marketing global – ead

MARKETING GLOBAL – EAD
MÓDULO I – AMBIENTE DE MARKETING
Nesse módulo iremos estudar sobre as tendências das organizações bemsucedidas no ambiente de marketing e os aspectos das tendências e
megatendências no ambiente global.
As empresas de sucesso têm consciência que precisam identificar e responder
a necessidades e desejos dos seus consumidores através de ações voltadas
para o seu bem estar. Essas oportunidades são sinalizadas através de
tendências.
Segundo Kotler (1998, p.143): “tendência é uma direção de seqüência de
eventos que vem ocorrendo ao longo do tempo e promete durabilidade”. Temos
como exemplo a efetiva participação da mulher no mercado de trabalho e,
conseqüentemente, a expansão das escolas maternais, de berçários, de linha
de roupas femininas para escritório, dentre outros.
O profissional de marketing tem como função primordial a identificação das
tendências de mercado, informando suas conseqüências e oportunidades.
Alguns profissionais e estudiosos da área de marketing devem distinguir as
tendências e as megatendências das modas passageiras. As tendências
possuem características previsíveis, com vida longa e significativa em relação
aos aspectos sociais, políticos e econômicos.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.54): “uma tendência que tem
longevidade é observável por meio de diversos mercados e atividades de
consumo e, consistente em relação a outros indicadores significativos que
ocorrem ou emergem ao mesmo tempo”.
De acordo com estudos na economia norte-americana segue algumas
tendências:

A vigilância do consumidor
Os consumidores estão mais vigilantes em relação à qualidade dos serviços e
produtos vendidos.
Eles exigem que as empresas assumam responsabilidade pelos produtos e
serviços de má qualidade e pelo mau atendimento dos colaboradores que
estão na linha de frente. Dessa forma, os profissionais de marketing devem
trabalhar para elevar os padrões de qualidade dos bens e serviços.

O retorno do indivíduo às suas origens
As pessoas sentem a necessidade imediata de mudar de vida, buscando uma
carreira mais calma, com uma maior qualidade de vida através da fuga das
grandes cidades e a procura de ar puro, cidades pequenas e pessoas
modestas.

A fuga da rotina
As pessoas procuram sair da rotina diária através da fuga emocional pelas
viagens, comidas diferentes e exóticas, redecoração de suas casas, dentre
outros aspectos. As organizações precisam aproveitar essas oportunidades
para criar novos produtos e serviços que acompanhem essa nova realidade de
mercado.

A qualidade de vida dos indivíduos
As pessoas estão dispostas a assumir a responsabilidade pela própria saúde e
qualidade de vida, escolhendo melhor o que comer, praticando exercícios
regulares, descansando com mais freqüência, enfim, mudando seus estilos de
vida. Com isso, as organizações podem atender a essa necessidade, através
da criação de produtos e serviços mais saudáveis.

A procura pelo encasulamento
As pessoas procuram incessantemente o íntimo, a vida interior, fazem de seus
lares casulos para se guardarem e resguardarem da violência e criminalidade
que assola todo o ambiente exterior.

A longevidade e o retardamento da velhice
Os indivíduos buscam a sensação da jovialidade, gastando dinheiro em tudo
que as tornem mais jovens, como plásticas, vestuário jovial, coloração de
cabelos, academias, etc.

A busca da personalização
As pessoas desenvolvem uma individualidade que permite que sejam vistas e
identificadas de maneira diferente e singular. Elas adquirem bens e produtos
personalizados que a identifiquem, como cosméticos, carros, roupas, etc.
Conforme Kotler (1998, p. 144): “egotismo é o desejo de alguém se
individualizar por intermédio de posses e experiências”. Dessa forma, as
empresas podem utilizar essa oportunidade competitiva para criar e oferecer
produtos e serviços personalizados. Temos como exemplo as concessionárias
de automóveis, onde o consumidor monta o seu próprio carro, de acordo com
as suas necessidades e desejos.

O corre-corre dos indivíduos
Os indivíduos assumem várias tarefas e responsabilidades diárias, sentindo o
tempo curto e tentando resolver esse impasse com o uso de telefone celular,
internet, comendo em “fast food” para “ganhar” tempo. As empresas
aproveitam todo esse corre-corre criando empreendimentos de marketing de
conglomerados, que são centros que oferecem vários serviços e produtos em
um só lugar como lavanderia, academia, internet, sala de bronzeamento
artificial, etc.
Já as megatendências são consideradas transformações e mudanças sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas que quando implantadas exercem uma
influência sobre as pessoas durante determinado período de tempo. Os
futuristas, como John Naisbitt, afirmam que esse período de tempo de
influência é entre sete e dez anos, podendo ultrapassar em alguns casos.
A seguir seguem algumas megatendências identificadas nos anos 90:
- Nacionalismo cultural
- Crescimento da economia globalizada
- Renascimento das artes
- Surgimento do socialismo no livre mercado
- Globalização nos estilos de vida
- Liderança das mulheres
- Religiosidade renovada para as próximas décadas
- Era do estudo da vida, etc.
Temos também as notas passageiras que são imprevisíveis, tem vida curta e
não tem aspectos significativos sociais, econômicos e políticos.
Quando determinada organização detém lucro com a moda passageira é mais
uma questão de sorte, de ocasião, de momento, do que uma questão de
tendência ou megatendência de mercado.
Segundo Stevens e outros (2001, p.88): “as tendências e megatendências
merecem atenção rigorosa pelas empresas, pois um programa de marketing ou
de produto/serviço terá mais sucesso se estiver alinhado com essas fortes
tendências, em vez de contrário a elas”. Não podemos esquecer que também
uma nova oportunidade de mercado não garante definitivamente sucesso ou
viabilidade, tudo irá depender de uma pesquisa de mercado que determinará o
potencial lucrativo da determinada oportunidade.
Nos módulos a seguir abordaremos mais detalhadamente sobre pesquisa de
mercado.
MÓDULO II – AS FORÇAS MACROAMBIENTAIS DO MARKETING
Nesse respectivo módulo iremos estudar as forças não controláveis que
interferem no ambiente organizacional na identificação das oportunidades e
ameaças.
Todos os envolvidos no processo de marketing, como consumidores,
fornecedores, concorrentes, parceiros, intermediários, dentre outros, trabalham
em um ambiente de oportunidades e ameaças, moldados pelas forças do
ambiente. Essas forças são representadas por aspectos que não se podem
controlar e que as organizações precisam identificar e monitorar.
Segundo Ferrel e outros (2000, p.37): “na arena econômica, as empresas e os
consumidores são crescentemente afetados por forças globais”. De acordo
com estudiosos da área temos a seguir alguns exemplos dessas forças:
- Crescente fragilidade do sistema financeiro;
- Graves problemas de dívida externa de países da América Latina e Europa
Oriental;
- Agilização substancial do transporte, da comunicação e das transações
financeiras;
- Crescentes alianças estratégicas de empresas além das fronteiras;
- Movimento crescente dos países ex-socialistas em direção à economia de
mercado;
- Rápida privatização de empresas públicas;
- Rápido crescimento do comércio e dos investimentos mundiais;
- Abertura gradual de novos mercados importantes (China, Europa Ocidental e
países árabes);
- Rápida disseminação de estilos de vida do mundo, tendo como conseqüência
o crescimento global da comunicação;
- Crescimento das tensões, dos conflitos regionais resultantes do final da
guerra fria.
Dentro do contexto de mudanças rápidas que o mercado impõe, as
organizações devem controlar conjuntamente seis forças que são consideradas
de extrema importância para a identificação das oportunidades e ameaças. São
elas: demográfica, econômica, natural, tecnológica, política e sociocultural.
Iremos abordar uma a uma a seguir.

Ambiente Demográfico
De acordo com Kotler (1998, p.146): “a primeira força macroambiental que os
profissionais de marketing monitoram é a população, porque as pessoas
representam os mercados”. As organizações buscam informações do tipo taxa
de crescimento da população, faixa e distribuição etária, níveis de educação,
padronização da moradia, composição étnica, etc.
No caso da população mundial, de acordo com estudos o crescimento é
“explosivo”, trazendo grandes conseqüências para as empresas, pois o
aumento da população não necessariamente indica crescimento no mercado,
ou seja, aumento do poder de compra. As empresas precisam analisar com
cuidado os seus mercados para identificarem as oportunidades.
Em relação à identificação da faixa etária da população, as organizações
devem identificar as subdivisões dentro dos grupos para sinalizar os possíveis
mercados-alvos. Temos como exemplos:
- Casal com dupla fonte de renda e sem filhos;
- Casal com dupla fonte de renda e com filhos;
- Mães mais velhas com bebês;
- Pessoas mais velhas e bem posicionadas em termos financeiros, etc;
- Profissionais liberais residentes em áreas pobres;
- Profissionais liberais residentes em áreas ricas.

Ambiente Econômico
De acordo com Kotler (1998, p.149): “os mercados exigem poder de compra,
além de pessoas, dependendo da renda atual, preços, poupanças,
empréstimos e disponibilidade de crédito”.
Temos como ponto primordial no ambiente econômico a distribuição de renda
entre os indivíduos, que é determinado através da estrutura industrial do País.
Existem quatro tipos de estruturas que são:
- Economia de subsistência: agricultura simples e poucas oportunidades para
as empresas;
- Economia exportadora de matéria prima: rica em alguns recursos naturais e
pobres em outros setores. Exemplo: Arábia Saudita: petróleo, Zaire: cobre;
- Economia em fase de industrialização: manufatura começa a representar uma
pequena parcela do produto nacional bruto do País. Exemplo: Egito, Filipinas;
- Economia industrializada: maiores exportadores de bens manufaturados e
fundos de investimentos, tornando os mercados ricos. Exemplo: EUA, Japão.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.98): “a distribuição da renda está
relacionada com a estrutura industrial de uma nação, mas é também afetada
pelo sistema político”. Em estudos recentes, os estudiosos na área de
marketing estratégico identificaram os países em cinco padrões diferentes de
distribuição de renda. São eles:
(1) Renda muito baixa
(2) A maior parte da renda muito baixa
(3) Renda dividida em muito alta e muito baixa
(4) Renda equilibrada entre baixa, média e alta.
(5) A maioria da população com renda média.
Por exemplo, nos Estados Unidos o rico está tornando-se mais rico, a classe
média tem diminuído e os pobres estão se tornando cada vez mais pobres,
mudando o mercado norte-americano para duas camadas, com pessoas ricas
e padrões de vida altos comprando bens e serviços caros e a classe
trabalhadora gastando com mais cuidado e cautela, comprando em lojas com
descontos escolhendo marcas baratas etc.
Se esse cenário é visto nos Estados Unidos, um País do Primeiro Mundo, rico,
com uma estrutura organizada, com serviços para a população como saúde,
educação, moradia, você imagina como está o cenário real dos países
subdesenvolvidos e em desenvolvimento, onde os serviços são escassos, a
educação, a moradia, a saúde é precária e, cada vez mais, os pobres e
miseráveis se tornam mais pobres.
No módulo a seguir iremos estudar as forças naturais, tecnológicas,
política/legal e sociocultural.
MÓDULO III – AS FORÇAS DO MARKETING
Nesse módulo continuaremos abordando as forças ambientais do marketing no
que se refere ao ambiente natural, tecnológico, político/legal e sociocultural.

