modelo de gerenciamento de escopo do pjro - TJRO
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TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS MODELO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PJRO Outubro / 2016 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................... 1 2 INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 1 3 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 2 4 PREMISSAS .................................................................................................................................. 2 5 DESCRIÇÃO DO PROCESSOS ................................................................................................... 3 5.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ............................................................................. 3 5.2 PLANEJAR GERENCIAMENTO DO ESCOPO ..................................................................................... 4 5.2.1 Entradas .......................................................................................................................... 5 5.2.2 Ferramentas .................................................................................................................... 5 5.2.3 Atividades........................................................................................................................ 6 5.2.4 Saídas ............................................................................................................................. 7 5.3 COLETAR REQUISITOS ............................................................................................................... 7 5.3.1 Entradas .......................................................................................................................... 8 5.3.2 Ferramentas .................................................................................................................... 9 5.3.3 Atividades...................................................................................................................... 10 5.3.4 Saídas ........................................................................................................................... 12 5.4 DEFINIR LINHA DE BASE DO ESCOPO ........................................................................................ 12 5.4.1 Entradas ........................................................................................................................ 13 5.4.2 Ferramentas .................................................................................................................. 14 5.4.3 Atividades...................................................................................................................... 14 5.4.4 Saídas ........................................................................................................................... 17 5.5 CONTROLAR O ESCOPO ........................................................................................................... 18 5.5.1 Entradas ........................................................................................................................ 18 5.5.2 Ferramentas .................................................................................................................. 18 5.5.3 Atividades...................................................................................................................... 19 5.5.4 Saídas ........................................................................................................................... 19 6 CONCLUSÕES............................................................................................................................ 20 7 SOFTWARES DE APOIO ........................................................................................................... 20 8 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 20 9 GLOSSÁRIO ............................................................................................................................... 20 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 1 APRESENTAÇÃO O modelo de gerenciamento de escopo do PJRO – MGESC, é uma orientação, com objetivo de facilitar e direcionar a atividade de gestão de escopo dos projetos de Tecnologia da Informação e comunicação – TIC do Poder Judiciário de Rondônia – PJRO, através de uma orientação formal de boas práticas, incluindo processos e artefatos que podem ser utilizados no gerenciamento de escopo de um Projeto. O modelo não pretende apresentar uma metodologia, nem uma norma engessada para gerenciar o escopo, mas, um conjunto de propostas de “boas práticas” que contribuirão para potencializar a probabilidade de sucesso nos projetos de TIC, uma vez que um escopo bem definido e validado junto aos interessados, além de reduzir a incerteza das outras áreas, minimiza o risco de “scope creep” durante o projeto, desta forma, conforme recomenta o próprio PMI: “’Boa Prática’ significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Boa prática não significa que os conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente do projeto, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de rigor para cada um” A ideia de apresentar um conjunto de boas práticas de gerenciamento de escopo, é parte de um esforço da Coordenadoria de Informática do PJRO, com intenção de melhorar a maturidade em gerenciamento de projetos e também contribuir para que os projetos estejam alinhados às necessidades das partes interessadas e aos objetivos estratégicos coorporativos de forma a gerar valor e contribuírem com a realização da missão. O modelo de gerenciamento de escopo do PJRO visa ser referência para as equipes e gerentes de projetos. O nível de utilização deste guia pelas unidades da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação (STIC), dependerá de alguns fatores, sendo eles: realidade, maturidade em gerenciamento de projetos, disponibilidades de recursos, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos descritos neste modelo poderão ser adaptados à realidade de cada projeto. 