Banco do Brasil
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II e III UNIDADE 1 Objetivos A organização precisa de ter uma finalidade: • Clara noção sobre porque existe e sobre o que quer realizar, de forma enquadrada na sua missão • Objetivos e metas devem ser definidos para garantir um funcionamento eficaz e eficiente • Objetivos estabelecem as bases para a relação da organização com a envolvente 2 Objetivos Organizações devem definir estratégias, políticas e planos para alcançar os objetivos A Organização cria uma estrutura e atribui todos os recursos necessários para alcançar os objetivos Objetivos devem ser formalizados e comunicados a todos os colaboradores e definidas e comunicadas as formas de os controlar 3 Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA Competitividade Tecnologia Pessoas Organização Estrutura Ambiente Tarefas 4 Os impactos futuros sobre as organizações: 1. Crescimento das organizações. 2. Concorrência mais aguda. 3. Sofisticação da tecnologia. 4. Taxas mais altas de inflação. 5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 6. Visibilidade Maior das Organizações. 5 De: Para: Alteração: Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação Comunicação lateral Democratização e empowerment Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados Hierarquia Opção dual ou binária 6 CARACTERÍSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS ERA DESCRIÇÃO ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA (1920-1949) RELAÇÃO EMPRESA/ CLIENTE RELAÇÀO EMPRESA/ EMPREGADO ESTILO GERENCIAL RELAÇÃO INTEREMPRESARIAL Atender o mercado quanto à quantidade O homem é uma extensão da máquina Relação de capatazia Ênfase na verticalização do processo ERA DA EFICIÊNCIA ) (1950-1969 Produzir e vender ERA DA QUALIDADE (1970-1989) Satisfazer o cliente ERA DA COMPETITIVIDADE (1990-...) Superar a expectativa do cliente As pessoas devem Recursos humanos As inovações ser controladas e são a chave da dependem das avaliadas pessoas Qualidade (Talentos Humanos) Relação Chefe/Subordinado Ênfase no Trabalho de Equipe Relação de parceria Empresa- Empregados Repasse de Busca de Busca de algumas atividades Terceirização Parcerias, visando para Fornecedores (Relação Contratual) competir juntas no e distribuidores mercado 7 Prof. Heitor José Pereira • • • • • • • • • Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja.. Jogar futebol com arte. • Ênfase nos resultados. • Fazer as coisas certas. • Atingir objetivos. • Otimizar o uso de recursos. • Obter resultados. • Dar eficácia aos subordinados. • Máquinas em funcionamento. • Praticar valores religiosos. •Ganhar o jogo. 8 Estruturas Organizacionais ORGANIZAÇÕES MECANICISTICAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS • Estrutura burocrática assente numa minuciosa divisão do trabalho • Estruturas flexíveis com frequentes sobreposições de cargos ou funções • Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas • Cargos continuamente redefinidos por interacção com outros indivíduos participantes na tarefa • Altamente centralizadas, com as decisões geralmente tomadas aos níveis superiores • Relativamente descentralizadas, com muitas decisões delegadas para os níveis inferiores • Sistema de controle simplista e sujeito a distorções: a informação sobe e desce através de uma sucessão de filtros que suprimem ou amplificam os dados, conforme os interesses em presença • Tarefas executadas com base no conhecimento que os indivíduos têm das tarefas da organização como um todo (i.e. ênfase em competências) • Predomínio da integração vertical entre superior e subordinado • Amplitude de controle dos gestores e supervisores mais ampla • Amplitude de controle do gestor ou supervisor mais estreita • Maior confiança nas comunicações a todos os níveis • Maior confiança nas normas e procedimentos • Predomínio de interacções laterais e horizontais sobre as verticais 9 Atributos da organização orgânica ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE • As equipas de trabalho tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por indivíduos orientados para a solução de problemas • As empresas bem-sucedidas valorizam a acção, as tarefas e implementação das ideias PROXIMIDADE DO CLIENTE • A colaboração dos clientes é buscada em todo o ciclo de projecto/produção/marketing • O valor dominante é a satisfação do cliente, por médio de um serviço e produto excelente AUTONOMIA E ESPÍRITO EMPREENDEDOR PRODUTIVIDADE ATRAVÉS DAS PESSOAS • A estrutura flexível permite a formação de pequenas equipes de inovadores zelosos que trabalham num projecto especial • As equipas tem liberdade para gerar novos produtos • As pessoas são tratadas com respeito e dignidade • As pessoas são consideradas o elementochave da qualidade e produtividade 10 Atributos da organização orgânica AÇÃO INSPIRADA POR VALORES • O sistema de crenças da organização é reforçado através de histórias e conversas frequentemente partilhadas • Os líderes proporcionam uma visão do que será feito e dão um senso de propósito e significado à equipa • A administração concentra-se nos negócios que conhece melhor CONCENTAR A AÇÃO NO QUE É CONHECIDO • A ênfase é no crescimento interno e não em fusões ESTRUTURA SIMPLES E CHATA O CONTROLO DE GESTÃO É SIMULTANEAMENTE FLEXÍVEL E RÍGIDO • A autoridade é descentralizada o máximo possível e a hierarquia vertical é extremamente compacta • O rígido controlo estratégico e financeiro é contrabalançado por uma autoridade descentralizada, autonomia e oportunidades de criatividade • Os colaboradores são livres para experimentar, errar, inovar e correr riscos 11 A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas. Política de Recursos Humanos, especificidade e inovação. Gestão do Conhecimento no setor público. A Gestão por competência e o desafio de lidar com pessoas. Influências Ambientais Externas Processos de Agregar Pessoas Recrutamento e Seleção Processos de Aplicar Pessoas Desenho de cargos Avaliação de Desempenho Processos de RH Processos de Recompensar Pessoas Remuneração Benefícios e Serviços Influências Organizacionais Internas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Treinamento Mudanças Comunicação Disciplina Higiene Segurança e Qualidade de Vida Relação com Sindicatos Banco de Dados Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas Éticas e Socialmente Responsáveis Produtos e Serviços Competitivos e de Alta Qualidade Qualidade de Vida no Trabalho 12 LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS 13 REFLEXÃO “A educação que se necessitará no futuro será fundamentada em valores e com um propósito social. E educação deverá ser contínua e não permanecerá confinada especificamente em instituições educativas. A função do docente consistirá muito mais em orientar, dirigir e motivar do que transmitir informações”. (Peter Drucker, 1996) 14 O que é Empresa? (Brainstorming) • Empresa é uma atividade, um modo de ação que une esforços e recursos humanos, valendose de bens de produção, matéria-prima, insumos, tecnologia, em busca de: • Prestação de serviços; • Disponibilização de produtos no mercado de consumo. (Visão clássica) 15 Visão Moderna Ética da Responsabilidade Social • Sustentáculo da Ordem Econômica (progresso econômico); • Gera arrecadação para financiar os serviços públicos (impostos); • Gera empregos e com isso melhor distribuição de renda; • Função Sócio-ambiental (Banco Real Bradesco) • Função Cultural (Banco do Brasil) 16 Ética do Desenvolvimento Humano • Desenvolvimento de competências e talentos; • Mão de obra qualificada; • Propiciar um espaço para o desenvolvimento profissional (plano de carreira); • Permitir o reconhecimento social de seus colaboradores. 