1. Fornecedores

RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
MÓDULO 2
1. FORNECEDORES
1.1 Seleção, Avaliação e Parceria com Fornecedores
● Critérios de seleção e avaliação de fornecedores
● Trabalho infantil na cadeia produtiva
● Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva
● Relações com trabalhadores terceirizados
● Apoio ao desenvolvimento de fornecedores
A questão da escolha do fornecedor numa empresa com gestão socialmente
responsável passa por questões éticas que devem ser consideradas.
Como uma empresa pode ser considerada responsável, se na política de escolha
de seus fornecedores utiliza apenas o critério de preço, não considerando a sua
responsabilidade social? Se não leva em consideração se seu fornecedor utiliza
trabalho infantil, comercializa produtos roubados, faz “meia nota”, não respeita os
funcionários, o meio ambiente e a comunidade?
Ao aceitar esse fornecedor, ela será conivente com a forma de gestão dele.
1.2 Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores
Para regular suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
A. Possui políticas de seleção e avaliação de fornecedores e parceiros conhecidas
pelas partes envolvidas e baseadas apenas em fatores como qualidade, preço e
prazo.
B. Possui normas conhecidas de seleção e avaliação de fornecedores que
contemplam critérios e exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista,
previdenciária e fiscal.
C. Além de critérios básicos de respeito à legislação, suas normas de seleção e
avaliação de fornecedores incluem critérios específicos de responsabilidade social,
como proibição do trabalho infantil, relações de trabalho adequadas e adoção de
padrões ambientais.
D. Além dos critérios descritos anteriormente, exige que seus fornecedores
reproduzam suas exigências quanto à responsabilidade social para seus respectivos
fornecedores, e que monitorem esses critérios periodicamente.
● A empresa, ao selecionar fornecedores (ou desenvolver novos fornecedores),
inclui como critério a prática efetiva de processos éticos de gestão das informações de
caráter privado obtidas em suas relações com clientes ou com o mercado em geral?
● A empresa possui política explícita ou programa específico de responsabilidade
social empresarial para a cadeia de fornecedores?
●
Discute questões relacionadas à responsabilidade social com seus
fornecedores, visando ao treinamento e à adequação deles a seus critérios?
● Exige práticas de responsabilidade social de seus fornecedores, realiza visitas
de inspeção dessas práticas?
● Conhece em profundidade a origem das matérias-primas, insumos e produtos
utilizados em sua produção ou nas operações diárias e tem a garantia de que nessas
origens os direitos humanos e o meio ambiente são respeitados?
● Adota critérios de compra que considerem a garantia de origem para evitar
aquisição de produtos “piratas”, falsificados ou frutos de roubo de carga?
1.3. trabalho infantil na cadeia produtiva
Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
A. Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do
trabalho infantil, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a
legislação.
B. Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos
relativa à proibição do trabalho infantil.
C. Além de possuir cláusulas específicas em seus contratos que proíbem o
trabalho infantil, verifica seu cumprimento.
D. Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho infantil em sua
cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com
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terceiros.
A empresa tem como prática proceder periodicamente pesquisa, verificação e
relatórios sobre sua cadeia produtiva, realizando inspeções in loco e exigindo
documentação com probatória de não existência de mão-de-obra infantil?
1.4. Trabalho Forçado (Ou Análogo Ao Escravo) Na Cadeia Produtiva
Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
A. Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do
trabalho forçado, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a
legislação.
B. Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos
relativa à proibição do trabalho forçado.
C. Além de possuir cláusulas específicas em seus contratos que proíbem o
trabalho forçado, verifica seu cumprimento.
D. Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho forçado em sua
cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com
terceiros.
A empresa tem como prática proceder periodicamente pesquisa, verificação e
relatórios de avaliação e acompanhamento de seus fornecedores, exigindo
documentação comprobatória de não existência de mão-de-obra forçada?
1.5. Relações Com Trabalhadores Terceirizados
Em suas relações com trabalhadores terceirizados e/ou com os fornecedores
desses serviços, a empresa:
A. Mantém relação contratual dentro dos parâmetros legais de coresponsabilidade pelo cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias.
B. Monitora periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos, exigindo
que sejam feitos ajustes que garantam o correto cumprimento da legislação.
C. Além de monitorar o cumprimento da legislação, negocia com seus
fornecedores para que proporcionem a seus empregados níveis salariais compatíveis
com as médias de mercado.
D. Oferece ao trabalhador terceirizado as mesmas condições de saúde e
segurança e o acesso a benefícios básicos gozados pelos empregados regulares,
como transporte, alimentação, creche, ambulatório etc.
A empresa integra os trabalhadores terceirizados a seus programas de
treinamento e desenvolvimento profissional?
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Possui política de integração dos trabalhadores terceirizados com a cultura,
valores e princípios da empresa?
1.6. apoio ao desenvolvimento de fornecedores
1.6.1 Com relação a fornecedores de igual ou menor porte, a empresa
A. Negocia com transparência e estabelece relações contratuais apenas com base
em critérios comerciais.
B. Contribui para a melhoria do padrão gerencial dos parceiros, disponibilizando
informações e promovendo atividades conjuntas de treina mento.
C. Além de contribuir para a melhoria gerencial dos parceiros, mantém com eles
relações comerciais duradouras e utiliza critérios de negociação que consideram seu
crescimento futuro.
D. Além de contribuir para o crescimento de seus fornecedores de igual ou menor
porte, estimula e facilita seu envolvimento em projetos sociais e ambientais.
A empresa inclui entre seus fornecedores indivíduos ou grupos da comunidade,
tais como cooperativas, associações de bairro e organizações com projetos de
geração de renda para grupos usualmente excluídos (populações indígenas, pessoas
com deficiência etc.)?
● Apoia organizações que praticam e promovem o Comércio Justo?
● Tem como norma o tratamento justo aos fornecedores, privilegiando o pequeno
fornecedor (com remuneração justa e em dia, qualidade na relação, programas de
qualificação e de transferência de tecnologias etc.)?
● Estimula a formação de redes ou cooperativas de fornecedores, ajudando-os a
se adequar a novos padrões de fornecimento?
● Tem política de compras que privilegie fornecedores com certificação sócioambiental (como SA800034, ISO 1400035, FSC36, FLO37 etc.)?
● Tem mecanismos formais que permitam que sejam transferidos para a cadeia
de fornecedores seus valores e princípios, tais como boas condições de trabalho,
ausência de mão-de-obra infantil e escrava, proteção ao meio ambiente, equidade de
gênero, transparência, participação e prestação de contas?
2. CONSUMIDORES E CLIENTES
2.1. DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO
● Política de comunicação comercial
● Excelência do atendimento
● Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços
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Outra questão importante na gestão socialmente responsável é a política que a
empresa tem em relação aos seus clientes.
Como a empresa considera seus clientes? Como alguém que, ao comprar seus
produtos, não tem mais responsabilidade sobre os produtos, seu uso, seu descarte,
seus perigos, sua qualidade, sua garantia? Considera que a partir da compra o
problema é do cliente?
Como a empresa utiliza a comunicação com os clientes, a propaganda, o
atendimento ao consumidor? Como uma forma de enganar e “enrolar”, violando o
Código de Defesa do Consumidor?
Todas essas questões são trabalhadas na disciplina de Marketing, que propõe
uma postura responsável na relação com os clientes.
2.2. POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO COMERCIAL
Considerando a influência de sua política de comunicação comercial na criação de
uma imagem de credibilidade e confiança, a empresa:
A. Focaliza suas estratégias de comunicação nos objetivos relacionados a volume
de vendas e resultados financeiros de curto prazo.
B. Tem uma política formal de comunicação alinhada com seus valores e
princípios, abrangendo todo o seu material de comunicação, tanto interno quanto
externo.
C. Além de ter uma política de comunicação abrangente e alinhada com seus
valores e princípios, procura estimular a comunicação dos clientes e consumidores
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com a empresa e esclarecer aspectos inovadores ou controversos de seus produtos e
serviços, bem como alertar para eventuais efeitos prejudiciais e cuidados necessários
ao seu uso.
D. Além de ter uma política de comunicação e esclarecer e alertar para cuidados
necessários ao uso de seus produtos e serviços, desenvolve parceria com
fornecedores, distribuidores, assistência técnica e representantes de consumidores
visando criar uma cultura de responsabilidade e transparência na comunicação com
consumidores e clientes.
●
A empresa atualiza sempre que necessário o material de comunicação
destinado aos consumidores/clientes (como rótulos, embalagens, bulas, manuais de
operação, instruções de uso, termos de garantia e peças publicitárias, entre outros)
para tornar mais transparente o relacionamento e mais seguro o uso de seus
produtos?
● Chama a atenção do cliente/consumidor para alterações nas características de
seus produtos ou serviços (composição, qualidade, prazos, peso, preço etc.)?
● Tem política formal contra propaganda que coloque crianças, adolescentes,
negros, mulheres ou qualquer indivíduo em situação preconceituosa, constrangedora,
desrespeitosa ou de risco?
● Realiza análise prévia de peças publicitárias para verificar a conformidade com
seus valores éticos e com a legislação de defesa do consumidor?
● Não se utiliza da demonstração dos defeitos ou deficiências dos produtos ou
serviços dos concorrentes para promover seus produtos ou serviços?
2.3. EXCELÊNCIA DO ATENDIMENTO
Quanto a seu compromisso com a qualidade dos serviços de atendimento ao
consumidor/cliente, a empresa:
A. Possui um atendimento básico receptivo, amplamente divulgado, focado na
informação e na solução de demandas individuais.
