Apresentação do PowerPoint

Identificação do gestor com a ideia de cultura mais que
sua profissão ou ocupação
 Colocação da ênfase no grupo, organizando o trabalho
com base em equipes e não individualmente
 Focalização nas pessoas na avaliação dos efeitos de
tomada de decisões
 Integração de equipes e processos
 Controle coletivo
 Nível de tolerância do risco de propostas inovadoras
 Tolerância com conflitos
 Orientação para fins (resultados) ou para meios (meios
para atingi-los)
 Concepção de sistema aberto

2




Reconhecimento da gestão como parte da realidade social e
não meramente sob o ponto de vista instrumental
A gestão visa transformar-se em locus de vivência
comunitária (transformar-se em ambiências de socialização)
Gerar ambiente de harmonia, todos sentirem portadores do
mesmo conjunto genérico de valores e inspirações
“As funções essenciais da gestão são o controle, integração,
motivação, envolvimento, implicação, identificação,
performance, sucesso e a excelência organizacional”
3


Cultura = dimensão dos valores que regem as
relações internas
Clima = aplicação prática da dimensão
cultural em determinadas ações, como
projetos coletivos.
4



Governança corporativa: princípios de
transparência, eqüidade, prestação de contas
e ética interna
Ausência de assimetria informacional (fluxos
informativos constantes)
Condicionante: ausência ou existência dos
mecanismos de incentivo
5

Agentes envolvidos e níveis de conflito
 Instituidores
 Financiadores (doadores, fomento = elementos
externos)
 Gestores (voluntários ou profissionalizados)
 Beneficiários
6

Gestão estratégica – “É um tipo de ação social
utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e
implementada por meio da interação de duas ou mais
pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre
a(s) outra(s)”.

A gestão social contrapõe-se à gestão estratégica à
medida que propõe “um gerenciamento mais
participativo, dialógico, no qual o processo decisório é
exercido por meio de diferentes sujeitos sociais”.

TENÓRIO, Fernando G. Gestão social: uma perspectiva conceitual. P.16.


São definidos em termos de méritos do produto a ser
desenvolvido (retorno financeiro ou institucional,
mercado, tendências, concorrências etc).
Envolvem a medição do valor ou da atratividade para o
dono do projeto.

Método de mensuração de benefícios: abordagens
comparativas e modelos de pontuação.

Modelos de decisão: árvore de decisão, processo de análise
hierárquica, lista de prioridades, ROI, valor agregado etc.


Gestão financeira?
Gestão do capital cultural?



Indicadores – mensuráveis
Como medir as complexidades das realidades - inserção do
Brasil na globalização, o horizonte de um desenvolvimento
sustentável e a identificação dos sujeitos desses processos.
Produção biopolítica - produção da própria vida social,
onde há uma interação crescente entre o econômico, o
político e o cultural (Hardt; Negri, 2001: 13).

“Os atores sociais e os movimentos sociais são
cada vez mais substituídos no mundo de hoje
pelos sujeitos pessoais e pelos movimentos
culturais”.

TOURAINE, Alain. Um novo paradigma: para compreender o
mundo de hoje. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006.

Conhecer as necessidades culturais e os
imaginários sociais acerca de cultura dos
diversos segmentos sociais na realidade em
questão, informações estas que, combinadas
com indicadores "técnicos", são
fundamentais para o êxito da gestão



Skandia Navigator
Grupo Skandia
Abrange cinco áreas distintas: financeira; clientes;
processo; renovação e desenvolvimento; e humano.


Base – Necessidade do financiador
Alinhamento com o planejamento estratégico
Retorno financeiro
(TIR – Taxa Interna de Retorno),
(VP – Valor Presente)
(VPL – Valor Presente Liquido)
(PPR – Prazo para Pagamento do
Retorno)
Aumento da participação no mercado
Melhoria da imagem da empresa
Análise da concorrência
• Para ser bem pontuado aqui, precisamos entender cada uma dessas
ferramentas

