TC - FABIO BERTANHA

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE
MARKETING PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NO SETOR
BANCÁRIO
FABIO BERTANHA
Capivari - SP
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2012
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES
FABIO BERTANHA
Trabalho de Conclusão do Curso apresentado a
Faculdade Cenecista de Capivari – FACECAP, como
um dos pré-requisitos para obtenção do grau de
bacharel em administração, sob orientação do Prof.
Jorge Elias
Capivari - SP
2012
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DEDICATÓRIA
Dedico está monografia a meus familiares, aos colegas de curso, aos professores, a Ligia
Mattar e a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para está conquista.
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AGRADECIMENTOS
Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, pela força e coragem durante toda esta longa
caminhada.
Dedico esta, bem como todas as minhas demais conquistas, aos meus amados pais (Ivan e
Eliane), e a meus amigos de curso,
Agradeço também a todos os professores que me acompanharam durante a gradução, em
especial ao Prof. Jorge Elias, responsável pela realização deste trabalho.
E o que dizer a você Ligia?
Obrigada pela paciência, pelo incentivo, pela força e principalmente pelo carinho.
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"A vida é a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. É preciso
encontrar as coisas certas da vida para que ela tenha o sentido que deseja. Assim, a
escolha de uma profissão também é arte de um encontro, porque uma vida só adquire vida
quando emprestamos nossa vida para o resto da vida".
Vinícius de Morais
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RESUMO
A qualidade é o único mecanismo que gera aos clientes total satisfação dos serviços
prestados. Em busca pela excelência, as empresas estabelecem um processo de permanente
troca de informações com os clientes. Esses dados são utilizados para a mensuração do
grau de satisfação. As mudanças acontecem de forma rápida, sendo assim as empresas
necessitam criar métodos para acompanhar as novas necessidades criadas diariamente
pelos clientes para garantir e ampliar o seu espaço no market share.
A lealdade dos clientes é indispensável para o alcance dos mais diversos objetivos
aos quais as organizações se propõem. Sob tais perspectivas, o marketing de
relacionamento assume grande importância, fornecendo a chave para reter os clientes,
envolvendo laços estruturais para mantê-los fiéis, atendendo a suas necessidades e desejos
e ainda individualizando e personalizando seus serviços
Este trabalho busca resumir
os conceitos, tendências, marketing de relacionamento
(qualidade, serviços aos clientes e pós-markting), fidelização, retenção e lealdade de
clientes.
PALAVRAS-CHAVE: Fidelização; Segmentação de Mercado; Marketing; Instituições
Financeiras; Cliente; Bancos; Bancária.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................8
APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA ..........................................................................10
OBJETIVOS ....................................................................................................................11
Objetivo Geral ........................................................................................................... 111
Objetivos Específicos ...................................................................................................11
CAPÍTULO 1 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................12
1.1 Conceito de Marketing ...................................................................................... 1212
1.2 Marketing de Serviços ............................................................................................12
1.3 Marketing de Valor ................................................................................................13
1.4 Marketing Holístico................................................................................................13
1.5 Atração e Retenção de Clientes ..............................................................................15
CAPÍTULO 2 - FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.............................................................17
2.1 Os programas de fidelização no Brasil. ...................................................................24
CAPITULO 3 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ........................................................27
3.1 Marketing de Segmento ..........................................................................................27
3.2 Marketing de Nicho ................................................................................................28
3.3 Marketing Local .....................................................................................................29
3.4 Segmentação Geográfica ........................................................................................29
3.5 Segmentação Demográfica .....................................................................................29
3.6 Segmentação Psicográfica ......................................................................................30
3.7 Segmentação Comportamental ...............................................................................30
3.8 Segmentação Geodemográfica................................................................................30
CAPITULO 4 - O MARKETING BANCÁRIO ...............................................................31
4.1 Segmentação no mercado bancário .........................................................................34
4.2 O atendimento aos clientes no setor bancário..........................................................36
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................40
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INTRODUÇÃO
O futuro de uma empresa ou organização depende da satisfação de seus clientes,
quanto a qualidade da mercadoria solicitada, deverão produzir e entregar os bens e serviços
de modo que a satisfação das demandas atinja a expectativa que o cliente ou usuário
espera. Uma empresa que não tenha pessoas qualificadas para entregar seu produto ou
serviço dificilmente ira cumprir seus objetivos. Fica difícil também imaginar um mundo
em que os indivíduos de uma empresa ou organização não demonstrem ou entregue um
nível alto de qualidade.
Muitos especialistas, tradicionalmente acabam se focando apenas na qualidade em
que seu produto é feito e na qualidade de produção da empresa, e o que se percebe é a falta
de visão que elas têm com as pessoas, que estão presentes indiretamente ao processo de
qualidade, tanto na produção quanto na prestação de serviço, que pode ser na organização,
no atendimento ou ainda na rapidez e eficiência em resolver problemas.
A percepção da qualidade pessoal do cliente pode se determinar através dos
esforços e atuações individuais que ele tem através do serviço.
O aspecto da qualidade, independentemente da atividade a que nos referirmos,
reveste-se de uma importância fundamental no êxito do negócio. A atividade bancária, isto
é, instituições financeiras não fogem desta regra e, por isso, é fundamental aos seus
gestores e funcionários terem em mente esta premissa. Qualidade de um serviço ou produto
diz respeito ao grau de conformidade com que as especificações são atendidas ou
cumpridas. Porém, qualidade significa, também, uma nova filosofia de gestão estratégica
dos bancos/empresas, caracterizada pelo empenho total da administração e dos
trabalhadores na obtenção da satisfação dos clientes e na melhoria contínua. Estes
comprometimento e envolvimento têm de ser estendidos não só a todo o banco, como
também a todas as fases do ciclo de prestação do serviço. Sendo assim, qualidade
necessita, em primeiro lugar, uma verdadeira revolução mental da administração.
Feitas estas considerações iniciais, pretende-se com o presente estudo analisar a
qualidade dos serviços e a fidelização dos clientes bancários.
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CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
As instituições financeiras apresentam produtos e serviços similares, todos
oferecem aos clientes as opções de conta corrente, conta poupança, investimentos
financeiros, empréstimos, créditos, etc. A qualidade dos serviços prestados aos clientes
representa o grande diferencial, aquilo que faz um cliente optar por um ou outro banco.
