ciclo de vida do projeto

Elaboração e
Gerenciamento
de Projetos II
Escopo
ALGUMAS PERGUNTAS
POR QUE VOCÊS ESTÃO AQUI??
VOCÊS ESTÃO SATISFEITOS COM A FORMA COMO OS
PROJETOS SÃO GERIDOS ATUALMENTE?
VOCÊS ACREDITAM QUE PROJETOS PODEM SER BEM
SUCEDIDOS SEM UM MÉDOTO ADEQUADO E
GESTORES PREPARADOS?
O QUE PODE SER FEITO PARA MUDAR?
O QUE ESTAMOS FAZENDO AGORA, É
O QUE VAI DETERMINAR A MUDANÇA
EM TODA ESTRUTURA!!
A MUDANÇA COMEÇA POR VOCÊS, NA
VERDADE SÓ ACONTECE SE VOCÊS
QUISEREM!
PENSEM NISSO!!
Gerenciando
um projeto.
Conteúdo programático:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Origem dos Projetos;
Fundamentos;
Gerenciamento por objetivos;
Gerenciando as expectativas das partes interessadas;
Processos específicos do gerenciamento do escopo;
Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
Escopo - Goldplanting;
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto / Project Charter;
Coletar os requisitos de projeto;
Definição do escopo;
Criação da Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS – Work Breakdown Structure);
Verificação do escopo;
Controle do escopo;
O escopo como fator crítico de sucesso em projetos;
Todo projeto tem sua origem em
algum ponto! Aonde?
Precisamos responder esta pergunta
para que tenhamos uma visão
consistente de todo o processo que o
envolve, afinal, para todo o projeto há
sempre uma razão que o justifica.
Compreendendo a origem
Estratégia
Governamental
Planejamento PPA
Ciclo de
Planejamento
Ciclo de
Monitoramento
Projetos e planejamento estratégico.
Normalmente um projeto é tido como meio para se alcançar os objetivos de um
planejamento estratégico organizacional.
Vale citar alguns “gatilhos” estratégicos que justificam a elabo-ração de um
projeto, sendo:
• demanda de mercado;
• oportunidade de negócios;
• solicitação do cliente;
• avanço tecnológico;
• requisitos legais.
O plano estratégico define as regras no gerenciamento de portfólios (conjunto
de projetos ou programas e outros traba-lhos), ditando uma hierarquia para o
portfólio, programas e projetos envolvidos, tornando-se o principal fator de
orientação para investimentos em projetos, e estes por sua vez, fornecem
feedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso e solici-
tações de mudança que possam impactar outros programas, projetos ou
portfólios.
Definição de escritório de projetos (PMO).
“Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob o seu domínio.” (PMBOK)
As responsabilidades de um PMO variam desde simplesmente dar suporte a
um projeto até dirigir diretamente um projeto.
Os projetos geridos pelo PMO não precisam necessariamente estar
vinculados, a não ser pelo fato de serem geridos em conjunto. Forma, função
e estrutura do PMO variam com as necessidade da organização na qual está
inserido!
Pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e mobilização de recursos
de projetos compartilhados ou dedicados.
Sua função consiste, mas não se limita, em:
A. Gestão de recursos compartilhados entre os projetos;
B. Identificação e desenvolvimento de metodologias, padrões e melhores
práticas de gestão de projetos;
C. Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
D. Monitoramento da conformidade com às políticas, procedimentos e
modelos padrões de gerenciamento de projetos através de auditorias do
projeto.
E. Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras
documentações compartilhadas do projeto e;
F. Coordenação das comunicações entre projetos
PROJETOS
Escopo
Projetos possuem objetivos definidos. O escopo
é progressivamente elaborado através do ciclo
de vida do projeto.
Mudanças
PROGRAMAS
PORTFÓLIOS
mais
mais
Portfólios possuem um escopo de negócios que
muda conforme os objetivos estratégicos da
organização.
Gerentes de projetos esperam por mudanças e
implementam processos específicos para
manter a mudança controlada.
