10 – Utilização dos produtos da JJanox
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Conforme o gráfico dos 1600 clientes pesquisados 71% dos clientes utilizam os
produtos da JJanox, e o restante dos clientes não possuem demanda de serviços.
56
7. 3. 2 Visitação aos clientes
A rotina de visitas é fundamental para que a organização possa manter um bom
controle de vendas e principalmente para satisfazer seus clientes, oferecendo
sempre uma boa assistência. Para otimizar o processo de visitas, o gestor Leonardo
optou primeiramente pela cartela de empresas cadastradas na matriz e em seguida
decorrente dos contatos realizados pela equipe de vendas, lembrando que todas as
visitas foram agendadas com dois dias..
Após o primeiro contato foram selecionados alguns clientes, dentre eles os clientes
já cadastrados, uma vez que se trata de uma filial com segmentação diferenciada da
matriz, mas com a mesma matéria prima. As vendedoras realizaram visitas as
organizações no intuito de estabelecerem um vínculo de relacionamento mais
próximo. Nesta visitas permitiu-se que os clientes fossem ouvidos. É fundamental
que as empresas escutem seus clientes, suas reclamações e sugestões, esta
atitude perante a criação de parcerias que agregam valores para a organização.
Afinal os clientes são os termômetros, indicam a qualidade dos produtos e serviços
prestados.
As visitas foram realizadas por uma vendedora e pelo gestor Leonardo. Após o
retorno de cada visita, as vendedoras fizeram relatórios e ao final avaliaram os
pontos positivos e negativos da realização das mesmas.
7. 3. 3 Pós vendas
Nesta fase as organizações deixam a desejar, pois não procuram medir sobre a
deficiência que possa existir por parte da organização. Desta forma, foi desenvolvido
um simples questionário (APENDICE 6) para avaliar atendimento e a qualidade dos
produtos.
57
ATENDIMENTO JJANOX
13%
38%
49%
Ótimo
Bom
Ruim
GRÁFICO 11 – Atendimento JJanox
Fonte: Desenvolvido pelo autor
O atendimento da JJanox conforme já avaliado em outras pesquisas, obteve
destaque mais uma vez. Este é um fator positivo para a organização, uma vez que
esta pesquisa foi executada em apenas 100 dos novos clientes no período de
apenas 30 dias.
DISPONIBILIDADE DO MATERIAL
21%
79%
Sim
Não
GRÁFICO 12 – Disponibilidade do material
Fonte: Desenvolvido pelo autor
De acordo com o gráfico 79% dos clientes não encontram dificuldades na aquisição
do material desejado.
58
CONHECIMENTO TÉCNICO DOS VENDEDORES
8%
36%
56%
Ótimo
Bom
Ruim
GRÁFICO 13 – Conhecimento técnico dos vendedores
Fonte: Desenvolvido pelo autor
O conhecimento e o domínio dos produtos agilizam o processo de fechamento,
ajuda os vendedores a direcionar o cliente pelo fato de se tratar de produtos com
detalhes precisos. Então de acordo com o gráfico a JJanox possui um bom
resultado, pois 92% dos clientes pesquisados estão satisfeito com o conhecimento
dos vendedores.
PRAZO DE ENTREGA RESPEITADO
2%
98%
Sim
Não
GRÁFICO 14 – Prazo de entrega respeitado
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Mais uma vez a JJanox obteve um excelente resultado alcançando quase os 100%,
este resultado deve-se ao grande estoque e a eficiência do setor de expedição.
59
7. 4 Avaliar os resultados
Para avaliar os resultados foi analisado o desempenho de vendas, ou seja, o
faturamento da organização após a realização dos procedimentos de intervenção
proposto pela estagiaria.
A JJanox obteve um crescimento significativo em seu faturamento, conforme mostra
o gráfico abaixo.
GRÁFICO 15 – Faturamento de Junho a Novembro da JJanox
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Diante do gráfico acima é possível perceber que a proposta de intervenção sugerida
pela estagiária contribuiu de forma positiva no alcance do objetivo proposto. Por
meio de recursos simples como telemarketing o departamento de vendas conseguiu
aumentar o volume de vendas de 180 pedidos/mês para 306 pedidos/mês, um
acréscimo de 70%. Esta porcentagem significou um aumento de 4,8% no
faturamento da organização por uma período de 6 meses.
Outro procedimento analisado foi o desempenho dos vendedores. Este método é
muito útil e funcional, foram medidos a quantidade de pedidos mês a mês no período
de Junho a Novembro de 2009.