B. Proporciona fácil acesso do consumidor/cliente ao serviço de seu interesse,
registra e comunica internamente as manifestações dele, resolvendo rápida e
individualmente as demandas e orientando-o sobre os procedimentos adota dos.
C. Além de registrar as manifestações e resolver rapidamente as demandas,
possui processos que incluem a procura das causas dos problemas e a utilização
dessas informações para aprimorar a qualidade dos produtos e serviços.
D. Atua pro ativamente no estabelecimento de canais de comunicação gratuitos e
de fácil acesso para o consumidor/ cliente e incorpora as manifestações e
expectativas dele no desenvolvimento de produtos e serviços e na revisão do material
de comunicação.
● A empresa tem um ombudsman do consumidor ou função similar?
● A empresa oferece Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou outra forma de
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atendimento especializado para receber e encaminhar sugestões, opiniões e
reclamações relativas a seus produtos e serviços?
●
A empresa promove treinamento contínuo de seus profissionais de
atendimento para uma relação ética e de respeito aos direitos do consumidor?
● A empresa treina e incentiva seu profissional de atendimento a reconhecer
falhas e agir com rapidez e autonomia na resolução de problemas?
● A empresa adverte continuamente seu profissional de atendimento e áreas
correlatas sobre a importância de procedimentos éticos na obtenção, manutenção e
uso das informações de caráter privado resultantes da interação com seus
consumidores, clientes ou usuários?
●
O serviço de atendimento a consumidores/clientes é acompanhado por
indicadores e tem representação nos processos de tomada de decisão da empresa?
●
Ao vender produtos e serviços, a empresa utiliza somente argumentos
verdadeiros para o convencimento do consumidor ou cliente?
● A empresa tem política explícita de não-suborno para obtenção de decisão de
compra de produtos ou contratação de serviços?
2.4. Conhecimento E Gerenciamento Dos Danos Potenciais Dos Produtos E
Serviços
Quanto ao conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais de seus produtos
e serviços, a empresa:
A. Realiza esporadicamente estudos e pesquisas técnicas sobre danos potenciais
de seus produtos e serviços para os consumidores/clientes.
B. Realiza estudos e pesquisas técnicas sobre riscos potenciais e divulga tais
informações para parceiros comerciais, adotando medidas preventivas ou corretivas
com agilidade.
C. Disponibiliza informações detalhadas e treina o pessoal interno e os parceiros
externos para adotarem medidas preventivas e corretivas com agilidade e eficiência,
tendo um compromisso de transparência, inclusive com o consumidor, e integração de
iniciativas em situações de crise.
D. Faz pesquisas e interage com fornecedores e distribuidores, consumidores,
concorrentes e governo para um contínuo aperfeiçoamento dos produtos e serviços,
substituindo componentes, tecnologias e procedimentos para minimizar riscos à
saúde e à segurança, evitar danos morais e garantir a privacidade do
consumidor/cliente.
● A empresa mantém programa especial com foco em saúde e segurança do
consumidor/cliente de seus produtos e serviços?
● Possui sistemas internos ágeis e capacita sua área de comunicação externa
para responder com rapidez e transparência a situações de crise?
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● Foi, nos últimos três anos, processada pelo não-cumprimento de regulamentos
relacionados à saúde e à segurança do consumidor/cliente?
● Tem serviços/produtos proibidos em outros países e ainda comercializados no
Brasil ou exportados?
● Possui uma política formal de proteção à privacidade e/ ou um sistema de
gestão das informações privadas do consumidor, cliente ou usuário?
● Informa ao cliente o propósito da coleta de informações pessoais antes de
fazê-la?
● Solicita apenas informações pessoais relevantes e não além dos objetivos para
os quais declara serem necessárias?
●
Fornece informações cadastrais do cliente a terceiros apenas mediante a
autorização dele?
● Possui uma política que permite ao consumidor, cliente ou usuário a inclusão,
alteração e exclusão de seus dados do banco de informações da empresa?
● Possui registros de reclamação por desrespeito à privacidade do cliente e os
avalia periodicamente?
3. Comunidade
Relações com a comunidade local
● Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno
● Relações com organizações locais
Ação social
● Financiamento da ação social
● Envolvimento da empresa com a ação social
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A empresa socialmente responsável tem consciência do impacto que produz na
comunidade, tanto no entorno onde está instalada como também na comunidade local
e global.
Como a empresa interfere na comunidade onde está instalada, no comércio local,
no trânsito, na poluição, na segurança, na saúde?
A gestão responsável procura minimizar este impacto participando da comunidade
local.
Na relação com a comunidade como um todo, como a empresa pode contribuir
para melhorar a situação de vida das pessoas, contribuindo com a educação, saúde,
lazer, cultura etc.?
Para conseguirem atuar na comunidade, as empresas constroem parcerias com
organizações do chamado terceiro setor e organizações sociais, sem fins lucrativos,
conhecidas como ONGs.
3.1. Gerenciamento Do Impacto Da Empresa Na Comunidade De Entorno
Considerando seus possíveis impactos na vida da comunidade (demanda sobre
centros de saúde e lazer, creches, transporte público, tráfego de veículos etc.), a
empresa:
A. Procura tomar medidas reparadoras em resposta a reclamações e
manifestações da comunidade.
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B. Conhece em profundidade seus impactos na comunidade, possui processo
estruturado para registrar reclamações e promove reuniões sistemáticas para informar
lideranças locais sobre providências tomadas.
C. Possui uma política formal de antecipar-se a demandas da comunidade e
informá-la sobre atuais e futuros planos e impactos de suas atividades, e envolve a
comunidade na resolução dos problemas.
D. Além de possuir uma política formal de relacionamento com a comunidade,
mantém comitês permanentes ou grupos de trabalho com a participação de lideranças
locais para analisar suas atividades e monitorar seus impactos.
A empresa reconhece a comunidade em que está presente como parte
interessada importante em seus processos decisórios?
●
Participa ativamente da discussão de problemas comunitários e do
encaminhamento de soluções?
● Contribui com melhorias na infra-estrutura ou no ambiente local que possam
ser usufruídas pela comunidade (habitações, estradas, pontes, escolas, hospitais
etc.)?
●
Tem programa para empregar, nas respectivas atividades e na medida
praticável, o maior número de pessoas do local, dando-lhes formação, com o objetivo
de aumentar os níveis de qualificação da comunidade em que está inserida, em
cooperação com sindicatos, ONGs, representantes da comunidade ou autoridades
públicas competentes?
● Tem práticas de compras e de investimentos para aprimorar o desenvolvimento
socioeconômico da comunidade em que está presente?
●
Conscientiza e treina seus empregados para respeitarem os valores e
tradições da comunidade onde atua?
●
Nos últimos anos, a empresa recebeu reclamações ou manifestações da
comunidade (petições, abaixo-assinados, protestos) por excesso de lixo, geração de
mau cheiro, efluentes e outras formas de poluição (sonora, visual etc.), por excesso
de tráfego de veículos, causando barulho e transtorno, por interferência em sistemas
de comunicação?
3.2. Relações Com Organizações Locais
Com relação às organizações comunitárias, ONGs e equipamentos públicos
(escola, postos de saúde etc.) presentes no seu entorno, a empresa:
A. Conhece superficialmente suas atividades e responde pontualmente a
eventuais pedidos de apoio.
B. Participa da vida associativa local e apoia várias entidades com doações,
financiamento e implementação de projetos, divulgando experiências bem-sucedidas.
C. Capacita lideranças envolvidas, mantém parcerias de longo prazo com
entidades da comunidade local e participa da elaboração e implantação de projetos
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conjuntos.
D. Além de parcerias com entidades locais, busca influenciar políticas públicas,
estabelecendo alianças e participando de diversas redes a fim de maximizar sua
contribuição para o desenvolvimento local.
A empresa faz um levantamento das necessidades locais antes de desenhar seus
projetos na comunidade, realiza na comunidade, em conjunto com organizações
locais, campanhas educacionais e/ou de interesse público?
A empresa pode criar e desenvolver projetos que envolvam a comunidade
diretamente ou criando parcerias com organizações sociais que já estão trabalhando
com os mesmos objetivos definidos por ela. Podem ser projetos de melhorar a
educação ou proporcionar mais lazer, cultura, saúde, esporte para as diferentes faixas
etárias.
Algumas empresas têm criado departamentos específicos para administrar as
parcerias e investimentos, outras têm criado uma organização específica, como um
instituto ou fundação, que funcionam como seu “braço social” (Instituto Pão de Açúcar,
Instituto C&A, Fundação Itaú Social, Fundação Ford etc.).
Vamos ver alguns conceitos das organizações do terceiro setor, que são
organizações sem fins lucrativos, com objetivos sociais, com as quais as empresas
criam parcerias.
3.2.1. Organizações do terceiro setor: seus organismos e funções sistêmicas
Artigo baseado na dissertação apresentada ao programa de Mestrado em
Administração da Universidade Paulista – UNIP.
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Professor: José Américo Zelito Sampaio
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Batista Zaccareli
Como no mundo biológico, a maioria das organizações do terceiro setor, quando é
criada por um pequeno grupo de pessoas buscando alguma ação no ecossistema,
motivadas pela indignação, funciona como uma célula, com todas as suas
macromoléculas com suas funções específicas. Enquanto ela é apenas uma,
relaciona-se com o sistema maior retirando energia e a transformando e devolvendo
de diversas formas, de acordo com sua missão transformadora. O desenvolvimento
dessa célula e sua multiplicação dependerão de sua capacidade de retirar cada vez
maior energia do ecossistema e dos seus resultados como órgão transformador do
ecossistema.