Não é a tecnologia que o Banco dispõe e oferece a seus clientes que ditará o grau de
qualidade percebida, mas a qualidade, isto é, a capacidade que a tecnologia disponível tem
de agregar valor ao cliente, de tal forma que ele perceba isso como um diferencial entre o
seu banco e os bancos concorrentes.
Depois de conhecer as definições de qualidade, torna-se necessário descobrir o
que os consumidores / clientes entendem como sendo qualidade oferecida pelas
instituições financeiras: bom atendimento, segurança, agilidade, facilidade tecnológica,
personalização no atendimento, etc., são alguns dos quesitos procurados pelos clientes,
mas as instituições financeiras estão preparadas para oferecê-los aos seus clientes e desta
forma conseguir fideliza-los?
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APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA
As instituições, a despeito dos investimentos em peças publicitárias que reforçam a
imagem do banco de relacionamento, não tem dado a devida importância ao seu cliente.
Abordando com os administradores dos bancos este assunto, constantemente eles dizem
que as instituições são direcionadas para os clientes, mas com uma observação mais
profunda podemos perceber que a maior parte deles está com foco no seu produto e não no
cliente.
Nessas instituições também podemos perceber que o formato de objetivo
estratégico, é considerado para um certo número de produtos vendidos (meta), onde existe
um modelo de "incentivo" que é voltado a premiar a quantia de produtos vendidos, os
gerentes fazem uma avaliação voltando para o volume e ao market share que pode
alcançar.
A escolha do tema para a realização deste trabalho encontra sua primeira
justificativa na série de transformações que o setor bancário está passando, o que impõe
maiores desafios, barreiras e exige mais dos agentes das instituições financeiras.
Em se tratando de serviços, é preciso entender, as necessidades tanto dos clientes
(consumidores) quanto dos fornecedores e das instituições financeiras, para poder analisar
como uma gestão de qualidade pode contribuir, de forma decisiva, para que ocorra um
maior grau de satisfação das partes, bem como uma maior participação no mercado.
Dada a importância da formação das expectativas do cliente para a avaliação que
fará da qualidade do serviço que irá comprar, é importante que se analise como essas
expectativas e características são formadas para que se possa avaliar o poder de atuação do
fornecedor do serviço neste importante componente da avaliação feita pelo cliente e,
conseqüentemente, de seu poder de competitividade.
A importância deste estudo é contribuir para melhorias nas relações entre as
instituições financeiras e seu maior patrimônio, que são os seus clientes.
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OBJETIVOS
Objetivo Geral
• Analisar como se dá a fidelização de clientes bancários.
Objetivos Específicos
• Discorrer sobre a fidelização e lealdade de clientes;
• Analisar a segmentação no mercado bancário;
• Discorrer sobre o atendimento aos clientes no setor bancário.
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CAPÍTULO 1 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 Conceito de Marketing
Através do marketing as empresas e instituições mantêm relação com o mercado,
conhecendo e atendendo as necessidades e desejos dos consumidores, a fim de criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Segundo Kotler (1998), “marketing é um processo social e gerencial através do
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de
produtos e valores com outras pessoas”. Como complemento da definição de Kotler, temos
Peter Drucker que defende que o objetivo do Marketing é tornar supérfluo o esforço da
venda.
O objetivo do Marketing é conhecer e entender o cliente tão bem
que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho.
Idealmente, o Marketing deveria resultar um cliente disposto a
comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou
serviço disponível. (DRUCKER, 2002 p. 64).
De acordo com Cobra (2002), o marketing está ligado em como agradar o cliente e
não somente à obtenção de lucro, com isso as empresas estão cada vez mais preocupadas
em conhecer seus clientes em potencial e até mesmo os futuros clientes, através de
pesquisas realizadas constantemente, ou seja, através dos resultados destas pesquisas,
criam estratégias para conhecer, conquistar e fidelizar o mercado externo.
1.2 Marketing de Serviços
De acordo com (Téboul, 1999), um serviço, consiste em uma série de atividades
surgidas por meio de inúmeras interações entre clientes, estruturas, recursos humanos, bens
e sistemas do fornecedor. O conjunto destas interações tem a finalidade de atender a uma
necessidade do cliente, sendo assim as organizações devem ter o foco voltado para o
cliente, detectar suas necessidades e se adaptar aos seus desejos, os quais estão em
constante mudança.
O comportamento do cliente é tema que permite compreender o processo de
compra dos clientes e a maneira como se relacionam com produtos e serviços. Diversos
especialistas têm estudado sobre o comportamento dos consumidores e sobre o modo como
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as empresas elaboram e utilizam estratégias de marketing para atrair e fidelizar clientes.
Por outro lado, ao se estabelecer estratégias visando o relacionamento de longo
prazo com os clientes torna-se necessário que as transações sejam benéficas tanto para a
empresa fornecedora como para os compradores.
1.3 Marketing de Valor
O dever de qualquer negócio é fornecer o valor ao cliente mediante ao lucro. Na
atual economia, uma empresa vencerá somente se ajustar seu processo de entrega de valor
e selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.
As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e
relacionamentos
consumidores,
“ganha
ganha”
distribuidores,
em
longo
revendedores
e
prazo
com
fornecedores.
Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons
serviços e preços justos. (KOTLER, 1998, p.30)
As empresas adotaram a prática de satisfazer seus clientes devido à concorrência
acirrada encontrada em certos mercados e também o crescimento de consumidores mais
exigentes e que procuram maior atenção por parte dos comerciantes. Porém se percebe que
muitas empresas dizem estar dando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-se que
são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira.
Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o
cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o
conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado
produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de
custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,
obter, utilizar e descarta rum produto ou serviço. (KOTLER, 2000,
p.56).
1.4 Marketing Holístico
O marketing holístico é o desenvolvimento, o projeto e a implementação de
novos programas, processos e atividades de marketing, através dele é possível
reconhecermos tudo é importante no marketing, o consumidor, os funcionários, outras
empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo. Os profissionais de
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marketing devem lidar com uma variedade de questões, certificando-se que as decisões
tomadas são coerentes com as demais áreas.
O marketing holístico visa três questões: - Exploração de valor,
como o valor flui dentro de mercados e entre eles –as empresas
necessitam de uma estratégia de valor bem definida, assim, é
preciso entender a relação e a interação entre três aspectos: (1) o
espaço cognitivo do cliente; (2) o espaço de competência da
empresa, e (3) o espaço de recurso do colaborador. [...]. (KOTLER
& KELLER, 2006, p.39)
A criação de valor para o cliente só alcançará êxito se atingir seu valor no seu
mercado alvo. Quando se fecha um acordo o cliente recebe benefícios e assume riscos, e
podemos definir que o valor é tudo aquilo que está entre o que o cliente recebe e o que ele
sacrifica ao fechar o acordo.
