Estrutura organizacional da logística nas empresas

Universidade Federal de Santa Catarina
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
Logística Empresarial
Prof. Carlos M. Taboada Rodrigues, Dr.
Estrutura organizacional da logística nas empresas
Isac Paulo Teixeira Júnior
1. Introdução
A logística, durante muito tempo foi considerada apenas um conjunto de atividades meramente
operacionais, responsáveis por viabilizar o fluxo de matérias-primas até seus clientes finais.
Com o passar do tempo, fatores como a globalização, o aumento da concorrência e o
desenvolvimento da tecnologia da informação, fizeram com que as operações logísticas se
tornassem fundamentais para a competitividade das organizações no ambiente empresarial. É
importante salientar que, dada à competição nos mercados globais, é comum que clientes se
encontrem geograficamente distantes das unidades produtoras, demandando nesses
mercados altamente competitivos, produtos de qualidade e baixo custo, agregados a
operações logísticas eficientes (STOCK, KASARDA, 1998). De acordo com Bowersox, Closs e
Cooper (2009), a chave para alcançar a liderança logística é conhecer a fundo a arte de
combinar a competência operacional e o compromisso com o atendimento às expectativas e
solicitações fundamentais dos clientes.
Este artigo inicia com uma revisão dos principais conceitos relacionados à logística,
sintetizando seus objetivos e assuntos relacionados. A seguir, é apresentado os principais
estudos que dizem respeito às estruturas organizacionais das empresas, alinhando os
conceitos abordados com a logística empresarial. Neste contexto, serão apresentadas as
formas de configuração estrutural, as dimensões dessas estruturas e os conceitos de logística
integrada interna e externa. Em seguida, serão apresentadas as dimensões organizacionais
derivadas do relacionamento das empresas envolvidas na cadeia de suprimento e o cenário da
logística e da cadeia de suprimento no país e no exterior. Por fim, as considerações finais e
algumas sugestões de oportunidades de pesquisa.
2. Conceituação da logística
A logística, antes de se tornar um fator de competitividade para as empresas, foi utilizada
desde os tempos antigos para, assim como nos dias de hoje, prover o fluxo eficiente de
materiais e de informação. Christopher (2009) relata que desde a construção das pirâmides, os
princípios dessa atividade pouco mudaram e guerras têm sido definidas pelas capacidades ou
incapacidades de prover o fluxo de armamentos e outros materiais de forma eficiente. Como
exemplo, o autor cita a derrota dos britânicos na guerra de Independência dos Estados Unidos.
Segundo ele, em sua maioria, a derrota pode ser atribuída às falhas de logística.
Para inicio da concepção do tema abordado nesta pesquisa, é oportuno evidenciar alguns
conceitos do gerenciamento logístico nas empresas.
“A Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da
armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de
informações relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal
modo que a lucratividade atual e futura sejam maximinizadas mediante a entrega de
encomendas com o menor custo associado” (CHRISTOPHER, 2007 p.4).
Fluxo de Materiais
Fornecedores
Compra de
material
Operações
Distribuição
Clientes
Fluxo de Informações
Figura 1. Processo de gerenciamento logístico
Fonte: Christopher (2009)
Para Ballou (2006), a logística trata da criação de valor para todos aqueles que têm interesses
diretos nessa atividade. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos
clientes quando e onde eles pretenderem consumi-los. É interessante ressaltar, que somente
se agrega valor quando os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, mais que
o custo de colocá-lo a disposição para o consumo. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2009),
a logística deve ser administrada como um esforço integrado para atingir a satisfação do cliente
pelo menor custo total. As operações, quando geridas dessa forma, dão inicio ao processo de
criação de valor.