Na medida em que essa célula se desenvolve, ela se multiplica em outras células
com funções específicas, mas pertencentes ao mesmo órgão. A partir da célula
responsável por reciclar e transformar a energia retirada, surgem duas novas células.
Uma delas tem como função retirar energia do ecossistema de maneira cada vez mais
organizada e gerir essa energia de forma eficaz para que a célula de reciclagem
possa atingir seu objetivo. Essa nova célula formará o sistema administrativo, que terá
novos tamanhos e subsistemas na razão do crescimento de todo o organismo. Ao
mesmo tempo, da mesma célula de onde se desenvolveu a célula administrativa, a
célula da missão, surge outra, carregando todas as características do raciocínio, que
proporcionará ao órgão a direção que ele terá que tomar para continuar seu
desenvolvimento e evitar sua destruição. Essa nova célula chamaremos de conselho.
Ela é formada por um grupo de pessoas que tem como função definir caminhos e
prever perigos.
Essa é a estrutura básica de funcionamento das organizações do terceiro setor.
Independentemente de sua missão no ecossistema, pode ser apresentada por estes
três subsistemas: o conselho, a administração e o subsistema responsável por atingir
a atividade-fim. Cada um deles interage na busca pela realização da missão da
organização, como pontos de apoio e de direção.
Esse organismo, com seus subsistemas, tem como ponto de ligação, ou elemento
catalisador, o executivo principal, que proporciona que a organização cumpra sua
missão, através de sua liderança. Podemos criar um paralelo relacionando a função
do diretor executivo como sendo a função das enzimas nas células. Elas são
proteínas com atividades catalíticas, consideradas as unidades funcionais do
metabolismo celular.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
O subsistema missão é composto pelos sistemas que proporcionam a
operacionalização e realização da missão da organização. Ele dará o output final para
a sociedade. Nos conceitos tradicionais de administração, poderíamos considerar que
é a produção do serviço, se não fosse a existência de uma diferença básica: esse
serviço não é trocado com o mercado, mas sim doado. Conforme Kotler, no terceiro
setor não existe uma transação, mas sim uma transferência.
Nesse subsistema se encontra a equipe técnica, responsável pela mudança, pela
missão da organização. Em alguns casos existe a atuação dos voluntários. Suas
características são singulares, cada organismo tem sua missão e sua forma de atingila, ficando impossível tentar classificá-los dadas as inúmeras possibilidades de
resolver cada problema.
Com o desenvolvimento dessa célula, os aspectos administrativos, até então
tratados pelo bom senso e amadoristicamente, se transformam em uma nova
molécula, responsável pelos aspectos administrativos.
● Administração: Essa célula, como podemos ver nas observações de Hudson
(1999), quando compara as formas de administração, não é muito diferente da
administração das organizações do primeiro ou segundo setores. A diferença está nos
aspectos circunstanciais que este setor apresenta.
Uma outra forma de combinações genéticas também é apresentada no artigo de
Andres Pablo Falconer “A promessa do terceiro setor”, quando desenvolve o assunto
de gestão do setor diante das teorias de administração modernas. A comparação da
especificidade de características entre o terceiro setor e os demais setores é
apresentada no artigo, citando as oito distinções principais de O’Neill.
● Propósito/Missão: Ganhar dinheiro, para organizações sem fins lucrativos, é
subsidiário ao propósito de prover algum bem ou serviço, enquanto para as empresas
privadas a provisão de produtos ou serviços tem por objetivo gerar dinheiro.
● Valores: Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum setor
os valores são tão centrais aos propósitos quanto no terceiro setor.
● Aquisição de recursos: Empresas normalmente obtêm recursos através da
venda de produtos e serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus
recursos através de impostos; organizações do terceiro setor recebem dinheiro das
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
mais variadas fontes: vendas de serviços, doações de indivíduos, grants de
fundações, empresas e governo, resultados de investimentos patrimoniais etc. A
aquisição de recursos no terceiro setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa e
demandante de uma variedade de técnicas e conhecimento.
● Botton line (resultados): No terceiro setor não há a mesma clareza existente
no mercado quanto ao que representa um bom resultado e quais são os melhores
indicadores de eficiência e eficácia.
●
Ambiente legal: A legislação que incide sobre o terceiro setor difere
significativamente das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à
aplicação dos recursos e à tributação.
● Perfil do trabalhador: No terceiro setor, uma parcela do trabalho é realizada
por voluntários não remunerados. O tipo de atividade realizada, o nível de qualificação
dos trabalhadores e a forma de remuneração diferem no terceiro setor da realidade do
mercado e do Estado.
● Governança: A estrutura de poder e tomada de decisão no terceiro setor
atribui um papel importante ao conselho da entidade, formado por voluntários que não
devem se beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o conselho e o
corpo profissional tende a ser mais próxima do que ocorre no Estado e no mercado.
●
Complexidade organizacional: O’Neill argumenta que uma nonprofit é
tipicamente mais complexa do que uma organização empresarial, no tipo e variedade
de serviços prestados, na relação com múltiplos públicos, na dependência de fontes
de recursos e outras dimensões.
Segundo a análise das características apresentadas nesses subsistemas, elas
não fazem com que as funções de administração no terceiro setor sejam diferentes
daquelas de qualquer outro tipo de organização, mas o perfil do terceiro setor reveste
essas funções de atribuições específicas que requerem de seus subsistemas
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores específicos.
Da mesma forma que o subsistema da missão, o subsistema administrativo terá a
complexidade exigida pelo tamanho e a função da organização, determinada também
por aspectos cronológicos.
A pequena célula que age no ecossistema, tentando modificá-lo, vai se
desenvolvendo, se multiplicando em função dos resultados atingidos e da
sensibilidade do sistema maior em aceitá-lo, incorporando sistemas administrativos
comuns, como RH, financeiro, marketing, além de sistemas específicos da área, como
é o caso da captação de fundos, responsável por buscar energia para sua existência
no ecossistema.
Com essa multiplicação das células, esse organismo necessita de um elemento
que o deixe unido, sem perder sua função original, e que funciona como um elemento
de ligação entre as células, responsável pela existência do todo, do organismo.
► Diretor executivo – agente catalisador
A importância desse elemento catalisador nas organizações do terceiro setor é
apresentada por Simone de Castro Tavares Coelho como sendo uma característica
do setor, a influência determinante das lideranças no perfil das organizações.
Geralmente, a influência dos diretores executivos nas decisões e definições da
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
entidade é encarada como normal, pois no cotidiano são eles que tomam as decisões,
propõem e implementam atividades.
Peter Drucker, quando escreve sobre o terceiro setor, também apresenta como
relevante a influência do líder nessas organizações, considerando como a tarefa mais
importante do líder de uma organização a de prever a crise. Talvez não evitá-la, mas
prevê-la. A capacidade do líder está em tornar a organização capaz de prever a
tempestade, resistir a ela e, na verdade, estar adiante dela.
Isto é chamado de inovação, de renovação constante. Você não pode evitar uma
grande catástrofe, mas pode construir uma organização preparada para a batalha,
com moral elevado e que já tenha enfrentado crises, que saiba como se comportar,
tenha autocon fiança e na qual as pessoas confiam umas nas outras (p. 7).
Outra consideração de Drucker em relação ao líder da organização é que o
executivo de uma instituição sem fins lucrativos não trata com um público dominante,
como acontece normalmente em organizações que visam ao lucro, que têm como
público constituinte final o acionista e, no governo, o eleitor. O líder terá que tratar
com uma multiplicidade de públicos, os conselheiros, que provavelmente estão
intensamente envolvidos na operação da agência.
Em organizações sem fins lucrativos, não basta ser adequado como líder. Você
precisa ser excepcionalmente bom, porque sua agência será comprometida com uma
causa. Você quer como líder pessoas que têm em alta conta as funções da agência,
que levam a sério não a si mesmas, mas seus papéis. Qualquer pessoa que ocupa
essa posição de liderança e pensa que é um grande homem ou uma grande mulher
acabará consigo mesma – e com a agência (p. 13).
Em minha opinião, os líderes mais eficazes nunca dizem “Eu”. E não é porque
eles treinaram para não fazê-lo. Eles não pensam em “Eu”. Eles pensam em “nós”;
pensam em “equipe”. Eles compreendem que sua função é de fazer a equipe
funcionar. Eles aceitam a oportunidade e não fogem a ela, mas a equipe leva o
crédito. Há uma identificação (muitas vezes inconsciente) com a tarefa e com o grupo.
É ela que cria confiança, que possibilita a execução da tarefa (p. 13).
Para Drucker, a importância do líder está baseada na sua principal tarefa, a de
equilibrar o longo prazo, do curto prazo, e trabalhar os pequenos detalhes, não ver
somente o quadro geral, mas não esquecer a pessoa que está lá. Um outro problema
que Drucker considera ainda mais difícil de tratar é equilíbrio entre a concentração de
recursos em uma meta e uma diversificação suficiente. Outra situação de busca de
equilíbrio que o executivo tem que decidir está relacionada entre a oportunidade e o
risco. É para essas decisões de busca de equilíbrio que as instituições sem fins
lucrativos necessitam de líderes, remunerados ou não.
Com a posição de Drucker, analisando a função do líder, completa-se a afirmação
de Simone de Castro, que considera líder fundador, o idealizador, a pessoa mais
importante para sucesso da organização. A liderança, nos termos que Drucker
apresenta, deverá ser a continuação dos objetivos definidos pelo fundador, sendo ele
remunerado ou não.