- Criação de valor, para explorar uma oportunidade de valor, a
empresa precisa de competências relacionadas à criação de valor.
É necessário identificar novos benefícios para o cliente sob o
ponto de vista deste, utilizar competências centrais do domínio de
sua empresa, selecionar e administrar parceiros de negócios de sua
rede colaborativa. Para desenvolver novos benefícios para o
cliente, os profissionais precisam entender as necessidades, os
desejos e as preocupações do cliente; [...]- Entrega de valor,
significa
investimentos
substanciais
em
infra-estrutura
e
capacidades. A gestão do relacionamento com o cliente permite à
empresa descobrir quem são seus clientes, como se comportam e
do que precisam ou desejam. Também possibilita que ela responda
de forma apropriada, coerente e rápida a diferentes oportunidades
a atrair e reter clientes. Para responder com eficiência, é necessária
a gestão dos recursos internos. (KOTLER & KELLER, 2006, p.39)
A figura abaixo ilustra a estrutura do marketing holístico, demonstra como a
interação entre os participantes relevantes (clientes, empresa e colaboradores) e as
atividades baseadas em valor (exploração de valor, criação de valor e entrega de valor)
ajuda a criar, manter e renovar o valor para o cliente.
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Figura 1 - A estrutura do marketing holístico
Fonte: Kotler & Keller, (2006, p.39)
1.5 Atração e Retenção de Clientes
Segundo Kotler (2000), os clientes estão cada vez mais exigentes, espertos e sabem
o poder que tem sobre a empresa caso ele seja mal atendido ou não fique satisfeito com o
oferecido, a concorrência também está mais competitiva pois estão investindo mais em
seus produtos.
Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais
inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais
exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes
com ofertas iguais ou melhores. (KOTLER, 2000, p.69).
Kotler (2000), afirma que as empresas devem buscar a retenção de seus clientes,
conquistar os seus clientes todos os dias novamente para que não busquem a concorrência,
pois ao mesmo tempo em que conquistam um cliente novo, acabam perdendo um cliente
que já faz parte da carteira, desvalorizando a carteira da empresa, Kotler também acredita
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que as empresas deveriam dar mais atenção ao índice de abandono de seus clientes, pois
quem faz a empresa são os clientes.
Não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes; a
empresa deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de
rotatividade de clientes – ou seja, conquistam novos clientes e
perdem muitos deles. É como sistematicamente adicionar água a
uma panela que possui um pequeno furo. As empresas de hoje
devem dar mais atenção a seu índice de abandono de clientes.
(KOTLER, 2000, p.69)
Na visão de Churchill e Peter (2000), para que uma empresa possa suprir as
expectativas e necessidades dos consumidores deve haver uma compreensão profunda
acerca dos aspectos que motivam os clientes ou daqueles que podem afastá-los dos
produtos ou serviços oferecidos.
Quando os consumidores percebem que têm uma necessidade, o
impulso interior para atendê-la é chamado de motivação. Os
profissionais de marketing precisam saber o que motiva os
consumidores, para que possam atender a essas motivações.
(CHURCHILL E PETER, 2000, p.147).
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CAPÍTULO 2 - FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Segundo Kotler (2000), novos clientes custam entre 5 a 7 vezes mais do que manter
os existentes. Sendo assim, o empenho na retenção de clientes é um investimento que irá
garantir aumento das vendas e redução dos gastos.
Clientes fiéis tendem a comprar através de mais de um canal (internet, telefone, loja
etc) e estão dispostos a consumir mais. Quanto maior o nível de fidelidade, maior a vida
útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior
valor financeiro junto à marca. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim,
porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca / empresa e querem
melhorá-la. Já os clientes infiéis falam mal da empresa, um cliente insatisfeito costuma
contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5.
Para Reichheld (2002), as organizações que se importam com o crescimento,
rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes e seus
investidores. Assim um relacionamento forte com o cliente é essencial para o sucesso do
negócio, pois fazer negócio com pessoas conhecidas e confiáveis é mais previsível e
eficiente e, portanto, mais rentável do que fazer negócios com estranhos.
Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes, pois
segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria das
empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios são
perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa que dentro
de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova integralmente o seu
conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados comprobatórios, é aceito que
na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes mais que na manutenção daqueles já
existentes, e que um cliente satisfeito comenta sua compra com outras cinco pessoas, ao
passo que uma outra insatisfeita queixa-se a um número maior de pessoas.1
Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem
criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários, gerar
vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir o custo de
capital. Isso significa que existe uma relação de causa e efeito entre a fidelidade dos
clientes e lealdade dos funcionários.
1
ROMÃO, Carlos Cesar Anchieta. Técnicas de Negociação. Disponível em < http://www.administradores.
com.br/informe-se/producao-academica/tecnicas-de-negociacao/3522/>. Acesso em 10 agosto de 2012.
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Significa dizer que a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do
cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor.
A lealdade como princípio estratégico vem sendo uma resposta à
desvalorização que vem sofrendo o principal ativo de qualquer empresa: o capital humano.
E a escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade não é apenas uma
opção de Relações Públicas ou RH.
Trata-se de uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados
envolvidos nela: os investidores, os funcionários e os clientes. O mais curioso é que de
uma série de variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um
empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma enorme
correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio. Segundo estudos
efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company, liderados pelo seu
sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como agências de publicidade, lavanderia
industrial, seguro de vida, publicações e softwares entre diversos outros, uma retenção
adicional de clientes em cinco pontos percentuais gera o um impacto de 35 a 95 % do valor
presente líquido do resultado da carteira de clientes da empresa.
Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o
relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter três
níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY,
2002):
Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o
cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras repetidas.
No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de clientes e não a
fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa a ser advogado e
nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou
benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver
motivos mais fortes para continuar o relacionamento.
Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o
rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e
customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações com os clientes chamandoos pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do mesmo representante de
vendas e aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de
entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc. Neste nível, os custos para
o término do relacionamento são percebidos como maiores por parte do cliente.