Entende-se como custo, segundo Alvarenga e Novaes (1994, p.5) “a constituição da soma dos
insumos (mão-de-obra, energia, materiais diversos, equipamentos, instalações fixas, etc.)
necessários para realizar um determinado serviço ou operação, avaliados monetariamente”. A
busca pela diminuição dos custos não pode afetar o nível de qualidade de serviços exigidos
pelos clientes. Segundo Christopher (2009), “o propósito da gestão da cadeia de suprimentos
e da logística é oferecer aos clientes o nível de qualidade de serviço que eles exigem, e fazê-lo
com menos custo em toda a cadeia”. A estratégia logística tem como finalidade alcançar a
melhor equação entre custos e a excelência do serviço prestado.
Na definição anterior, também se citou a cadeia de suprimentos para conceituar os propósitos
da atividade logística nas empresas. A cadeia de suprimentos, ou supply chain em inglês,
envolve um escopo de atividades que ultrapassam os limites da logística nas corporações.
Para Christopher (2009), a logística é caracterizada como a orientação e a estrutura de
planejamento que cria, em um plano único, o fluxo de produtos e de informação ao longo de
um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, por sua vez, encontra-se apoiado
nesta estrutura, criando vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações
existentes no mesmo canal.
A evolução da gestão da cadeia de suprimentos sugere que as estruturas organizacionais das
empresas devam ultrapassar os limites da própria companhia (departamentos, áreas, etc.),
ampliando tal estrutura para a cadeia de suprimentos do negócio em que atua (CHOW,
HEAVER, HENRIKSSON, 1998). Nesta próxima etapa, serão apresentados os principais
conceitos das estruturas organizacionais das empresas e da logística.
3. Conceituação da estrutura organizacional da logística
“A arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do
formato empresarial, procurando aperfeiçoar fatores considerados chaves como: o próprio
negócio da administração, as pessoas que o executam e as regras que o regem. Esta
abordagem [...] visa a construção de projetos empresariais complexos, capazes de responder
ao quadro de acirrada competitividade global.” (ARAÚJO, 2001). Há autores que comparam a
arquitetura de uma empresa ao próprio corpo humano, referindo-se a estrutura óssea como a
própria estrutura organizacional das empresas. Segundo Farah e Cavalcanti (1992), O corpo é
formado por partes, tais como a cabeça, pescoço, tronco e membros. Se tirado um raio x deste,
nos deparamos com uma estrutura óssea que sustenta esse corpo, sem o que, o mesmo se
transformaria num amontoado de músculos, nervos, órgãos, etc. Neste contexto, as empresas
assim como o próprio corpo humano, dependem de uma estrutura que as suporte, caso
contrário, serão apenas processos, partes, departamentos ou áreas que não tem ligação
nenhuma, e assim, comprometendo a eficiência do atendimento de seus objetivos
fundamentais.
Entende-se organização como um conjunto de formas sistemáticas de cooperação humana
para a produção e o intercâmbio de bens econômicos. A palavra estrutura, por sua vez, é
definida isoladamente como a organização das partes ou dos elementos que formam um todo.
Deste modo, estrutura organizacional pode ser interpretada como a forma que as empresas se
articulam (organizam) para desenvolver as atividades da empresa. Para Stock e Kasarda
(1998) são diversas as formas de classificação e definição das estruturas organizacionais na
literatura, e dentre elas, destaca-se a forma como as atividades são divididas através das
unidades organizacionais e a maneira como as tomadas de decisão são realizadas. Os autores
acrescentam ainda que, tradicionalmente, as estruturas eram voltadas somente para as
atividades internas da empresa, e hoje, segundo suas próprias interpretações, essas estruturas
se encontram voltadas para toda a cadeia de suprimento.
Presidente
Finanças
Operações
Logística
Marketing
C
Figura 2. Estrutura organizacional genérica
Fonte: Adaptado de BALLOU (2006)
A escolha de uma estrutura organizacional para dado empreendimento deve levar em
consideração os diversos fatores ambientais e estratégicos que envolvem a operação da
empresa.
Para uma organização empresarial em seus estágios iniciais de vida, com poucos recursos e
produção de um ou poucos produtos, é comum a escolha de uma estrutura funcional clássica.