Apresentação singular sobre os principais produtos
e macro-atividades que darão a abrangência do
projeto.
▪ Base para tomada de decisões futuras no projeto.
▪ Estabelece entendimento comum entre as partes envolvidas.
▪ Deve ser revisado e refinado durante a execução do projeto.
▪ Contém os requisitos que o projeto pretende atender.
▪ Descreve o produto e subprodutos do projeto.
Nível de
atividade
(recursos e
esforços)
Processos
de Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos
de Execução
Processos de
Encerramento
Processos de Controle
Início da Fase
Tempo
Go/No go
Fim da
Fase
Iniciação
Iniciação
Definir
Definir
as
as
atividades
atividades
Detalhar
Detalhar
ooescopo
escopo
Planejar
Planejar
os
os
recursos
recursos
Analisar
Analisar
os
osriscos
riscos
Planejar
Planejaraa
comunicação
comunicação
Sequenciar
Sequenciar
as
as
atividades
atividades
Planejamento
Estimar
Estimar
duração
duraçãodas
das
atividades
atividades
Estimar
Estimar
os
os
custos
custos
Elaborar
Elaboraroo
cronograma
cronograma
Elaborar
Elaboraroo
orçamento
orçamento
Elaborar o
Plano do
Projeto
Execução
Execução

Objetivo - assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e tão somente o trabalho necessário, para
complementar de forma bem sucedida o projeto.

Definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.

A WBS – Work Breakdown Structure - deve conter os
detalhes do escopo do produto e do escopo do projeto. deve
ter como resultado um produto (deliverable) definido no
detalhamento do escopo do produto.

Escopo de Produto: aspectos e funções que
caracterizam o produto ou serviço. Considerar o ciclo de
vida do projeto e os produtos intermediários que devem
ser elaborados durante a execução do projeto.

Escopo do Projeto: trabalho que deve ser feito com a
finalidade de fornecer um produto de acordo com os
aspectos e funções especificados.
Transformação
do individuo





Definição das Atividades — identificar as atividades específicas que
devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do
projeto.
Seqüenciamento das Atividades — identificar e documentar as relações
de dependência entre as atividades.
Estimativa da Duração das Atividades — estimar a quantidade de
períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de
cada atividade.
Desenvolvimento do Cronograma — analisar a seqüência e as durações
das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do
projeto.
Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma do
projeto.
•
Técnicas de Estimativa
• Julgamento Profissional
• Método Delphi ou Julgamento de Especialistas.
• Informações históricas e projetos anteriores
• Métodos determinísticos (quantidades, peso, tamanho, etc)
• Métodos estatísticos e probabilísticos (modelos matemáticos).
•
Tempo de reserva (contingência):é o tempo a ser adicionado ao
tempo estimado para execução do projeto. A definição desse tempo
depende das características e dos fatores de risco do projeto.
•
Durações estimadas quantitativamente: quantidade de esforço para
se realizar uma unidade de trabalho de uma determinada atividade.
Necessita da definição de uma unidade de medida padrão para o
projeto.
•
Identificar as datas de início e fim de
cada atividade.
•
Determinar a duração de cada atividade
segundo o calendário e dos recursos
disponíveis para execução do projeto.
•Informações básicas para elaboração do cronograma do projeto:
•WBS – atividades e produtos intermediários (deliverables/produtos esperados).
•Relação dos recursos necessários e disponíveis para alocação no projeto. Caso o recurso não
esteja disponível no início do projeto, deve-se identificar quando o recurso estará disponível e
como isso pode afetar a definição e a interdependência das atividades programadas.
•Previsão de férias e ausências programadas para os recursos alocados.
•Calendário do projeto com a definição do tempo padrão para o projeto e os feriados e dias
de descanso dos recursos alocados.
•Datas impostas, eventos ou marcos (milestones), tolerância para atrasos, tempo de
contingência.
•Riscos associados ao cumprimento de prazos.

PERT/CPM – Program Evaluation Review Technique /
Critical Path Method
•
PERT: Técnica desenvolvida na década de 1950 pela
U.S.Navy para gerenciar o projeto do míssil do
submarino Polaris. Utiliza distribuição de médias (valor
esperado) para o cálculo de duração de atividades.


O PERT trabalha com três estimativas de tempo:

Tempo otimista – condições favoráveis.

Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade.