19
Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o
cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programa de
Continuidade é praticado por companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a
acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma
determinada quantia, o direito a descontos ou um vôo gratuito. Nesta dimensão social, os
clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes programas têm acesso a serviços
diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros. Os
Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing que também
têm como objetivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um
interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Catedral do Chopp, de campinas, tem o
clube do wisky para seus clientes, que quando adquirem uma garrafa de wisky, ganha um
cartão e tem alguns benefícios extras como, a cada 10 garrafas você ganha uma, que é
recompensada com a fidelidade do cliente, pois vai querer consumir lá para acumular e
ganhar o litro.
Nível estrutural: neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para
importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados
que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro
local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do relacionamento.
Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É estabelecido um
relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa
a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente.
Como analisado acima, existem diversos níveis de relacionamento que podem
ser empregados na hora de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto, quando
falamos de relações entre empresas, surge um questionamento: as empresas são feitas de
pessoas, sendo que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto, quando falamos em
fidelizar empresas, falamos em fidelizar pessoas. Estas pessoas estão divididas em três
tipos: os “decisores”, os influenciadores e os usuários. Os “decisores” são as pessoas que
aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos – geralmente os diretores, os
gestores das empresas.
Os influenciadores são as pessoas que selecionam e recomendam as empresas
para contratação. Já os usuários são as pessoas que efetivamente usam os produtos e/ou
serviços oferecidos. Sendo assim, a relação entre empresas trata na verdade da relação com
diferentes tipos de pessoas por trás da empresa-cliente, assim como na relação entre
20
empresas e pessoas físicas, as empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o
núcleo familiar dos clientes.
Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o conjunto de
“decisores”, influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a seleção
prioritária de com quem se trabalharia os programas de relacionamento. De nada adiantaria
premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefício para a companhia
propriamente dita. Além disso, precisamos ter a preocupação também com a premiação
para fidelização das pessoas envolvidas no relacionamento com a empresa.
No entanto, em determinadas ocasiões esta linha vária entre o interesse da
empresa frente a frente com o interesse do seu representante, que pode ser ultrapassada
com a perda da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização
pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno.
Em todos os materiais consultados, os autores confirmam que a melhor maneira
para evitar esta falsa interpretação é recompensar o representante da empresa na forma de
investimento no seu capital intelectual. Afinal, como vimos, o capital intelectual da
empresa é um de seus ativos. E investir nele é recompensá-la tanto em produtividade
quanto em rentabilidade (podemos promover indiretamente a lealdade dos funcionários das
empresas parceiras).
Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos
em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflitam na sua atividade
profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em programas
business to business2.
De qualquer forma, independente da questão ética em business to business, o
conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as 5 seguintes
características.
• Relevância: significa a preocupação com duas dimensões: 1. Ter prêmios que
o cliente realmente quer; e 2. Ter benefícios que o cliente pode efetivamente alcançar.
Especialistas recomendam que os programas tenham sempre um nível de
premiação baixo que todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar frustração e
desistência, contrariando o objetivo de fidelidade do programa.
• Valor aspiracional - além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o
programa precisa ter prêmios de alto valor que incitam a participação de determinado
2
Business to Business: Operações comerciais entre empresas.
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grupo de consumidores. Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do
benefício e, sim, o valor percebido pelo cliente. Funciona assim, você mostra um cenário
bacana, pessoas bonitas, artistas conhecidos e dá a entender que se o sujeito usar aquele
produto vai se sentir parte daquele mundo e usufruir daquele status. Em resumo, a marca
funcionaria como um aditivo que, incorporado a personalidade do consumidor, faria com
que ele se sentisse uma pessoa diferente.
• Escolha - o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe
convém. Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias aéreas
passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de escolha dos clientes;
• Conveniência - de nada adianta ter um catálogo de prêmios fantástico no qual
a troca seja pouco disponível ou muito difícil;
• Comunicação - os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o
programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência relevante e
excitante. Senão o programa toma características passivas. O Telefonica era um exemplo
bastante claro deste problema. Apenas 10% do público sabia que participava do programa.
A inscrição era automática para todas as pessoas que tivessem despesas de telefonia em
longa distância maior que R$ 25 por mês que ganhavam mais "minutagem" gratuita, que
demonstrou não ser um benefício de valor aspiracional para boa parte da carteira de
clientes da empresa, conforme demonstrado acima.
Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma
estratégia de lealdade:
• Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma
proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efetivamente superior quando
comparada às ofertas dos concorrentes;
• Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva
sistemas para uma aquisição seletiva. A conquista dos clientes certos geralmente depende
mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera do que de
habilidades excepcionais de venda;
• Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faça todo o
possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços, linhas de
produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a fidelidade dos
clientes;
22
• Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao escolher funcionários
quanto ao escolher clientes. Busque pessoas de caráter, que compartilhem os valores da
empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma produtividade superior;
•
Conquiste
a
lealdade
dos
funcionários.
Invista
pesadamente
no
desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e
estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e suas
habilidades;
• Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A
produtividade superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às
empresas manter custos mais baixos como porcentagem da receita;
• Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais
não-tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital aberto,
os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo e
que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários também prosperam;
• Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só
prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam
ter um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer gratificação aos
dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores tratando o dinheiro deles
da mesma maneira com que trata o seu.
A maior relevância do conceito de fidelização acima das diferentes definições
correlatas, segundo Duffy (2002), é definida por:
Existem diversos termos para se descrever o conceito de
fidelização. Muitos autores adoram entrar em minúcias para a
descrever diferenças irrelevantes, pois todos estes diversos
conceitos como CRM, Marketing de Relacionamento, Marketing
Personalizado (1 to 1) entre outros, são na verdade meios para
atingir um determinado fim que é a fidelização de clientes.
Entende-se como fidelização o fator de diferenciação que faz o
cliente pensar duas vezes antes de mudar de marca. Fidelização
gera a relutância entre os seus clientes em mudar de marca. No
final das contas, a fidelização agrega um valor financeiro enorme à
sua marca porque aumenta a vida útil de sua carteira de clientes.
(DUFFY, 2002, p. 3, 4)
23
Além disso, pode-se dividir a fidelização de clientes em dois enfoques: estratégica e
tática. A estratégica significa habilitar a empresa para manter a clientela a longo prazo e a
tática é o esforço pró-ativo para incrementar o total de negócios com cada cliente, através
de relacionamentos e benefícios exclusivos talhados individualmente.
Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim e as diversas classificações
semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar sempre
enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:
1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, consequentemente, o seu
valor;
2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na
empresa e, novamente, o seu valor;
3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e
antecipar suas necessidades.