Alterando-se as características de homogeneidade dos produtos, clientes, área de atuação,
recursos e estratégias, altera-se também o tipo de estrutura apropriado ao empreendimento
(FARAH e CACALVANCTI, 1992). A partir deste argumento, faz-se necessário o entendimento
da teoria de Contingência e sua contribuição para o estudo das estruturas funcionais das
empresas. Segundo ela, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo depende das
variáveis do ambiente. Neste contexto, pode-se concluir que a definição de uma estrutura
funcional adequada depende da percepção da empresa acerca do ambiente onde está situado
e suas estratégias.
Variáveis
Contingenciais
Estratégia
Estrutura
Integração
Desempenho
Figura 3. Conceito de estruturas organizacionais
Fonte: CHOW, HEAVER e HENRIKSSON (1998)
Na figura 3, nota-se que as variáveis ambientais ou contingenciais estão ligadas diretamente as
etapas de estratégia e estrutura da empresa. Estas variáveis influenciam a forma de
posicionamento no mercado e o modo de como ela vai se estruturar para atingir os objetivos
traçados pela estratégia. Para Casarotto (2009 apud Aacker), há cinco dimensões que
compõem o meio ambiente: tecnológica, governamental, econômica, cultural, demográfica e
ecológica. Ballou (2006) cita que no caso da logística, o tipo do produto fabricado pode exercer
influência direta na forma que o mesmo é entregue aos clientes finais, acrescentando ainda
que esta organização precisará estar estruturada de modo adequado para ter a competência
de oferecer o serviço logístico apropriado aos seus consumidores.
As operações logísticas evoluíram muito nos últimos anos, e esta evolução proporcionou
mudanças na maneira como as organizações se estruturam para desenvolver estas operações.
Para Ballou (2006 apud BOWERSOX, DAUGHERTY, 1987), a história desta evolução pode ser
dividida em três estágios:



Estágio 1: Iniciou no começo da década de 1970 e representou a idéia de aglomerar as
atividades que eram importantes, para concretizar as compensações de custos
inerentes a gerência logística. As estruturas organizacionais deste estágio ainda não
tinham a eficiência necessária para a coordenação das atividades logísticas.
Estágio 2: Dirigida para estruturas formais, na qual um tomador de decisão era o
responsável por todas as atividades logísticas relevantes. Através disso, proporcionouse o controle direto sobre a coordenação das atividades de logística.
Estágio 3: Estruturas organizacionais iniciaram um processo de integração com as
atividades logísticas, abrangendo o abastecimento e a distribuição física. Dava-se inicio
a integração plena das atividades logísticas.
Antes de entrar no âmbito das dimensões da estrutura organizacional, é relevante conceituar
as três opções organizacionais difundidas. A primeira delas, chamada de organização informal,
é utilizada quando há a coordenação das atividades por meio de coerção ou persuasão sem
que a estrutura organizacional tenha de ser modificada. A segunda, chamada de estrutura semi
formal ou organização matricial, tem geralmente o seu planejamento logístico e operacional
cruzado com várias funções dentro da estrutura organizacional da empresa. Por fim, a terceira
e última, a estrutura formal estabelece linhas transparentes e definidas de autoridade e
responsabilidade para a logística (BALLOU, 2006).
Depois de sintetizado o conceito das opções de organização formal, semi formal e informal,
será abordado a seguir as três dimensões da estrutura organizacional.
4. Dimensões da estrutura organizacional
A pesquisa dessas estruturas, à caráter logístico, é derivada dos estudos clássicos das
estruturas organizacionais das empresas e seguem os mesmos parâmetros utilizados na
concepção do modelo clássico de estruturas funcionais sugeridos pelas ciências
organizacionais.
“Uma maneira usual de representação e análise da estrutura organizacional é mediante
considerações sobre o grau de centralização e descentralização. Outra linha de pesquisa,
também bastante difundida, trata de dividir as organizações em configurações básicas
(estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e
adhocracia) e diante dessas estruturas, analisar aspectos referentes à centralização,
mecanismos de coordenação, formalização, especialização, padronização, entre outros.”
