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Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos
Julho 2014
Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos
Airton Eustaquio Braga Junior – [email protected]
MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pos-Graduação – IPOG
Goiania , GO, 02 de Setembro de 2013
Resumo
O gerenciamento de Escopo é um dos mais importantes e primordiais no gerenciamento de
projetos, este procedimento é responsável pela definição do projeto, incluindo a definição dos
trabalhos necessários para concluir o projeto. O Escopo é utilizado como guia ou ponto de
referencia para determinar o que está e o que não está incluído no projeto. Este é o foco do
projeto. Este estudo apresenta uma descrição e metodologia do gerenciamento de escopo e
quanto o mesmo influencia na gestão do projeto com todo. Conclui-se que um gerenciamento
do escopo bem elaborado e executado é diretamente ligado ao sucesso do projeto.
Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gestão.
1.
Introdução
O trabalho aqui apresentado tem como objetivo, mostrar como é feito o Planejamento do
Escopo. Primeiramente, é necessário entender o significado deste documento para a Gestão de
Projetos. Assim sendo, o trabalho será iniciado pela definição do Escopo, seguindo as
orientações dadas pelo PMBOK.
Figura 1 – Mapa mental das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 4ª Edição
Fonte: Vargas (2009)
Existe uma integração entre todas as áreas do gerenciamento de projeto, uma depende da
outra para formar o todo, conforme apresentado na figura 2.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
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Figura 2 – Processo integrado de gerenciamento de projetos
Fonte: Vargas (2009)
A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são
selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do
cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo do projeto deve ser criado para dar
suporte à finalidade e à necessidade do projeto.
O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação
custo/benefício. Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto trará benefícios
ao ser.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso,
tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os
componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos patrocinadores do projeto, e
de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes patrocinadores.
Ainda no desenvolvimento do trabalho, serão mostrados os templates que compõem o Escopo
e a separação que é feita através do PMBOK. Será mostrado um modelo para Gerenciamento
de Escopo, onde será analisada cada etapa que contém o plano.
Ricardo Vargas dará total apoio na execução deste artigo, visto que será utilizado como
embasamento o livro “Manual Prático do Plano de Projeto – 4ª Edição” de 2009.
De inicio, Vargas (2009) separa os documentos em mapas mentais, conforme demonstração
do mapa mental para gerenciamento de escopo da figura 3.
Figura 3 – Mapa mental do Gerenciamento de Escopo
Fonte: Vargas (2009)
Na finalização do trabalho, será mostrada a importância do bom gerenciamento do escopo
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como resultado no projeto.
2. Gerenciamento de Escopo
O processo de gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os
trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço,
desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos:

Coletar os requisitos

Definir o escopo

Criar EAP (Estrutura Analítica de Projeto)

Verificar o escopo

Controlar o escopo
Existem dois tipos de escopo:

Escopo do Produto: Que são características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado.

Escopo do Projeto: Diz respeito ao trabalho que deverá ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Para Vargas (2009) os processos de gerenciamento de escopo estão distribuídos da seguinte
forma:
Figura 4 – Processo de gerenciamento de escopo distribuídos ao longo das fases do projeto
Fonte: Vargas (2009)
Ainda segundo Vargas (2009), o Gerenciamento do Escopo pode ser dado com o seguinte
documento:
Nome do Projeto
Responsável pela elaboração do plano:
Descritivo dos processos de gerenciamento de escopo (regras gerais)
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Priorização das mudanças de escopo e respostas
Gerenciamento das Configurações ou Configuration Mangement
Freqüência da avaliação do escopo do
projeto
Freqüência de atualização do plano de
gerenciamento de escopo
Alocação Financeira das mudanças de
escopo
Nome do responsável pelo plano
Fluxo de Gestão de Mudança
Outros assuntos relacionados ao plano
Principais eventos (marcos) do projeto:
1.
2.
3.
Data
Membro do Time
Registro de Alteração do Documento
Modificado por
Descrição da Mudança
Aprovações
Assinatura
Data
A Declaração do Escopo, segundo Vargas (2009), pode ser realizada através do documento a
seguir:
Nome do Projeto
Gerente de Projeto
Escopo do Produto
Principais Entregas
Elaborador:
Data:
Produto
Critérios de Aceitação
Projeto
Exclusões (Fora do
Restrições
Escopo)
Premissas
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Fatores Críticos de Sucesso
Fluxo de Gestão de Mudança
Membro do Time
Aprovações
Assinatura
Data
3. Coletar Requisitos
Visa definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão
satisfazer as necessidades e as expectativas dos patrocinadores.
São condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço ou resultado do
projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro documento formal.
Este processo tem como proposito definir e documentar as funções e funcionalidades do
projeto do produto necessárias para atender as expectativas das partes interessadas.
Os requisitos são importantes para a fundamentação da Estrutura Analítica de Projetos (EAP).
Os requisitos precisam ser:

Definidos;

Analisados;

Reportados detalhadamente;

Medidos (Aceitos);

Controlados.
Para coletar requisitos, também é necessário fazer o Termo de Abertura do Projeto – TAP,
que é um documento autorizando formalmente um projeto. Este identifica, designa e concede
autoridade ao gerente de projeto. É emitido por um iniciador ou patrocinador do projeto.
Dentro da coleta de requisitos, também deve conter a identificação das partes interessadas,
estas podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.
A coleta de requisitos pode ser feita através de entrevistas, grupos de foco,
workshops/oficinas, técnicas criativas de grupo, técnicas de tomada de decisão em grupo,
técnicas de questionamento e pesquisa, observações, protótipos. A coleta de requisitos gera o
“Plano de Gerenciamento dos Requisitos” e a “Matriz de Rastreabilidade de Requisitos”.
A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às
necessidades de negócio para o projeto. Este inclui, mas não se limita a: necessidade do
negocio, objetivos de negócio e do projeto, requisitos funcionais e não funcionais, requisitos
de qualidade e critérios de aceitação. A documentação dos requisitos não devem ser
ambíguos, variando em uma simples lista categorizada por partes interessadas, prioridades,
resumo executivo, descrições detalhadas e anexos.
Segundo Vargas (2009), todos os requisitos do projeto (funcionais, não funcionais ou de
qualidade) serão priorizadas em três diferentes níveis.
Prioridade 1 (um) ou Essenciais – São os requisitos essenciais do projeto. O acompanhamento
e monitoramento desses requisitos estão diretamente relacionados com a natureza do próprio
projeto. Sua não observância pode afetar de modo severo o resultado do projeto.
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Prioridade 2 (dois) ou Desejáveis – São os requisitos potencialmente benéficos para o projeto
e seus interessados. Eles compõem o segundo nível mais elevado de importância, perdendo
apenas para os requisitos essenciais.
Prioridade 3 (três) ou Opcionais – São requisitos que precisam ser registrados e
acompanhados pelo projeto, no entanto não são vitais ou essenciais. Sua realização e
observância são facultadas ao gerente te projetos e sua equipe. É o menor nível de prioridade
de um requisito identificado. Abaixo dessa prioridade os requisitos passam a não ser nem
documentados.
Ainda segundo Vargas (2009), todos os requisitos principais do projeto serão controlados e
rastreados através da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a ser atualizada juntamente
com a atualização da EAP e será apresentada para o comitê do projeto.
O sistema de controle de mudanças será baseado em prioridades. É importante nesse tópico
diferenciar a prioridade do requisito com a prioridade da mudança do requisito. A prioridade a
prioridade apresentada no fluxo a seguir é a prioridade da mudança e não a prioridade do
requisito propriamente dito. A figura 5 ilustra um exemplo deste fluxo.
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Figura 5 – Fluxo de prioridades de mudanças
Fonte: Vargas (2009)
Vargas (2009) sugere que as mudanças dos requisitos são classificadas em quatro níveis de
prioridade:
Prioridade 0 ( zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do
gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de
mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente não
tem autonomia.
Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do
gerente do projeto, independente das reuniões de controle previstas devido a urgência,
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizações financeiras
fora da alçada do gerente.
Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação através
de terceiros ou de equipes que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam
valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não têm impacto significativo nos custos e
nos prazos do projeto.
Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem
influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem
impactantes ou urgentes.
3.1 Plano de Gerenciamento de Requisitos
O plano de gerenciamento dos requisitos documenta como os mesmos serão analisados,
documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. A relação fase a fase, influencia
fortemente como os requisitos são gerenciados. O gerente de projetos deve escolher a relação
mais efetiva para o projeto e documentar essa abordagem no plano de gerenciamento dos
requisitos. Muitos dos documentos do mesmo são baseados nessa relação.
Os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos podem incluir, mas não estão
limitados a:

Atividades de gerenciamento da configuração tais como: de que modo as mudanças
dos requisitos do produto, serviço ou resultado serão iniciadas, como os impactos serão
analisados, como serão rastreados, monitorados e relatados, assim como os níveis de
autorização necessários para aprovar tais mudanças;

Processo de priorização dos requisitos;

Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam usá-las;

Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos (Escolher quais) dos requisitos
serão captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto
estarão ligados.
O plano de gerenciamento dos requisitos, divide os recursos em três tipos:

Critico: É um recurso essencial para o atendimento das necessidades do cliente. A não
conclusão de um requisito desse tipo implica em atraso na entrega do produto.

