Processos e áreas do gerenciamento de projetos

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PROCESSOS E ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Acompanhamento x Controle
Para gerenciar é preciso acompanhar e controlar. Em busca da eficiência em gestão, é
importante que o gerente saiba a diferença entre acompanhamento e controle de projeto. Controlar é
interferir com mudanças caso sejam necessárias e acompanhar é monitorar as atividades para verificar
se estão dentro do prazo, custo e qualidade pré-estabelecida. Nesse sentido, a informação é um elemento
vital para o controle. Para um efetivo controle de todo trabalho desenvolvido em projetos, é importante
requerer um sistema de geração de registros e disseminação de informação eficiente a respeito do
andamento do projeto. Através da análise das informações geradas no decorrer da execução do projeto, o
gerente e sua equipe devem tomar decisões (interferências) que mantenham o projeto nos trilhos.
De forma mais detalhada e para facilitar o entendimento do gestor de projetos, é apresentado um
fluxograma sobre as fases que compõem uma seqüência genérica composta das fases básicas que
compõem o desenvolvimento de um projeto. Não se esqueça que em projetos a entrega posterior só se
inicia quando a anterior termina. Este fluxograma é dividido em 4 etapas, sendo elas:
1ª Iniciação;
2ª Planejamento;
3ª Execução e Controle
4ª Encerramento.
Iniciação
Planejamento
Execução e controle
Encerramento
Idéia inicial
Montagem da
equipe
Realização das
atividades
Apresentação do
produto
Definição do
produto
Detalhamento dos
planos
Controle do progresso
e avaliação.
Aprovação
de
atividades,
Definição
aprovação
prazos e custos
Proposta básica
“Charter”
Administração de
mudanças no escopo,
prazo e custo
(Ajustes se necessário)
Fechamento
administrativo
(relatórios e
balanços)
Desmobilização dos
recursos
Mobilização dos recursos
Conclusão do produto
Inicio do projeto
aprovação
Início de novo ciclo
de projeto
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Principais áreas que compõem a estrutura de gestão, controle e acompanhamento de
projetos
Comunicação
Aquisições
Risco
RH
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Estrutura do PMBoK (PMBoK – Project Management Building of Knowledge).
O guia do PMBoK é estruturado em 12 capítulos, os quais compõem a estruturação do
planejamento de um projeto:
Capítulo
1 Introdução
2 Contexto
3 Processos
4 Integração
5 Escopo
6 Tempo
Conteúdo
Definição de projetos e
administração de projeto
Ciclo de vida do projeto
Discriminação de todos os processos
inerentes ao projeto
Planejamento operacional e
execução do projeto
Escopo do produto – sua função /
resultado esperado
Cronograma do projeto
Capítulo
7 Custos
Conteúdo
Orçamento do projeto
8 Qualidade
9 RH
Especificação do produto
Equipes do projeto
10 Comunicação
Sistemas de informação do projeto
11 Riscos
Eventos adversos (ameaças)
12 Suprimentos
Fornecimento e compras
Gestão da integração do projeto
Os vários elementos e áreas do projeto devem funcionar em sintonia (integrados), como em uma
orquestra. O planejamento da integração é ponto fundamental para atingir um bom resultado nesse
aspecto. Os processos considerados no gerenciamento da integração do projeto são:



Desenvolvimento do escopo macro do projeto (preliminar): é a declaração (macro) das
principais entregas a serem desenvolvidas pelo projeto. Este escopo macro será relacionado
dentro do charter.
Desenvolvimento do project charter: o charter é um contrato inicial que formaliza o inicio do
projeto entre as partes interessadas. Pode ser o sinal verde dado pela empresa para a equipe de
projeto iniciar as atividades de um projeto interno ou também pode ser a formalização do
contrato entre cliente x empresa.
Plano de gerenciamento do projeto (planejamento, execução e alterações): uma vez
aprovado o charter pela direção ou cliente, o gerente responsável (gerente funcional ou de
projeto) deve fazer um estudo geral sobre as atividades e estruturas existentes e a ser
desenvolvidas no projeto.
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
Plano de encerramento do projeto: consiste em organizar a documentação de fechamento do
projeto
a)
Desenvolvimento do escopo macro do projeto (exemplo)
Descrição da Atividade
- Documentação: planta, registro prefeitura (aprovação)
- Serviços complementares: ligação de água, energia,
- Preparação do local
- Construção
- Gerenciamento do projeto
- Acabamento
b)
Desenvolvimento do Project Charter
Project Charter é a proposta de projeto ou solicitação de projetos que deve ser devidamente
autorizada; é o documento que formaliza do início do projeto. No project charter deve conter: o nome
do projeto, nome do gerente e do patrocinador (comprador/financiador do projeto). Deve conter também
um escopo macro, ou seja, a relação das principais atividades que deverão ser desenvolvidas. O objetivo
deve também ser descrito, bem como o prazo de execução e os riscos correlacionados. A proposta deve
ser devidamente assinada pelo patrocinador, gerente e responsável pela construção.
Uma vez aprovado o charter, deve ser desenvolvida uma reunião de apresentação do projeto,
chamada de reunião de partida.
Project charter (Exemplo)
Nome do projeto: Casa Eduardo & Mônica
Data de inicio: 20/06/2009
Gerente/Responsável: Eduardo
Patrocinador: Mônica
Objetivo: Construir uma casa (sobrado) de três quartos
Benefícios:
- Deixar de pagar aluguel
- Ter mais espaço, integrando ambientes
- Ter patrimônio próprio
- Melhorar a qualidade de vida
Prazo de execução: 11 meses
Custo total estimado: R$ 120.000,00
Escopo Macro:
- Documentação: planta, registro prefeitura (aprovação)
- Serviços complementares: ligação de água, energia,
- Preparação do local
- Construção
- Gerenciamento do projeto
- Acabamento
Estrutura básica da equipe:
- Executor: Modelo Engenharia, Arquitetura e Construção S/C Ltda
Identificação dos riscos:
- Aumentos abusivos no setor de construção civil
Aprovações:
Patrocinador
Mônica
Gerente/Responsável
Eduardo
Modelo Engenharia, Arquitetura e Construção S/C Ltda
Executor
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Uma vez aprovado o projeto, o próximo passo é agendar uma reunião “reunião de partida”,
cuja missão é comunicar a existência do projeto as pessoas estratégicas da empresa. É conveniente que a
reunião seja conduzida pelo gerente de projetos.
A reunião de partida do projeto deve mostrar o quão cuidadosa será a administração do
empreendimento. A reunião deve conter uma lista de participantes (líderes) e pode ter como sugestão de
roteiro:






Recepção dos interessados: faz-se necessário “quebrar o gelo” entre os participantes e fazer uma
introdução;
Apresentação dos objetivos: formalizar o início do projeto, discutir as metas, expectativas da alta
administração / resultados esperados;
Apresentação da estratégia de gerenciamento do projeto: propor e incorporar estratégias para
gerenciamento de projeto;
Apresentação do charter e escopo preliminar: mostrar que a preocupação em planejar e controlar
o projeto está definitivamente iniciada;
Consolidar comprometimento: revelar a opinião de pessoas importantes, através de declarações
explícitas delas próprias visando buscar o comprometimento dos demais participantes;
Próximos passos: apresentar as próximas tarefas a serem executadas, bem como o cronograma
das reuniões.
c) Plano de gerenciamento do projeto (planejamento, execução e alterações):
Uma vez encerrada a sessão que marcou o início do projeto, é preciso ter claros os próximos
passos que serão dados, ou seja, desenvolvimento do Plano de gerenciamento do projeto, que é um
estudo seguido do planejamento das diversas áreas que comporão o projeto. São elas: Escopo, RH,
Aquisições, Custo, Qualidade, Comunicação, Risco e Tempo (esse plano será detalhado por área na
seqüência).
Curvas típicas de projeto (dinâmica comum de algumas variáveis em projeto)
Conhecer a dinâmica de algumas variáveis que fazem parte direta no processo de gerenciamento
de projeto é de grande importância para o bom gerenciamento do Gestor. São elas:
% de término
do projeto
Nível de
esforço
Lento
Rápido
Lento
Tempo
Tempo
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Custo
das
mudança
de
escopo
Custo
Prazo
ideal
Prazo
excessivo
Prazo
reduzido
Tempo
Tempo
Conflitos
Tempo
Sugestão para capa do Plano de Gerenciamento de Projeto
Nome do projeto
Patrocinador
Gerente:
Data:
____/____/_____
Objetivo:
- Declaração do objetivo do projeto
- Metas associadas
Prazo:
Custo:
Gerenciamento do projeto:
- Gestão do Escopo
- Gestão do Tempo (Cronograma físico)
- Gestão de Custos (Cronograma financeiro de desembolso)
- Gestão da Qualidade
- Gestão dos Recursos Humanos (Plano de recrutamento,
- Gestão da Comunicação
- Gestão dos riscos
- Gestão das Aquisições
Anexos:
- Tabelas auxiliares
- Relatórios ambientais
Aprovações
Patrocinador :
- Manuais
- Memórias de cálculo
Gerente:
- Charter
Cliente:
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d) Plano de encerramento do projeto:
O fim do projeto deve ser também organizado. A organização do fim significa armazenar os
dados e informações (custos, sistemas de trabalho, mão-de-obra etc), “registrar as lições aprendidas”,
criando um banco de informações. Também devem-se encerrar formalmente os contratos realizados,
contabilizar as notas pendentes e pagamentos posteriores ao projeto.
Uma reunião final também é muito importante, tanto em projetos lucrativos quanto em projetos
que houve prejuízos. Em ambos os casos é possível tirar muitas lições (experiências).
Sugestão de reunião
Recepção dos convidados – embora alguns membros tenham se destacado mais que outros,
durante a recepção dos participantes o gerentes de projeto não deverá fazer distinções;
 Apresentação da pauta – a pauta, distribuída anteriormente, deverá ser anunciada inicialmente;
 Apresentação dos resultados finais – as informações relevantes constantes na apresentação final
do projeto devem ser discutidas;
 Evidenciar as boas contribuições – cabe destacar os membros que conseguiram bom rendimento
ao projeto;
 Problemas – é como os casos de fracasso que se pode aprender em projetos, portanto, estes têm
que ser trabalhados racionalmente durante a reunião;
 Novas propostas – antes de encerrar a reunião, vale a pena mostrar as possibilidades de trabalhos
futuros;
 Próximos passos – fechar definitivamente a reunião. Em alguns casos, uma comemoração
discreta faz bem aos participantes.
Obs. Registre tudo em ata.
As tabelas (Áreas de conhecimento e Diversos elementos) ajudam a pensar sobre os diversos
pontos a serem desenvolvidos sobre o plano de gerenciamento, servindo para avaliar se o projeto está
completo.
Obs. ao final do planejamento do projeto usaremos esses direcionamentos para verificar se o projeto está
completo, no que se refere a sua estrutura e qualidade.