(MINTZNERG, 1995 apud OLIVEIRA, MORAES, 2006).
Sob a ótica do estudo da estrutura organizacional tradicional, é apresentadas a seguir, as três
dimensões que envolvem esta linha de pesquisa.
a)
Centralização
É determinado pelo nível de centralização da autoridade para a tomada de decisão nas
empresas. Uma organização na qual somente um indivíduo toma as decisões formais tem a
configuração mais centralizada possível (CHOW, HEAVER, HENRIKSON, 1995). À medida que
o processo de tomada de decisão é diluído, e um número maior de indivíduos, departamentos
ou áreas se tornam responsáveis por estas decisões, inicia-se um processo de
descentralização.
O posicionamento adotado pelas empresas influência diretamente o comportamento dos
processos decisórios da organização. Empresas caracterizadas por um alto grau de
centralização, encontram maior facilidade para a integração das diversas atividades
organizacionais em prol de um objetivo comum. Deste modo, quando o poder decisório se
encontra pouco diluído, a coordenação da empresa é simplificada, podendo assim, melhorar a
eficiência do atendimento dos objetivos e, consequentemente, melhorar o desempenho.
(STANK, DAUGHERTY, GUSTIN, 1994)
Eficiência
+
+
Centralização
-
Desempenho
Interação /
Fluxo de
Informação
-
Figura 4. Influência da centralização no desempenho das organizações
Fonte: STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994)
Conforme nota-se na figura 4, apesar da centralização auxiliar o aumento da eficiência quando
o assunto é o atendimento de objetivos comuns, ela acaba por ficar restrita a um canal de
comunicação mais lento. Caso alguma mudança tenha que ser feita de maneira mais rápida, é
possível que falte agilidade para que a decisão seja tomada de imediato.
Chow, Heaver e Henriksson (1998) sugerem que esta dimensão seja dividida em duas outras
sub-dimensões, São elas:


Concentração: O grau pelo qual o poder de tomada de decisões está concentrada na
empresa e;
Distância hierárquica entre os responsáveis pela decisão sobre as atividades logísticas
e executivas responsáveis pelas decisões de caráter global.
Com essas subdivisões é possível explorar o grau de centralização mesmo em níveis
hierárquicos mais baixos. Deste modo, é evidenciada a possibilidade do estudo em áreas e
divisões específicas além da alta administração.
Em contraste com as empresas centralizadas, encontram-se as organizações cuja suas
estruturas apresentam graus elevados de descentralização. Empresas com estas
características diluem a autonomia dos processos decisórios a níveis hierárquicos menores,
apresentando algumas características diferentes das relatadas anteriormente.
Conforme relatam STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994) “A descentralização aloca o
processo decisório em componentes mais gerenciáveis, permitindo um melhor planejamento e
abordagens mais analíticas. É característica deste tipo de posicionamento, o aumento da
flexibilidade, da capacidade de resposta [...] e a melhoria da interação entre os funcionários.
Flexibilidade
+
Poder de resposta
Descentralização
+
+
Desempenho
Fragmentação
-
Ineficiência
Figura 5. Influência da descentralização no desempenho das organizações
Fonte: STANK, DAUGHERTY, GUSTIN (1994)
b) Padronização
O conceito original desta dimensão é de origem inglesa e, ao adaptá-lo para o idioma
português, surgiram duas formas de denominação. A denominação original, em inglês, é
“Formalization”. No Brasil, é comum que pesquisas refiram-se a dimensão de padronização e
formalização. Neste trabalho, esta dimensão será tratada como o grau de padronização das
atividades da organização, porém ressalto que é comum estudos se utilizarem igualmente do
outro tipo de denominação.
De acordo com Chow, Heaver e Henriksson (1998), “o grau de padronização se refere à
medida que as decisões da empresa são governadas por regras, procedimentos, políticas e
contratos formais”.
c) Integração
Assim como no caso anterior, há autores que utilizam outras denominações a fim de designar
esta mesma dimensão. Neste caso, optei por utilizar a palavra “integração” motivado por
entender que este termo é bastante relevante para o estudo da logística. Outro fato que
corrobora para a utilização deste termo é o assunto “logística integrada”, assunto este, que
será tratado a seguir.