Isso se deve ao fato de que a organização, como vimos no início do trabalho, teve
como motivação para sua fundação a indignação com relação a alguma questão de
um grupo de pessoas com seu líder, que a personaliza e que muitas vezes será o
paradigma da organização enquanto ela existir. Isso acontece normalmente no início
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
da vida da organização. De certa forma, pelo aspecto biológico, podemos insinuar que
esse será o DNA da organização.
► O Conselho
Além do aspecto funcional, as regras jurídicas para a constituição de uma
entidade sem fins lucrativos, assim como outras exigências, estabelecem duas
obrigatoriedades, que interferem diretamente na gestão da entidade: elas deverão ter
um conselho, cujos membros não podem ser remunerados direta ou indiretamente
nem obter lucro com as atividades desenvolvidas pela organização, e ter um estatuto
contendo as regras estabelecidas de funcionamento e de organização. Na pesquisa
realizada por Simone de Castro, foi constatado que a existência do estatuto é pro
forma, apenas para cumprimento de uma exigência legal. Esse documento é
engavetado e impera a prática cotidiana na definição dos procedimentos. Entretanto,
continua, os conselhos diretivos funcionam, embora de forma esporádica. A fórmula
de funcionamento mais comum encontrada nessa pesquisa era composta de uma
assembleia geral, um conselho fiscal e uma diretoria executiva.
A assembleia geral é composta pelos sócios e, eventualmente, por representantes
da comunidade, e tem como competência básica aprovar as diretrizes gerais de
funcionamento da entidade, eleger a diretoria executiva e o conselho fiscal e aprovar
a prestação de contas anual apresentada pelo conselho fiscal.
Para Hudson, os conselhos têm funções especiais. É um grupo poderoso que
estabelece a missão, fixa objetivos, nomeia a equipe e monitora o desempenho. O
conselho está no topo da hierarquia e é responsável por todas as ações da
organização.
O conselho se reúne sem muita frequência e se preocupa geralmente com
assuntos e crises de curto prazo, tornando-se, na prática, muitas vezes dependente
da equipe técnica, nas informações e aconselhamento e principalmente na
preparação de planos e estratégias que vai aprovar.
A equipe técnica não só controla o conselho, como frequentemente exerce um
papel significativo na determinação de seu grupo de membros (...).
Assim, achar que o conselho representa o poder está um tanto longe da realidade.
Na prática, muitos conselhos dependem mais da equipe técnica do que esta do
conselho. Mas este não precisa ser necessariamente o caso. Alguns conselhos
exercem a função de liderança. Valorizam a organização ao propor questões,
antecipar e proporcionar conhecimentos. Preocupam-se com a visão da organização,
seus valores, cultura e realiza ções. Prestam atenção especial ao desenvolvimento de
um conselho forte que não apenas planeje a sucessão, mas que contribua para o
desenvolvimento das pessoas que agrega. (...) Comparam favoravelmente com
aqueles que tentam controlar detalhes e geralmente acabam não podendo enxergar a
floresta por causa das árvores (p. 23).
Baseado na ideia dos membros eficientes, Hudson descreve a atividade do
conselho como complexa e sutil, realizando funções bastante diferenciadas:
● Administrar a organização;
● Delegar responsabilidades para a organização;
● Resolver conflitos entre diferentes grupos de patrocinadores;
16
Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
● Aconselhar os administradores.
Numa visão simplista, o conselho tem a função bem definida de estabelecer
políticas, e a função da equipe técnica é implementar essas políticas, o que não se
aplica totalmente na prática.
Peter Drucker, quando entrevista o Dr. David Hubbard, apresenta um exemplo de
conselho eficaz quando responde sobre o papel do conselho:
Um conselho precisa saber que possui a organização, mas não para seu benefício
próprio – como conselho – mas para benefício da missão que essa organização deve
desempenhar. Os membros do conselho não a possuem como se fossem acionistas;
eles a possuem porque se importam com ela. Eu diria que existe frequentemente um
mal entendido entre os conselhos a respeito do significado dessa propriedade. Na
verdade eles possuem a organização em parceria, porque ela, em certo sentido,
também pertence a outros (p. 123).
Mais à frente na entrevista, quando Drucker pergunta sobre a função do conselho,
na questão da liderança na captação de fundos para a organização:
Na verdade, podemos falar especificamente a respeito de como eu vejo cada uma
das funções de um membro do conselho. Os membros do conselho são
governadores. Quando se sentam ao redor da mesa e votam, eles governam a
instituição. Os membros do conselho são patrocinadores e aqui chegamos ao seu
papel na doação e no levantamento de fundos. Eles são embaixadores –
interpretando a missão da instituição, defendendo-a quando está sob pressão,
representando-a em sua comunidade. Finalmente, eles são consultores: quase todo
curador possui alguma experiência profissional cuja contratação seria dispendiosa.
Posso chamar certos curadores e fazer uma pergunta de ordem legal, administrativa
ou educacional e obter uma reação quase instantânea. Governados, patrocinados,
embaixador e consultor são quatro papéis principais (p. 126).
Essa mesma ideia apresentada por Drucker, governar a organização, é
desenvolvida por Hudson, quando define as principais funções dos conselhos. Os
conselhos são responsáveis pela determinação da missão e objetivos, pela estratégia
e pelo monitoramento do desempenho versus os planos acordados, além de estar
atentos para as mudanças do ambiente externo, assegurando que a organização
esteja direcionada para reagir às novas circunstâncias.
Outra função apresentada por Hudson é a responsabilidade por todo o trabalho da
organização, pela contratação do pessoal de alto nível e, dependendo da natureza da
organização, é o conselho quem responde aos membros e aos financiadores.
A terceira função do conselho é resolver conflitos dentro da organização, visto que
essas organizações são alianças de pessoas com interesses variados.
O mais importante para o conselho é concentra r seus esforços nas funções
relevantes que ninguém mais possa resolver. Este é o erro mais comum cometido
pelos conselhos: gastar tempo em atividades que devem ser delegadas aos
funcionários. Para separar os papéis do conselho e da equipe técnica, a proposta de
Hudson é pensar em termos das funções distintas de governo e administração.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
A distinção entre governo e administração não é clara, não pode ser definida com
exatidão, mas as funções mais importantes do conselho são diferentes das tarefas
executadas pelo pessoal remunerado.
Governar é responsabilidade do conselho. Trata-se de assegurar que a
organização tenha uma missão e estratégia claras, mas não necessariamente
desenvolvê-las. Trata-se de assegurar que a organização seja bem dirigida, mas não
necessariamente administrá-la. Trata-se de dar orientação na distribuição de
recursos, porém, com menor preocupação em relação a cifras precisas. Governar e
assumir responsabilidade pelo desempenho da organização, mas sem interferir nos
detalhes do sistema de monitoração do desempenho. O governo preocupa-se, em
última análise, em proporcionar percepção, conhecimento e um bom julgamento. Os
conselhos precisam encontrar meios de fornecer esses elementos, que vão além de
estabelecer políticas abstratas, repletas de boas in tenções, mas de pouco uso prático
(p. 25).
Para que esse equilíbrio entre o conselho e a equipe técnica aconteça, é
necessário que ambos sejam fortes, com uma equipe eficiente, necessitando menos
intervenção do conselho, e que este seja formado por pessoas dedicadas que
disponibilizam voluntariamente seu tempo para governar.
► Comparando os Conselhos
Essa é provavelmente a maior diferença entre um conselho de uma empresa que
tem fins lucrativos e uma organização do terceiro setor. No artigo de F. Warren
McFarlan, apresentam-se as diferenças entre os conselhos dos dois setores. Apesar
da similaridade aparente, a governança do setor privado e do setor sem fins lucrativos
é bem diferente, e essa diferença está em “como” os dois setores avaliam e
desenvolvem suas missões e como esses resultados são avaliados. Somente os
resultados financeiros, por exemplo, não são suficientes para avaliar o sucesso da
organização. Quanto ao número de membros, a célula semelhante das empresas com
fins lucrativos é formada por um número que varia de 8 a 14 membros, que são
escolhidos em três tipos de pessoas: líderes de corporações similares, especialistas
em tecnologia relevante para o negócio e pessoas com bons contatos políticos. No
terceiro setor, o conselho é composto por um número muito maior, pois eles
necessitam de muito mais representantes da comunidade, especialmente possíveis
doadores. Para ficarem mais claras as diferenças de características de cada setor, no
quadro a seguir, Warren MacFarlan aponta cinco variáveis e suas diferenças.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
Essa comparação entre os conselhos é importante para a análise das
organizações do terceiro setor. A partir da célula única, quando acontece o ciclo de
divisão celular e se desenvolve uma nova célula duplicando seu DNA, transportando
as suas características genéticas, pode acontecer de estar-se criando uma célula
geneticamente modificada, usando os DNAs do segundo setor, o que poderá ser a
sua morte.
3.3. Financiamento Da Ação Social
O financiamento da ação social da empresa é baseado em:
A. Verba variável, administrada arbitrariamente por diretor ou gerente, em
resposta a solicitações externas.
B. Verbas definidas em orçamento anual, geridas com transparência por comitê ou
grupo de trabalho, conforme critérios preestabelecidos.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
C. Programa social estruturado ou investimento social privado, gerenciado por
equipe especializada, com dotação orçamentária estável e com público, metas e
estratégias definidos.