17 Ambiente Interno dos Negócios 18 PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO Chiavenato (1999, p.06) fala de níveis de parceria: Parceiros da organização Contribuem com: Esperam: Acionistas e investidores Capital de risco e investimentos. Lucros e dividendos, valor agregado Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades. Salários, benefícios, retribuições e satisfações. Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Lucros e novos negócios Clientes Compras e aquisição dos bens de serviço Qualidade, preço, satisfação e valor agregado. “Cada parceiro continua investindo recursos a medida que recebe retornos e resultados satisfatórios”. (Chiavenato, 1999 p. 06). 19 Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas Visão Avaliação . Missão Estratégia . Valores FOCO Ações Funcionários Acompanhamento Feedback 20 As empresas são feitas de pessoas • Máquinas, prateleiras, tecidos, softwares, tecnologia, mas, sobretudo, PESSOAS. • Existem pessoas sem empresas, mas não existem empresas sem pessoas. • Isto é óbvio! Mas, paradoxalmente, do que os empresários mais querem se livrar? • Da grande quantidade de funcionários em sua empresa. • Razão simples: As pessoas são caras. Máquinas são mais baratas. Além disso, elas reclamam, desentendem-se, criam intrigas, sabotam. 21 As empresas são feitas de pessoas • No entanto, nunca haverá uma substituição integral, porque a empresa sem pessoas é só uma “parafernalha técnica”. • Quando o banco demite funcionários em detrimento das máquinas, logo precisará de um analista de sistema para cuidar da tecnologia. • É evidente que reduzirá, mas nunca deixará de precisar de gente nas organizações. Daí a necessidade do aperfeiçoamento tecnológico. • A importância atribuída às pessoas foi a grande responsável pela constante reformulação na Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. 22 O que as pessoas representam em uma organização? • Representam o diferencial competitivo, pois mantém e promove o sucesso organizacional. • Desta forma, o foco volta-se também para os colaboradores e suas satisfações, tirando aquela idéia de: “foco apenas no cliente”. • As empresas sacaram que a satisfação do cliente passa antes pela satisfação daqueles que estão mais envolvidos: os colaboradores. • A exemplo disso temos o: Endomarketing. 23 O iceberg da cultura organizacional Aspectos Formais e Abertos * Estrutura Organizacional * Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais * Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos * Medidas de produtividade física e financeira Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos Informais e Ocultos * Padrões de influenciação e de poder * Percepções e atitudes das pessoas * Sentimentos e normas de grupos * Valores e expectativas * Padrões de interações informais * Normas grupais * Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos 24 Os três níveis da cultura organizacional Artefatos Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de decifrar e de mudar) Valores Compartilhados Filosofias, estratégias e objetivos (justificações compartilhadas) Pressuposições Básicas Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valores e ações) 25 Comportamento Organizacional Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. 26 Conceitos básicos: • Incentivos ou alicientes. • Utilidade dos incentivos. • Contribuições. • Utilidade das contribuições. Pirâmide das Necessidades de Maslow Necessidades de Auto-realização Necessidades de Auto-estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas 27 Figura 11.2. O processo de mudança Descongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Mudança Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Identificação Internalização Recongelamento Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Suporte Reforço 28 Figura 11.3. O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Tentativa de mudança bem-sucedida Nova Situação Velha Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Tentativa de mudança mal sucedida Nova Situação Forças Negativas (oposição e resistência) 29 Figura 11.4. Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Desempenho Organizacional Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Melhorado Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. 30 Figura 11.5. As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Forças Internas Necessidade de Mudança Análise dos problemas e necessidades Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização 31 Engajamento • Definiremos engajamento do colaborador como o estado em que esse se encontra de genuíno envolvimento, vontade de contribuir e permanecer na empresa, bem como de elevado sentimento por pertencer à organização 32 Engajamento • As empresas necessitam de colaboradores altamente motivados, focados nas exigências do cliente, na execução da estratégia e na capacidade de "entregar" estas exigências. 33 Colaboradores tornam-se engajados quando... • Compreendem a organização; • São envolvidos nas decisões; • Encontram espaço para crescerem e se desenvolverem profissionalmente; • Percebem que a empresa tem foco na orientação para resultados; • Sentem-se reconhecidos e recompensados por suas contribuições; 34 Colaboradores tornam-se engajados quando... • Sentem-se competentes em sua capacidade de fazer diferença; • Sentem-se satisfeitos em relação aos diversos aspectos da organização; • Participam das decisões com a liderança; • Se identificam com os valores da organização; • Se identificam com as metas e objetivos da empresa. 35 Engajamento • Nas organizações, emerge a consciência que o engajamento de seus colaboradores para com os objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condições essenciais para o sucesso da organização. 36 Engajamento • Definiremos engajamento do colaborador como o estado em que esse se encontra de genuíno envolvimento, vontade de contribuir e permanecer na empresa, bem como de elevado sentimento por pertencer à organização 37 Aspectos e Relacionamentos das Atividades de GP A M B I E N T E I N T E R N O Objetivos e valores da alta administração Estratégia organizacional Cultura organizacional Tecnologia Estrutura Tamanho Economia / Mercado Características demográficas Características da força de trabalho Legislação Competição local e internacional A M B I E N T E E X T E R N O 38 Quem é Responsável pela GESTÃO DE PESSOAS ? A ALTA ADMINISTRAÇÃO OS GERENTES O DEPARTAMENTO DE GP OS EMPREGADOS 39 Avaliação da Contribuição de Gestão de Pessoas INDICADORES: PRODUTIVIDADE Aumento de Desempenho Redução de Absenteísmo Redução de TURNOVER QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Aumento de Envolvimento no Trabalho Aumento de Satisfação Redução de Estresse Redução de Acidentes e Doenças Profissionais CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO Redução ou Eliminação do Número de Multas Redução ou Eliminação de Custos de Contratos Perdidos Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral 40 Processos de GP Planejamento de GP Recrutamento e Seleção Processo de Provisão Análise de Cargos Avaliação de Desempenho Processo de Aplicação Treinamento Desenvolvimento de Pessoas Processo de Desenvolvimento Administração Salarial Planos de Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Qualidade de vida Registros Controle de Pessoal Relações Trabalhistas e Sindicais Processo de Manutenção Processo de Monitoração Bancos de Dados Sistemas de Informações de GP Auditoria de GP 41 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS dimensões funcionais dimensões comportamentais modelo de gestão 42 COMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃO As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância tornase ainda maior. Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa; Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir; Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade; Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos liderados; 43 Dar e receber feedback; Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e objetividade; Ter muito planejamento e organização na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; Tomar as decisões nos momentos certos; Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita; Usar da resiliência para suportar as adversidades; Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e subordinados? Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o gerente apenas cumpre as metas”. 44 Como fazer a transição de chefe para líder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e passar a inspirar a todos? Enquanto gerentes cumprem suas funções de coordenação de pessoas e gestão de negócios, líderes transformam pessoas e constroem negócios a partir de sonhos. Enquanto a gerência é uma ciência na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderança é uma arte que vem de dentro das pessoas. As pessoas vão ser líderes pelo que são e não pelo que fazem. Nas empresas, ambos são necessários, mas os líderes são essenciais. 45 Gestão de pessoas se falamos hoje desse sistema é para indicar a evolução histórica dessa função, tal como ocorreu com as empresas, com o direito social e mais amplamente, com o movimento das idéias da sociedade. Brasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deram origem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, na estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de pessoal: O Departamento Pessoal. Do que se ocupa? Das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas). 46 Como é definida essa fase da Função Pessoal? Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento daqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dos empregados. O que administrava-se nessa fase? Papeis e não pessoas. Brasil, década de 50 a 60 desenvolvimento econômico com a substituição de uma sociedade agrícola, por uma economia industrial. O que ocorreu? Grupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novas idéias sobre as relações de trabalho, além da complexidade tecnológica e organizacional. 47 Qual a necessidade frente à nova situação? Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas para enfrentar a nova realidade. Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros? Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos. Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais? Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas mentalidades ou culturas. 48 Brasil década de 70 a 80 modernização das empresas sujeitaram de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem reconhecidos menos como insumos produtivos. Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimensões se impõem progressivamente: 1. A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito – serviço e da organização do trabalho. 49 2.Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. Cada vez mais, como uma das grandes funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para algumas empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria. Como mudar? A aplicação da administração estratégias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente pela adoção da visão do pessoal como um recurso ou um investimento e não como um custo. Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos é convidada a participar da elaboração e implantação da estratégia da empresa, através de planos e ações relativas às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento 50 de pessoal. Do que depende o sucesso de uma organização? Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e força de trabalho Qual o desenho desse contexto? A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas. 51 AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS O Contexto da Gestão de Pessoas Meados da década de 90 O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes Objetivos organizacionais x objetivos individuais Final de 90 até os dias atuais: As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões; Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade; 52 Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos; Empresabilidade: é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 53 AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas: O que é? “Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações” Chiavenato (1999:08) A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras. 54 Objetivos da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 55 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas As pessoas com seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organização. Os Principais Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização? Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer? Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são? 56 O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS As Mudanças e Transformações no cenário Mundial e na Função de Recursos Humanos As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até 1950) Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada; Departamentalização funcional para assegurar especialização; Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados; Pequena capacidade de processamento da informação; Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina; Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa permanente; Nenhuma capacidade para mudança e inovação; Departamento pessoal / Relações industriais. 57 A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90) Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informação; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. A Era da Informação (após a Década de 90) Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos; Elevada interdependência entre as redes internas de equipes; Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora; Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis; Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas; Capacidade expandida de processamento da informação; Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. 58 DICAS: Algumas Definições de Cultura Organizacional. Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas (2). Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização (3). Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações (4). A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização (5). 59 Um Modelo de Múltiplos Papéis para a ARH Futuro/Estratégico Foco Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Transformação e da Mudança Processos Pessoas Administração da Infra-estrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários Cotidiano/Operacional Foco Fonte: ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo, Futura, p. 40. 60 Definição dos Papéis de RH Papel/Função Resultado Metáfora •Administração de Estratégias de Recursos Humanos •Execução da estratégia •Parceiro estratégico •Administração da Infra-estrutura da Empresa •Construção de uma infra-estrutura eficiente •Especialista administrativo •Administração da Contribuição dos Funcionários •Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários •Defensor dos funcionários •Administração da Transformação e da Mudança •Criação de uma organização renovada •Agente de mudança Atividade •Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: “Diagnóstico organizacional” •Reengenharia dos Processos de Organização: “Serviços em comum” •Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários” •Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade para a mudança” Fonte: ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo, Futura, p. 40. 