Tempo pessimista – condições desfavoráveis.
O PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para
calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a fórmula abaixo.
•
CPM: Técnica similar desenvolvida no setor privado que passou a
ser utilizada pela maioria das empresas. Utiliza estimativa de valor
mais provável para o cálculo de duração de atividades.
•
Principal vantagem: apresenta de forma gráfica os relacionamentos
e as dependências entre as atividades.
•
Principal desvantagem: em projetos complexos (muitas atividades
e dependências) a elaboração e a apresentação podem ser difíceis.
Análise Matemática para a Elaboração do Cronograma
• Permite calcular datas teóricas (ótimas) de início e término das atividades sem considerar
qualquer limitação na alocação e disponibilidade de recursos.
•As datas resultantes não são o cronograma, mas indicam os períodos de tempo dentro dos quais
as atividades devem ser programadas dado as limitações de recursos e outas restrições
conhecidas.
Análise do Caminho Crítico
• Calcula uma data única mais cedo e mais tarde de início e de término para cada atividade
(flutuação – atividades com menor flexibilidade).
• O caminho crítico define a duração do projeto. Se houver atraso em pelo menos uma das
atividades definidas no caminho crítico, o projeto irá sofrer atraso correspondente.
• Após atribuir a duração de cada atividade, o caminho crítico é aquele de maior duração.
Análise do Caminho Crítico – Desenvolvimento da instalação da Bienal
BB
Elaborar
Elaborar
Modelos
Modelos(10)
(10)
AA
Elaborar
Elaborar
Plano
Plano(5)
(5)
EE
Adquirir
Adquirir
Hardware
Hardware
(15)
(15)
CC
Programar
Programar
(45)
(45)
FF
Instalar
Instalar
Hardware
Hardware
(2)
(2)
DD
Testes
Testes
Unitários
Unitários
(15)
(15)
GG
Executar
Executar
Treinam.
Treinam.
(7)
(7)
HH
Converter
Converter
Legado
Legado
(8)
(8)
II
Testes
Testesdo
do
Usuário
Usuário
(20)
(20)
J
Instalar em
Produção
(3)
Ajustes na Elaboração do Cronograma
• Compressão da Duração
Procura alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo.
• Colisão (Crashing): analisar as compensações obtidas com o aumento do custo (mais
recursos) para garantir o prazo estipulado.
• Caminho Rápido (Fast Tracking): realizar em paralelo atividades que normalmente
seriam feitas em sequência (método em espiral).
Heurística de Nivelamento dos Recursos
• Priorização de atividades críticas para alocação dos recursos.
• Utilização de horas-extras, fins de semana ou múltiplos turnos para redução das atividades
críticas.
• Novas ferramentas e tecnologias para aumento de produtividade.
• Realização de atividades em paralelo (fast tracking).
Montar o Cronograma
Diagrama de Barras - Gantt
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Início do Projeto
Estudo de Viabilidade
Anál.Preliminar Requisitos
Detalhamento de Requisitos
Revisão do Planejamento
Definição da Arquitetura
Construção da 1a. versão
Entrega da 1a.versão
Construção da 2a. versão
Entrega da 2a.versão
Construção da versão final
Entrega da versão final
Instalação
Término do Projeto
Montar o Cronograma
Diagrama de Marcos (Milestones)
Data
Atual
Eventos
Jun
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Planejado
Atual
Jul
Ago
Set
Out
Nov


Calcular quanto custa o projeto, pois o
emprego de recursos requer uma prestação
de contas ao final.
Detalhamento e, consequentemente,
organização da exposição desse orçamento.
•
Custos diretos, indiretos e administrativos
•
Orçamento como mecanismo de controle e não simplesmente como
uma visão.
•
Deve considerar o custo/benefício na definição e utilização de
recursos, controles e atividades para a execução do projeto.
•
Ou seja, o custo relativo à utilização de um recurso e/ou controle
não pode ser mais alto que a execução do projeto sem a sua
utilização.

Envolve identificar e considerar as várias alternativas de
custos, de modo a construir a melhor e mais precisa
estimativa de custos para o projeto.

Considerar os custos em um nível de detalhe suficiente
para a ampliar a análise de alternativas existentes, como
por exemplo, custos por função/perfil e/ou custos por
fase do projeto.

Estimativas por Analogia
•
Também conhecida como estimativa “top down”, em que os custos reais de projetos anteriores
são utilizados como base para a estimativa do custo do projeto atual.