E por fim, enfatizamos que este tão recente conceito de negócio denominado
fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas práticas cotidianas do
comércio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld (2003), os seus seis princípios
manifestam-se em atos simples e objetivos que deveriam estar fundamentando os sistemas
empresariais de mensuração de resultados, remuneração, organização e estratégia e
envolvendo acionistas, funcionários e clientes:
1. Jogue para que todos ganhem – Lucrar somente à custa dos parceiros é um atalho
para um beco sem saída.
2. Escolha bem – A participação é um privilégio.
3. Não complique – A complexidade é inimiga da rapidez e flexibilidade.
4. Recompense os resultados – Parceiros de valor merecem objetivos de valor.
5. Preste atenção e seja franco – Relacionamento de longo prazo requerem
comunicação e aprendizagem honestas e mútuas.
6. Diga o que faz – Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos eles
são imbatíveis.
24
2.1 Os programas de fidelização no Brasil.
O estudo realizado pela Peppers & Rogers Group “Programas de Fidelidade no
Brasil” foi baseado numa pesquisa em março e abril de 2004, a pesquisa abrangeu a
discussão das melhores práticas encontradas e como esses programas de fidelidade
poderiam potencializar a estratégia de clientes e até determinar a mudança do foco e da
organização de uma empresa. A magnitude do estudo envolveu um universo de 21 milhões
de participantes de programas de fidelidade o que demonstra o alcance desses programas
no mercado brasileiro e a importância que assume como ferramenta de competitividade
(PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).
Um dos resultados relevantes foi em relação aos objetivos buscados por essas
empresas ao criarem um programa de fidelidade. Os entrevistados apontaram as metas e
razões principais, conforme Figura 1.
Figura 3 – Os Programas de Fidelização no Brasil
Fonte: Peppers & Rogers Group (2004)
Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes – essa foi a principal resposta (98%)
obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de fidelidade
das empresas sobre os objetivos da criação desses programas. Em seguida, aparecem com
destaque a idéia de aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), de criar um
diferencial em relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos clientes (67%).
A pesquisa demonstrou que a intenção é manter o cliente fiel, porém para isso não
basta inscrevê-lo no programa, é preciso conhecê-lo melhor, para alcançar outros objetivos,
25
tais como aumentar sua satisfação e sua rentabilidade para a empresa. Outro aspecto de
relevância demonstrada pela pesquisa é relacionado com criação de um diferencial diante
da concorrência, o que significa que as empresas brasileiras que possuem tais programas
consideram que a fidelização agrega valor aos seus produtos ou serviços.
De acordo com o Peppers & Rogers Group (2004) quando perguntados sobre
mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declararam que os
objetivos de seus programas hoje são diferentes dos originais. Ainda de acordo com a
pesquisa realizada constatou-se que a operação do programa de fidelidade deve estar
integrada à operação da empresa e precisa ser parte da experiência do cliente.
Como parte do planejamento e da verificação contínua de desempenho do
programa, os gestores citam que é importante fazer e manter um benchmark com os demais
programas do mercado e avaliar as variáveis financeiras de custo e retorno.
Finalizando a apresentação da pesquisa e análise dos dados o Peppers & Rogers
Group (2004) relaciona abaixo as seguintes conclusões e recomendações:
1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um programa
efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os clientes, que,
por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa.
2. Vá além do simples programa de freqüência (“Eu ganho um prêmio se comprar
este produto”) e crie um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado por ser um
cliente fiel”).
3. Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de
fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem mais
valor para cada cliente ou grupo de clientes.
4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com benefícios
personalizados – e meça o desempenho de cada um deles no próximo período.
5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do programa.
Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus
negócios e, portanto,sua rentabilidade para a empresa.
6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem atrativos, os pontos não podem
tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente.
7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade podem
diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer
benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considere quais serão o custo, o esforço
e o risco financeiro de manter a contagem de pontos.
26
8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que
o programa provê interação eficaz e “aprende” valores e preferências individuais dos
clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa – e a partir daí
possibilitar a descoberta de novas oportunidades.
9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências,
desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará com a
resposta.
10. O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe os dados
dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato.
27
CAPITULO 3 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Segmentação de mercado é um esforço que uma empresa faz para melhorar e
aumentar a precisão do publico que seu produto vai atingir. O ponto de partida de qualquer
discussão sobre segmentação é o marketing de massa.
O
vendedor
se
dedica
a
produção, distribuição e promoção em massa de um produto para todos os compradores.
O argumento do marketing de massa é que ele cria um mercado
potencial maior, o que gera custos mais baixos que por sua vez
levam a preço mais baixos ou a margens mais altas. (KOTLER &
KELLER, 2006, p.237.)
3.1 Marketing de Segmento
Kotler (2006) afirma que um segmento de mercado consiste em um grande grupo
de consumidores que possuem as mesmas preferências, mas que podemos distingui-los
com base em suas preferências, poder de compra, localização, geográfica, atitudes e
hábitos de compra similares.
Podemos identificar de formas diferentes, uma delas é a partir de segmentos por
preferências.
• Preferências homogêneas: a Figura 3 (a) mostra um mercado em que os
consumidores têm a mesma preferência. Podemos dizer que as marcas são praticamente
iguais e tenham as características do produto similar.
• Preferências difusas: a Figura 3 (b) mostra a preferência dos consumidores
dispersa por todo o espaço, indicando que eles têm preferências variadas. Se houver muitas
marcas no mercado, elas se posicionarão por todo o espaço e mostrarão diferenças reais
para atender às diferentes preferências dos consumidores.
28
• Preferências Conglomeradas: a Figura 3(c) mostra preferência distinta chamadas
de segmentos de mercados naturais, que são grupos de clientes com a mesma preferência
dentro do segmento.
Figura 3 – Padrões básicos de preferência do mercado
Fonte: Kotler & Keller, (2006, p.238)
3.2 Marketing de Nicho
Podemos definir como um grupo que procura um mix de benefícios diferenciados,
em geral os nichos são subdivididos em subsegmentos dentro de um segmento. Tanto as
pequenas como as grandes empresas podem usar marketing de
nicho.
Um nicho atraente tem as seguintes características: os clientes têm
um conjunto de necessidades distintas, concordam em pagar um
preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; o
nicho não costuma atrair outros concorrentes, gera receitas por
meio da especialização e tem potencial para crescer e gerar lucros
maiores. (KOTLER & KELLER, 2006, p.238).