60
GRÁFICO 16 – Relação mensal de pedidos da vendedora Maria
Fonte: Desenvolvido pelo autor
GRÁFICO 17 – Relação mensal de pedidos da vendedora Géssica
Fonte: Desenvolvido pelo autor
GRÁFICO 18 – Relação mensal de pedidos do vendedor Rubens
Fonte: Desenvolvido pelo autor
61
De acordo com os gráficos acima referentes a relação mensal de pedidos de cada
vendedor foi possível visualizar que todos tiveram um crescimento nas vendas. Em
destaque, a colaboradora Maria foi a que mais se destacou, devido ao seu
desempenho na aplicação desenvolvida pela estagiária.
62
8 CONCLUSÃO
Vencer na competitividade global ainda é difícil para muitas organizações, devido à
queda das barreiras comercias e a integração dos mercados que marcaram a
evolução da economia
mundial. Antigamente, bastava ter capacidade de
reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas de hierarquias nas empresas
para alcançar os resultados. Entretanto, hoje isto significa uma competição acirrada
e em escala mundial, as organizações precisam mudar as estratégias e os padrões
constantemente para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades.
A partir deste novo contexto, as organizações assumem a capacidade de inovar,
investir em qualidade e rompem com os velhos paradigmas para manter de maneira
sustentável. Atualmente o que prevalece é a busca de melhorias da rentabilidade,
reduzindo os gastos e desperdício de recursos e capacitação dos colaboradores.
Este estudo buscou compreender a importância que o marketing exerce na
objetividade de inserir uma organização em um novo segmento de mercado. Qual a
relevância da segmentação de mercado e a gerencia da força de vendas na
obtenção dos resultados desejados. A união dos dois setores de concentração
citados é uma parceria perfeita, uma vez que a segmentação de mercado torna o
profissional especialista no produto que comercializa, agilizando o processo de
compra e a força de vendas conduzi a equipe de vendas ao melhor caminho para o
alcance dos resultados e metas desejados pela organização.
Mas, para o desenvolvimento deste trabalho fez necessário a disponibilidade de
tempo, pesquisas, reuniões, visitas técnica, o conhecimento de algumas áreas e
ainda aprofundar no conhecimento teórico em administração administrativa. Neste
trabalho ficaram registradas algumas reuniões, várias pesquisas e uma palestra.
Além disto, foram realizadas parcerias com os fornecedores que contribuíram com
informações fundamentais para o desenvolvimento do trabalho e principalmente com
os clientes os principais alvos deste trabalho.
63
As atividades apresentadas tiveram o objetivo de identificar as condições de
mercado que a JJanox encontrava-se e torná-la atuante no mercado. Para tanto, a
estagiária utilizou de recursos como pesquisas via telefones e pela internet, acesso
ao banco de dados da JJanox matriz, catálogo já existentes e palestra. É importante
ressaltar que a realização deste trabalho contou com um baixo investimento, uma
vez que a organização já possuía recursos a serem trabalhados.
Outro ponto importante foi envolver todos os colaboradores e diretores, pois é uma
das principais ferramentas no alcance das metas estabelecidas. É de total
importância que a organização trabalhe de forma clara e objetiva, para que os
colaboradores participem com idéias e sugestões e se comprometam com o objetivo
da JJanox. Por meio de uma palestra a estagiária conseguiu passar aos
colaboradores a importância que os mesmos tiveram para a realização deste
trabalho e o quanto contribuíram para a JJanox se tornasse mais atuante, conforme
o objetivo geral proposto pela estagiária.
Ao final, após aplicar todas as atividades proposta pela estagiária foram avaliados os
resultados que possibilitou identificar que a JJanox por meio das implementações
dos novos procedimentos teve um sucesso significativo, ou seja, um crescimento
4,8% em um período de 6 meses. Avaliar o desempenho dos vendedores também
foi outro método utilizado para analisar os resultados da JJanox. De acordo com os
gráficos foi possível medir o crescimento mês a mês de cada colaborador. Por meio
dos gráficos a colaboradora Maria apresentou o maior crescimento, os demais não
conseguiram atingir a meta mensal, mas contribuíram muito para o resultado final da
organização, os mesmos continuaram aplicando o procedimento de telemarketing na
tentativa de alcançarem os resultados desejados.
64
9 CONSIDERAÇOES FINAIS
O estágio supervisionado além de aplicar a visão da estagiária na área de
administração mercadológica mostrou a importância da ferramenta da gerência de
vendas e segmentação de mercado para as empresas de porte como a JJanox Aço
Inoxidável Ltda.