61 Administração de Estratégias de RH Traduzir estratégias empresariais em ? Como identificar as prioridades de RH Prioridades de RH Diagnóstico Organizacional Identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça Detecta as forças e fraquezas organizacionais 62 Administração da Infra-estrutura da Empresa • Conceber e desenvolver processos eficientes para: • Contratar • Treinar • Avaliar • Premiar • Promover • Gerir o fluxo de colaboradores • Efetuar exame constante e melhoria de 63 processos Administração da Contribuição dos Empregados Ter atenção com •Problemas •Preocupações •Necessidades dos colaboradores Atividades Principais: •ouvir •responder •encontrar maneiras de dotar os colaboradores com os recursos que atendam a suas demandas variáveis •ajudar a manter o contrato psicológico entre os colaboradores e a empresa 64 Administração da Transformação da Mudança • Valorizar e respeitar a tradição e a história de uma empresa • Atuar em favor do futuro • Identificar um processo para administrar a mudança Ações dos Agentes de Mudanças: • • • • Identificação e estruturação de problemas Construção de relações de confiança Solução de problemas Criação - e execução - de planos de ação 65 Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis = Parceiro empresarial + Parceiro estratégico + Especialista administrativo + Defensor dos funcionários Agente de mudança Implicações dos Múltiplos Papéis para os Funcionários de RH – Avaliação da qualidade atual da função de RH – Análise da evolução da função de RH 66 Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis de RH Parceiro Estratégico versus Defensor dos Funcionários Ser ao mesmo tempo A voz dos colaboradores A voz da direção Agentes da Mudança versus Especialistas Administrativos Equilíbrio entre eficiência e inovação Equilíbrio entre passado e futuro Equilíbrio entre benefícios da livre atuação com os do controle 67 Tendências em Recursos Humanos Novas Práticas: • Qualidade de Vida no Trabalho • Educação Corporativa • Responsabilidade Sócio-ambiental • Espiritualidade nas organizações • Diversidade • Remuneração por competências e habilidades • Mentoria • Organizações que aprendem 68 REFLEXÃO “A disposição de mudar é um ponto forte de um profissional, mesmo que isso signifique mergulhar parte da empresa em confusão durante algum tempo”. (Jack Welch) 69 REFLEXÃO “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, e sim as que respondem melhor às mudanças”. (Charles Darwin- Naturalista Inglês) 70 Treinamento Desenvolv. De pessoas Desenvol. organizaciona l 71 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Momento em que vivemos: Antes: organizações foram feitas para durar para sempre Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental. Criatividade e inovação Antes: foco na eficiência Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e inovador Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais. 72 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Processo de mudança organizacional: Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos Método de desenvolvimento de pessoas: No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno. Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários 73 Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. 74 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O) Focaliza a organização como um todo Utiliza processos grupais Orientação sistêmica e abrangente Orientação contingencial Utiliza agentes de mudança da organização Proporciona retroação imediata dos dados Enfatiza a solução de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relações interativas e sociais Aplicações do D.O (Intervenções): Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado: Na renovação da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e serviços 75 Da cultura organizacional AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS Avaliação do desempenho: O que é? “É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Por que avaliar o desempenho? Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário); Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões) Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo 76 funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH. 77 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação; O gerente; O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima; A comissão de avaliação; O órgão de RH. 78 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Método moderno de avaliação do desempenho Indicadores sistêmicos Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação; Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual; Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios; Baseada em processos não-estruturados; Servindo de retroação às pessoas envolvidas; Enfatizando os resultados; Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas) Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO) 79 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Conceito de remuneração “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”. “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc. 80 Os diversos tipos de recompensas: Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros. Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc. 81 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS Fatores Internos (organizacionais) Composição dos Salários Fatores Externos (ambientais) • Tipologia dos cargos na organização • Política de RH da organização • Política salarial da organização • Desempenho e capacidade financeira da organização • Competitividade da organização • • • • • • Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado 82 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários: O que é? “É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”. Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação 83 Remuneração Estratégica Gestão de Pessoas Prof. Cláudio Farias Apresentação: Bárbara e Janaína 84 Como pode ser entendida: • Está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário está ligada aos custos de produção. • O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa. 85 Objetivos na Gestão de Pessoas Segundo Albuquerque (1992) • Valorização dos talentos humanos nas empresas • Atração e manutenção de pessoas de alto potencial • Criação de condições favoráveis à motivação individual e mobilização em torno das metas organizacionais • Possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento da empresa 86 Formas de Remuneração • • • • • • Funcional Salário Indireto Alternativas Criativas Por Competências Por Habilidades Variável (Participação Acionária e Participação nos Lucros) 87 Remuneração Funcional • Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral. • O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. • O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas 88 salariais, política para administração dos salários e Salário Indireto • Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. • Benefícios praticados: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. 