2 INTRODUÇÃO O gerenciamento de escopo é um esforço para que o projeto seja realizado e concluído de forma a atender as reais necessidades dos interessados, a norma ISSO 21.500 define o gerenciamento de escopo como: “grupo de processos requeridos para identificar e definir somente o trabalho e as entregas requeridas”, já o PMBOK define o gerenciamento do escopo do projeto como “os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso”, ou seja, o gerenciamento de escopo é um fator crítico de sucesso que precisa ser muito bem planejado, definido e controlado, neste MGESC-PJRO Página 1 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS sentido, é com a pretensão de contribuir com os gerentes de projeto através de proposições de práticas, artefatos e processos, que apresentamos este conjunto de orientações. Importantes pesquisadores como Ricardo Vargas e Maury Melo concluem que “a maior parte dos projetos estão fadados a falhar”, e algumas fontes importantes de falhas em projetos estão relacionados na definição e controle do escopo, principalmente considerando que uma falha na definição do escopo resultará em um efeito cascata em todo o projeto, afetando negativamente praticamente todas as frentes de gerenciamento. Um ponto muito relevante para um bom resultado no gerenciamento do escopo, é o envolvimento das partes interessadas mormente aos processos de requisitos e definição de escopo, portanto esta disciplina é pré-requisito fundamental ao gerenciamento de escopo. No caso do PJRO a estrutura organizacional dispõe de um PMO setorial, a fim de gerenciar o portfólio de TIC, suportar os gerentes de projetos e gerenciar diretamente alguns projetos de maior impacto na estratégia, caracterizando assim, uma mescla de PMO de suporte, de controle e diretivo. A proposta desta diretriz é apresentar um caminho baseado nos processos do Guia PMBOK 5º Edição e da ISO 21.500, adaptados à capacidade e fatores ambientais da coordenadoria de informática do PJRO, não devendo o leitor esperar uma cópia dos processos do PMBOK. A elaboração dessa diretiva tem objetivo de somar-se ás demais áreas de conhecimento a fim de contribuir com a realização da estratégia institucional, está alinhada ao macrodesafio: “Aprimoramento da Governança e Gestão de TIC” da estratégia de TIC do Poder Judiciário do Estado de Rondônia – 2016/2020, sendo subprojeto vinculado ao projeto Avaliação e implantação da capacidade dos processos definidos no art. 12 da resolução CNJ 211/2015. 3 OBJETIVOS Melhorar a eficiência do processo de gerenciamento de projetos a partir de um melhor gerenciamento do escopo de forma integrada à outras áreas. Melhorar a eficácia dos projetos de TIC, na obtenção dos resultados esperados, de forma a agregar Apresentar uma proposta de processos e artefatos, que podem ser utilizados em conjunto com a ferramenta automatizada de gerenciamento de portfólio e projetos. 4 PREMISSAS MGESC-PJRO Página 2 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Para realização do gerenciamento de escopo proposto, as seguintes premissas devem ser verdadeiras: a) b) c) d) e) f) g) O Termo de abertura foi aprovado. A lista de partes interessadas está disponível. O projeto possui um patrocinador envolvido. O projeto possui um gerente designado. O time de planejamento do projeto está definido. Uma ferramenta de gestão de projetos está disponível. A documentação oficial do projeto é a registrada na ferramenta de gestão de projetos; 5 DESCRIÇÃO DO PROCESSOS Um processo é definido pelo PMI como: “Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas”. Em especial ao gerenciamento de escopo, o essencial será estabelecer uma linha de base apropriada no caso em epígrafe sugerimos um macroprocesso de gerenciamento de escopo, composto pelos seguintes subprocessos: Planejamento do Escopo, coletar requisitos, desenvolver linha de base do escopo e controlar o escopo. 5.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO Os processos sugeridos para o gerenciamento de escopo dos projetos da STIC foram baseados em boas prática de mercado e adaptados à capacidade do time. Os processos de planejamento de projetos não são estáticos, dessa forma o ciclo de vida de planejamento do escopo normalmente ocorre de forma iterativa e incremental e estão fortemente interligados entre si e com processos de outras áreas de conhecimento. Os processos selecionados para o gerenciamento de escopo nos projetos da STIC estão ilustrados na Erro! Fonte de referência não encontrada. e serão detalhados individualmente. MGESC-PJRO Página 3 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.2 PLANEJAR GERENCIAMENTO DO ESCOPO O processo de planejamento do gerenciamento do escopo pretende responder como os requisitos serão coletados, documentados e aprovados, como a linha de base do escopo será definida, documentada, validada e controlada, as premissas e restrições do escopo, a matriz de responsabilidades das atividades do escopo, os interessados que serão consultados, como serão consultados, o processo de gerenciamento de mudanças do escopo e a EAP de alto nível. O ENTRADAS •Solicitação de Projetos de TIC •Termo de Abertura do Projeto •Modelo de Plano de Gerenciamento de Escopo •Base de Conhecimento de Projetos MGESC-PJRO FERRAMENTAS •Análise da Base de Conhecimento dos Projetos •Suporte da DIPRO •Consulta de especialistas na área do projeto •Canvas (MeuProjeto) ATIVIDADES • Definir processos, artefatos e resultados do planejamento da linha de base do escopo. • Desenvolver Plano de Gerenciamento do escopo. • Aprovar Plano de gerenciamento de escopo. • Atualizar bases de conhecimentos. • Registrar plano de gerênciamento de escopo na ferramenta meuProjeto. SAÍDAS •Plano de Gerenciamento do Escopo •Atualização dos demais documentos do Projeto Página 4 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS processo sugerido para o planejamento do gerenciamento de escopo dos projetos da STIC está representado na Erro! Fonte de referência não encontrada.. 