O gerentes de programa devem esperar por
mudanças provindas externa e internamente ao
programa, e estar preparado para geri-las.
Gerentes
de
portfólio
monitoram
continuamente mudanças em um nível
ambiental mais abrangente.
Planejamento
Gerentes de projetos transformam progressivamente informações de alto nível em planos
detalhados através do ciclo de vida do projeto.
Gerentes de programas desenvolvem um plano de
programas abrangente e de alto nível, guiando o
planejamento
detalhado
no
nível
dos
componentes.
Os gerentes de portfólio criam e mantém uma
estrutura de processos e comunicação
suportando o portfólio agregado.
Gerenciamento
Gerentes de projetos gerenciam a equipe do
projeto em direção aos objetivos do mesmo.
Gerentes de programas gerenciam a equipe de
programas o os gerentes de projetos; eles
proporcionam uma visão e uma liderança
abrangente.
Gerentes de portfólio podem ou não gerenciar
ou coordenar a equipe de portfólio.
Sucesso
O sucesso é medido pela qualidade do produto
e do projeto, tempo de execução, orçamento e
satisfação do cliente.
O sucesso é medido pelo grau em que o programa
satisfez as necessidades e os benefícios para os
quais foi criado.
O sucesso é medido em termos de
performance agregada aos componentes do
portfólio.
Monitoramento
Gerentes de projeto monitoram e controlam o
trabalho de produção dos produtos, serviços e
os resultados os quais o projeto objetiva criar.
Gerentes de programas monitoram o progresso dos
componentes do programa para assegurar que os
objetivos, cronograma, orçamento e benefícios do
programa sejam atingidos.
Gerentes de portfólio monitoram os
indicadores de performance agregada e dos
valores.
Programas possuem um escopo
abrangente e proveem benefícios
significativos.
A ORIGEM DEMANDANTE DOS
PROJETOS PRECISA ESTAR
CLARA, A IMPORTÂNCIA DESTE
PARA O TODO E SUAS
CONSEQUÊNCIAS, AÍ ENTRA A
IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO
BEM TRABALHADO.
Até este ponto é
importante que vocês
entendam o que
origina o projeto pelo
qual é responsável, e
que este possui um
propósito dentro de
um contexto maior
chamado
ESTRATÉGIA.
ALGUMA
PERGUNTA?
A partir deste ponto abordaremos conceitos básicos em
gerenciamento de escopo com base nas melhores práticas em
gerenciamento de projetos – PMBOK.
Não esgotaremos o assunto, entretanto, o que for abordado aqui
lhe proporcionará uma visão mais estruturada, e condições para
gerir o escopo do seu projeto com muito mais eficiência e eficácia.
Este curso tem como foco alinhá-los a nova metodologia em
gerenciamento de projetos adotada pelo Estado do MS,
coordenada pelo EGP – Escritório Geral de Projetos, sediado na
SEGOV. A implementação do EGP está previsto no PPA – Eixo de
Gestão, como instrumento para o desenvolvimento de um modelo
de gestão eficaz, desburocratizado, moderno e transparente.
Imagem Ricardo Vrgas – Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.
Imagem Ricardo Vrgas – Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.
1) Fundamentos.
•
O gerenciamento do escopo do projeto tem por objetivo principal definir e controlar os
trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou serviço
desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem
abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
•
O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a criação
de sua linha de base, e deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base
do trabalho a ser desenvolvido no projeto e pago pelo cliente.
Falhas em projetos e o gerenciamento do escopo.
•
Ao se falhar em definir exatamente o que será feito, muito provavelmente impactará no
custo, e talvez no lucro, de um projeto, ou muito pior, resultar em um projeto que
produzirá entregas que o cliente se recusa a aceitar.
•
É de extrema relevância o tempo que se dedica ao planejamento do projeto,
especificamente na construção do escopo! Esta busca garantir que todas as expectati -
1) Fundamentos.
vas e necessidades do cliente sejam conhecidas, gerando o produto desejado, e
nada a mais!
NOTE: Acredite, muitos projetos falham devido a má definição do escopo!!