89 Alternativas Criativas • Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. • Homenagens em público • Presentes simbólicos • Títulos honorários 90 Remuneração por Competências • Determinada pela formação e capacitação do empregado. • Desloca o foco de atenção da organização para o individuo. • Incentiva o desenvolvimento do empregado. • Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma organização: o ser humano, a informação e o conhecimento. • O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organização 91 Remuneração por Habilidades • É paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. • Os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação • A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. • O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa. 92 Remuneração Variável • É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. • Remuneração por resultados e participação acionária: são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. • Objetivos: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável. 93 Participação Acionária • Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e a empresa uma vez que os empregados passam a ser "donos" de uma parte da empresa. • Cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado. • Uma das principais vantagens para a empresa é que estes benefícios são alcançados sem desembolso de caixa. • É de difícil operacionalização, uma vez que envolve aspectos da legislação trabalhista e do 94 Participação nos Lucros • A participação dos lucros deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve especificar regras claras de participação, com periodicidade mínima de seis meses. • Os pagamentos não são base para encargos trabalhistas e previdenciários; • A divisão dos lucros pode ser deduzidas das despesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora. 95 Vantagens de Implantar PL • Aumento entre os funcionários a compreensão do negócio; • Reforça a importância da convergência de esforços; • Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; • Reduz a resistência a mudanças; • Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes. PICARELLI (1996) 96 Desvantagens de Implantar PL • Participação nos Lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas pela fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas; • Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria após os primeiros anos de prática do regime. SARASETE (1968) 97 Fatores Críticos para o Sucesso • Convergência com a orientação estratégica da empresa: devem ser definidos indicadores e metas de desempenho; • Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração é um meio e não um fim, e não deve se consumir energia da organização para sua operação. Deve ser simples de manter e simples de usar. Deve ser facilmente adaptado para atender as mudanças estratégicas; • Clareza e objetividade: os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. As contribuições individuais e grupais devem ser conhecidas para o atendimento das metas. PICARELLI (1996) 98 Condicionantes da Prática • Percentual da remuneração total, representado pela participação nos lucros, deve ser eficiente para estimular esforços e para representar risco de perda; • Deve haver transparência na divulgação dos resultados; • Visão mais clara do vinculo entre ações individuais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influências externas. PICARELLI (1996) 99 Pontos a serem analisados para implantação da Remuneração Flexível • Disposição para correr riscos: vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados? • Quanto ao comportamento organizacional, programas de incentivo tem chance de funcionar? • A empresa está em condições de bancar uma política de remuneração flexível que esteja alinhada com seus objetivos de negócios? • Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa empresa está atualmente? Deve-se analisar o estágio de maturidade da empresa. -Empresas novas aceitam discutir mudanças e até mesmo aceitam mudanças sem discutir; -Empresas em crescimento aceitam correr riscos; -Empresas em pleno potencial discutem benefícios antes de arriscar; -Empresas estáveis são mais resistentes a mudanças; -Burocráticas demoram muito tempo para aceitar mudanças; -Em empresas a beira de um colapso, muitas vezes somente a mudança de presidência resolverá os problemas; 100 Figura 11.6. As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis • Desejo de mudar Forças Restritivas e Impeditivas Mudança + - • Vontade de manter o status quo • Vontade de melhorar Passagem • Novas idéias + • Inconformismo • Empreendedorismo - estado • Criatividade • Inovação de um + + para outro • Desejo de ficar • Velhas idéias • Conservantismo - • Rotina • Conformismo • Burocratismo 101 FATORES QUE INFLUENCIAM UM GRUPO A TORNAR-SE OU NÃO UMA EQUIPE AMBIENTE Imagem Externa Fatores/Cultura da Empresa Estilos Gerenciais Administração Valores Interesse Formação Caráter INDIVÍDUO Aptidões Experiências Atitudes Percepções Comportamentos Idade História Tamanho GRUPO Objetivos Sinergia Percepções Mútuas 102 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS QUESTÕES DE PLANEJAMENTO Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Como fizemos? Onde estamos agora? ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. 103 Remuneração Estratégica Gestão de Pessoas Prof. Cláudio Farias Apresentação: Bárbara e Janaína 104 Como pode ser entendida: • Está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário está ligada aos custos de produção. • O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa. 105 Objetivos na Gestão de Pessoas Segundo Albuquerque (1992) • Valorização dos talentos humanos nas empresas • Atração e manutenção de pessoas de alto potencial • Criação de condições favoráveis à motivação individual e mobilização em torno das metas organizacionais • Possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento da empresa 106 Formas de Remuneração • • • • • • Funcional Salário Indireto Alternativas Criativas Por Competências Por Habilidades Variável (Participação Acionária e Participação nos Lucros) 107 Remuneração Funcional • Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral. • O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. • O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas 108 salariais, política para administração dos salários e Salário Indireto • Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. • Benefícios praticados: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. 109 Alternativas Criativas • Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. • Homenagens em público • Presentes simbólicos • Títulos honorários 110 Remuneração por Competências • Determinada pela formação e capacitação do empregado. • Desloca o foco de atenção da organização para o individuo. • Incentiva o desenvolvimento do empregado. • Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma organização: o ser humano, a informação e o conhecimento. • O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organização 111 Remuneração por Habilidades • É paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. • Os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação • A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. • O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa. 112 Remuneração Variável • É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. • Remuneração por resultados e participação acionária: são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. • Objetivos: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável. 113 Participação Acionária • Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e a empresa uma vez que os empregados passam a ser "donos" de uma parte da empresa. • Cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado. • Uma das principais vantagens para a empresa é que estes benefícios são alcançados sem desembolso de caixa. • É de difícil operacionalização, uma vez que envolve aspectos da legislação trabalhista e do 114 Participação nos Lucros • A participação dos lucros deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve especificar regras claras de participação, com periodicidade mínima de seis meses. • Os pagamentos não são base para encargos trabalhistas e previdenciários; • A divisão dos lucros pode ser deduzidas das despesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora. 115 Vantagens de Implantar PL • Aumento entre os funcionários a compreensão do negócio; • Reforça a importância da convergência de esforços; • Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; • Reduz a resistência a mudanças; • Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes. PICARELLI (1996) 116 Desvantagens de Implantar PL • Participação nos Lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas pela fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas; • Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria após os primeiros anos de prática do regime. SARASETE (1968) 117 Fatores Críticos para o Sucesso • Convergência com a orientação estratégica da empresa: devem ser definidos indicadores e metas de desempenho; • Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração é um meio e não um fim, e não deve se consumir energia da organização para sua operação. Deve ser simples de manter e simples de usar. Deve ser facilmente adaptado para atender as mudanças estratégicas; • Clareza e objetividade: os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. As contribuições individuais e grupais devem ser conhecidas para o atendimento das metas. PICARELLI (1996) 118 Condicionantes da Prática • Percentual da remuneração total, representado pela participação nos lucros, deve ser eficiente para estimular esforços e para representar risco de perda; • Deve haver transparência na divulgação dos resultados; • Visão mais clara do vinculo entre ações individuais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influências externas. PICARELLI (1996) 119 Pontos a serem analisados para implantação da Remuneração Flexível • Disposição para correr riscos: vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados? • Quanto ao comportamento organizacional, programas de incentivo tem chance de funcionar? • A empresa está em condições de bancar uma política de remuneração flexível que esteja alinhada com seus objetivos de negócios? • Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa empresa está atualmente? Deve-se analisar o estágio de maturidade da empresa. -Empresas novas aceitam discutir mudanças e até mesmo aceitam mudanças sem discutir; -Empresas em crescimento aceitam correr riscos; -Empresas em pleno potencial discutem benefícios antes de arriscar; -Empresas estáveis são mais resistentes a mudanças; -Burocráticas demoram muito tempo para aceitar mudanças; -Em empresas a beira de um colapso, muitas vezes somente a mudança de presidência resolverá os problemas; 120 APLICANDO PESSOAS 121 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------: Abordagem Tradicional Abordagem Moderna Modelo ModeloMecanístico Mecanístico Modelo ModeloOrgânico Orgânico Ênfase Ênfasena naeficiência eficiência Ênfase Ênfasena naeficácia eficácia Fatores FatoresHigiênicos Higiênicos Estabilidade Estabilidade Conservantismo Conservantismo Permanente Permanenteee definitivo definitivo Processos de Aplicar Pessoas Fatores FatoresMotivacionais Motivacionais Instabilidade Instabilidadeeemudança mudança Inovação Inovaçãoeecriatividade criatividade Provisório Provisórioeemutável mutável 122 As novas tendências no trabalho. Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Altas, com muitos Achatadas, com poucos níveis administrativos Estruturas níveis administrativos Centralizada na cúpula da administração Autoridade Papel do Staff Amplo e diversificado Simplificados e estreitos. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam Importantes como unidade administrativa formal Salário conforme a classificação do cargo e o desempenho individual Limitado apenas ao cargo. Ocupante é descartável Descentralizada em todos os níveis: “empowerment” Pequeno e concentrado Desenho dos Cargos Multifuncionais e amplos As pessoas pensam e melhoram continuamente Grupos de Trabalho Como sistemas sociotécnicos integrados e equipes amplamente utilizadas Compensação Treinamento Salário flexivel por metas e pelo desempenho individual e grupal Amplo e conceitual. Ocupante é valioso e é encorajado a aprender novas habilidades e competências123 Definições de Desenho de Cargos. Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (3). Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização (4). Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos (5). 124 Posicionamento do cargo no organograma. Áreas de Atuação Níveis Hierárquicos Responsabilidade Cargo Autoridade 125 As cinco competências básicas no local de trabalho. Recursos Identifica, organiza, planeja e aloca recursos Interpessoal Trabalha com outras pessoas Informação Obtém e utiliza informação Sistemas Compreende interrelações complexas Tecnologia Trabalha com uma variedade de tecnologias Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas. Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para alcançar objetivos. Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência. Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e assegura retroação. Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal. Ensina novas habilidades aos outros. Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes. Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios. Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários. Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências. Obtém e avalia informação. Organiza e mantém informação. Interpreta e comunica informação. Utiliza computadores para processar informação. Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los eficazmente. Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona pr oblemas. Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho. Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento. Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. 126 Quem desenha os cargos da organização? O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono definido. Na maior parte das vezes, fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos tipicamente fabris) ou de organização e métodos – o tradicional O&M – (que desenha os cargos típicos de escritório) que se incumbem do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – da área administrativa, financeira e mercadológica – quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua. Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. O que está acontecendo atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entender isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de cargos. 127 Modelo Clássico 1. A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo. 2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade e cadência de um relógio. Toda atividade humana é padronizada. 3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundo o método e seguir as regras e procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido através de estudos de tempos e movimentos (tempo-padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagem é que o método trará eficiência e esta aumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais. 4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo. Ele é definitivo e feito para durar sempre. Não se cogita de mudanças. 128 Vantagens esperadas e resultados do desenho clássico. Vantagens VantagensEsperadas Esperadas **Cargos Cargossimples simplesrequerem requerempouco pouco treinamento e facilitam a seleção. treinamento e facilitam a seleção. **Cargos Cargossimples simplesrequerem requerempessoas pessoas com poucas habilidades e salários com poucas habilidades e salários baixos. baixos. **Cargos Cargossimples simplespermitem permitemtroca trocarápida rápida eefácil de ocupantes. fácil de ocupantes. **Devido Devidoààmecanização, mecanização,ooocupante ocupante não fica fisicamente cansado. não fica fisicamente cansado. **AApadronização padronizaçãofacilita facilitaoocontrole controleee permite permiteaasupervisão supervisãomais maisampla, ampla, com muitos subordinados. com muitos subordinados. **AApadronização padronizaçãoeemecanização mecanização facilitam a previsibilidade facilitam a previsibilidadeda da produção. produção. **AAadministração administraçãotem temcontrole controle absoluto sobre os trabalhadores. absoluto sobre os trabalhadores. Resultados ResultadosReais Reais **AAeconomia economiano nocusto custoda daseleção seleçãoee treinamento treinamentopode podenão nãoexistir existirdevido devidoàà rotatividade rotatividadedo dopessoal. pessoal. **Elevado Elevadoabsenteísmo absenteísmoeerotatividade rotatividade requer requertrabalhadores trabalhadoresextras, extras,ooque que eleva os custos de produção. eleva os custos de produção. **Devido Devidoààmonotonia monotoniado dotrabalho trabalhoem em linha a produtividade cai, exigindo linha a produtividade cai, exigindo incentivos incentivossalariais salariaismais maiselevados. elevados. **AAmonotonia monotoniado dotrabalho trabalhotraz trazalienação alienação eefalta de compromisso, o que falta de compromisso, o queprovoca provoca problemas de produtividade e de problemas de produtividade e de qualidade. qualidade. **AArotatividade rotatividadeeeooabsenteísmo absenteísmoelevam elevam os custos de recrutamento e seleção, os custos de recrutamento e seleção, além alémde deelevar elevaros oscustos custosde deprodução. produção. **AAsupervisão supervisãoaumenta aumentaaadistância distânciaentre entre ootrabalho e a administração. trabalho e a administração. 