29
3.3 Marketing Local
O marketing direcionado está levando a programas de marketing idealizados de
acordo com os desejos e necessidades de grupos de clientes locais (áreas comerciais,
bairros e até mesmo lojas).
Esses fatores fazem com que o departamento de marketing da empresa veja a
propaganda em nível nacional como perda de tempo, porque não atende as necessidades
locais.
O marketing local reflete uma tendência crescente chamada
marketing grassroots. As atividades de marketing procuram ficar
tanto quanto possível próximas e pessoalmente relevantes para
cada cliente. (KOTLER & KELLER, 2006, p.240)
3.4 Segmentação Geográfica
Neste tipo de segmentação, requer a divisão do mercado em diferentes unidades
geográficas, como nações, estados, regiões ou bairros. A empresa pode se alocar em
qualquer tipo de área geográfica, mas tem que prestar atenção nas variações locais.
Os agrupamentos levam em consideração 39 fatores, distribuídos
em 5 categorias principais: (1) grau de instrução e nível de renda;
(2) ciclo de vida da família; (3) urbanização; (4) raça e etnia; (5)
mobilidade. (KOTLER & KELLER, 2006, p.244)
3.5 Segmentação Demográfica
Segundo Kotler (2006), na segmentação demográfica, o mercado é dividido em
grupos básicos, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda,
ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social. Uma das
mais freqüentes formas de se distinguir as preferências por marca e produto é a
necessidade e os desejos dos consumidores, assim como suas preferências por marcas e
produtos.
30
3.6 Segmentação Psicográfica
Para Kotler (2006), é a segmentação que utiliza da psicologia e a demografia para
entender melhor os consumidores, e são divididos em diferentes grupos, com base no estilo
de vida, na personalidade e nos valores. É importante ressaltar que a segmentação por
psicografia pode apresentar resultados diferentes dos outros tipos de segmentação, ou seja,
grupos divididos na segmentação demográfica podem pertencer ao mesmo segmento
dividido pela psicografia.
3.7 Segmentação Comportamental
Neste tipo de segmentação, os compradores são divididos em grupos segundo seus
conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto.
As pessoas podem desempenhar cinco papéis no processo de
decisão de compra: iniciador, influenciador, decisor, comprador,
usuário. (KOTLER & KELLER, 2006, p.251)
3.8 Segmentação Geodemográfica
É o tipo de segmentação que combina diversas variáveis para tentar identificar alvo
pequeno e mais definido. É possível selecionar um pequeno gripo de consumidores e
detalhar ainda mais o nível de segmentação a partir desde pequeno segmento inicial.
Segundo Kotler (2006), é possível identificar vários segmentos dentro de pequenos grupos.
31
CAPITULO 4 - O MARKETING BANCÁRIO
O setor bancário, caracteristicamente de prestação de serviços, é um setor de
fundamental importância, tendo em vista o seu papel na economia nacional. Mas apenas
recentemente os bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenções na
definição do foco de seus produtos e serviços.
Antes, os bancos se preocupavam com o luxo de suas instalações, com o intuito
de impressionar o público. Entretanto, com isso, o cliente se sentia acuado em pedir
empréstimos ou solicitar qualquer serviço, tendo em vista a suntuosidade demonstrada.
Quanto à essa imutabilidade dos bancos, Cobra (2000, p. 25) assim destaca:
“O setor permaneceu imutável, conservador e estável por muito
tempo, até a chegada das grandes mudanças no mercado: as novas
regulamentações, os clientes, a globalização, e as fusões que
criaram megabancos. Os clientes, tanto de bancos comerciais
como os de varejo, passaram a ser considerados alvo de conquista,
tornando-se mais exigentes, demandando mais e melhores
produtos e serviços”.[...]”Os bancos passaram a fazer muitas
pesquisas de marketing para saber o que os clientes queriam. A
mudança de postura, em entrar definitivamente na era do
marketing fez com que essas organizações passassem por um
aprendizado lento do marketing bancário. Houve cinco estágios
resumidos por Kotler (1998), conforme demonstra a figura a
seguir.(Cobra 2000, p25)
Ainda apresenta as fases do Marketing Bancário, segundo o que dispõe Kotler:
Fases do marketing bancário
1° fase
Marketing é propaganda, promoção de venda e publicidade.
2° fase
Marketing é sorriso e uma atmosfera agradável.
3° fase
Marketing é segmentação e inovação
4° fase
5° fase
Marketing é posicionamento
Marketing é análise, planejamento, implementação e controle
Figura 2 – Fases do Marketing Bancário
Fonte: Kotler (2000).
32
No início, o marketing só tinha o objetivo de distribuir brindes aos clientes
bancários, sem um objetivo concreto e específico, apenas com o intuito de captação de
clientes com aberturas de novas contas.
Entretanto, os bancos viram a necessidade de mudar sua forma de marketing
para que os clientes se tornassem fiéis, pois atraí-los estava se tornando tarefa fácil, o
difícil era mantê-los usufruindo seus produtos e serviços.
Para isso, foi necessário que os bancos se modernizassem e investissem em
treinamento de funcionários, para um melhor atendimento a todos os seus clientes,
deixando de lado o distanciamento causado pelo excesso de luxo.
Essas foram as duas primeiras fases do marketing bancário. Na terceira fase, o
ponto forte foi a inovação na criação de novos produtos e serviços, de acordo com as
necessidades de cada cliente.
Essa segmentação do mercado foi assim detalhada por Cobra (2000, p. 17-18),
assim como a quarta e quinta fases do marketing bancário:
A segmentação apresenta-se como diferencial estratégico, desde
que o banco tenha um posicionamento de mercado e se estruture
para atender a cada nicho. Posicionamento era o que estava
faltando para complementar a segmentação. Isso foi implementado
na 4ª fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser o
melhor em tudo, e oferecer todos os produtos a todos os tipos de
clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem é necessário que
cada um analise sua possibilidades e oportunidades, e defina com
quem, com o que, e como vai trabalhar. Posicionamento é
distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado,
mostrando ao cliente essa distinção com a qual ele se identifique e
que melhor lhe satisfaça.
O desempenho dos bancos sua sustentabilidade. Na 5ª fase
verificou-se a necessidade de se ter um sistema eficaz de
planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser ótimo
em: propaganda, cordialidade, inovação e posicionamento, mas
precisa do planejamento e controle para obter o conhecimento que
lhe oriente na mensuração do potencial de seu mercado, para
planejar suas metas, ações e incentivos, inclusive medir seus
33
resultados; do contrário, terá grandes problemas no seu
desempenho. (Cobra 2000, p 17-18)
O que se entende do que é visível, é que os bancos na atualidade estão mais
preocupados com o relacionamento em longo prazo, pois esse da maior sustentabilidade ao
empreendimento, uma vez que os clientes se tornam fiéis e continuam usufruindo os
produtos e serviços prestados pelo banco.