Entende-se por integração como a condição de constituir um todo pela adição ou combinação
de partes e elementos, ou ainda, o processo pelo qual indivíduos de ordem inferior se unem
para formar outros de ordem mais elevada com o resultado de uma maior complexidade de
estrutura ou constituição.
No âmbito da ciência que trata das organizações, não há um único modo para conceituar a
integração. Alguns autores sugerem que este deva ser tratado apenas como um fenômeno
estrutural, enquanto outros preferem crer que a integração vai além e se caracterize por um
produto da adequada estruturação organizacional. Conforme relata o autor, “integração é o ato
de estabelecer e organizar o relacionamento entre as diversas entidades do sistema, com o
propósito de unificá-las formando uma única” (PARSONS, 1960 apud CHOW, HEAVER,
HENRIKSSON, 1998). Por outro lado, há autores que definem integração como: “A qualidade
do processo de colaboração que existe entre as entidades existentes, necessárias para a
consolidação de um objetivo comum” (LAWRENCE, LORSCH, 1993 apud CHOW, HEAVER,
HENRIKSSON, 1998).
5. Logística Integrada
Para Stock, Greis e Kasarda (2000) as atividades logísticas foram, no passado, comumente
divididas entre as diversas áreas funcionais da empresa. Com o passar do tempo, percebeu-se
que as atividades logísticas precisavam estar relacionadas com o processo de negócio e não
simplesmente através de uma estrutura hierárquica e funcional estabelecida e divida entre os
setores da organização. É interessante salientar que, a logística integrada aqui abordada não
está atrelada somente ao conceito de governança da cadeia de suprimento. As práticas
logísticas aqui tratadas, também se referem às atividades operacionais que coordenam o fluxo
de materiais de fornecedores para consumidores através do fluxo de valor. A logística
integrada pode ser dividida em duas dimensões: a integração interna e a integração externa.
Segundo Stock e Kasarda (1998, p. 46), “entende-se por integração interna como o modo que
a logística interage com as diferentes áreas funcionais e também pela medida que a logística
é, ou não, uma unidade funcional separada da organização”. Para estabelecer a integração
interna das atividades logísticas, faz-se necessário que estas estejam coordenadas com as
outras atividades funcionais da empresa. Para esta coordenação, é importante que o fluxo de
informação, tanto eletrônico quanto interpessoal, entre logística e demais departamentos, seja
operado de forma eficiente de maneira a extinguir a diferença formal entre a logística e outras
áreas da empresa (STOCK, GREIS, KASARDA, 2000).
A Integração externa, agora no âmbito da cadeia de suprimentos, é definida pela interação das
atividades da empresa com as diversas empresas que constituem o negócio como um todo.
Esta integração entende que a organização busca um amplo relacionamento com as empresas
que compõe a cadeia de suprimentos, formando a partir deste relacionamento, uma única
unidade competitiva (STOCK, GREIS, KASARDA, 2000). Este relacionamento está baseado
em uma ampla comunicação com clientes e fornecedores, coordenação entre as atividades da
cadeia, e uma maior proximidade organizacional entre as partes.
6. Dimensões derivadas dos inter-relacionamentos empresariais
As três dimensões clássicas apresentadas anteriormente derivaram do estudo das estruturas
organizacionais sob a ótica da ciência organizacional e foram adaptados, quando possível,
para o âmbito da logística. Quando o assunto se entende para a cadeia de suprimentos, há
estudos que indicam a existência de cinco novas dimensões que envolvem a estrutura
organizacional sob a ótica da cadeia como um todo. São elas:
a) Formalização: Similar a abordada na dimensão clássica. Caracteriza-se pelo grau com
que a empresa é governadas por regras, procedimentos, políticas e contratos formais.