5.2.1 Entradas 5.2.1.1 Solicitação de Projetos de TIC A Solicitação da demanda é o registro inicial que indicará o demandante, a descrição e objetivos iniciais do projeto. Este documento é importante nesta fase porque indica importantes interessados que podem dirimir dúvidas e ajudar à equipe de projeto a compreender o escopo de negócio e as entregas esperadas do projeto. No contexto dos projetos de TIC, o registro da demanda através do sistema: “poraqui” é um documento de solicitação da demanda válido. 5.2.1.2 Termo de Abertura do Projeto O Termo de abertura é o documento que confirma a aprovação da demanda e detalha os direcionadores do projeto aprovados pela administração. No contexto de projetos de TIC o termo de abertura é mandatório e deve designar obrigatoriamente o gerente de projetos – GP, Patrocinador, time de projeto, disponibilidade dos integrantes, restrições e premissas, informações essenciais para o planejamento do escopo. 5.2.1.3 Modelo de Plano de Gerenciamento de Escopo. O modelo (Template) para elaboração do Plano de gerenciamento de escopo (Anexo I Plano de Gerenciamento do Escopo), deve ser adequado as reais necessidades do projeto e convém ao gerente de projeto determinar o nível de detalhamento, as informações e controle necessário ao projeto em elaboração. 5.2.1.4 Base de Conhecimento de Projetos Informações disponíveis no sistema de gestão de projetos e outras fontes da STIC, lições aprendidas, riscos, interessados e entregas previstas em projetos semelhantes. 5.2.2 Ferramentas 5.2.2.1 Análise da Base de Conhecimento dos Projetos MGESC-PJRO Página 5 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS O time de projeto poderá consultar as informações disponíveis no sistema de gestão de projetos e consultar lições aprendidas dos projetos anteriores. 5.2.2.2 Suporte da DIPRO A Divisão de Projetos da STIC tem como base de atuação a característica de um PMO de suporte. Um PMO de suporte desempenha um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. 5.2.2.3 Consulta de especialistas na área do projeto Para cada classe ou categoria do projeto, é recomendável que um especialista da área componha o time do projeto e quando não for possível, que ao menos seja consultado em todos os processos de planejamento. Por exemplo, em um projeto relacionado com a área de RH, um especialista da área deve participar ainda que indiretamente do planejamento do escopo. 5.2.2.4 Canvas (MeuProjeto) Uma ferramenta muito útil para coleta, documentação, apresentação de informações que integram diversas áreas do projeto. Na ferramenta meuProjeto, a ferramenta está disponível no menu “Comunicação -> Canvas do Projeto”; 5.2.3 Atividades 5.2.3.1 Definir processos, artefatos e resultados do planejamento da linha de base do escopo. O gerente de projeto em conjunto com o time de gerenciamento do projeto, considerando o contexto do projeto incluindo a complexidade, os riscos já identificados, os recursos, etc... decidirá o nível de detalhes e rigor que será aplicado no gerenciamento do escopo; 5.2.3.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do escopo. Considerando o nível de detalhes e rigor que será aplicado no gerenciamento do escopo, o gerente de projeto desenvolve o plano de gerenciamento de escopo utilizando, mas não limitandose ao modelo (Template) para elaboração do Plano de gerenciamento de escopo (Anexo I - Plano de Gerenciamento do Escopo); Caso não exista um processo de controle integrado de mudança o Time de projeto deve indicar o procedimento de mudança de escopo no Plano de Gerenciamento de Escopo. 5.2.3.3 Aprovar Plano de gerenciamento de escopo. MGESC-PJRO Página 6 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Considerando o nível de detalhes e rigor que será aplicado no gerenciamento do escopo, o Gerente de projeto poderá aprovar o Plano de Gerenciamento de Escopo com o patrocinador. 5.2.3.4 Atualizar bases de conhecimentos. Durante o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Escopo, poderá ocorrer necessidade de atualizações das bases de conhecimento, neste caso a proposta deve ser encaminhada à DIPRO. 5.2.3.5 Registrar plano de gerenciamento de escopo na ferramenta meuProjeto. O Plano de gerenciamento de escopo aprovado será replicado na ferramenta meuProjeto através da opção: “Integração -> documentos do projeto” e o seu conteúdo será mandatório para fins de construção e controle da linha de base do escopo. 5.2.4 Saídas 5.2.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo Documento que será a lei do projeto para fins de definição, documentação, aprovação e controle da linha de base do escopo. 5.2.4.2 Atualização dos demais documentos do Projeto O Plano de Plano de Gerenciamento do Escopo é parte integrante do Plano de Gerenciamento do Projeto, durante sua elaboração, este documento e os demais planos auxiliares afetados devem ser atualizados. 