Importante: São recursos que podem afetar a satisfação da necessidade do cliente, mas
não chegam a atrasar o projeto.
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
Útil: São recursos que podem ser implementados caso haja tempo e conveniência e
podem significar um maior grau de satisfação do cliente.
Vargas (2009) exemplifica os modelos a serem seguidos no gerenciamento de projetos, segue
modelo de Plano de Gerenciamento dos Requisitos:
Nome do Projeto
Data
Objetivos
Negócio
Projeto
Atividade do Gerenciamento da Configuração
Processo de Gestão de Mudanças do Produto
Análise de Impactos
Métricas a usar
3.2 Matriz de Rastrabilidade de Requisitos
Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do
projeto. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito
adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do
projeto. Fornece um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto,
ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do
projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do
produto.
Esse processo inclui, mas não está limitado ao delineamento dos:

Requisitos das necessidades do negócio, oportunidades, metas e objetivos;

Requisitos para os objetivos do projeto;

Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto;

Requisitos para o design do produto;

Requisitos para o desenvolvimento do produto;

Requisitos para o teste de estratégia e de cenários e

Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados.
Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade.
Esses auxiliam a definição de informações chave a respeito do requisito. Os atributos típicos
usados na matriz podem incluir: um identificador único, uma descrição textual do requisito,
os argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, acompanhamento
atual (tal como ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e a data de conclusão.
Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem
incluir estabilidade, complexidade e critérios de aceitação.
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3.3 Gerenciamento de Mudanças de Requisitos

Processamento e Aprovação de Solicitações de Mudança
A partir da identificação da necessidade de uma mudança, essa deve ser encaminhada para o
Gerente de Projeto que verifica o impacto da mudança no cronograma e faz os ajustes
necessários em termos de esforço, retrabalho, benefício, etc e decide se é possível a mudança.
Uma vez decidida a mudança, o analista deve ser capaz de rastrear os documentos que devem
ser alterados de maneira a satisfazer a mudança. Uma vez atualizados os documentos o
desenvolvedor deve implementar as alterações, criando código a partir dos novos documentos
ou o alterando.

Comitê de Controle de Mudança (CCB)
O Comitê de Controle de Mudança será composto apenas pelo Gerente que deverá decidir e
monitorar, como o devido auxílio do Analista, se as mudanças devem ser aplicadas.

Fluxos de Trabalho e Atividades

Revisão
Tem como objetivo checar os documentos dependentes quando se tem lugar alguma mudança.
Deve ser uma revista cuidadosa do impacto dessa mudança no projeto, com a alteração dos
documentos convenientes e alerta aos envolvidos. Deve ser autorizada pelo gerente caso seja
identificado um impacto significativo.

Implementação
Cuidado de seguir os documentos em que se baseiam. Apos a sua conclusão, o analista deve
checar se o requisito foi corretamente implementado.

Testes
Deve realmente provar que o requisito solicitado foi atendido.
Abaixo segue exemplo de Documento dos Requisitos, criado por Vargas (2009):
Nome do Projeto
Data:
Negócio
Necessidades
Objetivo Negócio
Objetivos do
Projeto
Regras
Requisitos
ID:
Classificação
Descrição
Motivo de Inclusão
Proprietário
Prioridade
Beneficio
Versão
Data
Status
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Requisitos Básicos
Requisitos de
Identificação Visual
Requisitos de
Diferenciais
Competitivos
Requisitos de
Acessibilidade
Estratégia de Implantação do Projeto
Impactos
Entre Outras Áreas Organizacionais
Premissas
Entre Outras Entidades Internas /
Externas
Restrições
Critérios de Aceitação
4. Definir Escopo
É desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas
durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.
Na definição do escopo estão incluídas as necessidades, desejos e expectativas das
interessadas, onde estes são analisados e convertidos em requisitos.
Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Este
processo é critico para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições
que são documentadas durante a iniciação do projeto.
Para definição de escopo é preciso dos seguintes documentos:

Termo de Abertura do Projeto: Se não houver um, deverá ser criado um conjunto de
informações semelhantes para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto.