b) Intensidade: Nível de recursos e investimentos empregados no relacionamento das
empresas. Quanto maior os recursos destinados para este relacionamento, maior o
grau de intensidade entre as partes da cadeia.
c) Freqüência: Quantidade de interações e contatos entre as organizações.
d) Padronização: Também similar a uma das dimensões clássica abordadas
anteriormente. Diz respeito ao grau de similaridade dos recursos existentes entre as
organizações.
e) Reciprocidade: Grau de simetria no relacionamento. Esta dimensão está amplamente
relacionada ao equilíbrio de poder ou à medida que uma das empresas domina o
relacionamento. Como exemplo, pode-se citar um cliente cuja participação no negócio
do fornecedor é pequena comparada a outros. (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON,
1998)
7. Cenário da logística e cadeia de suprimento nas estruturas organizacionais do
Brasil e do mundo
Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras continuam empregando
esforços no sentido de ganhar maior competitividade, esforços estes, que também envolvem o
domínio da logística. No entanto, de maneira geral, no que diz respeito à evolução dos
processos logísticos, há muito potencial de desenvolvimento pela frente. É comum ainda que
empresas continuem trabalhando através do fluxo logístico por estoques e tendo seus diversos
setores atuando de forma isolada. Há também empresas que já apresentam uma primeira
evolução, buscando melhor articulação com seus fornecedores, e adotando um planejamento
mais integrado de suas operações. Em relação a estágios mais avançados, onde haja uma
integração estratégica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento, são poucas as
empresas que conseguem adotar tal nível de evolução. A estrutura organizacional das
empresas é uma das limitantes da evolução da logística no Brasil. A clássica divisão da
empresa em setores girando em torno de atividades afins (finanças, manufatura, vendas,
marketing, transporte, armazenagem) não permite o tratamento sistêmico e por processo das
operações logísticas. No entanto, mesmo nos Estados Unidos, onde a logística é mais
desenvolvida e essa evolução iniciou a mais tempo, há também muitas empresas operando em
níveis logísticos inferiores, sendo poucas as que conseguiram se desenvolver para a atuar de
forma totalmente integrada (NOVAES, 2007).
A seguir, serão apresentadas as principais configurações de estruturas organizacionais
utilizadas pelas empresas, evidenciando o posicionamento do departamento de logística na
estrutura, as orientações teóricas relacionadas e algumas empresas que utilizam as
configurações descritas.
TIPO A
TIPO B
TIPO C
Coordenação e
Conexão
TIPO D
TIPO E
Coordenação e
Conexão
Área de Logística/Cadeia de Suprimento
Demais áreas funcionais
Figura 6. Tipos de organização da Logística/Cadeia de Suprimento
Adaptado de KIM (2006)
Configuração
de
organização
Condição da área de
CS na EA
Orientações teóricas
TIPO A
O departamento de CS
não existe ou está
diluído em outros.
Lambert and Stock (1993)
Bowersox and Daugherty (1995)
Bowersox et al. (2002)
Monezka et al. (2002)
Head (2005)
Jabnoun and Sahraoui (2004)
- US Steel Corp
-TRW Inc.
-Continental General Tire
TIPO B
O departamento de CS
funciona como uma área
funcional comum.
Lambert and Stock (1993)
Bowersox and Daugherty (1995)
Johannssen and Solem (2002)
-LG
-Cisco
-Honeywell
TIPO C
O departamento de CS
funciona como uma área
funcional, estrutura
matricial.
Pritsker (1997)
Johnson (1997); Huang and Lin (2002)
Monezka et al. (2002)
Johannessen and Solem (2002)
Bowersox et al. (2002)
TIPO D
TIPO E
O departamento de CS
está localizado acima
das demais áreas
formais, estrutura
matricial.
As demais áreas são
subordinadas ao
departamento de CS.