5.3 COLETAR REQUISITOS O processo de coleta de requisitos é o processo onde ocorrerá a elicitação, classificação, documentação e aprovação dos requisitos do projeto e do produto sendo desenvolvido. Durante este processo, o time de projeto reunir-se-á com os interessados, considerando as técnicas, papeis e artefatos escolhidos no Plano de Gerenciamento de Escopo, com o objetivo de definir quais são os requisitos do projeto e do produto proposto. É importante que cada requisito identificado esteja registrado, classificado, rastreado e sua origem esteja identificada, uma vez aprovado o requisito, este será convertido ou vinculado em um item do escopo. MGESC-PJRO Página 7 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS O processo sugerido para a documentação de requisitos nos projetos da STIC está representado na Erro! Fonte de referência não encontrada.. ENTRADAS FERRAMENTAS ATIVIDADES SAÍDAS • Plano de Gerenciamento do Escopo • Termo de Abertura do Projeto • Modelo do Especificação de Requisitos • Base de Conhecimento de Projetos • Registro das partes interessadas • Entrevistas • Reuniões • Observações • Benchmarking • Análise da Base de Conhecimento dos Projetos • Suporte da DIPRO • Consulta de especialistas na área do projeto • Canvas (MeuProjeto) • Identificar e registrar requisitos de negócio • Identificar e registrar requisitos das partes interessadas • Identificar e registrar requisitos da solução. • Identificar e registrar requisitos do projeto. • Aprovar e Registrar documento de requisitos. • Registrar documento de requisitos na ferramenta meu projeto • Especificação de requisitos • Atualização dos demais documentos do Projeto 5.3.1 Entradas 5.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Escopo Conforme definido no subitem 5.2.4.1, o Plano de Gerenciamento do Escopo direciona como será realizado o processo de coleta de requisitos. 5.3.1.2 Termo de Abertura do Projeto Ver subitem 5.2.1.2 5.3.1.3 Modelo da Especificação de Requisitos Modelo (Template) para elaboração do documento Especificação de Requisitos (Anexo II ANEXO II - Especificação de Requisitos). Deve ser adequado as reais necessidades do projeto e convém ao gerente de projeto determinar o grau de detalhamento e rigor da documentação. 5.3.1.4 Base de Conhecimento de Projetos Ver subitem 5.2.1.4 5.3.1.5 Registro das partes interessadas O Registro das partes interessadas, documento previamente pelo time de projeto, ajudará o time de projeto a identificar e localizar os interessados e pessoas chaves que apoiarão na identificação e aprovação dos requisitos, bem como apoiará o time de projeto a encontrar as MGESC-PJRO Página 8 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS soluções de conflito de interesse. Na ausência do Registro das Partes Interessadas o GP deve recorrer ao registro preliminar no Termo de Abertura. 5.3.2 Ferramentas Para os projetos da STIC sugerimos como boas práticas as ferramentas listadas abaixo, porém, de acordo com o bom senso, a experiência do GP e a natureza do projeto, o GP poderá utilizar ferramentas e técnicas mais apropriadas. 5.3.2.1 Entrevistas Conforme o guia PMBOK 5: “Uma entrevista é um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas. Ela normalmente é realizada através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro das respostas. As entrevistas são frequentemente conduzidas individualmente, entre um entrevistador e um entrevistado, mas podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou entrevistados. Entrevistar participantes experientes, patrocinadores e outros executivos e especialistas no assunto do projeto pode auxiliar na identificação e definição das características e funções das entregas desejadas. As entrevistas são também úteis para a obtenção de informações confidenciais.” 5.3.2.2 Reuniões O Time de projeto pode realizar reuniões para coletar e desenvolver a Especificação de Requisitos. Os participantes destas reuniões podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, conforme definido no Plano de Gerenciamento do Escopo. 5.3.2.3 Observações Dependendo do projeto em desenvolvimento a observação pode ser uma técnica essencial para elicitação de requisitos. O guia PMBOK assim define a técnica de observação: “As observações fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como eles desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos. É particularmente útil para processos detalhados quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos. A observação é também conhecida como “job shadowing.” MGESC-PJRO Página 9 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS (aprendizagem por observação). É normalmente feita externamente por um observador acompanhando um especialista de negócios na execução do seu trabalho. Também pode ser feita por um “observador participante” que de fato realiza um processo ou procedimento para experimentar como o mesmo é feito e descobrir requisitos ocultos.” 5.3.2.4 Benchmarking Consultar e comparar projetos semelhantes geralmente é uma técnica bastante proveitosa nos projetos de TIC O guia PMBOK assim define a técnica de benchmarking: “O benchmarking envolve a comparação de práticas reais ou planejadas, tais como processos e operações, com as de organizações comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. As organizações comparadas durante o benchmarking podem ser internas ou externas.” 5.3.2.5 Análise da Base de Conhecimento dos Projetos O time de projeto poderá consultar as informações disponíveis no sistema de gestão de projetos, consultar lições aprendidas dos projetos anteriores, listas de verificação, além dos templates disponíveis conforme o tipo de projeto. 5.3.2.6 Suporte da DIPRO Ver subitem 5.2.2.2 5.3.2.7 Consulta de especialistas na área do projeto Ver subitem 5.2.2.3 5.3.2.8 Canvas (MeuProjeto) Ver subitem 5.2.2.4 5.3.3 Atividades 5.3.3.1 Identificar e registrar requisitos de negócio MGESC-PJRO Página 10 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Utilizando as ferramentas propostas no subitem 5.3.2 , o time de projeto precisa extrair dos gestores de negócio e da documentação disponível, conforme definido do Plano de Gerenciamento de Escopo, quais são os requisitos do produto e do projeto no ponto de vista do negócio. Os requisitos de negócios devem abstrair detalhes tecnológicos e técnicos, focando na demanda que precisa ser solucionada e nos objetivos de negócio. O time de projeto precisa identificar e registrar o que é o projeto, o porquê do projeto, para que o projeto, quais objetivos estratégicos serão suportados e como serão suportados, quais as diretrizes e normas internas e externas influenciarão o projeto, quais oportunidades, restrições e limites impostos pelo negócio. 