Ambiente Natural
De acordo com Kotler (1998, p. 150): “os profissionais de marketing precisam
estar mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas às
tendências do ambiente natural”. Temos como exemplo dessas tendências a
escassez de matéria-prima, custo da energia crescente, níveis altos de
poluição e a mudança do papel dos órgãos governamentais em relação à
proteção ambiental.
O que mais nos preocupa atualmente é que muitos países pobres estão
fazendo muito pouco para minimizar os danos no ambiente natural, ou por falta
de recursos materiais, financeiros, humanos ou por falta de consciência dos
órgãos governamentais.
Graças à legislação em alguns países e movimentos ambientalistas, as
indústrias automobilísticas, de sabão, dentre outras estão introduzindo
controles para reduzir consideravelmente a poluição. Temos como exemplo as
indústrias de sabão do País que devem desenvolver produtos mais
biodegradáveis e as indústrias automobilísticas que estão introduzindo caras
técnicas para controlar a emissão de gases dos veículos.

Ambiente Tecnológico
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.101): “as novas tecnologias
proporcionam valor superior na satisfação de necessidades, estimulando os
investimentos e a atividade econômica, pois uma das forças mais intensas que
molda a vida das pessoas é a tecnologia”. Dessa forma o profissional de
marketing necessita observar e sinalizar as tendências tecnológicas, ou seja,
as novas idéias e implementações de sucesso que vêm sendo introduzidas no
mercado através de estudos, pesquisas.
Temos como um exemplo bem claro, o surgimento do computador, dos
aparelhos de fax, dos aparelhos celulares que deram origem ao “teletrabalho”.
Segundo Kotler (1998, p. 152): “teletrabalho ocorre quando o indivíduo trabalha
em casa em vez de se locomover para escritórios”. Com isso, o colaborador
pode ficar mais próximo da família, ganhar tempo nas suas atividades, pois não
precisa se deslocar e reduz consideravelmente a poluição provocada pelos
automóveis.
O profissional de marketing precisa estar atento para esse nicho de mercado,
ou seja, esse tipo de público alvo que estará mais voltado para as compras e
vendas através de novas tecnologias.
De acordo com Stevens e outros (2001, p.100): “as organizações já utilizam o
poder da realidade virtual, que é a combinação de tecnologias que permitem
aos usuários experimentarem ambientes tridimensionais gerados por
computador por meio de som, imagem e tato”. Podemos concluir que os
benefícios para os consumidores são claros, pois os mesmos experimentam o
produto/serviço antes de comprar e podem sinalizar suas preferências. A
realidade verbal já ocorre nas áreas de medicina, arquitetura, entretenimento,
treinamento de defesa, dentre outros.

Ambiente Político e Legal
Nesse enfoque, as decisões voltadas para o marketing estão definitivamente
afetadas pelo contexto político e legal, que é configurado pelas leis, órgãos
governamentais e grupos de pessoas que pressionam a sociedade em geral.
De acordo com os profissionais de marketing, algumas tendências precisam
ser discutidas na administração de marketing, tais como: a legislação comercial
e o crescimento dos grupos de interesse particular.
No caso da legislação comercial, existem três parâmetros a serem respeitados.
São eles:
- A proteção das empresas em relação à concorrência desleal;
- A proteção dos consumidores em relação às práticas comerciais injustas;
- A proteção da sociedade contra os desmandos das empresas.
Segundo Kotler (1998, p.155): “é responsabilidade da empresa conhecer as
principais leis que protegem a concorrência, os consumidores e a sociedade”.
Podemos concluir que as organizações precisam orientar seus colaboradores
sobre os aspectos éticos e morais, mostrando que a visão de futuro é a
rentabilidade e a lucratividade, não impedindo a ética e o respeito aos seus
clientes e a sociedade em geral.
Temos como exemplo algumas empresas que criaram o setor de ética, tendo
como responsável um gerente de ética que direciona os colaboradores em
relação a quaisquer situações que possam gerar mal estar e conflitos éticos no
ambiente organizacional. São também realizados treinamentos com todos os
colaboradores onde são abordados estudos de casos práticos que envolvem a
questão da ética e como deve ser solucionado.
No caso dos grupos de interesse particular, como por exemplo, os idosos, os
homossexuais, as mulheres, os consumidores, dentre outros, estão crescendo
a cada dia e isso tem gerado mais restrições sobre as empresas que são
afetadas diretamente pelas pressões das classes de interesse particular.

Ambiente Sociocultural
De acordo com Kotler (1998, p.155): “a sociedade, em que as pessoas se
desenvolvem, molda suas crenças, valores e normas, pois as pessoas
absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que define seu
relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo”. Podemos
entender que os indivíduos compram produtos e adquirem serviços como
meios de auto-expressão, por exemplo, hoje as pessoas estão adotando
comportamentos dos mais variados possíveis em relação ao consumo. Existem
aquelas mais conservadoras e cautelosas que gastam de forma mais
orientada, existem aquelas mais introspectivas que buscam o artesanato e as
artes, outras buscam o prazer, a auto-realização, dentre outras.
Os profissionais de marketing devem estar atentos em identificar e sinalizar
esses núcleos de mercado, proporcionando para essas pessoas a melhor
forma de satisfazerem seus desejos e necessidades, dentro de seus padrões
de comportamento e personalidade.
Além dessas características comportamentais e culturais dos indivíduos, outros
pontos devem ser considerados pelas empresas nas estratégias da
administração de marketing. São elas:
- Mudança dos valores culturais no decorrer dos anos: os jovens da atualidade
são influenciados por “novos heróis” e modismos passageiros vinculados na
mídia;
- Existência de subculturas: cada sociedade apresenta grupos com valores
distintos e diferenciados por meio das experiências e circunstâncias da vida.
MÓDULO IV – O MERCADO GLOBALIZADO
Atualmente em todo o mundo, as organizações precisam raciocinar em termos
globais, pois várias situações estão ocorrendo e as empresas precisam se
adaptar. São elas:
- Diminuição do tempo e da distância pelo advindo da comunicação e
transporte;
- Intensificação da concorrência global;
- Expansão das empresas estrangeiras em novos mercados internacionais
(exportação);
- Atração de investimentos em indústrias de aço, petróleo, pneus, produtos
químicos etc;
- Desenvolvimento de centros turísticos e imobiliários.
Várias empresas remuneram profissionais de marketing com o intuito de
realizarem um programa de exportação. Segundo Kotler e Armstrong (2002, p.
435): “quanto mais as organizações demoram em tomar medidas para sua
internacionalização, mais se arriscam a se isolarem dos mercados cada vez
maiores, pois as empresas que se julgavam seguras dentro do seu próprio
país, encontram agora os concorrentes de países vizinhos invadindo seus
mercados”. Dessa forma, as empresas precisam de imediato responder às
seguintes questões:
- Quais serão os concorrentes globais?
- Quais as estratégias dos concorrentes?
- Quais os recursos dos concorrentes?
- Qual a nossa posição de mercado?
- Onde nossos produtos/serviços deverão ser produzidos?
- Quais as alianças estratégicas que deveremos obter no mercado global?
Não podemos deixar de ressaltar que, além de rentabilidade e lucratividade
que as empresas obtêm em expandirem-se no mercado, elas também correm
riscos. São eles:
- Elevado endividamento nas empresas;
- Governos e moedas instáveis;
- Elevado índice de desemprego em alguns países;
- Altas tarefas comerciais;
- Aumento substancial da corrupção através de suborno entre as empresas e
órgãos públicos.
Podemos concluir que as limitações e os problemas das empresas ocorrem
tanto na situação em internalizar as operações ou ficar no próprio país, mas as
organizações precisam se tornar globalizadas.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p. 189): “empresa global é aquela que,
operando em mais de um país, obtém vantagens de marketing, de produção,
de pesquisa e desenvolvimento e financeiras que não são disponíveis aos
concorrentes domésticos”. Podemos entender que as organizações globais
garantem vantagens através do planejamento das operações e na
coordenação de suas atividades a nível mundial.
As organizações enfrentam seis prioridades em relação ao marketing
internacional. São elas:
- Avaliar o ambiente de marketing global;
- Decidir se irá operar internacionalmente ou não;
- Decidir em que mercado entrar;
- Decidir como entrar em determinado mercado;
- Decidir sobre o programa de marketing global;
- Decidir sobre a estruturação global de marketing.
Iremos detalhar as decisões nos módulos seguintes.
MÓDULO V – PRIORIDADES DO MARKETING INTERNACIONAL
1. Avaliar o ambiente de marketing global
As organizações precisam conhecer e analisar de forma minuciosa o ambiente
de marketing internacional. Algumas situações ocorreram durante os últimos
anos gerando oportunidades e ameaças. São elas:
- Crescimento do comércio;
- Aumento crescente dos investimentos globais;
- Abertura de mercados na Europa, China, Rússia, etc;
- Crescimento das marcas nas indústrias de roupas, alimentos, automóveis,
aparelhos eletroeletrônicos, dentre outros;
- Aumento do número de organizações;
- Declínio da posição dominante dos Estados Unidos;
- Aumento do poder econômico nos mercados mundiais do Japão e Alemanha;
- Complexidade e declínio do sistema financeiro internacional (SFI).
De acordo com estudos na área, os japoneses realizaram o chamado “milagre
econômico”, isto é, dentro de um período curto eles atingiram a liderança
mundial em vários setores da indústria, tais como: câmeras, relógios,
automóveis, computadores, aço, construção naval, aparelhos eletrônicos,
instrumentos óticos, motocicletas, etc. Vários estudiosos afirmam que o
sucesso mundial das organizações japonesas está sintetizado em duas
palavras: administração e negócios, já outros colocam que o “segredo do
sucesso” está nos baixos índices salariais e na política.
Apesar das colocações, podemos concluir que uma das principais chaves para
a vitória nos negócios japoneses está no uso eficaz e eficiente da ciência do
marketing, pois os japoneses que administravam as empresas foram estudar a
ciência do marketing nas organizações americanas para posteriormente
escolher o mercado, entrar no mercado, construir a participação no mercado e
proteger essa participação.
2. Decidir se irá operar internacionalmente ou não
Segundo Kotler (2000, p.323): “as empresas que operam em setores globais
devem pensar e agir globalmente conquistando as vantagens de compras,
produção, finanças e marketing”. Devemos entender que não necessariamente
as empresas precisam operar internacionalmente para sobreviverem. Existem
negócios que podem ser bem sucedidos em mercados locais. Mas não
podemos esquecer que, se a empresa se sentir atraída pelo cenário
internacional precisa estar ciente dos riscos e problemas que poderá enfrentar
e precisa compreender e analisar as seguintes questões:
- Qual a preferência do consumidor?
- Como é o comportamento de compra dos consumidores de outros países?
- Qual (is) a(s) cultura(s) de negócios de outros países?
- Como lidar eficazmente com essa(s) cultura(s)?
- Quais os produtos/serviços competitivamente atraentes?
- Os gerentes das organizações possuem experiência necessária?
- Qual o impacto das inúmeras regulamentações políticas de outros países?
Enfim, a grande maioria das empresas só toma a iniciativa de operar
internacionalmente depois que algum fato as impulsione para a globalização
como, por exemplo, um importador estrangeiro, um pedido de um governo
estrangeiro, um exportador doméstico, dentre outros.
MÓDULO VI – DECISÕES DO MARKETING INTERNACIONAL
Nesse módulo iremos continuar a discutir sobre as decisões do marketing
internacional que as organizações necessitam enfrentar no mundo globalizado.
3. Decidir em que mercado entrar
Antes das organizações buscarem o exterior, precisam definir claramente seus
objetivos e políticas de marketing internacional. Alguns pontos devem ser
definidos de imediato, tais como:

Que volume de vendas externas deseja realizar.
Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 442): “algumas empresas pretendem
continuar pequenas, encarando as vendas internacionais como uma parte
menos relevante de seus negócios e outros têm planos mais grandiosos, vendo
os negócios externos como iguais ou até mesmo mais importantes que os
internos”.