Segundo levantamento do PMI-BR, abaixo os principais problemas relatados em
ordem decrescente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Não cumprimento dos prazos estabelecidos;
Mudanças constantes de escopo;
Problemas de comunicação;
Escopo não definido adequadamente;
Riscos não avalizados corretamente;
Recursos humanos insuficientes;
Concorrência entre o cotidiano e o projeto na utilização dos recursos;
1) Fundamentos.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Não cumprimento do orçamento estabelecido;
* Adição de recursos e
Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridades; funcionalidades sem consideração dos efeitos sobre o
Estimativas incorretas ou sem fundamento;
tempo, custo e recursos. Em
geral ocorre devido a
Problemas com fornecedores;
mudanças não controFalta de definição de responsabilidades;
ladas, ocorridas quando o
escopo aumenta, à medida
Retrabalho devido a falta de qualidade do produto;
que o cliente vai entenFalta de uma ferramenta de apoio;
dendo suas necessidades e
reformulando seus objetiFalta de competência na gestão do projeto;
vos.
Falta de uma metodologia de apoio;
Falta de apoio da alta administração;
Falta de conhecimento técnico sobre área de negócio da organização.
NOTE: a falha na determinação do que se pretende fazer causa:
• Incremento não desejado do escopo (*scope creep);
1) Fundamentos.
•
•
•
•
•
•
•
Atrasos no cronograma;
Custos acima do previsto;
Falta de recursos de pessoal;
Mudanças de requisitos e especificações;
Qualidade abaixo da esperada;
Produtos que não satisfazem o cliente até mesmo o cancelamento do projeto.
Com o aumento da complexidade, o nível de incerteza e do risco ao definir o
escopo aumenta.
Diferença entre escopo do projeto e do produto.
O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções
que descrevem o produto, serviços ou resultado, seja parcial ou total. Está ligado
aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e outras partes
interessadas, podendo ser mais ou menos detalhados.
1) Fundamentos.
Já o escopo do projeto, refere-se a trabalho que deve ser realizado para
entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificados.
NOTE: a conclusão do escopo do projeto está relacionada ao Plano de
Gerenciamento do Projeto, já a conclusão do escopo do produto está
relacionada aos requisitos do produto!
NOTE: a definição do escopo começa na iniciação, através do
levantamento de informações básicas, que complementarão o
planejamento, através do Plano de Gerenciamento do Projeto, que é base
para a execução, que será monitorada e controlada, isto gera um feedback
de ações corretivas que afetam o execução em si e o Plano de
Gerenciamento do Projeto.
1) Fundamentos.
Classificação do escopo.
•
Escopo Funcional: conjunto de funcionalidades que o produto do seu
projeto proverá. Está mais direcionado ao cliente. Ex.: Vidro elétrico em
um carro.
•
Escopo Técnico: conjunto de características técnicas do projeto que
proverão o escopo funcional. Está direcionado à equipe técnica do projeto.
Ex.: a quantidade de hps da máquina que levanta o vidro do carro, qual o
peso do vidro, como ele funcionará.
•
Escopo de Atividades: Trata-se das atividades que serão executadas no
projeto, está espelhada na EAP/organograma. Ex.: especificação da
máquina, processo de compra da máquina, instalação da máquina, testar a
máquina.
1) Fundamentos.
Lembrem-se:
O escopo de atividades é comumente o mais visível, mas devemos
começar pela declaração do escopo, onde se discute quais as
funcionalidades do produto com o cliente, e como traduzir isto em um
escopo técnico adequado para ser posteriormente executado através do
escopo de atividades.
Vejamos abaixo o podcast do Ricardo Vargas que trata deste assunto.
1) Fundamentos.
Falamos sobre as diferenças entre o escopo do projeto e do produto, mas é tão
importante quanto perceber que estas definições são parte de um contexto
maior, portanto:
Como se dá a relação entre o ciclo de vida do projeto e do produto?
O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente
sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela produção e controle da
organização. Sua última fase consiste na sua retirada de circulação.