5.3.3.2 Identificar e registrar requisitos das partes interessadas Utilizando as ferramentas propostas no subitem 5.3.2, conforme definido do Plano de Gerenciamento de Escopo, o time de projeto precisa extrair dos interessados quais são os requisitos do produto e do projeto no ponto de vista dos interessados. Os requisitos das partes interessadas descrevem as necessidades de uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas e devem abstrair detalhes tecnológicos e técnicos, focando na necessidade que precisa ser solucionada, restrições e objetivos das partes interessados. 5.3.3.3 Identificar e registrar requisitos da solução. Utilizando as ferramentas propostas no subitem 5.3.2, conforme definido do Plano de Gerenciamento de Escopo, o registro dos requisitos de negócios e das partes interessadas, o time de projeto identificar os requisitos da solução que pode ser um produto, serviço ou resultado. Os requisitos da solução devem levar em conta a capacidade da STIC, o mercado, as restrições identificadas e podem ser classificados em requisitos comportamentais, de qualidade e restrições. 5.3.3.4 Identificar e registrar requisitos do projeto. Durante a atividade de elicitação dos requisitos de negócio, das partes interessadas e da solução, diversas restrições serão delineadas como tempo, qualidade, orçamento, qualificação técnica, pessoal. Tais restrições devem ser traduzidas em requisitos do projeto que descrevem as ações, processos, ou outras condições que devem ser cumpridas pelo projeto. 5.3.3.5 Aprovar e Registrar Especificação de Requisitos. Os requisitos serão a entrada a definição o escopo do projeto e durante a coleta e registro de requisitos, frequentemente haverá conflitos de entendimento, conflito de interesses, divergências de opiniões e diversas situações que precisam ser superadas pelo gerente de projetos a fim de prosseguir para o processo de escopo. É papel do gerente de projeto, com o auxílio do patrocinador, utilizando as ferramentas e técnicas apresentadas no subitem 5.3.2, negociar e solucionar os MGESC-PJRO Página 11 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS conflitos até a finalização de um documento de Especificação de Requisitos aprovado pelos interessados conforme definido no Plano de Gerenciamento de projetos. O Anexo II - Especificação de Requisitos, apresenta um modelo de documento Especificação de Requisitos que pode ser adaptado a qualquer projeto de TIC. 5.3.3.6 Registrar documento de requisitos na ferramenta meu projeto O documento de Especificação de Requisitos aprovado será replicado na ferramenta meuProjeto através da opção: “Integração -> documentos do projeto”. 5.3.4 Saídas 5.3.4.1 Documento de Especificação de requisitos Documento de Especificação de Requisitos conforme o Anexo II - Especificação de Requisitos. 5.3.4.2 Atualização dos demais documentos do Projeto. Atualizações no Plano de Gerenciamento de Projetos, Plano de Gerenciamento de Interessados, Lista de interessados, Plano de Gerenciamento de Riscos e outros documentos conforme necessidade do GP. 5.4 DEFINIR LINHA DE BASE DO ESCOPO O PMBOK define escopo como a soma dos produtos, serviços e resultados que devem ser fornecidos na forma de projeto e é divido em escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do projeto representa o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O escopo do produto representa o cada entrega relacionada ao produto, objetivo do projeto. O Trabalho para se realizar todo o projeto normalmente é muito complexo para ser gerenciado de forma atômica, portanto, o trabalho deve ser organizado por pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho representa um esforço para realizar uma entrega, para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. O Linha de base do Escopo de um projeto, representa a versão aprovada de uma declaração de escopo, de uma estrutura analítica do projeto (EAP), e o dicionário de EAP associado. A Linha de base do escopo aprovada pelo patrocinador, só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais, e será usada como uma base de comparação e referência do que deve ser o escopo do projeto. No modelo de gerenciamento de escopo do PJRO, os processos de definição o escopo, criar a EAP e o dicionário da EAP serão agrupados e suas atividades MGESC-PJRO Página 12 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS contribuirão para a criação da linha de base do escopo que pode ser documentada conforme o template apresentado no Anexo III -Linha de Base do Escopo. O processo sugerido para a construção de uma Linha de Base do Escopo de requisitos nos projetos da STIC está representado na Erro! Fonte de referência não encontrada.. ENTRADAS FERRAMENTAS ATIVIDADES SAÍDAS • Plano de Gerenciamento do Escopo • Termo de Abertura do Projeto • DocumentoEspecificação de Requisitos • Base de Conhecimento de Projetos • Registro das partes interessadas • Reuniões • Consulta de especialistas na área do projeto; • Análise do produto; • Decomposição; • Análise da Base de Conhecimento dos Projetos • Suporte da DIPRO; • Canvas (MeuProjeto) • Elaborar descrição do escopo do projeto e do produto. • Elaborar lista das entregas do projeto; • Elaborar lista das exclusões, premissas e restriçoes do projeto • Elaborar EAP • Criar Dicionário da EAP • Linha de Base do Escopo • Atualização dos demais documentos do Projeto 5.4.1 Entradas 5.4.1.1 Plano de Gerenciamento do Escopo Conforme definido no subitem 5.2.4.1, o Plano de Gerenciamento do Escopo direciona como será definido e documentado o escopo, assim como os papéis e responsabilidades no processo. 