Benita et al. (1992)
Lambert and Stock (1993)
Bowersox and Daugherty (1995)
Johannessen and Solem (2002)
Monezka et al. (2002)
Monezka et al. (2002)
Johannessen and Solem (2002)
Jabnoun and Sahraoui (2004)
Head (2005)
CS: Cadeia de Suprimento; EA: Estrutura Organizacional
Tabela 1. Características das estruturas organizacionais
Adaptado de KIM (2006)
Empresas que adotam
essa configuração de EA
-Texas Instrument
-Shell
-Sony
-HP
-Toyota
-Nike
-BMW
-Dell Computer
-Samsung
-Whirlpool
-Johnson & Johnson
8. Conclusão
Em decorrência da acirrada competitividade nos mercados globais, empresas buscam na
excelência operacional os diferenciais que as destaquem perante a concorrência. A logística
durante muito tempo foi vista de forma displicente, tratava-se apenas como um conjunto de
atividades meramente operacionais que visavam prover o fluxo de materiais e informação de
fornecedores até clientes finais. As áreas de finanças, marketing, engenharia e produção
tinham maior visibilidade por serem julgadas mais estratégicas para a empresa. À medida que
o tempo passava, estudos indicavam a operação logística como um fator de estratégia e as
empresas necessitaram mudar seus conceitos. Hoje, entende-se que empresas que almejam
se destacar no mercado devem coordenar as atividades logísticas de maneira eficiente e, para
que isto ocorra, todas as outras áreas da organização devem estar integradas neste sentido. A
proposta de integração, proporcionou visibilidade da logística nas estruturas organizacionais
das empresas, partindo de atividades de pouca expressividade a posições de destaque nas
estruturas hierárquicas das organizações.
Diante do exposto, pode se afirmar que a estrutura organizacional da logística nas empresas é
um fator estratégico e que sua adequada configuração é peça fundamental para facilitar a
implantação de um gerenciamento logístico eficiente e consequentemente, obter os resultados
esperados.
8.1 Oportunidades de pesquisa
Apesar do aumento do número de pesquisas voltadas para o estudo das estruturas
organizacionais da logística nas empresas, ainda são muitas as oportunidades para o
desenvolvimento científico. Dentre elas, destacam:

A realização de pesquisas abrangendo a indústria brasileira, analisando as
configurações estruturais adotadas pelas empresas e, avaliando a partir delas, o
desempenho logístico das operações de cada tipo de configuração;

O estudo do desenvolvimento e da maturidade tecnológica das operações logísticas
nas indústrias brasileiras, relacionados à estrutura organizacional.
9. Referências Bibliográficas
ARAÚJO, Luis César G. Tecnologias de gestão organizacional, São Paulo: Atlas, 2001.
ALVARENGA, Antonio Carlos. NOVAES, Antônio Galvão N. (1994). Logística aplicada:
suprimento e distribuição Física, v.2, 1994.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial, v.5, 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: Transportes, administração de materiais e
distribuição física, v. 1, 1993.
BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e
logística, v. 2, 2007.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Criando redes
que agregam valor, v.2, p.4, 2009.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais: análise estratégica, estudo
de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009. xi, 248 p.
CHOW, Garland. HEAVER, Trevor D. HENRIKSSON, Lennart E. Strategy, structure and
performance: A framework for logistics research. Logistics and transportation review, v. 31,
1998.
FARAH, Osvaldo E. CAVALCANTI, Marly. Empresas: Criação e administração, São Paulo:
Érica, 1992.
KIM, Soo Wook. Organizational structures and the performance of supply chain management,
2007.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: Estratégia,
operação e avaliação, v. 6, 2007.
STANK, Theodore P. DAUGHERTY, Patricia J. GUSTIN, Craig M. Organizational structure:
Influence on logistics integration, costs, and information system performance, v.4, n. 2, 1994.
STOCK, Gregory N. GREIS, Noel P. KASARDA, Jonh D. Logistics, strategy and structure: A
conceptual framework. International Journal of Operations & Production Management, v. 18, n.
1, p.1, 1998
STOCK, Gregory N. GREIS, Noel P. KASARDA, Jonh D. Enterprise logistics and supply chain
structure: the role fit. International journal of operations management, 1999.