Já o ciclo de vida do projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do
produto. Para entender melhor este conceito, lembre-se que um produto como
um carro por exemplo, para construí-lo são necessários vários projetos das suas
partes.
No caso do objetivo do projeto ser um serviço ou resultado exclusivos, pode-se
definir um ciclo de vida para ambos, ao invés de um ciclo de vida para o produto.
1) Fundamentos.
Lembre-se que, um projeto pode beneficiar outro projeto já existente
acrescentando a este novas funções e ou características.
Não há como falarmos em ciclo de vida do projeto sem mencionar as Fases
do Projeto!
São divisões de um projeto com controles adicionais necessários para um
gerenciamento efetivo das entregas. Geralmente são terminadas
sequencialmente, mas podem se sobrepor em determinadas situações
(paralelismo).
Sua segmentação em subconjuntos lógicos, número, necessidade e grau de
controle dependem do tamanho, complexidade e impacto potencial do
projeto
Lembre-se, uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de
projetos!.
1) Fundamentos.
Independentemente do número de fases que compõem um projeto, elas
possuem características semelhantes, sendo:
•O
encerramento de uma fase alimenta a fase subsequente com
informação e ou produto;
• O encerramento de uma fase representa um ponto natural de reavaliação
dos esforços em andamento, das entregas previstas, podendo gerar
modificação ou término do projeto se necessário. Esses pontos são
chamados de passagens de fase, ou de estágio, pontos de decisão ou de
término.
• Geralmente envolve diferentes organizações ou conjuntos de habilidades.
• Requer
um grau superior de controle, repetindo os processos entre todos
os 5 grupos de gerenciamento de processos e definindo os limites da fase.
1) Fundamentos.
Lembre-se, não há
uma única forma de
se
definir
uma
estrutura ideal de
projeto, isto varia
conforme a natureza
do projeto e do estilo
adotado pela equipe
de projetos, ou da
própria organização.
Relação entre fases
Sabemos que quando projeto possui várias fases, em geral segue um
processo sequencial de execução, entretanto, há situações em que o projeto
pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas.
1) Fundamentos.
Há 3 tipos de relações sobre fases:
• Sequencial
– onde uma fase só poderá iniciar depois que a anterior
terminar, reduzindo incertezas, entretanto pode eliminar as opções de
redução do cronograma.
1) Fundamentos.
• Sobreposta
– uma fase tem início antes do término da anterior
(paralelismo). Pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso a fase
subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas
na fase anterior.
1) Fundamentos.
• Iterativa
– neste caso somente uma fase é planejada e o planejamento da
próxima fase dependerá do avanço e entregas da fase atual (ondas
sucessivas). É uma abordagem útil em ambientes indefinidos, incertos ou em
rápida transformação, como em pesquisas, reduzindo a capacidade de
fornecimento de um planejamento a longo prazo. Outras características são:
• escopo gerenciado por entregas contínuas de incrementos;
• priorização
dos requisitos para minimizar riscos e maximizar o valor
comercial do produto;
• exige
disponibilidade de todos os membro da equipe, por todo o projeto
ou ao menos duas fases consecutivas.
NOTE: todas estas 3 relações podem ocorrer em fases diferentes em um
único projeto!
1) Fundamentos.
Entendeu então a relação entre:
O CICLO DE VIDA DO PROJETO X ESCOPO DO PROJETO?
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO X ESCOPO DO PRODUTO?
CERTEZA
???
1) Fundamentos.
Vejamos como o PMBOK subdivide o gerenciamento do escopo:
• Planejar o gerenciamento do escopo;
• Coletar os requisitos;
• Definir o escopo;
• Criar a estrutura analítica do projeto;
• Validar o escopo;
5.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO
ESCOPO
• Controlar o escopo.
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO DE
ESCOPO
5.2 COLETAR OS REQUISITOS
5.3 DEFIIR O ESCOPO
5.4 CRIAR EAP
PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
5.5 VALIDAR O ESCOPO
5.6 CONTROLAR O ESCOPO
Processos de
gerenciamento de
escopo distribuídos
ao longo das fases
do projeto.