5.4.1.2 Termo de Abertura do Projeto Ver subitem 5.2.1.2 5.4.1.3 Documento Especificação de Requisitos Documento descrito no subitem 5.3.4.1, a especificação dos requisitos fornece todos os requisitos tanto do projeto quanto do produto ou serviço em desenvolvimento. A partir dos requisitos aprovados, o time de projeto deverá elaborar a lista dos pacotes de trabalho que realizarão a estes requisitos. O documento também será útil para estabelecer os limites do escopo, não escopo, premissas e restrições. 5.4.1.4 Base de Conhecimento de Projetos Ver subitem 5.2.1.4 5.4.1.5 Registro das partes interessadas Ver subitem 5.3.1.5; MGESC-PJRO Página 13 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.4.2 Ferramentas 5.4.2.1 Reuniões Ver subitem 5.3.2.2 5.4.2.2 Consulta de especialistas na área do projeto; Ver subitem 5.3.2.7 5.4.2.3 Análise do produto; A análise do produto representa o uso das ferramentas especificas da área de atuação do projeto, cada área de aplicação tem um ou mais métodos usualmente aceitos para traduzir as descrições em alto nível do produto em entregas tangíveis, por exemplo: análise de sistemas. 5.4.2.4 Decomposição; A técnica da decomposição consiste em subdividir o escopo do projeto em projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis e é utilizada principalmente para realizar a construção da EAP. 5.4.2.5 Análise da Base de Conhecimento dos Projetos Ver subitem 5.2.1.4 5.4.2.6 Suporte da DIPRO; Ver subitem 5.2.2.2 5.4.2.7 Canvas (MeuProjeto) Ver subitem 5.2.2.4 5.4.3 Atividades 5.4.3.1 Elaborar descrição do escopo do projeto e do produto. Nesta etapa, o time de projeto deve confirmar e detalhar quais são os objetivos e a justificativa do projeto a fim de direcionar a definição das entregas que suportem os objetivos do projeto. O GP deve buscar um consenso e um entendimento homogêneo dos objetivos dos projetos antes de prosseguir à definição das entregas. Conforme o procedimento, papéis e responsabilidades, definido no Plano de gerenciamento de escopo, o time de projeto deve traduzir os requisitos que estiverem alinhados aos objetivos do projeto em entregas, até que todas as entregas necessárias para atender aos objetivos do projeto estejam definidas. Cada entrega deve possuir um identificador, uma descrição e quando necessário os requisitos de qualidade e critérios de aceitação. Após identificadas todas as entregas do projeto, o Gerente de projeto deve acordar com o patrocinador qual será o critério de aceitação do produto. MGESC-PJRO Página 14 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.4.3.2 Elaborar lista das entregas do projeto; Todas as entregas e somente as entregas que contribuirão para atingir os objetivos do projeto devem ser identificadas, numeradas e registradas. 5.4.3.3 Elaborar lista das exclusões, premissas e restrições do projeto. Todas as exclusões ou situações que podem gerar conflitos de entendimento ou ambiguidade nas expectativas dos interessados, devem ser explicitamente declaradas como fora do escopo. 5.4.3.4 Elaborar EAP A atividade de elaborar a Estrutura Analítica de Projeto - EAP, consiste na decomposição hierárquica do trabalho necessário para realizar as entregas previstas, em componentes menores, a fim de facilitar o gerenciamento. A organização da EAP e o nível de detalhamento depende da complexidade, área de atividade e será determinada pelo bom senso, habilidade e experiência em projetos semelhantes. A decomposição deve ocorrer até um nível em que o elemento possa ser quantificável em termo de custo e esforço para realização da entrega, evitando-se exagero na decomposição, o objetivo é a construção de uma EAP eficaz. O último nível de decomposição é chamado de pacote de trabalho, segundo o PMBOK: “Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita” Existem diversas maneiras de organizar a estrutura da EAP, por exemplo: por fases do ciclo de vida (Gerenciamento, requisitos, projeto, contratação, construção, implantação...), por sistema funcional ou componentes (infraestrutura, camada de segurança, subsistema de distribuição de processos, portal do advogado...). A EAP pode ser produzida desde o início, reaproveitada e adaptada dos modelos da organização e de outros projetos, o Anexo IV - Modelo EAP – AQUISIÇÃO e Anexo V -Modelo EAP – Projetos, são modelos que podem ser utilizados como orientação para EAP. O Manual da ISO 21.500 de Walter Krause propõe os seguintes passos para elaboração da EAP: 1. No primeiro nível é colocado o nome do projeto; 2. O Segundo nível estabelece a forma como a EAP será organizada, por exemplo por fase do ciclo de vida (análise, design, construção e testes...); MGESC-PJRO Página 15 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 3. No segundo nível também deve-se criar componente da EAP para conter os pacotes de trabalho de gerenciamento, principalmente planejamento, controle e encerramento do projeto. 4. Identificar e criar nos subníveis todos os pacotes de trabalho necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto, agrupando-os de acordo com os grupos definidos no nível 2 e de acordo com a estratégia de condução do projeto. 5. Para cada pacote de trabalho, verificar se é possível estimar custo, tempo e se é possível definir responsabilidade pela entrega, se a resposta for negativa, possivelmente será necessário decompor em níveis inferiores de detalhes. Algumas sugestões são bem interessantes para uma boa EAP: 1. Decomposição - Devemos decompor a EAP em pacotes de trabalho até um nível que seja fácil de se gerenciar. Cada atividade deve ter: esforço, prazo, responsável e custo. 