Foi possível perceber no decorrer do trabalho, com base nas bibliografias e até o
momento de execução das atividades é preciso conhecer o objetivo a ser alcançado,
bem como os mecanismos a serem utilizados, ou seja, as habilidades, desenvolver
todas as propostas de intervenção para que isso aconteça.
É com grande satisfação que realizai este trabalho, tive a oportunidade de atuar
como profissional e estudante, foram desempenhado papeis importantes que
trouxeram para minha vida experiências gratificantes. Entretanto, percebo que os
desafios são cada vez maiores, mas que podemos vencê-los com parcerias e
dedicação. Para tanto, sustentei na colaboração de meus orientadores Aécio e
Edgard que se encontravam sempre a disposição pra o êxito desta missão.
Realizar este projeto é sinal de desenvolvimento profissional concluído, pela
oportunidade de assumir desafios, parceria que foram criadas com tantos parceiros
e profissionais dos quais tive o prazer de trabalhar junto e solicitar apoio para que
pudesse alcançar os objetivos proposto.
Enfim, elaborar um estágio proporciona aos alunos a oportunidade de demonstrar
suas habilidades adquiridas ao longo do curso, e ainda contribui de maneira efetiva
para as empresas onde os alunos estão realizando o trabalho. A expectativa final
para este projeto é que o trabalho realizado seja continuamente utilizado pela
empresa.
65
REFERÊNCIAS
CHURCHILL, Gilbert, A.; PETER, J. Paul. Marketing Criando Valor para os
Clientes. 2. ed. São Paulo; 2000. p. (4-512).
Ffclrp. Disponível em:
<http://sites.ffclrp.usp.br> acesso em 04/04/2009.
GOBE, Antonio Carlos; MOREIRA, Júlio César Tavares (Coord.). Administração de
vendas. São Paulo: Saraiva, 2001. 306 p.
Heliorocha. Disponível em:
<http://www.heliorocha.com.br> acesso em 04/04/2009.
Heliorocha. Disponível em:
<http://www.heliorocha.com.br> acesso em 04/04/2009.
JJanox. Disponível em:
<http://www.jjanox.com.br>. Acesso em 03 de março 2009
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4. ed. São Paulo:
JC Editora, 1997; p. (3-39).
KOTLER, Philip; ARMSTRONG Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo;
JC Editora, 2003. (p. 4 – 476).
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na
Comunicação Integrada. 2. ed. São Paulo; Summus Editora 2003. (p.69–152).
SEMENIK, Richard J.; BAMOSSY; GARY J. Princípios de Marketing: uma
perspectiva global. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1996.
66
APENDICE 1
Dados do cliente
Razão Social:
Endereço:
Bairro:
CNPJ:
IE:
QUESTIONÁRIO
1 – EM QUAL SEGMENTO SUA EMPRESA ATUA?
( ) Caldeiraria
( ) Construtora
( ) Escritório Design
( ) Indústria Moveleira
( ) Metalúrgica
2 – QUAIS ITENS VOCÊ MAIS UTILIZA?
( ) Tubos
( ) Cantoneiras
( ) Curvas e Conexões
( ) Barras Maciças
( ) Telas
3 – QUAL A SUA REGULARIDADE DE COMPRA?
( ) 1 a 3 vezes/mês
( ) 3 a 6 vezes/mês
( ) 6 a 10 vezes/mês
( ) acima de 10 vezes/mês
67
4 – TODO MATERIAL QUE VOCÊ UTILIZA ESTÁ DISPONIVEL NO MERCADO?
( ) sim.
( ) não.Qual seria?____________________________________________
68
APENDICE 2
PRINCIPAIS CONCORRENTES
1 – ELINOX COMÉRCIO E DISTRIBUIÇÃO AÇO INOXIDÁVEL LTDA.
Endereço: Rua Engenheiro Manoel Segurado, 168
Bairro: Barra da Tijuca
Cidade: Rio de Janeiro
Tel.: (21) 3535-5050
Estado: RJ
CEP: 22.775-044
CNPJ: 28.626.802/0001-20
Site: www.elinox.com.br
2 – FEITAL – INOX TECH COMÉRCIO DE AÇOS INOXIDAVEIS LTDA.
Endereço: Avenida Dom Pedro II, 4166
Bairro: Monsenhor Messias Cidade: Belo Horizonte Estado: MG
Tel.: (31) 3464-8166
CEP: 30.810-190
CNPJ: 49.934.250/0009-45
Site: www.feital.com.br
3 – LOSINOX LTDA.