Aqui, entra a questão do avanço tecnológico, pois esse proporciona aos bancos
a criação de um banco de dados, onde o banco pode avaliar e saber as necessidades de cada
cliente de forma individualizada.
A idéia primordial do banco de dados é dar um suporte às empresas para que
estas possam saber as reais necessidades de cada um de seus clientes. Entretanto, a
empresa deverá saber utilizar-se das informações dos bancos de dados, para que estes não
se tornem supérfluos.
Com relação à utilização das informações oferecidas por um banco de dados,
Cobra (2000) coloca a personalização como:
[...] o novo paradigma do marketing, justamente a partir da plena utilização do
conhecimento, já que a personalização ocorre desde a pesquisa, a produção, e o
consumo de bens e de serviços financeiros. Se atualmente depara-se com o
paradigma do cliente encantado; é então o futuro, da personalização do
marketing?[...]As tendências de mercado apontam para a personalização de
produtos e de serviços em um ambiente globalizado, exigindo das organizações
financeiras uma nova filosofia de atendimento diferenciado. Dessa maneira, o
marketing Financeiro pode ser redefinido como a busca da satisfação das
necessidades e a realização dos desejos, por meio da concepção de produtos e
serviços que surpreendem as expectativas de seus clientes (COBRA, 2000,
p.32).
Desta feita, os conceitos de marketing de serviços financeiros devem ser
aplicados, tendo em vista o objetivo maior de fidelização dos clientes, com a respectiva
satisfação total de suas necessidades.
34
4.1 Segmentação no mercado bancário
Nas últimas décadas, a desregulamentação do setor financeiro em vários países e a
proliferação de produtos bancários nesses mercados levou ao aumento da competitividade
no setor de serviços financeiros. Consequentemente, segmentar mercados tornou-se um
desafio.
De acordo com o Banco Central do Brasil (BRASIL, 2002), a indústria financeira
no Brasil também passou por drásticas mudanças em período recente (1995 a 2002), em
grande parte decorrentes das profundas alterações na indústria com o advento do Plano
Real.
Essas mudanças incluem: ampliação da demanda por crédito, crescimento da
inadimplência, queda do spread nas operações, abertura e incentivo a entrada de
competidores internacionais, movimentos de fusões e aquisições, aumento da
regulamentação e da fiscalização pelo Banco Central do Brasil, liquidação de várias
instituições, aumento do uso de tecnologia, incluindo e-Banking, fortes movimentos de
redução de custos e crescimento da quantidade e da complexidade dos produtos
financeiros, incluindo instrumentos derivativos. Essas mudanças dramáticas alteraram a
estrutura da indústria e a maneira como esta opera, aumentando a competitividade no setor.
Esses movimentos têm levado as instituições financeiras a repensar suas estratégias
de marketing em uma tentativa de manter suas fatias de mercado, incluindo a tentativa de
atacar vários segmentos de mercado, de modo que os conceitos de marketing começam a
aumentar em importância nas instituições financeiras.
A grande maioria da pesquisa de segmentação no setor financeiro tende a ser do
tipo a priori, ou seja, o mercado é segmentado através de bases previamente escolhidas,
tais como posse ou uso do produto. Os resultados desses processos fornecem estimativas
do tamanho dos segmentos e suas características demográficas e socioeconômicas.
As características escolhidas são em sua maioria demográficas e os questionários de
pesquisa são unidimensionais, concentrando-se em uma variável de cada vez. Em
particular, variáveis relacionadas à renda são bastante utilizadas. Entretanto, há vários
problemas associados com essa abordagem de segmentação.
Os métodos a priori investigam somente as características do segmento selecionado
e não tentam medir a rentabilidade ou o tamanho do segmento em relação ao restante do
mercado. Além disso, não há necessariamente uma ligação entre os segmentos
selecionados e o comportamento de compra do consumidor.
35
Assim, é possível descrever diferenças entre o comportamento de segmentos de
cliente com base em características externas, mas estas características não são
necessariamente as determinantes do comportamento. Alguns mercados, como o mercado
para produtos financeiros, valores têm provado ser potentes fatores de segmentação,
novamente indo além da abordagem clássica da segmentação demográfica baseada em
renda para o mercado de clientes bancários.
No Brasil, a segmentação de consumidores pessoas físicas praticada pelos grandes
bancos múltiplos ainda está apoiada na abordagem demográfica clássica. Informações
obtidas nos websites dos três maiores bancos múltiplos privados brasileiros fortalecem essa
afirmação ao relacionar os produtos financeiros de conta-corrente aos segmentos de
mercado visados como sendo:
a) Banco Bradesco S.A.
•
Conta Universitária: sem comprovação de renda para estudantes de graduação;
•
Conta Fácil: sem limite de renda;
•
Prime: renda mensal igual ou superior a R$ 7 mil ou disponibilidade de
investimentos superior a R$ 70 mil;
•
Private: investimentos superiores a R$ 3 milhões.
Fonte: www.bradesco.com.br
b) Banco Itaú S.A.
•
Varejo: renda mensal de R$ 350 a R$ 3 mil;
•
Uniclass: renda mensal de R$ 5 mil a R$ 10 mil;
•
Personalité: renda mensal superior a R$ 10 mil;
•
Private: investimentos superiores a R$ 3 milhões.
Fonte: www.itau.com.br
c) Banco Santander S.A.
•
Conta Universitária: sem comprovação de renda para estudantes de graduação;
•
Para você: sem mínimo para abertura de conta
•
Van Gogh: renda mensal superior a R$ 8 mil;
•
Private: investimentos superiores a R$3 milhões.
Fonte: www.santander.com.br
36
4.2 O atendimento aos clientes no setor bancário
Por se tratarem de prestadores de serviços, os bancos vêm buscando novas
fórmulas, algumas originais, para melhor atender seus clientes, sem perder de vista a
rentabilidade e a redução de custos.