129 Diferenças entre modelo clássico e humanístico do desenho de cargos. Modelo Modeloclássico clássico Modelo Modelohumanístico humanístico **Ênfase Ênfasena natarefa tarefaeena natecnologia tecnologia **Ênfase Ênfasena napessoa pessoaeeno nogrupo gruposocial social **Fundamentado Fundamentadona naestrutura estrutura organizacional organizacional **Fundamentado Fundamentadona nainteração interaçãoeena na dinâmica de grupo dinâmica de grupo **Busca Buscada daeficiência eficiênciaatravés atravésdo do método e racionalização doe método e racionalização doetrabalho trabalho **Busca Buscada daeficiência eficiênciaatravés atravésda dasatisfação satisfação eeinteração das pessoas interação das pessoas **Preocupação Preocupaçãocom comooconteúdo conteúdodo do cargo cargo **Preocupação Preocupaçãocom comoocontexto contextodo docargo, cargo, isto é, com seu entorno social isto é, com seu entorno social **Baseado Baseadoem emordens ordenseeimposições imposições **Baseado Baseadoem emcomunicações comunicações **Trabalhador Trabalhadorexecuta executaeeobedece obedece **Trabalhador Trabalhadorparticipa participanas nasdecisões decisões **Conceito Conceitode dehomo homoeconomicus economicus **Conceito Conceitode dehomo homosocial social **Recompensas Recompensassalariais salariaiseemateriais materiais **Recompensas Recompensassociais sociaiseesimbólicas simbólicas 130 As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial. BAIXO BAIXOGRAU GRAU Trabalho seqüencial, uniforme, parcial, chato, monótono e repetitivo. As operações, equipamentos e habilidades são sempre os mesmos, sem qualquer mudança ou variação. Mesmice e rotina. Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos definitivos e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando, onde e como fazer. Desconhecimento do impacto e das interdependências da tarefa sobre as outras da empresa. Visão estreita, confinada, isolada e míope da atividade. Trabalho específico, fragmentado e parcial, sem qualquer sentido psicológico para a pessoa, que se frustra e se aliena. Trabalho estranho e vazio. Nenhuma informação sobre o desempenho ou resultado do trabalho. Ignorância sobre a performance. Necessidade de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço. ALTO ALTOGRAU GRAU Trabalho variado e diversificado, As operações são diferentes e os equipamentos e habilidades variados. Diversidade e desafio, onde a pessoa executa várias atividades diferentes e inovadoras. VARIEDADE VARIEDADE AUTONOMIA AUTONOMIA Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método de trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe o local, o método e o equipamento. SIGNIFICADO SIGNIFICADO DAS DASTAREFAS TAREFAS Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais da empresa. Visão abranabrangente das suas conseqüências e das suas interdependências. IDENTIDADE IDENTIDADE COM COMAS ASTAREFAS TAREFAS RETROAÇÃO RETROAÇÃO Trabalho integral, global e com significado para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho “pertencem” à pessoa. Informação clara sobre o desempenho e o resultado do trabalho. Perfeita e imediata noção sobre a performance. Senso de autoavaliação, autodireção e autorealização. 131 Enriquecimento de cargos vertical e horizontal. Enriquecimento Vertical Cargo Enriquecimento Horizontal Cargo Enriquecimento Horizontal 132 Alternativas para o enriquecimento de cargos. Carga Vertical: Aumenta a complexidade do cargo Atribuir responsabilidades mais elevadas Carga Horizontal: Aumenta a variedade do cargo Incluir o trabalho anterior Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos Incluir o trabalho posterior Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples 133 Abordagens no desenho de cargos. Filosofia / Abordagem Administração Científica Relações Humanas Características do Trabalho Alto Desempenho no Trabalho Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo Simplificação do Trabalho Cria cargos simples, seguros e confiáveis. Minimiza as demandas mentais do trabalho Monotonia, chateza e alienação Eficiência Trabalho em grupos Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados Ampliação do cargo Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organização, reduz necessidades de suporte de staff Enriquecimento do cargo Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e produtividade Equipes Proporciona pouca orientação técnica Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens Satisfação Eficiência Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados Satisfação adicionais. O controle permanece com gerentes. Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho. estruturação de equipes. Relações entre equipes Ideal para novas fábricas, Eficiência devem ser administradas. onde é compatível com Tempo devotado a assuntos a tecnologia adotada não produtivos. 134 Os seis conceitos implementadores. Dimensões Profundas Estados Psicológicos Críticos Variedade Autonomia Conceitos Implementadores Tarefas Combinadas Percepção do significado do trabalho Formação de Unidades Naturais de Trabalho Relações Diretas com o Cliente/Usuário Significado dasTarefas Identidade com as Tarefas Percepção da responsabilidade pelos resultados Abertura de Canais de Retroação Conhecimento dos resultados Retroação Carga Vertical/ Enriquecimento Vertical Criação de Grupos Autônomos 135 Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa. Atitude Frente ao Cargo * Atividades variadas e inovadoras * Identificação com as tarefas * Compreensão do significado * Autonomia e independência * Retroação dos resultados * Percepção da responsabilidade * Satisfação com o cargo * Trabalho em equipe * Boa remuneração * Benefícios adequados * Qualidade de vida no trabalho * Participação nos resultados Atitude Frente à Empresa * Clima organizacional positivo * Cultura democrática e participativa * Reconhecimento e status * Ambiente psicológico agradável * Receptividade a sugestões e idéias * Liberdade e autonomia * Comunicação intensa * Oportunidades de crescimento * Liderança inovadora * Orgulho da empresa * Qualidade de vida * Participação nos resultados Atitude do Funcionário 136 Como Fazer o Empowerment Funcionar O conceito de cargo é uma decorrência do modelo burocrático, da divisão do trabalho organizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismo. Hoje, as organizações estão abandonando esse conceito e adotando maneiras mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberar as pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o trabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar: 1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas. 2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos. 3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades. 4. Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções. 5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas porem suas idéias e soluções em prática. 