Deve decidir em que país entrar
Os estudiosos e pesquisadores afirmam que é mais seguro e primitivo operar
em uma quantidade menor de países com uma conseqüente penetração em
cada um deles.

Deve decidir em que tipos de países entrar, dependendo da atratividade
do país, ou seja, dos fatores políticos, geográficos, de renda, produto,
população, dentre outros. Por exemplo, uma empresa deve decidir em
entrar ou não no mercado de algum país dependendo de aspectos
como: concorrência, tamanho do mercado, governo estável e
cooperativo, tecnologia de produção crescente, dentre outros.
De acordo com Kotler (1998, p. 347): “os possíveis mercados globais devem
ser considerados segundo vários fatores, inclusive o tamanho e crescimento do
mercado, o custo de negócios, a vantagem competitiva e o nível de risco”.
Podemos entender que as organizações precisam identificar a potencialidade
de cada mercado, de acordo com indicadores tais como:
- Geográficos: área do país, condições de clima, características de topografia;
- Demográficos: tamanho da população, densidade populacional, índice de
aumento populacional, estrutura etária, composição da população, etc;
- Econômicos: distribuição de renda, produto interno bruto (PIB), taxa de
crescimento do PIB, etc;
- Tecnológicos: nível de capacidade tecnológica, tecnologia de produção
existente, tecnologia de consumo existente, nível de educação, etc;
- Socioculturais: grupos étnicos padrões de estilo de vida, valores dominantes,
etc;
- Metas Nacionais: planos de investimento, prioridades industriais.
A grande questão é quando o profissional de marketing decide quais os
mercados oferecem maior rentabilidade e lucratividade em longo prazo para o
investimento das organizações.
4. Decidir como entrar em determinado mercado
As opções das empresas são: exportação, joint ventures e investimento direto.
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.184): “a maneira mais simples de entrar
num mercado é através da exportação, pois a empresa pode exportar
passivamente seu excesso de produção de tempos em tempos, ou pode
estabelecer um compromisso ativo de expandir suas exportações para um
mercado específico”. Das opções a serem escolhidas, como podemos verificar
a exportação é a que envolve uma mudança mais razoável nas linhas de
produção, nos investimentos e na missão da organização.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.443): “joint venture é uma
associação de empresas estrangeiras para produzir ou vender produtos ou
serviços e podem ser de quatro tipos: licenciamento, contrato de fabricação,
contrato de administração e propriedade conjunta”. Podemos entender que a
diferença marcante entre a joint venture e a exportação é que na primeira, a
empresa se une a um sócio para vender ou realizar suas estratégias de
marketing no exterior.
Conforme afirma Kotler (1998, p.199): “o maior envolvimento num mercado
estrangeiro corresponde ao investimento direto, que corresponde ao
desenvolvimento de instalação de montagem ou fabricação no exterior”.
Infelizmente, esse tipo de estratégia de entrada no mercado exterior tem como
desvantagens a restrição ou desvalorização da moeda, os mercados em
declínio, os golpes do Governo, dentre outros.
5. Decidir sobre o programa de marketing global
Algumas empresas preferem trabalhar com o que chamam de mix de marketing
padronizado em todo o mundo, pois acreditam que os custos se tornam mais
baixos no que se refere à produção e, conseqüentemente, os produtos
apresentam um preço mais competitivo e uma melhor qualidade. Temos como
exemplo de empresas que trabalham dessa forma, a Coca-Cola, a Ford.
Outras, já preferem trabalhar com um mix de marketing adaptado, ou seja, o
produtor ajusta os elementos do mix de marketing a cada mercado-alvo. Dessa
forma, podemos concluir que os custos aumentarão, mas em contrapartida as
organizações esperam uma maior parcela de mercado e uma maior
lucratividade.
De acordo com Stevens e outros (2001, p.155): “a padronização não é uma
proposta do tipo tudo-ou-nada, e sim uma questão de grau, pois as empresas
devem procurar maior padronização para manter custos e preços baixos e criar
maior poder global de marca”. Não podemos esquecer que os profissionais de
marketing precisam ter a clara certeza de que ofertam produtos e serviços que
os consumidores de cada país necessitam e desejam.
6. Decidir sobre a estruturação de marketing global
A maioria das organizações opera suas atividades internacionais de marketing
de três maneiras: departamento de exportação, divisão internacional e
organização global.
Tudo começa com o envio de produtos para o exterior através do departamento
de exportação. Posteriormente, se as vendas se expandirem esse
departamento pode incluir várias tarefas de marketing com o intuito de a
empresa entrar estrategicamente no negócio.
Com o envolvimento das empresas em vários mercados elas acabam criando
uma divisão internacional com o objetivo de cuidar de toda a sua atividade
internacional. Essa divisão é composta por especialistas em marketing,
pesquisas, produção, finanças, planejamento e recursos humanos.
Com o sucesso da divisão internacional, as organizações se tornam
verdadeiras empresas globais, que na atual conjuntura é o mínimo que elas
precisam para se tornarem competitivas.
MÓDULO VII – O MERCADO E A DEMANDA
Nesse módulo iremos estudar o mercado e suas diferentes formas, como
mensurar a demanda corrente de mercado através da demanda total de uma
área do mercado e das vendas e participações.
Sabemos que a demanda pode mudar rapidamente e drasticamente e, para as
organizações estarem bem preparadas para essa situação devem,
primeiramente, prever com clareza a demanda em vários aspectos, por
exemplo, o número e o tipo de pessoas, demanda de cada segmento de
mercado, várias alternativas de estratégias de marketing, dentre outros.
Além de prever a demanda, o mais importante é prever os vários fatores que
podem afetar satisfatoriamente essa respectiva demanda. Temos um exemplo
bem claro: a questão da crise da aviação brasileira, ou seja, vários
questionamentos devem ser focados tais como:
- Haverá profissionais qualificados para a manutenção das aeronaves?
- As instalações aeroportuárias são suficientes e disponíveis para o aumento
substancial da demanda?
- As empresas têm condições de suportar o aumento da demanda para atender
satisfatoriamente os clientes?
- As empresas possuem previsão financeira para adquirir novas aeronaves?
Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 144): “quando uma organização
encontra um mercado atrativo, deve avaliar com cuidado seu tamanho atual e
seu potencial futuro, pois superestimar ou subestimar o mercado poderá
diminuir seus lucros”. As empresas devem identificar os princípios e as
ferramentas para mensurar e prever a demanda do mercado. As organizações
podem mensurar a demanda por vários tipos como: item do produto, linha de
produto, categoria de produto, vendas da própria empresa, vendas do setor de
atividade, por cliente, território, região, país ou por todo o mundo. Essas
respectivas previsões podem ser referentes a curto, médio e longo prazos.
A seguir temos um exemplo que poderemos mensurar a demanda através do
nível de produto da empresa de produtos eletrônicos Nokia.
- Item do produto: um modelo peculiar de alarme;
- Linha de produto: toda a sua linha de alarme;
- Categoria de produto: todos os alarmes fabricados pela Nokia e por seus
concorrentes diretos;
- Vendas da própria empresa: alarmes, telefones celulares, chips e outros;
- Vendas do setor de atividade: vendas conjuntas da Nokia, Motorola,
Samsung, Gradiente e todas as outras concorrentes.
Conforme afirma Stevens e outros (2001, p.58): “a mensuração da demanda
requer uma compreensão clara do mercado envolvido, pois, para o profissional
de marketing, mercado é o conjunto de todos os compradores reais e
potenciais de um produto ou serviço”. Dessa forma, os compradores potenciais
de produtos e serviços possuem quatro características: renda, interesse,
acesso e qualificações.
- Renda: as pessoas precisam ter uma renda que os habilites financeiramente
a comprar determinado produto ou serviço. A questão é o seguinte: você tem
como comprar financeiramente um produto/serviço?
- Interesse: as empresas devem, antes de qualquer coisa, estimar o número de
futuros consumidores com interesse potencial em determinado produto/serviço.
A questão é: você tem interesse em adquirir esse produto/serviço?
- Acesso: as organizações também precisam distribuir seus produtos/serviços
no maior número possível de locais, para que não exista restrição de acesso
para certos grupos de futuros consumidores. A questão é: a sua região vende
determinado produto ou serviço?
- Qualificações: as empresas devem implementar estratégias de mercados-alvo
e de marketing com o intuito de mensurar a demanda corrente com eficácia e
prever minuciosamente a demanda futura. De acordo com Kotler (1998, p.178):
“estimativas extremamente otimistas de demandas atuais ou futuras podem
resultar em capacidade ansiosa, que custa recursos, ou estoques em excesso,
enquanto, em contra partida, a demanda subestimada pode causar perdas de
vendas e de oportunidades de lucros”.
Dessa forma, os profissionais de marketing são especialistas em avaliar as
demandas correntes de mercado de acordo com três peculiaridades: demanda
total de mercado, demanda de uma área de mercado, vendas reais e
participação efetiva mercadológica. Iremos agora estudar cada uma nos seus
aspectos mais relevantes.
Conforme Kotler e Armstrong (2002, p.145): “a demanda total de mercado de
um produto ou serviço é o volume total a ser adquirido por um determinado
grupo de clientes em uma determinada área geográfica, durante um
determinado período, em um determinado ambiente de marketing, sob um
determinado nível e mix de esforço marketing praticado pelas empresas do
setor”. Podemos concluir com essa afirmação que a respectiva demanda não é
fixa e imutável, ou seja, depende de um conjunto de condições. Por exemplo, a
demanda total de mercado de indústrias no Brasil para o ano seguinte
dependerá do investimento em marketing por todas as organizações e por
fatores ambientais tais como: condições econômicas, políticas, culturais, dentre
outros.
A segunda peculiaridade é estimar a demanda de uma área de mercado.
Selecionar os melhores territórios de venda e distribuir o orçamento de
marketing de forma eficiente e eficaz por seus territórios não é tarefa para as
organizações. Elas precisam estimar o potencial de mercado das inúmeras
cidades, estados e países do mundo através de dois métodos: método da
construção do mercado e método do índice de fator de mercado.
De acordo com Kotler (1998, p.68): “o método de construção de mercado exige
a identificação de todos os compradores potenciais em cada mercado e a
estimativa de suas compras”. Esse método é basicamente adotado nas
organizações de produtos industriais, por exemplo, as mineradoras.
Conforme Kotler (1998, p.69): “o método do índice de fator de mercado indica
os fatores de mercado que se correlacionam com o potencial, combinando-os
em um índice ponderado”. Temos como exemplo, o índice poder financeiro das
empresas, publicado nas revistas indicando os índices contábeis e financeiros
das empresas e dos seus concorrentes diretos.
E por fim, as empresas devem conhecer as vendas correntes do setor em que
está inserida, identificando claramente seus concorrentes, através de relatórios
de institutos de pesquisa de marketing, de pesquisas mercadológicas, dentre
outras ferramentas.
MÓDULO VIII – A DEMANDA FUTURA
Nesse módulo abordaremos a previsão da demanda futura de uma empresa,
focando as pesquisas de intenções dos compradores futuros e a opinião de
especialistas.
Após as empresas estimarem a demanda corrente de mercado, precisam
prever a demanda futura de uma forma clara e minuciosa. Segundo Kotler e
Armstrong (2002, p.151): “previsão é a arte de estimar a demanda futura
antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas
condições futuras”. Não é uma tarefa fácil para as organizações trabalharem a
previsão da demanda futura.
Temos poucos produtos/serviços que possuem uma fácil previsão, dependendo
de alguns fatores como: vendas estáveis, crescimento estável e situação da
concorrência firme. No caso das organizações preverem erradamente a
demanda futura, várias conseqüências negativas ocorrem tais como: excesso
de nível de estoque, perdas nas vendas, redução desnecessária de preços,
dentre outros.
Geralmente, as empresas utilizam um processo formado por três estágios para
a conclusão da previsão de vendas. São eles:

Previsão ambiental: são as projeções de desemprego, taxas de juros,
gastos, investimento na área de negócios, gastos governamentais e
outras concorrências ambientais relevantes para a empresa.