D. Programa social estruturado ou investimento social privado que conta com
mecanismo próprio para a geração de receita, estando assegurada sua continuidade
a longo prazo (fundo patrimonial e/ou percentual fixo sobre o faturamento da
empresa).
Para entendermos sobre o financiamento de ações sociais que uma empresa
pode desenvolver, vamos utilizar os conceitos de investimento social corporativo
apresentados pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social – IDIS
(www.idis.org.br).
Entende-se como Investimento Social Corporativo a doação voluntária das
empresas em forma de recursos financeiros, em espécie, humanos, técnicos e
gerenciais, voltada para o benefício público.
O investimento social planejado e estruturado pode trazer inúmeros benefícios
para a organização e seus stakeholders e causar um impacto mais efetivo na
população beneficiária. Cada vez mais, as empresas precisam se preparar para fazer
investimentos e doações de forma estratégica, com foco de atuação em uma área
específica e voltados para resultados.
O investimento social estratégico é aquele que:
● Agrega valor à comunidade e às empresas;
● Guarda identidade com os valores da corporação;
● Promove o engajamento do público interno;
● Envolve parceiros com promissados com mudanças;
● Possibilita investimentos compartilhados;
● Desenvolve vínculos duradouros com a comunidade beneficiada;
● Estabelece comprometimento de longo prazo de modo a sustentar e multiplicar
os resultados.
● A empresa inclui a ação social e seus responsáveis no processo geral de
planejamento estratégico, utilizando especialistas no ciclo de planejamento,
monitoramento e avaliação de sua ação social?
● Planeja sua ação social visando maximizar seu impacto a longo prazo, otimiza
o impacto da sua ação social alavancando recursos de outras empresas ou
organizações privadas e/ou a participação de órgãos públicos?
● Tem procedimento de consulta periódica aos beneficiários de sua ação social,
monitorando-a por meio de indicadores de desempenho?
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
3.4. Envolvimento Da Empresa Com A Ação Social
Como forma de concretizar sua ação social, a empresa:
A. Faz doações de produtos e recursos financeiros, cede instalações, mobiliza o
trabalho voluntário de seus empregados e/ou desenvolve projetos sociais próprios.
B. Além de doações e/ou projetos sociais corporativos, cede horas de seus
empregados ou equipamentos para atividades ligadas a esses projetos.
C. Além de apoio material, possui projeto estruturado pelo qual cede suas
competências técnicas, tecnológicas e gerenciais para fortalecer os projetos sociais
(corporativos ou realizados por terceiros).
D. Além de apoio material e aporte de competências, envolve as organizações ou
lideranças locais no desenho e na implementação dos projetos sociais, e intercede
perante outros organismos, públicos ou privados, pela concretização desses projetos.
● A empresa utiliza os incentivos fiscais de dedução ou desconto de doações e
patrocínios?
● Possui mecanismos para estimular fornecedores, acionistas e outras partes
interessadas a fazer doações financeiras?
●
Divulga internamente os projetos que apoia e desenvolve, oferecendo
oportunidades de trabalho voluntário e estimulando a participação dos empregados?
● Autoriza o uso controlado de horas pagas para o trabalho voluntário?
Quanto à governança da ação social, a empresa possui um conselho ou comitê
misto, com membros de diferentes áreas da empresa, ou do grupo empresarial,
incluindo membros da sociedade credenciados para tratar da área temática em que
atua?
No seguinte artigo de Ruth Cardoso, publicado originalmente pelo jornal O Estado
de São Paulo, em 27 de setembro de 2004, disponível na Revista do Terceiro Setor
(http://arruda.rits.org.br/rets/servlet/newstorm.notitia.apresentacao.ServletDeSecao?co
digoDaSecao=11&dataDoJornal=109726921300), podemos ver a importância do
terceiro setor no desenvolvimento do Brasil.
Nos anos 80 muitos setores estavam mobilizados pela redemocratização do país,
mas as associações civis eram a face mais ativa deste debate que reunia associações
profissionais (OAB, ABI etc.) e grupos de ativistas reunidos em ONGs. Juntos,
lutavam para garantir direitos e desenvolviam experiências novas mostrando que era
e é possível proteger o meio ambiente, educar crianças que abandonaram a escola,
apoiar mulheres vítimas de violência e tantas outras atividades de interesse público.
Com a redemocratização, estes novos atores ganharam força porque constituem a
expressão de uma cidadania participante e responsável. Com a ampliação da
presença da sociedade civil, difundiu-se uma nova designação, aplicada ao conjunto
das organizações sem fins lucrativos – o terceiro setor. Só nas democracias criam-se
as condições para que este setor se amplie e para que o segundo setor (as
empresas) também assuma sua parte na responsabilidade coletiva de criar uma vida
social de melhor qualidade e as agências governamentais (primeiro setor) possam
cooperar e aprender com experiências ricas, mas de pequena escala.
21
Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
Na década de 90, com a democracia, as organizações do terceiro setor se
ampliaram no Brasil e no mundo, e a sociedade civil teve um papel fundamental na
luta pela democratização e na reconstrução social.
O crescente protagonismo dos cidadãos e de suas organizações é um fenômeno
mundial, mas aqui contaram com um terceiro setor, já mobilizado pelas lutas da
década anterior, que estava pronto para desenvolver parcerias com os demais
setores. Também o setor governamental iniciou uma nova forma de diálogo com a
sociedade que se desdobrou em parcerias eficazes com os outros dois setores.
Dessa forma, foi sendo construído um novo modelo de relacionamento entre os
governos, o mercado e as iniciativas sem fins lucrativos, modificando as tradicionais
intervenções assistencialistas.
As organizações do terceiro setor que cresceram nesse período foram justamente
aquelas que lutaram contra o clientelismo e o assistencialismo, ao mesmo tempo pela
constatação da ineficácia dos métodos tradicionais usados para combater a pobreza.
As associações civis nunca pretenderam substituir o Estado e, se a sua ação é
múltipla e diversificada, não se caracteriza anti-Estado.
Cabe à sociedade civil, que reconquistou a democracia, lutar contra preferências e
privilégios impostos por razões políticas e que retardam as ações sérias e não
assistencialistas.
Reafirmo que o terceiro setor só floresce em ambiente democrático e, quando
reaparecem os costumes clientelísticos do passado, todos perdem, tanto o governo
quanto a sociedade. As instituições do terceiro setor não sobrevivem sem
transparência e credibilidade porque dependem da legitimidade que lhes confere a
sociedade.
4. Marketing Social
Na relação da empresa com a comunidade, é muito comum confundir os conceitos
que estamos estudando com os de marketing social. Para deixar clara a diferença,
vamos analisar o conceito de marketing social apresentado no capítulo 3.3 do estudo
desenvolvido por Cristiani de Oliveira Silva Duarte e Juliana de Queiroz Ribeiro
Torres, “Responsabilidade social empresarial: dimensões históricas e conceituais”,
disponível
em
<http://www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev42042.pdf>.
Uma das atividades do marketing é trabalhar a marca.
As características que sempre definiram uma marca - benefícios, preço, qualidade
e estilo – agora se juntam a diversos fatores, entre eles a origem e as condições de
fabricação e o impacto do produto no meio ambiente. Sabe-se que atualmente a
imagem da marca pode ser atingida positiva ou negativamente pelo que acontece em
qualquer estágio do ciclo do produto ou do serviço, ou em qualquer lugar no processo
do negócio ou de atuação.
Alguns fatores podem influenciar o desenvolvimento de marcas estratégicas. De
acordo com Gayson e Hodges (2002):
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
● As marcas são ativos de valor cada vez mais reconhecidos;
● As marcas tornam-se mais vulneráveis por causa da rapidez com que se pode
transmitir uma informação negativa;
●
A vigilância severa dos consumidores e ONGs exige um maior
comprometimento e responsabilidade por parte das marcas.
Antigamente os consumidores faziam suas escolhas e definiam suas preferências
de consumo a partir de atributos de superioridade funcional, e os produtos ofereciam
desempenho mais competitivo.
Por essa visão estratégica, o consumidor era visto apenas como “personagem
demográfico”, concreto e unidimensional, em que importavam características como
classe social, sexo, faixa etária e nível de escolaridade.
Recentemente, as marcas são vendidas com outro tipo de promessa, com valores
emocionais e comportamentais. A nova estratégia de marketing baseava-se em uma
visão expandida do consumidor: um “ser psicográfico”, em que as características que
importavam eram suas vontades, angústias, desejos e ambições.
Agora estas características não bastam. Cada vez mais as novas gerações de
consumidores exigem compromissos sociais das marcas, praticados de fato e com
resultados efetivos. Mais do que valores funcionais e emocionais, os consumidores
esperam que as marcas tenham atitude e práticas responsáveis e o chamado
consumidor final exerce cada vez mais sua cidadania no momento da compra.
Daí a abordagem do marketing social, que não se restringe à mera transposição
dos métodos e técnicas do marketing comercial para a área social, mas à nova forma
de ver e entender as questões sociais.
Antes de definir marketing social é importante entender o conceito de marketing:
“Silva (2001), citando Kotler&Armstrong, define marketing como ‘um processo pelo
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e
troca de produtos e valores’”.
Conceito de marketing social:
Schiavo (1999) explica que a expressão marketing social surgiu nos Estados
Unidos em 1971 e foi usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman, que, na época,
estudavam aplicações do marketing que contribuíssem para a busca e o
encaminhamento de soluções para as diversas questões sociais. Naquele ano,
publicaram no Journal of Marketing um artigo intitulado “Social Marketing: An
Approach to Planned Social Change”, conceituando o marketing social como o
“processo de criação, implementação e controle de programas desenvolvidos para
influenciar a aceitabilidade das ideias sociais, envolvendo considerações relativas ao
planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.