2. Planeje entregas, não atividades. - No lugar de planejar atividades, concentre-se na decomposição por produtos, resultados ou serviços entregues; 3. Detalhamento - Outro ponto importante é a granularidade que você vai aplicar. Não há uma regra única, mas as boas práticas recomendam que você tenha pacotes com durações adequadas ao seu projeto. Não é interessante ter pacotes de curta duração, ou pacotes de longa duração como, por exemplo, um mês. Em casos assim, recomenda-se quebrar em pacotes menores. Quando tiver dúvida se vale a pena continuar decompondo, pergunte-se; o trabalho tem um responsável? O esforço foi estimado ou dá para estimar? Tem custo ou dá para estimá-lo? Se todas essas perguntas tiverem resposta afirmativa, você pode continuar a decompor, caso contrário você pode parar e retornar ao nível acima. 4. Utilize templates. -Procure reaproveitar modelos dos projetos já planejados, envolva outros gerentes de projetos com o objetivo de trabalhar a definição de modelos padrão para novos projetos. Utilizando projetos reais e MGESC-PJRO Página 16 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS trocando experiências, as chances de desenvolvimento de EAP’S eficientes aumentam. 5. O Custo do Gerenciamento não pode ser maior que o custo da tarefa. A última dica é que o custo para se gerenciar um pacote obviamente não deve ser maior que o custo do mesmo, a EAP deve nos ajudar no gerenciamento, e não criar mais burocracia. Na ferramenta “meuprojeto”, a opção “Escopo -> EAP” oferece uma boa ferramenta automatizada para ajudar na elaboração da EAP, outro instrumento bem interessante e a ferramenta xMind, em que disponibilizamos alguns exemplos de EAP. 5.4.3.5 Criar Dicionário da EAP O dicionário da EAP documenta em forma de tabela os detalhes de cada pacote de trabalho indicando no mínimo: o Identificador do pacote, esforço estimado (trabalho), custo estimado, descrição e responsável pela execução. De acordo com a complexidade da entrega e a critério do Gerente de projeto, mais detalhes podem ser incluídos como por exemplo: Recursos necessários, requisitos de qualidade, critérios de aceitação ... 5.4.4 Saídas 5.4.4.1 Linha de Base do Escopo Um resultado que agrupa a declaração de escopo, a EAP e o dicionário da EAP. Pode ser utilizado o template fornecido no Anexo III -Linha de Base do Escopo; A Linha de base de escopo deve ser aprovada pelo patrocinador, comunicada e compreendida por todos os principais interessados conforme o plano de gerenciamento de escopo e pelo plano de gerenciamento de comunicação e será a lei para determinar o que será feito e entregue ao final do projeto. Quanto melhor definida e planejada a linha de base do escopo, menor a probabilidade de alterações futuras e maior probabilidade de sucesso do projeto. 5.4.4.2 Atualização dos demais documentos do Projeto Atualizações no Plano de Gerenciamento de Projetos, Plano de Gerenciamento de Interessados, Lista de interessados, Plano de Gerenciamento de Riscos, Documento de Riscos e outros documentos conforme necessidade do GP. MGESC-PJRO Página 17 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.5 CONTROLAR O ESCOPO O processo de controle de escopo preocupa-se com a avaliação do trabalho e estregas realizadas e o controle das mudanças na linha de base do escopo. Alterações na linha de base do escopo são comuns e aceitáveis, fontes de alterações são os riscos, mudanças de mercado, regulamentos externos, mudanças de requisitos. Quanto menos mudança no escopo menos riscos ao sucesso do projeto, por isso, a importância de um processo de aprovação de mudança. O processo sugerido para a o controle Linha de Base do Escopo de requisitos nos projetos da STIC está representado na Erro! Fonte de referência não encontrada.. ENTRADAS FERRAMENTAS ATIVIDADES SAÍDAS •Plano de Gerenciamento do Escopo •Linha de base do escopo •Solicitação de Mudança •Reuniões •Consulta de especialistas na área do projeto; •Analisar impacto; •Aprovar Mudança; •Comunicar Mudança; •Atualizar planejamento do projeto; •Atualização da Linha de Base do Escopo •Atualização dos demais documentos do Projeto 5.5.1 Entradas 5.5.1.1 Plano de Gerenciamento do Escopo Define o processo, de mudanças na linha de base do escopo, quem pode alterar, como é solicitada as alterações, quem pode autorizar, que tipo de mudança pode ser autorizada pelo GP, quando a solicitação de mudança deve ser submetida ao comitê de gerenciamento de mudança, etc... 5.5.1.2 Linha de base do escopo 5.5.1.3 Solicitação de Mudança Uma solicitação formal que pode ser elaborada por qualquer interessado ou pelo próprio GP, considerando as necessidades, desvios no cronograma, qualidade das entregas ou qualquer necessidade de mudança do projeto decorrente de outros fatores ambientais. 5.5.2 Ferramentas 5.5.2.1 Reuniões O Time de projeto pode realizar reuniões para analisar a viabilidade da mudança, o impacto nos custos, no cronograma, na qualidade e nos riscos e desenvolver o parecer técnico da viabilidade da mudança. Os participantes destas reuniões podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, conforme definido no Plano MGESC-PJRO Página 18 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS de Gerenciamento do Escopo. O Plano de Gerenciamento do Escopo que define qual o rigor do processo de mudança, por exemplo, pode ficar determinado que mudanças com variação inferior a 5% do esforço de uma entrega, esteja pré-aprovada pelo patrocinador. Pode existir um comitê de mudanças ou o próprio patrocinador como autoridade máxima do processo de mudança. Este rigor deve ser determinado conforme a complexidade e os riscos ao projeto. 