Previsão setorial: as empresas analisam ocorrências relevantes
referentes a vendas, investimentos, gastos, juros e, posteriormente,
comparam com a de seus concorrentes diretos.

Previsão de vendas: existem inúmeras técnicas específicas para prever
as vendas da empresa, baseando-se nas informações tais como:
- O que as pessoas dizem: envolve pesquisas dos compradores ou de
pessoas próximas como vendedores ou especialistas;
- O que as pessoas fazem: implica em colocar o produto ao mercado
para conhecer e identificar a resposta dos compradores (testes de
mercado);
- O que as pessoas fizeram: envolve a análise de registros de
comportamentos e atitudes passadas dos compradores ou uma análise
estatística da demanda.
No caso das pesquisas de intenções dos compradores, a melhor escolha para
prever o que os compradores farão será questioná-los sobre os fatores que
deverão ser inclusos nas pesquisas mercadológicas para abordarem as suas
necessidades e desejos da forma mais eficaz e eficiente possível. De acordo
com Kotler (1998, p.207): “essas pesquisas são especialmente valiosas quando
os compradores têm intenções claramente definidas, pretendem levá-las
adiante e sabem descrevê-las para os entrevistadores”. Nas situações em que
ocorrerem dificuldades de definição por parte dos compradores, o papel
primordial dos profissionais de marketing é analisar cuidadosamente os dados
das pesquisas e elaborar relatórios de previsão, de acordo com as informações
e sua experiência no decorrer dos anos.
Vários institutos de pesquisas mercadológicas investigam as intenções dos
compradores, com perguntas como:
- Você pretende comprar determinado produto/serviço nos próximos seis
meses?
- As suas finanças correntes estão com resultados positivos?
- Quais as suas expectativas acerca da economia?
- As suas finanças futuras possuem perspectivas positivas?
Os fabricantes de bens de consumo duráveis, por exemplo, utilizam essas
informações para preverem possíveis e principais mudanças nas intenções de
compra dos consumidores, com o objetivo principal de adaptar sua produção e
seus planejamentos de marketing a essas novas e atuais condições.
De acordo com Stevens e outros (2001, p.68): “quando é impraticável
entrevistar o comprador, a empresa pode basear suas previsões de vendas nas
informações fornecidas pela sua força de vendas, ou seja, os profissionais de
vendas fazem estimativas de vendas por produto/serviço em suas respectivas
áreas e, posteriormente, adicionam as estimativas individuais para objetivarem
uma previsão geral de vendas”. Não podemos esquecer que mesmo com
essas estimativas, as empresas devem fazer alguns ajustes, pois os
profissionais de vendas podem ter tido atitudes otimistas ou pessimistas,
devido à atual conjuntura do mercado de vendas. Várias causas podem ter
ocorrido para os respectivos resultados otimistas ou pessimistas, tais como:
- Falta de informação dos vendedores em relação ao desenvolvimento
econômico;
- Falta de conhecimento dos vendedores a respeito dos planejamentos de
marketing;
- Falta de tempo para estimar os dados mercadológicos cuidadosamente, etc.
Não podemos esquecer de mencionar também que apesar dessas causas
negativas, os profissionais de vendas obtêm vários benefícios com um trabalho
eficaz e eficiente, como:
- Maior visão no desenvolvimento de tendências que qualquer outro setor da
empresa;
- Maior confiança nas suas cotas de vendas e uma maior motivação para
atingir essas respectivas cotas, etc.
Além das previsões dos profissionais de vendas, as organizações podem fazer
estimativas e previsões consultando especialistas como: consultores de
marketing, vendedores, representantes, distribuidores, fornecedores etc.
Essas empresas convocam um determinado grupo de especialistas com intuito
de elaborar as previsões, de acordo com alguns métodos tais como: discussão
de grupo, suposições e entrevistas individuais, questionários, dentre outros.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.153): “sempre que possível, a
empresa deve reforçar a opinião dos especialistas com estimativas obtidas,
pois muitas vezes eles têm visões erradas e dúbias”. A empresa pode utilizar
alguns métodos como:
- Teste de mercado: é utilizado para prever vendas de novos produtos/serviços
a serem distribuídos por novos canais ou setores;
- Análise de séries temporais: consiste na subdivisão das vendas em quatro
componentes, como tendência, ciclo, estação e eventos irregulares.
Podemos concluir que a melhor maneira de prever as vendas de uma empresa
é analisar o tipo de produto/serviço, objetivo da previsão e a confiabilidade e
disponibilidade dos dados.
MÓDULO IX – ANÁLISE COMPETITIVA
As organizações precisam antes de tudo, identificar e analisar o mercado e os
desejos e necessidades do consumidor. Posteriormente, devem analisar a
concorrência para cada núcleo de mercado no que se refere às estratégias,
potencialidades e fraquezas.
Segundo Stevens (2001, p.98): “o desejo dos profissionais de marketing não é
vencer a concorrência, mas tornar seus competidores totalmente irrelevantes
para seus consumidores”. Dessa forma, os profissionais de marketing têm o
objetivo precípuo de conquistar e manter um relacionamento tão satisfatório,
estreito e duradouro com seus clientes, que não lhes dão oportunidade e
interesse de procurar os concorrentes.
Acontece nessa situação o que conhecemos como “suspensão voluntária de
escolha”, mantendo dessa forma negociações com uma só empresa e tornando
a concorrência irrelevante. Para que as organizações alcancem essa meta
precisam identificar e explorar a vantagem competitiva. De acordo com Kotabe
e Helsen (2000, p.207): “vantagem competitiva é algo especial que uma
empresa faz ou possui que a põe à frente dos outros competidores”. Podemos
identificar algumas características abaixo:

Deve ser real: quando a empresa afirma que possui menores preços não
torna a vantagem competitiva real.

Deve ser específica: quando a empresa afirma que é a melhor, não é
suficiente. A vantagem deve apresentar-se bem visível e especificada.

Deve ser importante para o consumidor: deve se tornar um benefício
que o consumidor almeja e valoriza.

Deve ser promovível: a empresa deve comunicar para o consumidor
vantagem de uma forma altamente motivadora, fazendo com que
organização elabore um orçamento de marketing adequado para que
vantagem competitiva seja promovida com eficiência e eficácia com
objetivo de atrair e conquistar as pessoas.
a
a
a
o
Existem algumas fontes a serem consideradas para a consecução da
vantagem competitiva. São elas:

Forma como a empresa compete
Os aspectos prioritários de vantagens sobre a concorrência são: desenho do
produto, estratégia de posicionamento, estratégia de distribuição, estratégia de
preços etc.

Base para a competição
É quando a combinação de fatores como, por exemplo, qualidade de
produtos/serviços, entrega rápida, atendimento personalizado, preço
competitivo, garantia eficiente, dentre outros, excederem aos aferidos pelo
concorrente.

Onde a empresa compete
Temos como fator de sucesso em relação à concorrência, a seleção e análise
cuidadosa da evolução do mercado ao longo do tempo e dos produtos e
serviços.

Contra quem a empresa compete
A empresa deve ser considerada como uma solucionadora de conflitos e
provedora de soluções para os problemas que não são resolvidos pelo
concorrente direto, mostrando dessa forma o aumento da vantagem
competitiva.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.278): “duas perguntas
fundamentais devem ser respondidas pelas organizações por meio da análise
competitiva que são a natureza das forças que modelam a competição no
mercado e quais competidores estão atrás de quais segmentos de mercado,
usando que estratégias de marketing”.
A primeira questão engloba toda a concorrência e as forças que influenciam a
natureza da concorrência em determinada situação em relação ao produto e ao
mercado. No caso do segundo questionamento, são focados os segmentos de
mercado por meio da análise do consumidor.
O que deve ficar bem definido para as organizações é que a vantagem
competitiva é obtida através de segmento e não do mercado como um todo,
pois as necessidades e desejos do consumidor alteram de segmento para
segmento. As empresas devem identificar rapidamente aqueles segmentos que
podem ser mais bem atendidos através de estratégias definidas e identificáveis
para cada nicho de mercado.
MÓDULO X – TIPOS DE CONCORRÊNCIA
A seguir estudaremos os diferentes tipos de concorrência com o intuito proativo
de prever as ações dos concorrentes e, conseqüentemente, suas estratégias
no segmento focado.

Concorrência Pura: apesar de ser uma forma não muito comum de
concorrência encontrada no mercado, possui as seguintes
características:
- Facilidade de entrada de novos competidores;
- Grande número de competidores relativamente pequenos;
- Nenhuma ou pequenas diferenças entre estratégias;
- Semelhanças de fatores que envolvem os preços, produtos,
distribuição e promoções;

Concorrência Monopolística
De acordo com Stevens (2001, p.101): “em um mercado caracterizado por
concorrência monopolística, estratégias mais claramente diferenciáveis
permitem identificar melhor a imagem individual das várias companhias”.
Podemos identificar algumas características. São elas:
- Grande diversidade
promocionais;
de produtos, preços, distribuição e
atividades
- Maior diversidade de estratégias, pois cada competidor tem maior controle
sobre as variáveis de marketing;

Concorrência Oligopolística
Conforme afirma Stevens (2001, p.101): “em um ambiente competitivo como o
oligopolístico, o número de competidores e a facilidade de entrada são
menores, pois esse mercado é composto por poucos competidores
relativamente grandes e talvez alguns menores”. Algumas características
podem ser sinalizadas, como:
- Existe diversidade de estratégias, entretanto com menor probabilidade de ser
referente a preços;
- As ações do competidor são identificadas claramente em relação à natureza e
ao impacto causado em outros competidores.

Monopólio
Nesse caso é uma situação de mercado caracterizada por um vendedor. Nos
monopólios naturais como companhia telefônica, energia elétrica etc, ocorre
regulamentação governamental em função dos preços e da distribuição para os
consumidores.
Podemos concluir que embora muitas empresas já obtenham sucesso com a
vantagem, ainda grande parte das pessoas procura produtos alternativos da
concorrência.
MÓDULO XI – FORÇAS E VANTAGENS COMPETITIVAS
Nesse módulo iremos abordar os diferenciais de vantagens competitivas, as
suas áreas de identificação e as análises para identificar fielmente as
estratégias competitivas no mercado atual.
De acordo com Stevens (2002, p.102): “uma análise competitiva eficaz leva em
consideração a busca e a necessidade de diferenciais de vantagens, que são
aqueles fatores que em particular superam ou têm potencial para superar a
concorrência”. Podemos entender que diferencial de vantagem não é a mesma
coisa de vantagem competitiva, pois a vantagem está focada na empresa como
um todo e o diferencial de vantagem está focada em segmentos ou áreas da
organização como marketing, produção, tecnologia, dentre outros.
A identificação dos diferenciais de vantagens ocorre principalmente nas áreas
de:

Tecnologia: temos como exemplo de vantagens diferenciais sólidas os
processos de pesquisa e desenvolvimento inovadores e as aplicações
científicas gerenciadas;

Marketing: as empresas que adquirem maior reconhecimento, fidelidade
e preferência dos consumidores possuem maiores diferenciais de
vantagem no mercado;

Produção: o diferencial de vantagem ocorre na habilidade e eficiência de
lançar um novo produto/serviço no mercado e aumentar cada vez mais a
qualidade da produção em relação aos concorrentes;

Gestão: quando a organização obtém relacionamentos positivos, fiéis e
duradouros, com planejamentos eficientes e eficazes e uma gestão
administrativa global.
As forças de competição que as organizações adquirem no decorrer dos anos
influenciam prioritariamente nas estratégias e decisões sobre os
acontecimentos do mercado. Embora cada empresa tenha suas peculiaridades
e características, podemos elencar algumas pressões competitivas que
impulsionam qualquer setor no mercado. São elas:

Composição consumidor/comprador
De acordo com Kotler (1998, p.371): “essa composição consumidor/comprador
pode variar de poucos compradores de grandes volumes a um grande número
de compradores de pequenos volumes”. Na primeira situação perder
consumidores pode ser o patamar entre o sucesso e o fracasso, já na segunda
situação, perder consumidores pode não gerar tanto impacto na empresa.
 Rivalidade entre competidores existentes
O objetivo das organizações em construir as vantagens competitivas está
pautado no monitoramento das suas estratégias para obter o sucesso
mercadológico.