Atucha apud Schiavo (1999) define: “Marketing social é uma ferramenta
democrática e eficiente, que aplica os princípios e instrumentos do marketing, de
modo a criar e outorgar um maior valor à proposta social. O marketing social
redescobre o consumidor por meio do diálogo interativo, o que gera condições para
que construa o processo de reflexão, participação e mudança social”.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
Sabendo das características desse consumidor, muitas empresas tentam manter
relações com projetos sociais, pensando que somente isso é suficiente para que o
consumidor acredite em suas intenções, mas não é verdade.
No entanto, na maioria das vezes não adotam ações (sejam elas internas ou
externas) que realmente tenham o intuito de influenciar e gerar consciência social em
um determinado grupo. De acordo com Pinto (2001), “algumas empresas acreditam
que basta desenvolver algum projeto filantrópico para serem percebidas como marcas
cidadãs. Engano. Marca cidadã é a que expressa a sua cidadania de forma contínua,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da comunidade interna e externa”.
A legitimação social de uma marca deve ser entendida pela empresa como
consequência de sua estratégia e de suas ações para que o efeito de marketing seja
verdadeiro e duradouro. Além disso, com um mercado consumidor cada vez mais
cidadão e exigente, as marcas têm de construir sua imagem de forma consistente,
sendo passíveis de comprovação prática através de auditoria, transformando sua
reputação em algo demonstrável.
A tarefa de agregar traços de responsabilidade social na marca da empresa não é
exclusiva do marketing. Ela deverá fazer parte da estratégia do negócio, da visão, da
missão e dos valores da empresa.
Surge a consciência de que marca não é apenas um slogan, mas a identidade da
empresa ou uma “consciência corporotiva ”. A busca do verdadeiro significado das
marcas afastou as agências de publicidade dos produtos e as aproximou do exame
psicológico/antropológico do que significam as marcas para a cultura e a vida das
pessoas.
Com a estratégia de marketing social e a construção da marca surgiu um novo tipo
de negócio, no qual a empresa orgulhosamente informará que sua marca não é
apenas um produto, mas um estilo de vida, uma atitude, um conjunto de valores. No
entanto, o contrário também é verdadeiro. Ações antiéticas ou “pequenos deslizes”
podem acabar com a reputação de uma marca. Como diz o ditado: “leva-se cem anos
para construir uma reputação e apenas trinta minutos para destruí-la”.
5. Governo E Sociedade
Transparência política
● Contribuições para campanhas políticas
● Práticas anticorrupção e propina
Liderança social
● Liderança e influência social
● Participação em projetos sociais governamentais
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
A relação da empresa com o governo e suas secretarias é um ponto delicado na
gestão responsável. Muitas vezes assistimos a denúncias de empresas que se
envolvem em corrupção, pagamentos de propina em troca de favores, problemas em
campanhas eleitorais.
A gestão responsável passa por essas questões. Como é essa relação? É
transparente, dentro da legalidade?
5.1. Contribuições Para Campanhas Políticas
Com relação ao financiamento de candidatos a cargos públicos e de partidos
políticos, a empresa:
A. Quando financia, o faz limitando a decisão aos membros da alta direção, dentro
dos parâmetros estabelecidos pela legislação.
B. Quando financia, fundamenta-se em regras e critérios definidos internamente,
permitindo ao público interno o acesso às informações sobre a decisão tomada.
C. A decisão de financiamento ou não financiamento é tomada de forma
transparente, permitindo às partes interessadas acesso às informações e requerendo
do financiado a respectiva comprovação e registro da doação.
D. Além do descrito no estágio anterior, promove campanhas de conscientização
política, cidadania e importância do voto, envolvendo todos os empregados e outras
partes interessadas, e estimula e facilita debates com candidatos ou partidos.
● Nos últimos cinco anos, a empresa foi mencionada negativamente na imprensa
por contribuir financeiramente para campanha política?
● A empresa tem norma explícita de não utilização do poder econômico para
influenciar contribuições de outras empresas, fornecedores, distribuidores e outros
parceiros?
● A empresa estimula que seus empregados exerçam a avaliação e o controle da
atuação dos candidatos que elegeram?
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
5.2. Práticas Anticorrupção ePropina
Na relação com autoridades, agentes e fiscais do poder público, em todos os
níveis, a empresa:
A. Procura evitar situações que envolvam favorecimento a agentes do poder
público, porém não tem procedimentos formais nem divulgados de controle e punição.
B. Mantém postura reconhecida pelo público interno quanto à proibição de
favorecimento direto ou indireto de agentes do poder público.
C. Possui normas escritas sobre o tema, as quais são divulgadas amplamente ao
público interno e externo (representantes do poder público com os quais se relaciona),
e mantém procedimentos formais de controle, punição e auditoria.
D. Além de divulgar suas normas interna e externamente e auditar regularmente
seu cumprimento, inclui entre elas a obrigatoriedade de se denunciar às autoridades
superiores qualquer oferta recebida.
● A empresa teve seu nome mencionado na imprensa nos últimos cinco anos
sob suspeita de ter participado de incidente envolvendo o oferecimento de propina ou
a prática de corrupção de agentes públicos?
●
Prevê medidas punitivas aos colaboradores e empregados envolvidos no
favorecimento a agentes do poder público?
●
Possui política explícita de não apoio e participação em processos que
objetivam a manipulação de editais de concorrência (públicos ou privados)?
5.3. Liderança e Influência Social
Buscando exercer sua cidadania por meio de associações e fóruns empresariais,
a empresa:
A. Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados à defesa e promoção
dos interesses específicos do seu ramo ou setor de negócio.
B. Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados a questões de
interesse público e de responsabilidade social.
C. Participa ativamente, contribuindo com recursos humanos ou financeiros, de
processos de elaboração de propostas de interesse público e de caráter social.
D. Tem membros de sua alta direção envolvidos na articulação, viabilização e
fortalecimento de propostas de caráter social e em diálogo com autoridades públicas
visando sua adoção.
●
A empresa patrocina ou realiza campanhas de mídia exclusivamente
relacionadas a questões de interesse público?
● Interage ativamente com instituições de ensino de todos os níveis para a
elaboração de propostas para melhoria da qualificação da mão-de-obra do setor em
que atua?
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
● Estimula e patrocina projetos de desenvolvimento de pesquisa e tecnologia,
interagindo ativamente com a comunidade acadêmica e científica?
5.4. Participação Em Projetos Sociais Governamentais
Em seu envolvimento com as atividades sociais realizadas por entidades
governamentais, a empresa:
A. Contribui apenas com o pagamento de impostos.
B. Contribui ocasionalmente com o poder público na realização de eventos e
atividades pontuais e/ou apoia financeiramente programas e projetos do poder
público, em resposta a solicitações das autoridades.
C. Contribui regularmente com recursos humanos, técnicos ou financeiros para a
realização de projetos específicos e localizados, executados por entidades
governamentais.
D. Participa ativamente da elaboração, aperfeiçoamento, execução, controle e
avaliação de políticas públicas de interesse geral.
● A empresa adota ou desenvolve parceria com organismos públicos visando a
objetivos como melhorar a qualidade de ensino, a assistência social, a saúde e/ou a
infraestrutura, erradicar o trabalho infantil e/ou o trabalho forçado, incentivar a geração
de renda e/ou de emprego, promover segurança alimentar etc.?
● Patrocina programa público ou privado de bolsa escolar?
● Articula e coordena parcerias nos programas de que participa?
6. Considerações Finais
Como vimos, a gestão socialmente responsável é uma forma de gestão que pensa
na empresa como uma organização social que interfere no meio ambiente em cada
um de seus stakeholders.
O estudo desenvolvido por Cristiani de Oliveira Silva Duarte e Juliana de Queiroz
Ribeiro Torres, “Responsabilidade social empresarial: dimensões históricas e
conceituais”,
disponível
em
<http://www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/pdf/pev42042.pdf>, no cap. IV,
descreve os impactos que a gestão socialmente responsável produz na empresa.
6.1. Stakeholders
Para as empresas que têm uma visão verdadeira do mundo globalizado, o
desenvolvimento intelectual e emocional do ser humano importa muito mais que uma
expansão geográfica de mercados.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
“(...) Uma empresa globalizada – mundial ou não – é aquela que tem uma visão do
todo – de si mesma, das pessoas que trabalham nela e do mundo que está ao seu
redor” (Shipka apud Roddick, 2002).
Para se atingir este modelo de gestão responsável, torna-se essencial que a
empresa conheça e entenda seus parceiros, a mudança que este vi vencia e a
dinâmica dessa relação.
Cada parceiro interage e exerce uma influência na organização que deve ser
identificada e analisada pela mesma.
Alguns princípios norteadores devem ser tratados com os chamados grupos de
interesse ou parte envolvida no negócio:
● Abrir canais de comunicação de mão dupla, para um diálogo efetivo entre as
partes;
● Possuir engajamento de longo prazo com as questões propostas e assumidas;
● Ganhar credibilidade por meio de parcerias diversificadas;
●
Assegurar a coerência e a continuidade das ações, legitimando as ações
sociais;
● Falar a linguagem de cada stakeholder, evitando ruídos de comunicação que
possam trazer desentendimentos nos relacionamentos.