1) Fundamentos.
Ao lado a versão
simplificada do Fluxo
de Processos do Guia
PMBOK 5ª Ed. Com
destaque para os
processos do
Gerenciamento do
Escopo.
Imagem Ricardo Vargas – Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.
2) Gerenciamento por objetivos
O gerenciamento por objetivos é uma filosofia administrativa que preconiza
que uma organização deve ser gerenciada por objetivos ou metas.
É necessário estabelecer objetivos realistas e não ambíguos, avaliar
periodicamente se eles estão sendo atingidos, e, se necessário, tomas
medidas corretivas. (é justamente isto que a SPGE faz, através das
reuniões de Feedback, mensais, bimestrais e quadrimestrais, dos Status
Report e reuniões com os setorialistas).
Durante o gerenciamento do escopo, os escopos do produto e do projeto
devem estar integrados, bem como as entregas das diferentes especialidades
funcionais, de modo a viabilizar que o projeto venha a ser gerenciado por
objetivos.
2) Gerenciamento por objetivos
Ok, então como posso definir os meus objetivos?
Podemos utilizar a técnica SMART:
•
•
•
•
•
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-framed
Específico
Mensurável
Realizável
Relevante
Dentro de um prazo
específico
Ao definir seus objetivos, faças estas perguntas!!
2) Gerenciamento por objetivos
Então, quais são os tipos de objetivos mais típicos, e talvez os mais
importantes de qualquer projeto? Desempenho (qualidade)
O que vemos ao lado, está
relacionado com as restrições
de projeto?
NOTE: gerenciar um
projeto inclui o
balanceamento de
outras restrições
conflitantes não
apresentadas aqui, tais
como RECURSOS e
RISCO!
Desempenho desejado
Escopo
Orçamento
Custo
Data
desejada
Prazo (cronograma)
2) Gerenciamento por objetivos
Lembre-se:
Para qualquer objetivo ligado ao escopo devem ser definidas as entregas, que
serão verificadas para se determinar se o objetivo realmente foi atingido!
O que é uma entrega de projeto?
É qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço exclusivo
que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto!
•
Permitem forte comprometimento pessoal e gerenciamento por
objetivos;
•
São definidas no início do projeto ou da fase, e aceitas no final de ambos;
•
Sua conclusão pode ser ou não um marco de projeto.
3) Gerenciando a expectativa das partes
interessadas.
As expectativas das partes interessadas no projeto requer proatividade e
habilidade de comunicação, entenda que nem sempre o cliente tem uma
ideia clara das entregas ou do objetivo do projeto.
Neste contexto, a falha em determinar a real necessidade do cliente
(implícita) leva ao fracasso! Fique atento!!
NOTE: cabe ao gerente do projeto envolver os interessados no processo de
gerenciamento do escopo, durante a execução de todos os processos de
gerenciamento do escopo (os 5 grupos de processos de gerenciamento de
projetos), tornando-os corresponsáveis pelo sucesso do projeto.
4) Processos específicos do gerenciamento
do escopo
O gerenciamento do escopo envolve os processos necessários para garantir
que os vários elementos do projeto sejam devidamente coordenados.
Desenvolver estes processos envolve decidir entre objetivos e alternativas
que competem entre si, de modo a atender ou exceder às expectativas e
necessidades das partes interessadas.
Lembre-se: o trabalho do projeto deve estar integrado com às operações que
estão sendo desenvolvidas pela organização!
Vejamos, resumidamente, a definição de cada processo e os exploraremos
em detalhes adiante.
4) Processos específicos do gerenciamento
do escopo
Coletar requisitos.
Envolve definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do
produto necessárias para atender às necessidades e às expectativas do
patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
São a fundação do escopo e influenciam o planejamento do custo, do
cronograma e da qualidade do projeto.
Definir o escopo.
Consiste em uma descrição detalhada do projeto e do produto, considerando
as informações relevantes obtidas do cliente e do ambiente externo. É
importante notar que um descrição precisa do trabalho a ser realizado não é
4) Processos específicos do gerenciamento
do escopo
o suficiente para o controle e acompanhamento da execução das entregas do
projeto durante sua execução.