Composição de fornecedores
O relacionamento duradouro e positivo com os fornecedores influencia
competitivamente sobre os concorrentes dando um impacto sobre a margem
de lucro, os níveis de estoques e a qualidade dos produtos e dos serviços.

Facilidade de novos ingressantes no mercado
Esse fator é considerado uma forte ameaça para as organizações em relação
ao nível de participação mercadológica, capacidade de produção e na
distribuição de produtos. Devem-se atribuir barreiras a essa respectiva
ameaça, como: fidelizar continuamente o cliente, resistir a todo o momento à
entrada de ingressantes, dificultar o estabelecimento de canais de distribuição,
dentre outros.

Disponibilidade de bons substitutos de produtos pelos consumidores
A presença de grande quantidade de produtos e serviços de alta qualidade e
preços competitivos representa fator de ameaça para as organizações já
existentes.
Conforme Kotler e Armstrong (2001, p.427): “ao avaliar as diferentes
abordagens competitivas, é preciso considerar os seguintes aspectos tais
como: desempenho atual, estratégia atual, potencialidades e fraquezas e
opções de estratégias futuras”. A grande questão é analisar profundamente a
posição estratégica atual do concorrente, em relação aos segmentos de
mercado, as características dos produtos e serviços, política de produção,
marketing mix, pesquisa e desenvolvimento, distribuição e promoção, política
de produção, etc.
Iremos estudar mais profundamente como as organizações realizam a análise
do marketing mix através do que chamamos de auditoria de marketing mix
competitivo.
Podemos entender que a auditoria de marketing é uma análise das atividades
dos concorrentes por segmento de mercado, como por exemplo, o que os
concorrentes fornecem, onde estão localizados, como se promovem, quais
seus preços, dentre outros. Temos como ferramenta eficiente o uso do
formulário de auditoria que tem a função de sinalizar suas atividades de
marketing mix comparando com a dos concorrentes. Essas atividades são:
- Produto oferecido: tipo, qualidade, variedade;
- Preços: nível de preço, desconto por quantidade e desconto dos
representantes;
- Promoção: qualidade, quantidade, orçamento;
- Local/distribuição: localização, planos utilizados e serviços de distribuição.
Não podemos esquecer que a concorrência não está voltada somente para
empresas do mesmo ramo de atividade, por exemplo, as farmácias de um
modo geral que vendem atualmente perfumaria, gêneros alimentícios,
remédios, dentre outros.
É necessário identificar fontes de dados para finalizar a auditoria, através de
pesquisas e análises anteriormente realizadas e atualizadas através de
informações do mercado atual. No caso da não existência de pesquisas e
análises anteriores de mercado, as empresas devem utilizar a técnica de
entrevista de opiniões para efetuarem as comparações mercadológicas.
Podem ocorrer no caso das entrevistas algumas distorções nos resultados por
fatores de interpretação com dubiedade. Para evitar e minimizar essas
distorções é importante utilizar um grupo de pessoas e não só uma pessoa.
Segundo Stevens (2001, p.108): “o estrategista de marketing não está
particularmente interessado nas generalidades, mas nos detalhes sobre grupos
específicos ou segmentos de mercado, pois escassez de aprofundamento nos
detalhes pode levar a enganos”.
Podemos concluir que algumas questões devem ser respondidas e analisadas
profundamente nessa auditoria. São elas:
- Qual a disposição dos concorrentes em mudar ou reagir às ações
competitivas?
- Qual as habilidades dos concorrentes em conduzir suas estratégias?
MÓDULO XII – A SEGMENTAÇÃO DO MARKETING
Iremos abordar a segmentação de mercado, identificando as bases para essa
determinada segmentação. Iremos explicar a evolução do marketing no
decorrer dos anos e qual deve ser o objetivo principal das empresas para
atingir os desejos dos clientes.
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.127): “as organizações reconhecem que
não podem apelar para todos os compradores do mercado, pelo menos não da
mesma maneira para todos, pois eles são muito numerosos, muito espalhados
e muito variados quanto às suas necessidades e práticas de compra”.
Devemos frisar que em vez de tentarem focar todos os mercados e
concorrentes mais fortes, as empresas precisam identificar aqueles segmentos
que têm a possibilidade de atendê-las melhor.
Em tempos passados, a filosofia dos vendedores das empresas dividia o
marketing nas seguintes etapas:

Marketing de massa: a empresa produz e distribui um só produto/serviço
para todos os compradores. Têm como vantagens os custos e preços
mais baixos e um maior potencial mercadológico. Exemplo: A fábrica da
Ford produzia um só carro da cor preta para todos os possíveis
interessados.

Marketing de inúmeros produtos/serviços: a empresa produz dois ou
mais produtos/serviços com suas diferenças em relação ao tamanho,
estilo, qualidade, aspectos, dentre outros. Tem como ponto positivo a
variedade dos produtos/serviços, já que os consumidores possuem
diversas e diferentes necessidades e desejos. Exemplo: As fábricas de
automóveis produzem inúmeros automóveis de vários modelos, cores,
tamanhos, aspectos, etc.

Marketing de segmentos: a empresa foca os segmentos do mercado,
identifica e seleciona alguns deles, desenvolve produtos e serviços e
estratégias de marketing, voltados para cada um. Exemplo: As fábricas
de automóveis produzem carros de passeio para famílias, esportivos, de
cargas etc.
Hoje as organizações buscam cada vez mais o marketing de segmentos e
descartam totalmente do marketing de massa e de inúmeros produtos. Dessa
maneira, os profissionais de venda identificam as oportunidades de mercado,
com o objetivo de desenvolver o produto/serviço certo para determinado nicho
de mercado, moldando os preços, os canais de distribuição, etc.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.160): “as empresas em vez de
espalharem seus esforços de marketing através do que chamamos de
abordagem pulverizada, podem concentrar-se nos compradores que tiverem
maior interesse na compra, através da abordagem direcionada”. Em virtude das
pessoas estarem com estilos de vida diferentes, as empresas adaptam e
transformam seus programas de marketing de acordo com as necessidades e
desejos dos clientes sob o ponto de vista demográfico, geográfico e
comportamental, ou seja, o marketing está tomando a forma de
micromarketing.
Conforme afirma Kotler (1998, p.189): “embora o micromarketing seja muito
promissor, também apresenta alguns problemas tais como a complexidade de
atender a dezenas ou centenas de micromercados diversos e a elevação dos
custos de fabricação e de marketing em virtude de oferecer muitos produtos e
programas de promoção diferentes”. Nessa perspectiva alguns profissionais de
marketing encaram o micromarketing como modismo, pois as vendas extras
adquiridas pelas empresas não saldarão os custos adicionais. Já outros
acreditam que o micromarketing indica o início de uma nova era de marketing,
pois ele revolucionará a forma como os produtos/serviços são colocados no
mercado.
Segundo estudos, a forma mais comum de micromarketing é a regionalização,
que é a adaptação de marcas e promoções para atingir e atender a diferentes
regiões, cidades, bairros, lojas, etc.
MÓDULO XIII– MARKETING DE SEGMENTOS
A seguir iremos estudar os três passos primordiais do marketing de segmentos:

Segmentação do mercado: dividir o mercado em segmentos diferentes
de compradores com suas peculiaridades em relação às necessidades,
características ou comportamentos que exigem produtos/serviços
específicos. Posteriormente, a organização desenvolve o perfil dos
segmentos escolhidos. As principais variáveis de segmentação de
mercado são:
- Demográfica
Idade: De 2 a 15 anos
De 16 a 30 anos
De 31 a 45 anos
De 46 em diante
Raça: Branco
Negro
Asiático etc.
Sexo: Masculino, feminino.
Tamanho da família: 1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais.
Renda: Abaixo de 3.000,00
De 3.001,00 a 5.000,00
De 5.001,00 a 8.000,00
De 8.001,00 em diante
Religião: Católico, protestante, judeu, outros.
Ocupação: Gerentes, operários, donas de casa, estudantes, funcionários
públicos, desempregados.
- Geográfica
Região: Norte, Sul, Leste, Oeste etc.
Densidade: Urbana, rural, suburbana.
Clima: Frio, quente.
Tamanho da cidade: Abaixo de 5 mil, de 5 mil a 20 mil, de 20 mil a 50 mil
etc.
- Psicográfica
Estilo de vida: Realizadores, lutadores, pacíficos, ativistas etc.
Classe social: Pobreza, operária, média, média alta, alta.
Personalidade: compulsivo, autoritário, sociável, ambicioso, introvertido,
extrovertido, culto etc.
- Comportamental
Grau de lealdade: nenhum, médio, forte, total.
Ocasião da compra: Normal, especial.
Benefícios almejados: serviço, qualidade, preço, distribuição, economia,
etc.
Atitude
emocional:
positivo, negativo, indiferente, chateado,
desmotivado, hostil, desinteressado, etc.
Status do usuário: Não-usuário, ex-usuário, usuário iniciante, usuário
potencial, usuário regular.

Identificação do mercado-alvo: avaliar e sinalizar o perfil atrativo de cada
segmento do mercado e selecionar alguns segmentos com a
consecução da atuação.

Posicionamento mercadológico: estabelecer a posição estratégica
competitiva para determinado produto/serviço e criar um mix de
marketing específico.
Podemos concluir que as empresas devem buscar sempre o marketing
individualizado, fazendo com que os seus produtos e serviços se adaptem às
necessidades e desejos de cada especificidade do cliente.
MÓDULO XIV – CARACTERÍSTICAS E FATORES DE SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO
Nesse estudo iremos abordar as características de uma segmentação de
mercado, os fatores essenciais na busca eficiente de segmentos de mercado e
o uso do marketing como fator de responsabilidade social.
Como estudamos no módulo anterior, existem várias formas e maneiras de
segmentar o mercado, mas devemos ter cuidado para que essa determinada
segmentação seja eficiente, eficaz e traga resultados lucrativos para as
organizações.
Algumas características são primordiais para que as empresas segmentem o
mercado:
- Acessibilidade: as empresas precisam identificar, alcançar e atender
satisfatoriamente aos segmentos mercadológicos. Exemplo: Uma marca de
roupas tem como público-alvo mulheres com vida de trabalho e social
extremamente intensa. Esse público precisa estar exposto à mídia e necessita
comprar em determinados lugares.
- Mensurabilidade: as organizações devem mensurar os segmentos de
mercado no que diz respeito ao poder aquisitivo, tamanho e perfis. Temos
como exemplo a população de anões de determinado país. Como existem
poucos produtos/serviços direcionados para esse determinado grupo, a
dificuldade ocorre no sentido de identificar e mensurar esse segmento.
- Operacionalidade: as empresas precisam constantemente criar programas de
marketing com o objetivo de atender a determinados segmentos de mercado.
Como exemplo claro, temos as empresas aéreas que buscam fidelizar seus
clientes através de programas de marketing fidelizado.
- Substancialidade: o mercado deve possuir segmentos extensos e rentáveis,
ou seja, o segmento deve ser constituído de um grupo grande de pessoas com
características semelhantes para que o programa de marketing seja
compensador no atingimento das necessidades e desejos dos clientes.
Exemplo: As empresas não têm o intuito de criar produtos/serviços para um
grupo delimitado de pessoas, como os anões, canhotos, dentre outros.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.95): “ao avaliar os diferentes
segmentos do mercado, a empresa deve levar em conta três fatores: tamanho
e taxa de crescimento do segmento, atratividade estrutural do segmento e
objetivos recursos da empresa”. Iremos estudar minuciosamente cada fator
proposto.