Assim sendo, tão importante quanto a alta produtividade e a capacidade de
inovação tecnológica das empresas é também sua capacidade de estabelecer uma
comunicação aberta, eficaz, ética e transparente com seus parceiros. A seguir, serão
apresentados alguns dos principais stakeholders e questões envolvidas no negócio.
6.2. Acionistas e Investidores
“As empresas precisam ter o lucro como objetivo, do contrário, elas morrem. Mas
se uma empresa é orientada apenas para ter lucro (...) também morrerá, porque não
terá mais nenhum motivo para existir” (Ford a pud Roddick, 2002).
Os acionistas e investidores apresentam grande relação de confiança com a
organização, uma vez que assumem grandes riscos ao prover consideráveis valores
para alavancar os negócios. Por isso, ao efetuarem suas aplicações financeiras,
preocupam-se em fazê-lo em empresas sólidas e coerentes, que respeitem o meio
ambiente, as condições humanas e sociais de seus empregados e que zelem pela
qualidade de suas relações com a comunidade.
Analistas financeiros já começam a incorporar a variável ambiental e, mais
amplamente, a responsabilidade social em suas análises, de forma que um dos
elementos analisados atualmente para definir o preço das ações é o comportamento
ambiental das empresas, ou seja, suas atitudes em relação ao meio ambiente.
O primeiro fundo de investimento em empresas socialmente responsáveis no
Brasil é o Fundo Ethical, criado pelo ABN Amro Real, em novembro de 2001. Este
fundo utiliza o critério de responsabilidade social como fator imprescindível para a
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
entrada de uma empresa em sua carteira de clientes. Tal fato é uma tendência
mundial. Nos Estados Unidos, o fundo vigente é o Dow Jones Sustainability Index e
na Inglaterra o FTSE4Good. Ambos valorizam a rentabilidade, a liquidez e a
segurança (Arnt, 2003).
A empresa deve distribuir corretamente e de forma transparente os resultados
para seus acionistas, sejam eles minoritários ou majoritários. Uma boa governança
corporativa assegura aos sócios equidade, transparência, prestação de contas e
responsabilidade pelos resultados.
6.3. Consumidores e Concorrentes
“Jamais ponha em dúvida se um pequeno grupo de cidadãos conscientes e
comprometidos pode mudar o mundo; na realidade são eles os únicos capazes de
fazer isso” (Mead apud Roddick, 2002).
A relação de consumo entre empresas e clientes vai além da troca de dinheiro por
produtos ou serviços. Implica equilíbrio entre direitos e deveres de ambos, estando
implícitos neste processo: desejos, necessidades, expectativas e aspirações.
Na prática, a responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores está
relacionada ao desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis e que não
provoquem danos à saúde dos indivíduos.
A dimensão social do consumo traz ainda a questão da política de marketing e
comunicação que devem estar atentas ao caráter educativo de suas ações, ao fato de
não excederem as expectativas do que é oferecido efetivamente pelo produto ou
serviço, não provocando desconforto ou constrangimento a quem recebê-la e
informando corretamente os riscos potenciais dos produtos oferecidos.
Outro fator que merece destaque é a excelência no atendimento. Cabe à empresa
apoiar seus consumidores/ clientes antes, durante e depois da efetuação da venda,
prevenindo-os dos possíveis prejuízos com o uso do seu produto. A qualidade do
Serviço de Atendimento a Clientes (SAC) é uma referência importante neste aspecto,
indicando a disponibilidade da empresa para adaptar-se às necessidades e demandas
dos clientes.
No que se refere às práticas de concorrência desleal, práticas monopolistas, de
espionagem industrial ou de confidencialidade de informações (já que atualmente o
grande diferencial competitivo é o capital intelectual), vale ressaltar que a empresa
socialmente responsável não se envolve nessas ações ilícitas. Pelo contrário, se
engaja no combate ao comércio ilegal e ao contrabando, não só como forma de
sobrevivência do seu negócio, mas também como forma de garantir a qualidade de
seus produtos e serviços.
6.4. Comunidade
“A palavra comunidade vem de ‘comunhão’, de dividir uma tarefa comum. E é no
compartilhamento de uma tarefa que as pessoas são capazes de fazer mais do que
imaginam. Aí, sim, existe algo real que merece ser celebrado” (Fox apud Roddick,
2002).
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
O envolvimento e investimento na comunidade em que está inserida, que lhe
oferece infraestrutura e capital social, contribui decisivamente para a viabilização dos
negócios da empresa. O respeito aos costumes, às culturas locais e o empenho na
educação, na disseminação de valores sociais, devem fazer parte de uma política de
envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de
agente de melhorias sociais. A empresa deve gerenciar o impacto de suas atividades
produtivas e manter bons relacionamentos com as organizações civis atuantes na
região, uma vez que trazer benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa.
Este investimento pode ser realizado mediante apoio material e serviços a projetos
comunitários, como o apoio e reconhecimento do trabalho voluntário de seus
funcionários.
O trabalho voluntário tem sido considerado um fator de motivação e satisfação das
pessoas em seu ambiente profissional. A empresa pode incentivar essas atividades,
liberando seus empregados em parte de seu horário de trabalho, despertando para a
ideia de que ser voluntário não é apenas doar, é trocar: de um lado as empresas
transmitem conceitos de administração e gestão, como avaliação de resultados,
estabelecimento de metas, parcerias e estratégias, de outro, as entidades
filantrópicas, que têm em seus colaboradores pessoas que fazem mais com menos,
ensinam sobre motivação, trabalho em equipe e como trabalhar diante de tantas
adversidades.
6.5. Meio Ambiente
“Nós precisamos perguntar como, o quê, onde e quando as coisas são feitas.
Sabendo mais sobre a produção e a origem dos produtos nós ganhamos força”
(Roddick, 2002).
A empresa deve responsabilizar-se pelos diferentes tipos de impactos que pode
vir a causar ao meio ambiente. Uma empresa ambientalmente responsável está
sempre atenta às ações de manutenção e melhoria das condições ambientais,
minimizando riscos e ações agressivas à natureza. Para isto, investe em tecnologias
antipoluentes, recicla produtos e o lixo gerado, implanta “auditoria verde”, mantém
relacionamento estreito com órgãos de fiscalização ambiental, limita o uso de
recursos naturais e de descargas nocivas, constrói estações de tratamento de
efluentes para reciclar a água utilizada e é responsável pelo ciclo de vida de seus
produtos.
6.6. Fornecedores E Parceiros Comerciais
“Podemos saber o valor de um produto numa loja, mas não compreendemos o
quanto ele cria meios de sobrevivência para as pessoas e como ele provê assistência
e avanço econômico” (Roddick, 2002).
Os fornecedores são, de certa forma, uma extensão da empresa, por isto, devem
compartilhar dos mesmos valores e estabelecer uma relação de parceria e con
fiabilidade.
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Responsabilidade Social nas Organizações - Módulo 2: Fornecedores, Consumidores e Clientes
Cabe, então, à empresa transmitir estes valores explicitados em seu código de
conduta, tomando-o como orientador em casos de conflito, como favorecimentos e
obtenção de vantagens pessoais.
É interessante que a escolha dos fornecedores baseie-se em critérios claros,
valorizando a livre concorrência e com transparência na cotação de preços, além de
avaliar questões como condições de trabalho dos terceirizados e, principalmente, se
não há caso de trabalho infantil na cadeia produtiva.
6.7. Governo
“Todo conhecimento deveria ser traduzido em ação” (Einstein a p u d Roddick,
2002).
As relações empresariais junto ao governo devem atender à seguinte premissa:
responsabilidade social começa onde a obrigação legal termina. Pagar impostos,
oferecer condições de trabalho seguras e saudáveis e não ter práticas discrimina
tórias, respeitando a diversidade, são obrigações legais. Mas a empresa pode ir além,
sendo ainda mais ética e responsável, promovendo outras ações que contribuam para
boas relações com órgãos governamentais.
Além destas questões, as empresas devem ser transparentes e cuidadosas
quanto ao apoio em campanhas políticas, que podem gerar desconfiança, evitando
também pagamentos que visem a influenciar ou agilizar decisões governamentais.
6.8. Funcionários
“(...) o lugar de trabalho sempre representou uma comunidade, um lugar onde as
pessoas trabalham para um bem comum. Ele deve ser, além disso, um lugar especial,
criativo, alegre” (Roddick, 2002).
Os funcionários são o diferencial, o capital humano e intelectual capaz de
mobilizar e propiciar o sucesso de uma organização. Por isso, devem ser valorizados,
motivados e desenvolvidos, a fim de obter a coesão interna para atingir os objetivos
da empresa.
Uma empresa age de forma socialmente responsável e ética quando o faz desde
o primeiro contato com seu funcionário. Faz seu recrutamento e seleção de forma
transparente, oferecendo oportunidades a candidatos independentemente de sua
raça, religião, sexo ou idade. A ideia de que ser ético e responsável socialmente deve
começar internamente deve ser pensada em relação aos investimentos em
treinamento e desenvolvimento, segurança no local de trabalho, estímulo à qualidade
de vida, salários compatíveis com o mercado, abertura e transparência para a
comunicação em todos os níveis hierárquicos e, inclusive, atenção e preparo de seus
funcionários para a aposentadoria.
Cabe enfatizar que as empresas e grandes organizações econômicas que
agregam valores como cidadania, solidariedade e ética, estimulando-os também em
seus funcionários, certamente ganharão seu respeito e admiração, o que os torna
mais motivados, criando impactos nas políticas de retenção e captação de talentos,
além de maior produtividade e satisfação.