6. Mantenha a equipe com alto moral e confiança reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando elevado desempenho. 137 DICAS: Principais atributos das equipes de alto desempenho As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos: Participação: os membros se comprometem com empowerment e autoajuda. Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados. Clareza: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável. Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho. Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho. Criatividade: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe. Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades. 138 O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo. O que faz Quando faz Conteúdo do Cargo Como faz Tarefas e atividades a executar Periodicidade: diária semanal mensal anual esporádica Através de: pessoas máquinas e equipamentos materiais dados e informações Onde faz Local e ambiente de trabalho Atividades Por que faz Objetivos do cargo Metas e resultados a atingir 139 Exemplo de descrição de cargo. TÍTULO DO CARGO Enfermeira SUMÁRIO DO CARGO Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional. RELAÇÕES Reporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições. Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes. QUALIFICAÇÕES Educação: graduação em escola superior de enfermagem Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica Requisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50 ou mais pounds B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift. C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas. RESPONSABILIDADES 1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital. 2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano. 3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas. 140 Definições de Descrição de Cargos. Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz (22). Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (23). Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (24). 141 Definições de Análise de Cargos. Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. (25). Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo (26). Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo (27). 142 Fatores de especificações na análise de cargos. Requisitos Mentais Requisitos Físicos Fatores de Especificações Responsabilidades por Condições de Trabalho * Instrução necessária * Experiência anterior * Iniciativa * Aptidões * Esforço físico * Concentração visual ou mental * Destrezas ou habilidades * Compleição física Atividades * Supervisão de pessoas * Material, equipamento ou ferramental * Dinheiro, títulos ou documentos * Contatos internos ou externos * Ambiente físico de trabalho * Riscos de acidentes 143 PRÓS E CONTRAS: Método da Entrevista para colheita de dados. Prós: 1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado. 2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir. 3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe. 4. É um método simples e rápido para obter informação. Contras: 1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos. 2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras. 3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou importância do seu cargo. 144 O Vocabulário da Análise de Cargos O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos: Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável. Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor. Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares. 145 Participação nos envolvidos na colheita de dados. Métodos de Colheita de Informação Entrevista Questionário Observação Participação do Analista de Cargo Participação ativa O analista colhe dados através da entrevista Participação passiva O analista recebe os dados através do questionário Participação ativa O analista colhe dados através da observação Participação do Ocupante ou do Supervisor Participação ativa O ocupante fornece dados através da entrevista Participação ativa O ocupante fornece dados através do questionário Participação passiva O ocupante apenas trabalha enquanto o analista observa 146 Os seis passos no processo de análise de cargos. Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Examinar a estrutura da organização total e cada cargo Definir quais informações requeridas pela análise de cargos Selecionar os cargos a serem analisados Coligir dados necessários para as análises de cargos Preparar as descrições de cargos Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para: * Planejamento de RH * Desenho de cargos * Recrutamento e seleção * Treinamento * Avaliação do desempenho * Remuneração e Benefícios * Avaliação dos resultados Passo 6 Preparar as especificações de cargos 147 Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos. Passos 1. Desenvolver informações preliminares sobre o cargo Aspectos a Considerar a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo: sua missão, principais deveres ou funções, padrões de trabalho. b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista. c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem maior esclarecimento. 2. Conduzir as entrevistas a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente. b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo (nunca um trainee ou recém-admitido). c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho feito (supervisor). 3. Consolidar a informação sobre o cargo a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo. b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível ao analista de cargos durante a fase de consolidação. c - Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados. 4. Verificar a descrição do cargo a - A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista de tarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo. b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa. c - O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos. 148 Usos da informação proporcionada pela análise de cargos. Função Informação Desenho do Cargo Tarefas, qualificações, resultados esperados, recompensas Resultado Estrutura organizacional de cargos Recrutamento e Seleção Qualificação requerida Treinamento e Desenvolvimento Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes Programas de treinamento Avaliação do Desempenho Padrões de comportamento ou resultados esperados Critérios de avaliação do desempenho Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos Descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos e faixas salariais Padrões de seleção e de promoção Análise do Cargo 149 7.20. Os critérios da NUMMI. As Premissas Básicas Comprometa todos em tudo através de: 3. Escute, reconheça, festeje 4. Não economize tempo ao selecionar o pessoal 8. Simplifique, facilite a vida das pessoas, reduza estruturas 5. Treine, treine e volte a treinar 9. Redesenhe cargos e o papel dos quadros médios 6. Ofereça incentivos a todas as pessoas 10. Elimine regras burocráticas e condições humilhantes 7. Proporcione qualidade de vida às pessoas Os Cinco Ativadores (a incrementar) Os Três Inibidores (a eliminar) 150 FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos Causas e conseqüências do absenteísmo 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho; 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. 151 Fontes: • Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica, por Camila Hatsumi Minamide (www.empregos.com.br) • Participação em lucros complementa reposição salarial, por Vera Menezes (www.conjur.com.br) • A participação nos Lucros como componente de um sistema de Remuneração Estratégica, por Luis Roberto Cardoso • A Remuneração Flexível como Componente da Gestão de Salários, por Sérgio Silveira Martins e Carlos Evangelista Veriano. RAE Vol. 44 Ed. Especial Minas Gerais 152