Tamanho e taxa de crescimento do segmento
A empresa deve coletar e analisar os dados sobre cada segmento
mercadológico, no que diz respeito às vendas correntes, índices e taxas de
crescimento e projeção da lucratividade e rentabilidade.
Nem sempre determinado segmento é interessante para todas as organizações
como um todo, pois, as pequenas empresas podem constatar que sua
capacidade e recursos materiais e financeiros são insuficientes para atender a
determinada demanda e os concorrentes são extremamente agressivos para
suas previsões e capacidades. Nessa situação, essas determinadas empresas
buscam segmentos menores e menos visados que possuam uma
potencialidade lucrativa.

Atratividade estrutural do segmento
Conforme afirme Kotler e Armstrong (2002, p.170): “um segmento pode ter
tamanho e características de crescimento desejáveis, mas não ser atrativo em
termos de lucro, pois as organizações devem examinar os vários fatores
estruturais importantes que afetam a atratividade do segmento a longo prazo”.
A seguir temos alguns exemplos desses fatores estruturais:
- O poder de compra dos consumidores (poder de barganha);
- A existência de concorrentes fortes e agressivos;
- A existência de produtos/serviços substitutivos, potenciais, limitando os
preços e, conseqüentemente, os lucros;
- A existência de fornecedores poderosos, concentrando, controlando os
preços e reduzindo a qualidade dos produtos e serviços.

Objetivos e recursos da empresa
Conforme afirma Ferrel e outros (2000, p.107): “mesmo quando o segmento
tem tamanho e crescimento adequados e é estruturalmente atrativo, a empresa
deve considerar seus próprios objetivos e recursos com relação a ele”.
Devemos deixar claro que, antes de qualquer coisa, as empresas possuem
suas metas e objetivos estratégicos com fator determinante e eles devem
andar juntamente com os segmentos de mercado escolhidos.
Quando determinado segmento é conciliado com o objetivo da empresa, ela
deve analisar e questionar se possui capacidade e recursos materiais e
financeiros para obter sucesso nessa perspectiva mercadológica, ou seja, só
deverá entrar em determinado segmento se obter vantagens lucrativas.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.171): “uma identificação inteligente
leva as empresas a atuarem com mais eficiência, concentrando-se nos
segmentos que podem atender melhor, beneficiando dessa forma os
consumidores com ofertas de produtos e serviços cuidadosamente criadas
para satisfazer suas necessidades e desejos”. Devemos entender que a
identificação do público-alvo é uma questão muito mais profunda do que saber
quem se deve atingir, pois o primordial é identificar como se deve atingir e com
que objetivo.
O cuidado está na utilização da palavra marketing. A mesma deve ser
visualizada como fator social, ou seja, a exigência da segmentação de mercado
não só atendendo meramente os objetivos estratégicos das empresas e
atendendo também os interesses da sociedade em geral.
A partir do momento que as organizações desejam atingir públicos vulneráveis
com produtos/serviços prejudiciais nos seus mais variados fatores, estão
visualizando erroneamente o objetivo, que é o lucro em detrimento da
responsabilidade social.
Temos como exemplo algumas cadeias de lanchonetes e restaurantes que têm
como alvo as crianças ou adolescentes, oferecendo produtos com
determinados brindes, brinquedos, ou seja, algo que atraia o consumidor.
Dessa forma, o público-alvo, inúmeras vezes, adquire o produto não pelo
alimento oferecido, e sim pelo brinde ou brinquedo.
Podemos concluir que muitos profissionais de marketing se dizem consultores,
especialistas, estudiosos da área, mas não sabem e não utilizam corretamente
e de forma leal a verdadeira ciência do marketing, que é a busca do
atingimento das necessidades e desejos dos clientes de forma que não
prejudique os grupos, as comunidades, ou seja, a sociedade em geral.
MÓDULO XV – POSICIONAMENTOS COMPETITIVOS
Nesse módulo iremos abordar como as organizações se posicionarão no
mercado para obter vantagem competitiva, as estratégias de posicionamento e
as formas de diferenciação de ofertas de produtos e serviços.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.198): “posição de um produto ou
serviço é a forma como esse determinado produto é definido pelos
consumidores quanto aos seus atributos mais importantes”. Podemos entender
que é o patamar que esse produto ou serviço ocupa na mente dos
consumidores em relação aos concorrentes. Temos como exemplo os carros
da linha Ford que são posicionados como automóveis confortáveis, os da linha
Fiat que são posicionados como econômicos, os da Mercedes que têm o perfil
de carros de luxo, dentre outros.
Como existem várias formas de atingir a mente do consumidor, eles, muitas
vezes, estão carregados de informações sobre determinados produtos e
serviços que, não têm o poder de tomar uma decisão de compra. Dessa forma,
a melhor alternativa é a divisão dos produtos e serviços por categorias, ou seja,
identificar e avaliar os produtos de acordo com a posição que eles atingem na
cabeça do consumidor.
Conforme afirma Kotler e Armstrong (2002, p.174): “a posição do produto ou
serviço é um complexo grupo de percepções, sentimentos e impressões do
consumidor sobre um determinado produto com relação aos produtos
concorrentes”. Seria por exemplo, a credibilidade da marca na mente do futuro
comprador, a qualidade percebida do produto, as características identificadas,
o atendimento do serviço prestado, etc.
O papel do profissional de marketing, nesse contexto, é ajudar os
consumidores a posicionarem os produtos/serviços planejando aquelas
posições que atingirão maior e melhor vantagem aos produtos da sua empresa
nos mercados-alvos selecionados e programando adequadamente o marketing
mix.
Algumas estratégias de posicionamento
especialistas de marketing. São elas:

Atributos específicos do produto/serviço
podem
ser
aderidas
pelos
As empresas devem focar para os consumidores aquele atributo principal
identificado como benefício na hora da compra. Exemplo: O carro da BMW tem
como benefício o desempenho, o carro da Fiat promove a economia, etc.

Ocasiões de utilização do produto/serviço
As empresas podem mostrar os benefícios de seus produtos identificando as
ocasiões que melhor se adequam ao consumo de determinado produto.
Exemplo: Os produtos energéticos podem ser posicionados como repositor de
energia para os atletas nos períodos quentes, de verão.

Classes de futuros consumidores
As organizações devem buscar atingir satisfatoriamente vários segmentos do
mercado, através de produtos que tragam benefícios para inúmeras classes da
sociedade. Exemplo: Alguns produtos higiênicos para crianças foram
reposicionados no mercado, atingindo outros nichos que precisam utilizar
produtos mais suaves tendo como benefício o seu bem estar.

Diretamente contra um determinado concorrente
Algumas empresas utilizam a concorrência direta nas suas estratégias de
marketing, por exemplo, as indústrias de bebidas alcoólicas, que focam na
mídia a comparação do seu produto com a de seu(s) concorrente(s) direto(s),
enfatizando os benefícios do seu produto/serviço em detrimento das
características do concorrente.
Na maioria das vezes, os profissionais de marketing utilizam uma combinação
das estratégias mencionadas, tendo o cuidado de identificar e analisar as
peculiaridades e características da empresa trabalhada.
De acordo com Ferrel e outros (2000, p.234): “cada organização deve
diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens competitivas que
seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela
atua”. Temos como exemplo, aquelas empresas que prometem e se
comprometem com alta qualidade e preço competitivo, já outras focam a alta
qualidade e eficiente distribuição, enquanto outras afirmam possuir alta
qualidade e eficácia na assistência técnica.
As etapas de uma organização se posicionar no mercado são: identificar um
grupo que apresente possíveis vantagens competitivas com intuito de
estabelecer uma posição, selecionar as vantagens competitivas corretas e
adequadas, comunicar e apresentar eficientemente a posição escolhida para o
mercado. Iremos estudar a seguir uma a uma mais detalhadamente, colocando
exemplos para melhor esclarecer essas etapas.