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6.9. Gestão Da Responsabilidade Social Corporativa
“Quando bem transmitidos, os valores trazem a mensagem de objetivos comuns,
padrões e concepções sobre o que é importante de fato e pelo que vale a pena lutar;
e têm um poder imenso de motivar as pessoas” (Gardner apud Roddick, 2002).
Gerir uma organização empresarial de modo socialmente responsável não implica,
como pensam os mais radicais, abandonar os objetivos econômicos, mas sim agregar
valores sociais a essa gestão, como pensar os impactos na comunidade, na geração
de emprego e renda dos funcionários, no financiamento de sua educação e adoção de
políticas ambien talmen te compatíveis.
6.10. Estágios De Desenvolvimento
● Primeiro estágio, de gerência de impacto – a empresa apenas corrige e
gerencia, atendendo às demandas e impactos sociais negativos.
● Segundo estágio, o da gerência de risco – a empresa já apresenta uma
postura mais profilática, identificando os riscos e interesses junto aos stakeholders,
evitando, assim, possíveis efeitos negativos em sua imagem e nos processos
estratégicos.
● Terceiro estágio – a organização enxerga não só os riscos, mas também as
oportunidades que se desenham neste novo cenário, trabalhando com uma gerência
estratégica, ampliando sua percepção da responsabilidade social e da
sustentabilidade. Voltada para o desenvolvimento sustentável, a empresa projeta em
seus negócios uma perspectiva multidimensional, que envolve a garantia de direitos
civis, políticos, econômicos, sociais, culturais e ambientais, na medida em que todos
fazem parte de um processo de obtenção de uma economia solidária.
A responsabilidade social nas empresas é um olhar estratégico, que deve estar
incorporado à gestão da organização: seus valores, sua missão, visão e processos. É
uma consciência e atitude corporativas, um processo de longo prazo, e não depende
apenas da boa vontade, mas principalmente da preparação desses recursos
humanos.
O grande desafio é desenvolver uma política de gestão que trabalhe a
comunidade interna de forma a desenvolvê-la no âmbito pessoal, profissional e como
cidadãos. Não deveria ser necessário que fossem impostas questões legais como
respeito à diversidade e ao trabalhador, já que a empresa deve valorizar e estimular o
que tem de diferencial neste intenso cenário competitivo: o capital humano e
intelectual que possui. Desta forma, suas ações devem ter uma visão sistêmica,
considerando não só o corpo funcional, mas um modelo sustentável de
responsabilidade social, incorporando também o relacionamento com seus
stakeholders.
A responsabilidade social deve fazer parte da cultura empresarial:
A responsabilidade social faz parte da cultura empresarial e por isso deve estar
claramente embutida em sua visão, missão e valores, assim como descrita em
manuais de ética dos empregados e nos processos de comunicação. Segundo Borger
(2001), o desenvolvimento da missão social implica compartilhar uma visão que
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vai além da maximização de lucros, mas também de princípios e valores éticos
que definirão as relações com os diversos stakeholders. A missão, no entanto,
não é suficiente para criar o clima favorável à gestão responsável, ela apenas fornece
a filosofia de administração a ser tomada. A sustentação desta filosofia se dará
mediante os processos organizacionais que transformarão este discurso em prática.
Fatores que interferem numa atuação orientada para a responsabilidade
social empresarial:
● Liderança e compromisso com a responsabilidade social empresarial: a
liderança é um fator crítico, uma vez que ações e comportamentos dos líderes
fornecem padrões de conduta aos funcionários, além do contexto cultural para a
atuação de outras partes envolvidas. Os indicadores que compõem a liderança e o
compromisso são a missão, visão e valores (que declaram esta adesão e a
promulgam por toda a empresa); a existência de uma função dentro da estrutura
organizacional que se encarregue de fomentar e trabalhar o tema na empresa; o
envolvimento da alta administração, que deve liderar o processo, transmitir os valores
contidos na visão e missão, construindo assim a ética corporativa; e, também, a
participação em entidades e associações profissionais e sociais, que são importantes
na construção de relações da empresa com a comunidade e a sociedade em geral;
●
Políticas e estratégias: as políticas traduzem os princípios e diretrizes a
serem seguidos e devem ser definidas em termos gerais e setoriais (política de RH,
de marketing, de meio ambiente, para relações com clientes e fornecedores etc.).
Além disso, uma análise sistemática deve ser feita para identificar novas
oportunidades e possíveis ameaças aos negócios, mapear stakeholders definir os
objetivos e metas sociais;
● Procedimentos e práticas gerenciais: para que as políticas e estratégias
sejam postas em prática é preciso haver um forte alinhamento interno das ações,
adotando práticas orientadas para atingir os objetivos sem desrespeitar os valores
corporativos. Práticas importantes são também as de avaliação do desempenho
social, capacitação dos funcionários e envolvidos, e a comunicação e informação,
disseminando estes valores e esclarecendo dúvidas quanto às práticas da
organização;
●
Projetos e investimentos sociais: são a prática efetiva das políticas,
estratégias e planos em ações orientadas para a responsabilidade social empresarial.
Para isso, devem-se planejar investimentos, alocar recursos financeiros, humanos e
materiais para projetos orientados para a atuação social. Borger (2001) afirma que “a
dinâmica empresarial é o conjunto das variáveis que refletem o desempenho da
empresa, o desempenho tecnológico, o ambiente e as condições de trabalho
oferecidas pela empresa a seus participantes, e a reputação da empresa junto às
partes interessadas”. São considerados como variáveis da dinâmica empresarial;
● Clima organizacional: as práticas de responsabilidade social impactam o
ambiente de trabalho, o desempenho dos funcionários e, consequentemente, a cultura
corporativa. Os indicadores de clima organizacional que podem ser considerados são
a satisfação dos empregados (motivação, participação, moral etc., medidos através de
pesquisa de clima), a produtividade, a atração e retenção de talentos, além da
capacitação dos funcionários para aprendizagem, inovação e criatividade, que estarão
dispostos a sugerir melhorias e implantar novos projetos;
● Desempenho tecnológico: a organização estará adaptada às mudanças do
ambiente externo, reagindo com flexibilidade e agilidade, e capacitada para a
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inovação;
●
Desempenho operacional, ambiental, econômico-financeiro e
mercadológico: melhorias nos processos operacionais, racionalização e redução de
custos são fatores importantes na melhoria das condições, inclusive as de
competitividade;
●
Reputação: a percepção dos envolvidos no negócio indica a imagem
institucional diante dos consumidores, dos órgãos públicos e dos próprios
funcionários.
6.11. Os Gestores
Para lidar com essas questões é interessante que os gestores tenham um
conhecimento multidisciplinar e uma visão sistêmica: conhecimento amplo do negócio,
consciência social, forte habilidade em comunicação, proatividade, bom senso e
capacidade de identificar oportunidades e interesses nas áreas. Com uma prática
estruturada e funcional, em que todos estão em sinergia, unem-se competências e
otimizam-se recursos.
Uma organização privada, mais do que um conjunto de forças econômicas, é um
conjunto de pessoas. Esta comunidade de trabalho deve ser gerida de forma que
cada indivíduo enxergue em sua função profissional uma forma de fazer sua parte,
sendo cidadão não só fora do ambiente de trabalho, mas também dentro dele. A
empresa é um organismo, porque são pessoas que a constituem e é através desse
conjunto de comportamentos e atitudes pessoais que se dá o comportamento e a
cultura organizacional de uma empresa cidadã.
Como conclui o texto, “a empresa é um organismo, porque são pessoas que a
constituem e é através desse conjunto de comportamentos e atitudes pessoais que se
dá o comportamento e a cultura organizacional de uma empresa cidadã”. Portanto, a
gestão socialmente responsável passa por um processo que está definitivamente
vinculado ao desenvolvimento de sua cultura e consequentemente deve estar claro
em sua visão, missão e valores e em seu código de ética, além da transformação
desse discurso em prática.
Cada vez mais a responsabilidade social nas empresas caminha para um olhar
estratégico, incorporado à gestão da organização. Trata-se, portanto, segundo Young
(2003), do fato de “que as empresas já sabem da importância de incorporar estes
valores e know-how, mas este é um processo de longo prazo e não depende apenas
da boa vontade, depende principalmente da preparação destes recursos humanos de
forma a desenvolvê-la no âmbito pessoal, profissional e como cidadãos; suas ações
devem ter uma visão sistêmica, considerando não só o corpo funcional, mas um
modelo sustentável de responsabilidade social, incorporando também o
relacionamento com seus stakeholders.”
Portanto, os gestores das empresas com responsabilidade social devem ter novos
conhecimentos e habilidades para melhor atingir tais objetivos. É interessante que
tenham um conhecimento multidisciplinar e uma visão sistêmica, além de
conhecimento amplo do negócio e consciência social.
O artigo “Quem é o gestor socialmente responsável”, de Ricardo Young,
disponível
no
site
do
Instituto
Ethos
(http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3921&Alias=Uniethos&Lang=ptBR), trata desta questão: quem é este novo gestor?
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Podemos afirmar que este novo administrador, o gestor de uma empresa
socialmente responsável, deve ter em mente que seu objetivo é gerar valor em três
dimensões: econômica, social e ambiental, tendo consciência do todo.
“O gestor socialmente responsável olha a empresa de um ponto de vista holístico,
isto é, sabe que ela faz parte de múltiplos processos interligados, com plexos e
multicausais”.
Precisa ter claro que “as organizações têm uma nova função social e os
gestores devem conhecer o impacto agregado que toda a cadeia produtiva gera em
todas essas esferas”.
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