Destaca que este segmento que sabe lidar com assunto tão sensível e importante
quanto o dinheiro, busca também repassar a visão de confiança. Assim, os bancos e
instituições financeiras devem, além de satisfazer a todas expectativas dos clientes,
fornecer serviços que agreguem algum benefício extra, procurando diferenciar o
atendimento, surpreendendo e encantando-os através de uma habilidade superior e
ofertando o atendimento ao cliente com extrema atenção e consideração. Com a grande
concorrência, e a crescente população a ser atendida, pode-se considerar que o atendimento
bancário não é uma “commodity”.
Ainda segundo o mesmo o autor, é importante destacar que:
[...] a fila não pode ser estocada, e todo serviço não atendido é
perdido para sempre. Quando se formam filas, e muitas são
grandes e demoradas, existe a falta de estrutura e até mesmo
descaso. Adequar a estrutura em qualquer instituição bancária
exige o gerenciamento constante de seu volume e fluxo. Com
certos cuidados e medições, alguns estudos podem prever e
preparar um atendimento adequado ao fluxo dos clientes. As filas
variam de acordo com o cliente de cada instituição e existem
algumas configurações no mercado: múltiplas filas, fila única,
senhas numeradas, e atendentes em série. Com o gerenciamento
eficaz a clientes, apesar de invitáveis, as filas podem existir dentro
de um contexto compatível com o volume de serviço
disponibilizado (REIS, 1998, p.29)
Importante destacar que a evolução da tecnologia deve estar ligada à prestação
de serviços, bem como aos negócios. Assim, a tomada de decisões estratégicas é efetuada
através de softwares específicos. Apesar de que os Bancos são diferentes entre si, em
alguns aspectos, cada um com o seu próprio perfil, todos têm o mesmo objetivo.
37
Aqui, há que se destacar o processo de fidelização, pois o banco deve conhecer
o cliente, sua análise, tanto pessoa física quanto pessoa jurídica, estabelecendo quem é o
bom e o mau cliente, e os bons clientes em potencial, para tentar fidelizá-los.
O segundo objetivo é ir além do estabelecimento do conceito de bom cliente, é
necessário garantir que o banco estabeleça um contínuo relacionamento com seus clientes,
aumentando o consumo de produtos de seu portifólio, mantendo contas, crescendo e
aumentando a dependência entre o banco e o cliente, fazendo sua retenção estratégica. E
ainda que busque atender a todos, uma grande maioria da população continua não servida e
necessitando um tratamento diferenciado.
Cobra (2003) demonstra os dados da rede bancária nacional em 1999, e observa
que realmente existia uma enorme e injusta divisão social no país: a) Os cidadãos com
contas correntes - uma parcela de cerda de 15% da população brasileira – no máximo 25
milhões de pessoas; e b) os cidadãos sem contas correntes - os excluídos da rede bancária.
De acordo com a pesquisa feita por Cobra (2003), somente os privilegiados
representam 35% do PIB nacional. O autor destaca que, sobre os dados de 1999, de todo o
sistema bancário, cerca de 50% de todos os pagamentos de água, luz, gás e telefones,
foram realizados por 6.500 Casas Lotéricas em todo o território nacional, em nome da
Caixa Econômica Federal, e que deram um mínimo de acesso a pessoas que foram
expulsas das agências eletrônicas. Existem mais de 25 milhões de famílias
“desbancarizadas”, mas que possuem contas para pagar. Acrescente-se a isso a imensa
dificuldade de acesso ao crédito tradicional, tendo sido a “desbancarização” o fato mais
grave da concentração de renda no país, durante o longo regime de alta inflação, onde a
divisão social foi explícita. Alguns bancos detinham o “dinheiro de pobre” e outros se
protegiam com o “dinheiro do rico”.
Traz em destaque que os clientes de baixa utilização bancária são maioria nas
unidades bancárias e salienta que a utilização dos serviços é feita através das funções
tradicionais tais como saques e extratos, e possuem pouca familiaridade com micro
computadores, são os mais dependentes da orientação de funcionários e sentem-se mais
confiantes quando se utilizam os cheques em detrimento ao cartão. Um outro grupo é
definido como médios usuários, que utilizam uma maior gama de funções, serviços e
produtos, não recorrendo aos funcionários, pois assim entendem que estão ganhando tempo
na utilização da automação. Mas apesar dos altos usuários nunca, ou quase nunca,
38
recorrerem aos empregados que trabalham nos ambientes de auto-atendimento, a simples
presença destes torna esses usuários mais seguros e confortáveis.
Por oportuno, deve-se destacar que todos os clientes bancário, independente de
sua classificação e importância, podem necessitar de auxílio ou instruções quando se
deparam com novos serviços e produtos dirigidos indistintamente a todos os grupos de
clientes e usuários.
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com alguns autores, os programas de fidelização precisam deixar
transparente, sua relação entre fidelidade de clientes e os resultatos que serão obtidos pela
empresa com o programa. Foi possível constar com o estudo que a maior motivação que é
vista em vários momentos, é que a implementação de programas para fidelidade dos
clientes está vinculada à retenção e fidelidade de clientes que já tem, pois acreditam que o
custo é menor do que seria necessário para a conquista de novos clientes.
Os clientes estão são mais interessados em o que aquela compra vai beneficiá-lo, o
uso ou consumo do produto ou serviço do que em suas características. As pessoas possuem
diferentes necessidades ou desejos, pois são muito diferentes uma das outras, e por
conseqüência, buscam diferentes atributos de escolha na hora da compra. O segmento de
mercado sendo assim se baseia nos benefícios procurados na hora da compra ou consumo
do produto ou serviço, que está junto ao fato que os clientes buscam a satisfação de suas
necessidades, através dos benefícios e pelos conceitos de marketing que mostram a
importância da identificação e satisfação de suas necessidades e desejos dos consumidores
para o sucesso da empresa.
Quanto a serviços financeiros, os clientes sentem um medo maior, por achar que
existe um nível mais alto de risco durante o processo de compra por não conhecer bem o
produto ou serviço e ate mesmo por estar mexendo com seu dinheiro. Assim, os
consumidores vão buscar atributos da oferta para avaliar se vão ficar satisfeitos ou não com
os benefícios que buscam. Com isso justifica-se a procura pelo entendimento dos
benefícios que o cliente vai avaliar ao decidir em que banco abrir sua conta.
A conclusão a que se chega é que a segmentação demográfica no setor financeiro
vem sendo utilizada, ainda mais pela variável de renda do consumidor, pois assim facilita o
processo dos bancos para saber que tipo de cliente o funcionário está atendendo, e quais
produtos e serviços pode se enquadrar ao seu perfil.
40
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