Identificar um grupo com vantagens competitivas para estabelecer uma
posição
Conforme afirma Kotler e Armstrong (2002, p.174): “os consumidores
costumam escolher produtos/serviços que lhes ofereceram maior valor, ou
seja, a chave para conquistar e manter os consumidores é compreender suas
necessidades e processos de compra melhor do que seus concorrentes, e
oferecer-lhes mais valor”. Não podemos esquecer que essa conquista deve ser
real, construída e pautada em uma de promessas leais para o consumidor.
Uma organização adquire vantagem competitiva no momento em que se
posiciona como fornecedora de valor percebido para determinados mercadosalvos, atraindo os consumidores com benefícios melhores e maiores que seus
concorrentes, ou seja, a vantagem ocorre com a diferenciação da oferta de
marketing da empresa para o futuro consumidor.
O ponto principal a ser visualizado pelas organizações é o seguinte: não é
interessante conquistar e manter uma única e extensa vantagem permanente,
mas sim inúmeras vantagens que possam ser criadas e implementadas
pausadamente com o objetivo de conquistar e fidelizar uma participação efetiva
no mercado durante um período de médio e longo prazo.
Existem algumas maneiras específicas de uma organização diferenciar seus
produtos e serviços ofertados em relação aos seus concorrentes. São elas:
- Por produtos
- Por serviços
- Por funcionários
- Por imagem
No módulo seguinte, continuaremos estudando as etapas de posicionamento
das empresas no mercado, iniciando pelas formas de diferenciação de ofertas
de produtos acima identificados.
MÓDULO
XVI
–
IDENTIFICAÇÃO
COMPETITIVAS
E
SELEÇÃO
DE
VANTAGENS
Para as organizações diferenciarem suas ofertas no mercado devem analisar
seus produtos, serviços, funcionários e imagem.
- Diferenciação por produtos
Dependendo do produto, as empresas podem diferenciá-los mais ou menos, de
acordo com algumas características tais como: consistência, durabilidade,
parâmetros de design, facilidade de manutenção, confiabilidade, segurança,
espaço, desempenho, aparência, dentre outros.
Exemplo: Muitos consumidores de carros pagam preços mais altos pelo BMW
devido à sua elegância e ao desempenho, embora não seja tão econômico.
- Diferenciação por serviços
Os serviços ligados à compra de determinado produto é diferenciado no
mercado, em função da personalidade, cada vez mais, exigente do cliente em
todo o processo de compra. Alguns parâmetros são analisados tais como:
atendimento, entrega rápida, manutenção barata, instalação simplificada,
treinamento para o cliente e técnicos que irão utilizar o produto.
Exemplo: Algumas indústrias de equipamentos diferenciam suas ofertas
oferecendo treinamento para o cliente. Algumas concessionárias oferecem
serviços de reparos de alta qualidade para o cliente, mesmo que venda seu
automóvel por um preço mais alto.
- Diferenciação por funcionários
O ponto primordial é contratar e treinar funcionários melhores que os de seus
concorrentes. As empresas obtêm vantagem competitiva à medida que os seus
funcionários de linha de frente estejam devidamente preparados para atender
às necessidades e aos desejos dos consumidores.
Exemplo: A força de vendas de algumas organizações tem como lema a
compreensão, a comunicação clara e alegre e o atendimento aos pedidos e
problemas dos clientes.
- Diferenciação por imagem
As organizações precisam estabelecer no mercado imagens e marcas que as
diferenciem dos seus concorrentes, mostrando e comunicando os benefícios
dos produtos e serviços. Alguns pontos devem ser sinalizados na imagem da
empresa. São eles: imagem marcante, diferenciada, criativa, reconhecida,
simbolizando qualidade, etc.
Exemplo: Uma instituição bancária, como o Itaú, desenvolve logotipos e
símbolos que causam o reconhecimento instantâneo, sendo comunicado
através de propagandas que mostram personalidade da empresa e da marca.
MÓDULO XVII – VANTAGENS COMPETITIVAS CORRETAS
Iremos agora selecionar as vantagens competitivas corretas e adequadas
Segundo Ferrel e outros (2000, p.239): “a empresa que tiver a sorte de
descobrir várias vantagens competitivas potenciais deverá escolher aquelas
que efetivamente serão incluídas em sua estratégia de posicionamento além de
decidir quantas e quais diferenças irá promover”. Alguns profissionais de
marketing afirmam que as organizações devem promover apenas um benefício
para o mercado-alvo, como por exemplo, algumas empresas que desenvolvem
constantemente uma proposição única de venda (PUV) para cada marca,
sendo lembrada e ficando mais conhecida.
Já outros especialistas de marketing acreditam que as empresas devem se
posicionar sobre mais de um fator de diferenciação, pois algumas empresas
afirmam que são melhores em relação a um mesmo atributo de diferenciação
no mercado.
Por exemplo, alguns cremes dentais declaram que possuem proteção contra as
cáries, hálito melhor e dentes mais fortes e brancos. A grande questão é a
seguinte: convencer aos futuros clientes que essa marca possui esses três
benefícios.
Conforme afirma Kotabe e Helsen (2000, p.203): “à medida que as empresas
aumentam o número de apelos apresentados por suas marcas, arriscam-se
sofrer perda da credibilidade, comprometendo a clareza do seu
posicionamento, gerando erros tais como o subposicionamento, o
superposicionamento e o posicionamento confuso”. Iremos agora conceituar
um a um.
- Subposionamento: as empresas não têm capacidade de se posicionar no
mercado.
Exemplo: Algumas empresas de produtos constatam através de pesquisas de
mercado que os compradores têm apenas uma idéia superficial ou nenhuma
sobre o produto e a empresa.
- Superposionamento: as organizações fornecem aos consumidores uma
imagem superficial e limitada dos produtos e serviços.
Exemplo: Muitas vezes o consumidor pode conhecer apenas uma linha de
produtos mais caros de uma determinada empresa, enquanto a mesma possui
uma linha similar com preços mais competitivos.
- Posicionamento confuso: algumas empresas deixam o cliente com uma
imagem confusa da marca.
Exemplo: Algumas empresas se jogam no mercado com estratégias de
marketing confusas de marca, gerando diminuição nas vendas e lucros baixos.
No caso das diferenças a serem promovidas pelas empresas, deve-se tomar
cuidado de maneira como se vai distinguir de seus concorrentes.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.176): “nem toda particularidade de
marca é significativa ou valiosa, e nem toda diferença cria um bom
diferenciador, ou seja, cada diferença tem o potencial de gerar custos para a
empresa e benefícios para o cliente”. Existem alguns pré-requisitos para as
organizações estabelecerem eficientemente essas diferenças. São eles:
- Acessibilidade: os consumidores podem ou não pagar por essa diferenciação.
- Importância: essa diferenciação proporciona para o cliente benefícios
altamente valiosos na decisão da compra.
- Comunicabilidade: toda diferenciação da empresa em relação aos seus
concorrentes apresenta sinalizações visíveis e comunicativas para os clientes.
- Superioridade: a diferenciação se torna superior a outras maneiras que o
cliente poderia obter determinado benefício.
- Rentabilidade: as organizações podem introduzir no mercado a diferenciação
junta com a lucratividade.
- Antecipação: as empresas devem formular estratégias para que os
concorrentes não copiem as diferenciações com facilidade.
- Distinguibilidade: as empresas devem oferecer para os clientes as
diferenciações de maneira mais distinta e peculiar em relação aos
concorrentes.
Os profissionais de marketing devem ter o cuidado de encontrar diferenciações
que são compatíveis com os objetivos estratégicos das organizações, evitando
limitações e inadequações em relação ao perfil e a missão da empresa.
MÓDULO XVIII – A POSIÇÃO MERCADOLÓGICA
Falaremos agora sobre a última etapa para uma organização se posicionar no
mercado.

Comunicar e apresentar eficientemente a posição escolhida para o
mercado
Para uma empresa utilizar a estratégia de se posicionar no mercado deve,
antes de tudo, desenvolver essa posição, ou seja, se uma organização almeja
construir sua posição em termos de qualidade e serviço, deve lutar para
desenvolver essa estratégia.
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.231): “a empresa que se prender a uma
posição mercadológica de alta qualidade sabe que deverá fabricar produtos e
serviços de alta qualidade, cobrar preços altos, fazer sua distribuição através
de distribuidores de alta qualidade e fazer propaganda em uma mídia de alta
qualidade”. Podemos entender que a única maneira de construir um
posicionamento coerente com o perfil almejado da organização está em
efetivar esforços no sentido de aumentar cada vez mais a credibilidade e a
confiança na empresa e, conseqüentemente, na marca.
As organizações afirmam que é muito mais fácil a elaboração de uma
estratégia de posicionamento do que a implantação efetiva da mesma, pois
para serem construídas existem os especialistas de marketing que fazem um
trabalho de grande qualidade, porém, para serem destruídos, levam um “piscar
de olhos”.
Conforme Kotler e Armstrong (2002, p.201): “a posição mercadológica deve ser
monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das
necessidades dos consumidores e das estratégias dos concorrentes”.
Sabemos que o mercado muda a todo instante, através de variáveis
governamentais, políticas econômicas, sociais, dentre outras que alteram o
perfil dos nossos consumidores e dos concorrentes, fazendo com que eles se
tornem mais exigentes, mais cuidadosos no momento da compra e mais
experientes nos processos de negociação.
Não podemos esquecer que, apesar dessas mudanças mercadológicas rápidas
e abruptas, as empresas não podem confundir a mente dos seus consumidores
com ações e atitudes intempestivas, ou seja, ela precisa conhecer as
mudanças do mercado, porém, deve repassar essas alterações de forma
gradual para os clientes, adaptando continuamente suas estratégias ao
ambiente competitivo de rápidas mudanças.
As empresas precisam tomar cuidado na seguinte questão: focar apenas nos
seus concorrentes a ponto de prejudicar sua orientação para o cliente, ou seja,
ela se tornar tão centrada no concorrente que perde o foco.
De acordo com Ferrel e outros (2000, p.147): “a empresa centrada nos
concorrentes é aquela que gasta a maior parte do seu tempo tentando
acompanhar os movimentos dos concorrentes e suas participações de
mercado, e tentando encontrar estratégias para atacá-los”. Essa estratégia tem
seu lado positivo e negativo, ou seja, a organização se preocupa em treinar
seus colaboradores, identificar as fraquezas ou pontos fracos do ambiente
interno, estar em constante alerta, porém, esquece da sua própria estratégia de
marketing orientada para o cliente, pois foca demasiadamente a estratégia do
seu concorrente.
Dessa maneira, a organização começa a se distanciar do seu objetivo principal,
perdendo o caminho para seus concorrentes.
Conforme afirma Kotler (1998, p.178): “a empresa centrada no cliente, ao
contrário, concentra-se mais em desenvolver o relacionamento com a clientela
ao planejar suas estratégias, estando em melhor posição para identificar novas
oportunidades e definir estratégias coerentes no longo prazo”. Devemos
entender que as organizações devem acompanhar efetivamente a evolução
das necessidades e desejos dos consumidores, pois dessa maneira ela
objetiva a fidelização e a manutenção dessa fidelização cliente-empresa.
Quando a empresa acompanha as necessidades e desejos dos clientes,
consegue identificar quais os grupos e as primeiras necessidades que devem
ser atendidas prioritariamente, em função do retorno que esses respectivos
grupos poderão fornecer para as empresas.
Ao longo de muitos anos, as empresas evoluíram e passaram por quatro
principais estágios, tais como:
- Orientação para o produto: as empresas davam pouca atenção para clientes
e concorrentes.
- Orientação para o cliente: as empresas iniciaram temidamente seu foco para
os desejos e as necessidades dos clientes.
- Orientação para o concorrente: as empresas passaram a se preocupar com
as estratégias dos concorrentes.
- Orientação para o mercado: as empresas dão atenção equilibrada e conjunta
a clientes e concorrentes.
Podemos concluir nesse enfoque que as empresas atuais estão centradas no
mercado, no entanto não esquecendo seus clientes e concorrentes, pois
estudos mostram que quando a organização é orientada para o mercado, ela
aumenta a sua lucratividade e o seu tipo de negócio se torna independente em
relação à conjuntura mercadológica, tornando-se, muitas vezes, líder de
mercado.
A empresa que se torna líder de mercado enfrenta alguns desafios, tais como:
- Proteger sua participação mercadológica;
- Expandir o mercado total: maiores benefícios com o crescimento das vendas
(novos usuários para o produto/serviços. Novos usos e aumentar a freqüência
de uso);
- Expandir sua participação mercadológica.
O papel do marketing em ajudar as empresas líderes de mercado é obter
informações completas e precisas sobre quaisquer concorrentes que afetem as
decisões da organização.
MÓDULO XIX - RESUMO
As empresas de sucesso têm consciência que precisam identificar e responder
às necessidades e desejos dos seus consumidores através de ações voltadas
para o seu bem estar. Essas oportunidades são sinalizadas através de
tendências.
Segundo Kotler (1998, p.143): “tendência é uma direção de seqüência de
eventos que vem ocorrendo ao longo do tempo e promete durabilidade”.
O profissional de marketing tem como função primordial a identificação das
tendências de mercado, informando suas conseqüências e oportunidades.
Alguns profissionais e estudiosos da área de marketing devem distinguir as
tendências e as megatendências das modas passageiras. As tendências
possuem características previsíveis, com vida longa e significativa ou relação
aos aspectos sociais, políticos e econômicos.
Conforme estudos na economia norte-americana segue algumas tendências:








A vigilância do consumidor
O retorno do indivíduo às suas origens
A fuga da rotina
A qualidade de vida dos indivíduos
A procura pelo encasulamento
A longevidade e o retardamento da velhice
A busca da personalização
O corre-corre dos indivíduos
Os indivíduos assumem várias tarefas e responsabilidades diárias, sentindo o
tempo curto e tentando resolver esse impasse com o uso de telefone celular,
internet, comendo em “fast food” para “ganhar” tempo.
Já as megatendências são consideradas transformações e mudanças sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas que quando implantadas exercem uma
influência sobre as pessoas durante determinado período de tempo. Os
futuristas, como John Naisbitt, afirmam que esse período de tempo de
influência é entre sete e dez anos, podendo ultrapassar em alguns casos.
A seguir seguem algumas megatendências identificadas nos anos 90:
- Nacionalismo cultural
- Crescimento da economia globalizada
- Renascimento das artes
- Surgimento do socialismo no livre mercado
- Globalização nos estilos de vida
- Liderança das mulheres
- Religiosidade renovada para as próximas décadas, etc.
Temos também as notas passageiras que são imprevisíveis, têm vida curta e
não têm aspectos significativos sociais, econômicos e políticos.
Quando determinada organização detém lucro com a moda passageira é mais
uma questão de sorte, de ocasião, de momento, do que uma questão de
tendência ou megatendência de mercado.
Continuaremos abordando as forças ambientais do marketing no que se refere
ao ambiente natural, tecnológico, político/legal e sociocultural.