5.5.2.2 Consulta de especialistas na área do projeto; Ver subitem 5.2.2.3 5.5.3 Atividades 5.5.3.1 Analisar impacto; Cabe ao Gerente de Projetos subsidiar ao comitê de mudanças, portanto para cada solicitação de mudança deve ser realizado pelo menos uma análise dos impactos e viabilidade das mudanças. 5.5.3.2 Aprovar Mudança; Caso exista um processo de controle integrado de mudança o GP deve observar o que está definido no Plano de Gerenciamento de Mudanças, caso contrário utilizar o processo associado ao Plano de Gerenciamento de Escopo. 5.5.3.3 Comunicar Mudança; Observando o Plano de Gerenciamento de Comunicação ou Plano de Gerenciamento de Escopo, o GP deve comunicar aos interessados os resultados das solicitações de mudança, tanto as mudanças aprovadas quanto as rejeitadas. 5.5.4 Saídas 5.5.4.1 Atualização da Linha de Base do Escopo Todos os itens afetados na Declaração do Escopo, na EAP e no respectivo dicionário precisam ser atualizados e publicados. 5.5.4.2 Atualização dos demais documentos do Projeto Quando uma mudança for aprovada, o GP deverá atualizar todos os demais planos de gerenciamento do projeto e planejamentos do projeto a fim de refletirem as mudanças aprovadas. MGESC-PJRO Página 19 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 6 CONCLUSÕES O modelo de gerenciamento de escopo do PJRO uma vez aplicado nos projetos de TIC, deverá potencializar a atividade de Gerenciamento de Projetos, minimizando os riscos de scopecreep e ajudando na maturidade de todo time. Não é pretensão deste modelo esgotar o assunto nem ser a verdade absoluta. São apenas orientações sobre o gerenciamento do escopo nos projetos de TIC e que estão alinhados à realidade, habilidades, conhecimento e capacidade da STIC. Os resultados deste modelo devem ser avaliados, e o modelo incluído no processo de melhoria continua ao menos uma vez por ano. 7 SOFTWARES DE APOIO Bizage xMind netProject LibreOffice 8 REFERÊNCIAS PMI. PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – PMI, 5ª edição, 2013. TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificações. São Paulo: Atlas, 2011. ABNT NBR ISSO 21500 – Orientações sobre gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP - MGP-SISP- Versão 1.0 – Brasília 2011. ISO 21500: orientações sobre gerenciamento de projetos – diretrizes para o sucesso / Walter Krause – Rio de janeiro: Brasport, 2014. 9 GLOSSÁRIO Termo Boa Prática MGESC-PJRO Descrição Técnica identificada como melhor para realizar determinada atividade. Página 20 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Canvas EAP Termo proveniente do Project Model Canvas, correspondendo a um diagrama visual onde é possível verificar diversas informações do projeto. Estrutura Analítica do Projeto, projeção gráfica graficamente o processo e subdivisão das entregas do trabalho do projeto e produto. Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS). Representa a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Soma total de todos os produtos do projeto de acordo com seus requisitos e características. Exclusão Declara explicitamente o que está fora do projeto. Processos orientados para garantir que o projeto inclua todo o trabalho Gerenciamento de exigido, e somente o trabalho exigido, para completa o projeto com Escopo sucesso. É como uma fotografia retirada no momento da aprovação do que foi Linha de Base planejado, similar a um congelamento do cronograma planejado. Matriz que aloca a responsabilidade de cada integrante da equipe de Matriz de projeto, bem como os interessados, sobre cada entrega e seus Responsabilidades respectivos pacotes de trabalho. As letras costumam representar: R (RACI) Responsável pela execução; A- Responsável pela aprovação; CRecurso deve ser consultado; e I - Recurso deve ser informado. Plano de Gerenciamento O Plano de gerenciamento do escopo (PGE) descreve como o escopo de Escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. Guia Project Management Body of Knowledge, é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI. PMBOK Considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos, porém, existe outros guias como o PRINCE2. Project Management Office, é o escritório de projetos. Estrutura organizacional que padroniza os processos de governança PMO relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Hipótese considerada verdadeiras para se chegar a uma conclusão. Premissas São fatores considerados verdadeiros sem prova para fins de planejamento. Projeto é um esforço temporário, planejado, executado e controlado Projeto para entregar de produtos ou serviços. Desenvolvido por etapas, com recursos limitados. Algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer Requisitos uma necessidade. Restrição Limite aplicável ao seu projeto. Escopo MGESC-PJRO Página 21 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Scope Creep Template Termo de Abertura MGESC-PJRO É o termo utilizado para definir alterações incontroláveis em um projeto, como a implementação e de funcionalidades desnecessárias ou que não foram solicitadas pelo cliente. É um documento de conteúdo, com apenas a apresentação visual (apenas cabeçalhos por exemplo) e instruções sobre onde e qual tipo de conteúdo deve entrar a cada parcela da apresentação. Em outras palavras um documento modelo. O termo de abertura do projeto, também muito conhecido como Project Charter (inglês), é o documento que autoriza formalmente um projeto. Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Página 22 de 25 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 10 ANEXOS Anexo I - Plano de Gerenciamento do Escopo Anexo II - Especificação de Requisitos Anexo III - Linha de Base do Escopo (Declaração de Escopo/EAP/Dicionário de EAP) Anexo IV - Modelo EAP – Aquisição Anexo V - Modelo EAP – Projeto Software Anexo VI - Modelo EAP – Simplificado MGESC-PJRO Página 23 de 25