Criar EAP.
Consiste na decomposição do escopo em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis, em outras palavras, é realizada uma subdivisão das
principais entregas do projeto e produto.
Visa melhorar a definição das atividades, a precisão das estimativas de custo,
de duração e recursos, possibilitando a precisa mensuração e
acompanhamento do desempenho das atividades de execução do escopo
organizando o projeto e definindo as tarefas que serão realizadas.
4) Processos específicos do gerenciamento
do escopo
Verificar o escopo.
Consiste na formalização da aceitação das entregas do projeto finalizadas.
Um dos grandes desafios de um gerente de projetos é controlar o aumento
do escopo do projeto durante sua execução, para isto acontecer, é necessário
desenvolver uma coleção de procedimentos formais, registrados, que
definam os passos pelos quais documentos oficiais do projeto podem ser
alterados (sistema de mudanças do escopo do projeto).
Controlar o escopo.
Controla as mudanças do escopo até o encerramento do mesmo. O término
do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, que contém a linha de base do escopo e seus requisitos.
5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
É um documento que descreve os procedimentos que serão utilizados para
gerenciar todo o escopo do projeto.
Um bom plano de gerenciamento de escopo deve conter diretrizes sobre
como o projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e
controlado, incluindo regras e referências para a construção e manutenção da
linha de base do escopo, refinada progressivamente ao longo do ciclo de vida
do projeto e composta pela declaração de escopo, pela EAP e dicionário EAP.
É importante manter em perspectiva que o nível de detalhamento do plano
deve corresponder ás demandas típicas do porte do projeto, de forma que os
benefícios de produzir e manter o plano superem seus “custos”, conforme
figura a seguir.
5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Benefícios e custos associados ao planejamento do escopo:
Benefícios
Custos
• Foco em resultados X
necessidades X expectativas;
• Capacitação das equipes do
projeto;
• Redução das incertezas;
• Gestão de mudança
organizacional;
• Redução do trabalho e
interrupções causadas por
indefinições;
• Redução das mudanças
frequentes de escopo com
descaracterização e descontrole
progressivos (scope creep).
• Tempo das partes interessadas
para a definição e
acompanhamento sistemático
do escopo do projeto.
5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
O plano de gerenciamento do escopo, em geral, inclui uma avaliação da
estabilidade esperada do escopo do projeto (a probabilidade de mudar, a
frequência e quanto), documentando como o escopo do projeto será
gerenciado e como as modificações no escopo serão integradas no projeto.
NOTE: descrever como as mudanças no escopo serão identificadas e
classificadas é particularmente difícil, mas essencial quando as características
do produto ainda estão sendo elaboradas.
Cumprir o que está previsto no plano de gerenciamento do escopo
determinará o sucesso do projeto! As vezes os clientes ou outros interessados
sugerem alterações não contempladas o plano, produzindo resultados além
daqueles que foram planejados, isto é conhecido como Goldplating.
6) Escopo - Goldplating.
Lembre-se: Deve-se entregar ao cliente exatamente o que foi
especificado!
A expressão goldplating (banhar-se em ouro), refere-se a fornecer um escopo
adicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e
não ter benefícios para o projeto, uma vez que não temos a garantia de estar
fornecendo um produto melhor, mas sim diferente do planejado, com todos
os riscos do aumento do custo, prazo e perda de qualidade.
(alunos – projeção em suas realidades no Estado em relação ao conceito)
Por isso, o gerenciamento do escopo, depois de consolidado, é tão
importante para o sucesso do projeto. Infelizmente a maioria dos projetos
falha, por pura falta de planejamento!
FIM DA PRIMEIRA PARTE.
PRÓXIMO CONTEÚDO:
Conceitos e elaboração do TAP.
Coletar o requisitos do projeto.
Definição do Escopo/EAP.
Verificação do Escopo.
Controle do Escopo.
Gerenciamento das Comunicações do
Projeto