Endereço: Rua Engenheiro Alberto de Zagottis, 858
Bairro: Santo Amaro
Cidade: São Paulo
Tel.; (11) 5545-0200
Estado: SP
CEP: 04.675-085
CNPJ: 03.770.440/0001-52
Site: www.losinox.com.br
4 – POLINOX COMÉRCIO DE AÇO LTDA.
Endereço: Rua Vila Real, 892
Bairro: São Francisco
Tel.: (31) 3492-1105
CNPJ: 42.797.639/0001-90
Site: www.polinox.com.br
Cidade: Belo Horizonte Estado: MG
CEP: 31.255-150
69
5 – TUBOS GERAIS LTDA
Endereço: Rua Desembargador Continentino, 38
Bairro: Caiçara
Cidade: Belo Horizonte Estado: MG
Tel.: (31) 3462-0448
CNPJ: 03.069.181/0001-09
Site: www.tugosgerais.com.br
CEP: 30.770-180
70
APENDICE 3
LISTA DE RELAÇÃO DE PREÇO
PRINCIPAIS PRODUTOS
Tubo Redondo 1.1/4"
Tubo Redondo 1.1/2"
Tubo Redondo 2"
Curva 90º 3/4"
Curva 90º 1.1/2"
Tubo Quadrado 15/15
Tubo Quadrado 20/20
Tubo Quadrado 40/40
Tubo Retangular 20/30
Tubo Retangular 20/40
Tubo Retangular 30/50
JJANOX
ELINOX
FEITAL
LOSINOX POLINOX
TUBOS
GERAIS
71
APENDICE 4
Dados do cliente
Razão Social:
Endereço:
Bairro:
CNPJ:
IE:
PESQUISA – RELEVÂNCIA DO PREÇO
1 – COMO VOCÊ CONSIDERA O PREÇO DA JJANOX?
( ) Baixo
( ) Competitivo
( ) Alto
2 – NA HORA DO FECHAMENTO, QUAL A RELEVANCIA DO PREÇO EM
RELAÇÃO AO:
2. 1 – Atendimento
( ) Muito relevante
( ) Relevante
( ) Pouco relevante
2. 2 – Qualidades do produto
( ) Muito relevante
( ) Relevante
( ) Pouco relevante
2. 3 – Prazo de entrega
( ) Muito relevante
( ) Relevante
( ) Pouco relevante
72
APENDICE 5
1 – APRESENTAÇÃO
Bom dia ou Boa tarde!
Sou nome do vendedor da JJanox
2 – POSSO CONFIRMAR SEUS DADOS CADASTRAIS?
Dados do cliente
Razão Social:
Endereço:
Bairro:
CNPJ:
IE:
Ramo de Atividade:
3 – O SR. CONHECE A JJANOX?
( ) Sim
( ) Não
4 – O SR. UTILIZA DOS NOSSOS PRODUTOS? SE SIM, EXISTE ALGUMA
COTAÇÃO A SER FEITA? SE NÃO, POR QUAL MOTIVO?
( ) Sim
( ) Não
5 – FINALIZAÇÃO
Encaminharei nosso catálogo de produto. Agradecemos e aguardamos um novo
contato.
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APENDICE 6
Dados do cliente
Razão Social:
Endereço:
Bairro:
CNPJ:
IE:
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
1 – COMO FOI SEU ATENDIMENTO NA JJANOX?
( ) Òtimo
( ) Bom
( ) Ruim
2 – O SR. ENCONTROU O MATERIAL DESEJADO?
( ) Sim
( ) Não
3 – COMO O SR. AVALIA O CONHECIMENTO DOS VENDEDORES?
( ) Òtimo
( ) Bom
( ) Ruim
4 – O PRAZO DE ENTREGA FOI RESPEITADO?
( ) Sim
( ) Não
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ASSINATURAS
___________________________________________________________________
SUPERVISOR NA EMPRESA
LEONARDO VIEIRA BABSKY
___________________________________________________________________
ORIENTADOR DE CONTEÚDO
PROF. EDGAR AFONSO LAMOUNIER
___________________________________________________________________
ORIENTADOR DE METODOLOGIA
PROF. AÉCIO ANTONIO DE OLIVEIRA
___________________________________________________________________
COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PROF. FRANCISCO JOSÉ SALVADOR PAIXÃO
___________________________________________________________________
ESTAGIÁRIA
SABRINA DE CÁSSIA PEREIRA SILVA