Documentação do Escopo do Cliente

Ativos de Processos Organizacionais: Politicas, procedimentos e modelos para a
declaração do escopo, arquivos de projetos anteriores, lições aprendidas.
A definição do Escopo é feita através da analise de produtos, onde são incluídas técnicas,
como decomposição do produto, análise de valor, engenharia de valor, engenharia de sistemas
e análise funcional. Identificação de alternativas, que é usada para gerar diferentes abordagens
para executar e realizar o trabalho do projeto.
O resultado da definição do escopo é a “Declaração de Espoco”, onde são descritas
detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para cria-las.
A declaração do Escopo inclui:

Objetivos do Projeto;

Descrição do Escopo;

Requisitos;

Limites;
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
Entregas;

Critérios de aceitação dos produtos;

Restrições e premissas;

Organização inicial do projeto;

Riscos Iniciais definidos;

Marcos;

Estimativa de custos.
Ainda durante a definição do escopo, será realizada a atualização dos documentos do projeto,
com o registro das partes interessadas, documentação dos requisitos, matriz de rastreabilidade
de requisitos.
5. Criar EAP
A Estrutura Analitica de Projetos – EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do proejeto e
criar as entregas necessárias.
Este processo é caracterizado pela subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
O processo de criação da EAP:

Organiza e define o escopo total do projeto;

Subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis;

Pode-se agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado;

O nível mais baixo da EAP representa pacotes de trabalho.
O processo de criar EAP está descrito na figura 6 abaixo:
Figura 6 – Mapa mental do processo Criar EAP
Fonte: Vargas (2009)
Apesar de cada projeto ser único, uma EAP de um projeto anterior pode ser usada como
modelo para um novo projeto, pois numa mesma organização haverá ciclos de vida do projeto
iguais.
Para a criação de uma EAP é necessária a declaração do escopo; documentação do escopo do
cliente e ativos de processos organizacionais.
A decomposição de uma EAP está relacionada a subdivisão das entregas do projeto em
componentes menores mais facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho). O nível de detalhe
dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.
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Quando não é possível conhecer logo o trabalho por completo, utiliza-se o planejamento em
ondas sucessivas e cada pacote de trabalho possui um responsável.
O resultado da criação da EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser realizado pela equipe. A EAP possui contas de controle com um ou mais
pacotes de trabalho para permitir a medição de desempenho e comparação com o valor
agregado ( escopo, custo e cronograma).
Para que seja dado o suporte a EAP, é necessária a criação de um dicionário, onde está
incluído um código identificador de conta, uma declaração de trabalho, a organização
responsável, riscos envolvidos, critérios de qualidade e uma lista de marcos do cronograma.
Essas especificações podem ser:

De projeto;

De desempenho;

De funcionalidade.
Vargas (2009), dá um exemplo de como pode ser o dicionário da EAP:
Cód
EAP
Descrição do
Pacote de
Trabalho
Produto do Pacote
de Trabalho
(Entregável)
Recursos (RH,
Materiais, Equip. etc)
Predecessoras
Sucessoras
Data de
entrega
Critérios de
Aceitação
Ou exemplo dado por Vargas (2009):
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote:
Preparado por
Aprovado por
Versão:
[Data]
Informações básicas
Código EAP
Responsável
Prazo estimado
Custo estimado
Principais tarefas a serem realizadas:
Recursos previstos:
Predecessores principais do pacote de trabalho:
Sucessoras principais do pacote de trabalho:
Riscos associados ao pacote:
[Nome]
APROVAÇÕES
[Assinatura]
Data
[Data]
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6. Verificar o Escopo
É o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas.
Formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das entregas
com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter
deles a aceitação.
Este processo inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi determinada
de forma satisfatória. Caso o projeto seja cancelado, a verificação do escopo determina o nível
e a extensão do termino. A verificação do escopo está associada a qualidade do projeto a ser
desenvolvido.
Dentro da verificação do escopo está contido o plano de gerenciamento do projeto, que é um
documento formal que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser
executado e controlado. Este deve ser usado para guiar a execução do projeto, documentar as
decisões de planejamento em relação às alternativas escolhidas e facilitar a comunicação entre
as partes interessadas.
O plano de gerenciamento do projeto é composto pela linha de base, plano de gerenciamento
do escopo, cronograma detalhado, orçamento, planos auxiliares e equipe de projeto.
Vargas (2009), dá um exemplo para gerenciamento de projeto:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Elaborador:
Data:
Responsabilidade do Gerente do Projeto
Objetivo do Projeto
Justificativa do Projeto
Prazo
Orçamento (Estimativa Inicial do Custo)
Designação do Gerente de Projeto, suas responsabilidade e autoridade
Risco
Fases X Produtos Gerados
Principais partes interessadas
Cronograma(Estimativas Iniciais de Prazo)
Atividade
Inicio
Fim
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Expectativa do cliente/patrocinador
Fatores de sucesso do projeto
Riscos iniciais do projeto
Premissas (Iniciais):
Restrições (Iniciais):
Exclusões(Iniciais):
Membro do Projeto
Aprovação
Assinatura
Data
O escopo deve ser verificado através de inspeções que acontecem antes das entregas,
incluindo atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.
Como resultados da verificação do escopo, as entregas serão aceitas e documentadas, mesmo
as que não forem aceitas deverão ser documentadas, juntamente com as razões da não
aceitação. As entregas não aceitas deverão justificadas e registradas, com isso poderá ser
geradas uma solicitação de mudança para corrigir o motivo.
7. Controlar o Escopo
Trata-se de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e controlar o
impacto dessas mudanças.
Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo.
Este processo consiste em um conjunto de procedimentos para a documentação, relato,
análise, custeamento, aprovação e implementação das mudanças no projeto. Garante que
todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas pelo
controle integrado de mudanças.
É necessário manter a rastreabilidade de quais mudanças foram propostas, quais foram
implementadas, quais estão sob considerações, etc.
As mudanças no escopo não controladas são chamadas de scope creep. Existem três estágios
do processo de gerenciamento de mudanças:

Problema detectado e alterações são propostas;

As alterações são analisadas para identificar o impacto em termos de custos, prazo,
risco e qualidade;

Se forem autorizadas, será produzido um conjunto de correções nos documentos do
escopo ou nova versão dos mesmos.
Para controlar o escopo é utilizado o “Plano de Gerenciamento de Projetos”, que contém as
seguintes informações:

Linha de base do escopo;
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
Plano de gerenciamento do escopo;

Plano de gerenciamento de mudanças;

Plano de gerenciamento de configuração.
Informações a respeito do progresso, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus
progressos e quais foram concluídas irão compor os relatórios de desempenho, cujos níveis de
detalhamento e tipo de informação dependerão das partes interessadas, para os quais eles
serão divulgados.
O controle do escopo é feito através da documentação dos requisitos, da matriz de
rastreabilidade de requisitos e dos ativos de processos organizacionais.
A análise de variação é utilizada para avaliar a extensão das variações, inclui a determinação
da causa e grau de divergência relativa à linha de base do escopo e a decisão se ações
corretivas ou preventivas são necessárias.
8. Conclusão
Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o
que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência mostra que na maioria das vezes, esse
não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas
não se cumpram. As falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do
projeto.
Ao analisar os motivos do fracasso de um projeto será notado que normalmente este fato se
deve as falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definição do projeto.
Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de
Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas
vezes são apresentados projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação,
assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o
cumprimento do Escopo definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser feito durante o
projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com base nos resultados
esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua realização.
Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso serve de
proteção às “vontades” que sempre acontecem durante a realização do projeto. Em geral,
pensar antes no que será feito serve de garantia para que o resultado traçado inicialmente seja
alcançado.
Depois de todo o estudo acerca do gerenciamento do escopo e suas funcionalidades, pode-se
concluir que para um projeto alcançar o sucesso é necessário ter um escopo bem elaborado,
com requisitos bem definidos e os papeis da equipe estarem claros para todos.
O escopo é o esqueleto do projeto, nele estão contidas todas as exigências para que o projeto
seja feito. Quando o escopo é mal elaborado, a tendência é que ocorram falhas no decorrer da
execução. Os outros planos de gerenciamento dependem diretamente do escopo, como o
gerenciamento da qualidade, já que o escopo também define como será feita a medição de
qualidade do projeto.
O gerenciamento das aquisições e das comunicações também tem ligação direta com o escopo
do projeto, que são baseados pelos requisitos.
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Julho 2014
O aumento das características do escopo ocorre quando o aumento do escopo é introduzido
por tecnólogos que adicionam características não originalmente contempladas.
Um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranqüila entre as partes
interessadas sem discussões sobre o que está ou não incluso, culminando com a satisfação do
cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo, dos custos previstos
e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do
projeto.
Referências
INSTITUTE, Project Management: PMBOK® Guide 5th Edition,(PMI, 2013).
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 4 ed.
– Rio de Janeiro : Brasport, 2009.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014