Ambiente Natural
De acordo com Kotler (1998, p. 150): “os profissionais de marketing precisam
estar mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas às
tendências do ambiente natural”. Temos como exemplo dessas tendências a
escassez de matéria-prima, custo da energia crescente, níveis altos de
poluição e a mudança do papel dos órgãos governamentais em relação à
proteção ambiental.
O que mais nos preocupa atualmente é que muitos países pobres estão
fazendo muito pouco para minimizar os danos no ambiente natural, ou por falta
de recursos materiais, financeiros, humanos ou por falta de consciência dos
órgãos governamentais.
Graças à legislação em alguns países e a movimentos ambientalistas, as
indústrias automobilísticas, de sabão, dentre outras estão introduzindo
controles para reduzir consideravelmente a poluição. Temos como exemplo as
indústrias de sabão do País que devem desenvolver produtos mais
biodegradáveis e as indústrias automobilísticas que estão introduzindo caras
técnicas para controlar a emissão de gases dos veículos.

Ambiente Tecnológico
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.101): “as novas tecnologias
proporcionam valor superior na satisfação de necessidades, estimulando os
investimentos e a atividade econômica, pois uma das forças mais intensas que
molda a vida das pessoas é a tecnologia”. Dessa forma o profissional de
marketing necessita observar e sinalizar as tendências tecnológicas, ou seja,
as novas idéias e implementações de sucesso que vêm sendo introduzidas no
mercado através de estudos, pesquisas.

Ambiente Político e Legal
Nesse enfoque, as decisões voltadas para o marketing estão definitivamente
afetadas pelo contexto político e legal, que é configurado pelas leis, órgãos
governamentais e grupos de pessoas que pressionam a sociedade em geral.

Ambiente Sociocultural
Podemos entender que os indivíduos compram produtos e adquirem serviços
como meios de auto-expressão, por exemplo, hoje as pessoas estão adotando
comportamentos dos mais variados possíveis em relação ao consumo. Os
profissionais de marketing devem estar atentos para identificar e sinalizar
esses núcleos de mercado, proporcionando para essas pessoas a melhor
forma de satisfazerem seus desejos e necessidades, dentro de seus padrões
de comportamento e personalidade.
Atualmente em todo o mundo, as organizações precisam raciocinar em termos
globais, pois várias situações estão ocorrendo e as empresas precisam
adaptar-se. São elas: Diminuição do tempo e da distância pelo advindo da
comunicação e transporte, intensificação da concorrência global, expansão das
empresas estrangeiras em novos mercados internacionais (exportação),
atração de investimentos em indústrias de aço, petróleo, pneus, produtos
químicos etc e desenvolvimento de centros turísticos e imobiliários.
Não podemos deixar de ressaltar que, além da rentabilidade e lucratividade
que as empresas obtêm em expandirem-se no mercado, elas também correm
riscos. São eles:
- Elevado endividamento nas empresas;
- Governos e moedas instáveis;
- Elevado índice de desemprego em alguns países;
- Altas tarefas comerciais;
- Aumento substancial da corrupção através de suborno entre as empresas e
órgãos públicos.
Podemos concluir que as limitações e os problemas das empresas ocorrem
tanto na situação e internalizar as operações ou ficar no próprio país, mas as
organizações precisam tornar-se globalizadas.
As organizações enfrentam seis prioridades em relação ao marketing
internacional. São elas:
- Avaliar o ambiente de marketing global;
- Decidir se irá operar internacionalmente ou não;
- Decidir em que mercado entrar;
- Decidir como entrar em determinado mercado;
- Decidir sobre o programa de marketing global;
- Decidir sobre a estruturação global de marketing.
Sabemos que a demanda pode mudar rapidamente e drasticamente e, para as
organizações estarem bem preparadas para essa situação devem,
primeiramente, prever com clareza a demanda em vários aspectos como, por
exemplo, o número e o tipo de pessoas, demanda de cada segmento de
mercado, várias alternativas de estratégias de marketing, dentre outros.
Além de prever a demanda, o mais importante é prever os vários fatores que
podem afetar satisfatoriamente essa respectiva demanda.
Conforme afirma Stevens e outros (2001, p.58): “a mensuração da demanda
requer uma compreensão clara do mercado envolvido, pois, para o profissional
de marketing, mercado é o conjunto de todos os compradores reais e
potenciais de um produto ou serviço”. Dessa forma, os compradores potenciais
de produtos e serviços possuem quatro características: renda, interesse,
acesso e qualificações.
Dessa forma, os profissionais de marketing são especialistas em avaliar as
demandas correntes de mercado de acordo com três peculiaridades: demanda
total de mercado, demanda de uma área de mercado, vendas reais e
participação efetiva mercadológica. Iremos agora estudar cada uma nos seus
aspectos mais relevantes.
Conforme Kotler e Armstrong (2002, p.145): “a demanda total de mercado de
um produto ou serviço é o volume total a ser adquirido por um determinado
grupo de clientes em uma determinada área geográfica, durante um
determinado período, em um determinado ambiente de marketing, sob um
determinado nível e mix de esforço marketing praticado pelas empresas do
setor”.
A segunda peculiaridade é estimar a demanda de uma área de mercado.
Selecionar os melhores territórios de venda e distribuir o orçamento de
marketing de forma eficiente e eficaz por seus territórios não é tarefa para as
organizações. Elas precisam estimar o potencial de mercado das inúmeras
cidades, estados e países do mundo através de dois métodos: método da
construção do mercado e método do índice de fator de mercado.
Após as empresas estimarem a demanda corrente de mercado, precisam
prever a demanda futura de uma forma clara e minuciosa. Segundo Kotler e
Armstrong (2002, p.151): “previsão é a arte de estimar a demanda futura
antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas
condições futuras”. Não é uma tarefa fácil para as organizações trabalharem a
previsão da demanda futura.
Geralmente, as empresas utilizam um processo formado por três estágios para
a conclusão da previsão de vendas. São eles: previsão ambiental, previsão
setorial e previsão de vendas.
As organizações precisam antes de tudo, identificar e analisar mercado,
desejos e necessidades do consumidor. Posteriormente, devem analisar a
concorrência para cada núcleo de mercado no que se refere às estratégias,
potencialidades e fraquezas.
Existem algumas fontes a serem consideradas para a consecução da
vantagem competitiva. São elas: forma como a empresa compete, base para a
competição, onde a empresa compete e contra quem a empresa compete.
De acordo com Stevens (2002, p.102): “uma análise competitiva eficaz leva em
consideração a busca e a necessidade de diferenciais de vantagens, que são
aqueles fatores que em particular superam ou têm potencial para superar a
concorrência”. A identificação dos diferenciais de vantagens ocorre
principalmente nas áreas de: tecnologia, marketing, produção, gestão.
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.127): “as organizações reconhecem que
não podem apelar para todos os compradores do mercado, pelo menos não da
mesma maneira para todos, pois eles são muito numerosos, muito espalhados
e muito variados quanto a suas necessidades e práticas de compra”. Devemos
frisar que em vez de tentarem focar todos os mercados e concorrentes mais
fortes, as empresas precisam identificar aqueles segmentos que têm a
possibilidade de atender melhor.
Em tempos passados, a filosofia dos vendedores das empresas dividia o
marketing nas seguintes etapas: marketing de massa, marketing de inúmeros
produtos/serviços e marketing de segmentos. Hoje as organizações buscam
cada vez mais o marketing de segmentos e descartam totalmente do marketing
de massa e de inúmeros produtos. Dessa maneira, os profissionais de venda
identificam as oportunidades de mercado, com o objetivo de desenvolver o
produto/serviço certo para determinado nicho de mercado, moldando os
preços, os canais de distribuição etc.
Algumas características são primordiais para que as empresas segmentem o
mercado: acessibilidade, mensurabilidade, operacionalidade, substancialidade.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.198): “posição de um produto ou
serviço é a forma como esse determinado produto é definido pelos
consumidores quanto aos seus atributos mais importantes”. Podemos entender
que é o patamar que esse produto ou serviço ocupa na mente dos
consumidores em relação aos concorrentes.
O papel do profissional de marketing, nesse contexto, é ajudar os
consumidores a posicionarem os produtos/serviços planejando aquelas
posições que atingirão maior e melhor vantagem aos produtos da sua empresa
nos mercados-alvos selecionados e programando adequadamente o marketing
mix.
Algumas estratégias de posicionamento podem ser aderidas pelos
especialistas de marketing. São elas: atributos específicos do produto/serviço,
ocasiões de utilização do produto/serviço, classes de futuros consumidores e
diretamente contra um determinado concorrente.
De acordo com Ferrel e outros (2000, p.234): “cada organização deve
diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens competitivas que
seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela
atua”. Temos como exemplo, aquelas empresas que prometem e se
comprometem com alta qualidade e preço competitivo, já outras focam a alta
qualidade e eficiente distribuição, enquanto outras afirmam possuir alta
qualidade e eficácia na assistência técnica.
As etapas de uma organização se posicionar no mercado são: identificar um
grupo que apresente possíveis vantagens competitivas com intuito de
estabelecer uma posição, selecionar as vantagens competitivas corretas e
adequadas, comunicar e apresentar eficientemente a posição escolhida para o
mercado.
Conforme afirma Kotler e Armstrong (2002, p.174): “os consumidores
costumam escolher produtos/serviços que lhes ofereceram maior valor, ou
seja, a chave para conquistar e manter os consumidores é compreender suas
necessidades e processos de compra melhor do que seus concorrentes, e
oferecer-lhes mais valor”. Não podemos esquecer que essa conquista deve ser
real, construída e pautada em uma de promessas leais para o consumidor.
Uma organização adquire vantagem competitiva no momento em que se
posiciona como fornecedora de valor percebido para determinados mercadosalvos, atraindo os consumidores com benefícios melhores e maiores que seus
concorrentes, ou seja, a vantagem ocorre com a diferenciação da oferta de
marketing da empresa para o futuro consumidor.
O ponto principal a ser visualizado pelas organizações é o seguinte: não é
interessante conquistar e manter uma única e extensa vantagem permanente,
mas sim inúmeras vantagens que possam ser criadas e implementadas
pausadamente com o objetivo de conquistar e fidelizar uma participação efetiva
no mercado durante um período de médio e longo prazo.
Existem algumas maneiras específicas de uma organização diferenciar seus
produtos e serviços ofertados em relação aos seus concorrentes. São elas: por
produtos, por serviços, por funcionários e por imagem.
Já outros especialistas de marketing acreditam que as empresas devem se
posicionar sobre mais de um fator de diferenciação, pois algumas empresas
afirmam que são melhores em relação a um mesmo atributo de diferenciação
no mercado.
Conforme afirma Kotabe e Helsen (2000, p.203): “à medida que as empresas
aumentam o número de apelos apresentados por suas marcas, arriscam-se
sofrer perda da credibilidade, comprometendo a clareza do seu
posicionamento, gerando erros tais como o subposicionamento, o
superposicionamento e o posicionamento confuso”.
De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.176): “nem toda particularidade de
marca é significativa ou valiosa, e nem toda diferença cria um bom
diferenciador, ou seja, cada diferença tem o potencial de gerar custos para a
empresa e benefícios para o cliente”. Existem alguns pré-requisitos para as
organizações estabelecerem eficientemente essas diferenças. São eles:
acessibilidade, importância, comunicabilidade, superioridade, rentabilidade,
antecipação e distinguibilidade.
Os profissionais de marketing devem ter o cuidado de encontrar diferenciações
que são compatíveis com os objetivos estratégicos das organizações, evitando
limitações e inadequações em relação ao perfil e a missão da empresa.