Modelagem Paramétrica
•
Utilizam-se as características do projeto como parâmetros em modelos matemáticos para prever
os custos do projeto.

Estimativas “Bottom-up”
•
Procura estimar o custo total do projeto a partir da somatória dos custos individuais de cada
recurso/atividade previstos para o projeto. Utilizado em projetos culturais.
Diretrizes para o refinamento das estimativas de custo
AACE – Association for the Advancement of Cost Engineering (www.aacei.org)
Ordem de grandeza: Tratam-se de aproximações desprovidas de maiores detalhamentos,
geralmente desenvolvidas nas fases iniciais de um projeto e que servem para estabelecer
uma visão inicial dos custos do projeto.
•Acurácia prevista: -25% a + 75%
Estimativa do orçamento: Providas de maior embasamento factual e usadas para
estabelecer o montante inicial de custos do projeto e para ganhar sua aprovação .
•Acurácia prevista: -10% a +25%
Estimativa definitiva: Preparadas a partir de dados detalhados e bem definidos.
Caracterizam-se pela precisão.
•Acurácia prevista: -5% a +10%
Custos Indiretos
da Empresa
Imóveis
. Aluguel/depreciação/manutenção e
conservação / vigilância
. Impostos, taxas e seguros
. Pessoal administrativo, de apoio e
gerência
. Salários e encargos
. Comunicações
. Transportes
. Equip.e materiais de escritório
. Depreciação
. Aluguel e leasing
. Manutenção
. Material de expediente
. Material/eq. não alocados a projetos
. Depreciação
. Manutenção e conservação
. Impostos, taxas e seguros
Custos Diretos
do Projeto (se aplicáveis)
. Imóveis (alojamentos, depósitos etc)
. Aluguel
. Depreciação
. Manutenção e conservação
. Vigilância
. Impostos, taxas e seguros
. Pessoal de gerência, supervisão e
chefia
. Salários e encargos
. Comunicações
. Transportes
. Equip. e materiais de escritório
. Aluguel e leasing
. Manutenção
. Material de expediente
. Viagens e representação
. Seguros do projeto
. Armazenamento de materiais
• Pessoal
•Pessoal de produção
• Produção/serviços
• Salários e encargos
• Consultorias e subcontratações
• Máquinas e equipamentos
• Materiais

Caso haja mudanças no decorrer da execução do
projeto com relação ao financiamento de outras fontes
ou a mudança de preços de mercado, é possível pedir a
revisão dos valores, com especificação dos itens onde
houver mudanças. Para isto, é necessário escrever uma
carta com as justificativas para as mudanças e as
indicações de alteração nos valores. Mas, para isto, é
fundamental que os pedidos sejam aprovados ANTES
de qualquer gasto. Sem isto, as mudanças não podem
ser realizadas.

Procure ser rigoroso nas cotações. Pela análise constante de
projetos em todas as áreas, os financiadores dispõem de
informações precisas dos custos em todas a praças do país.
Em várias áreas específicas (como, por exemplo, pagamento
de cachês) existem limitações quantitativas. O MINC, por
exemplo, autoriza o pagamento de cachês com dinheiro
público até um máximo de R$ 30.000,00 – qualquer valor
acima deste deve provir de outras fontes. Preços fora da
realidade do mercado indicam pouco conhecimento da área
e, portanto, serão inevitavelmente glosados pelo Ministério
da Cultura.

O percentual destinado a aprovação da
mídia, para fins de utilização dos benefícios
da Lei, pode chegar até o máximo de 20% do
total do projeto cultural.

As despesas com administração e
gerenciamento do projeto não podem
ultrapassar a 15% do valor total do projeto
cultural, independente do fato de uma parte
ou todos os serviços serem tercerizados. Não
são considerados para a totalização deste
percentual os itens elaboração e
agenciamento - cujo percentual não pode
ultrapassar a 10%..

Os impostos incidentes sobre o pagamento
de serviços a pessoas físicas/autônomo,
mediante recibo, somente deverão constar
do orçamento, quando os mesmos forem
recolhidos pelo proponente. Neste caso, os
valores dos recolhimentos deverão ser
especificados nos campos próprios das
planilhas.