unidade_8 - MBAIEE2011

1- O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1- Conceitos, Fundamentos e Evolução dos Estudos
Vivemos a maior parte de nossas vidas dentro de organizações ou em contato com
elas, seja trabalhando, aprendendo, divertindo-se, comprando ou usando seus produtos ou
serviços. Por essa razão, é fundamental que conheçamos como elas são e, principalmente,
como se comportam. A dinâmica organizacional tem os seus segredos, meandros,
macetes e características próprias. É importante conhecer como funcionam as
organizações para podermos viver e trabalhar nelas, relacionar-nos com elas e,
principalmente, dirigi-las adequadamente. Qualquer que seja a atividade escolhida como
profissão básica de uma pessoa – administração, medicina, engenharia, direito,
psicologia, sociologia, turismo, serviço social, enfermagem –, o conhecimento do
comportamento organizacional é imprescindível ao seu sucesso profissional. Grande
parte dessas profissões será necessariamente realizada dentro de ou por meio de
organizações – em hospitais, clínicas, construções, tribunais, fóruns, companhias aéreas,
hotéis, empresas, indústrias etc. Daí a importância do conhecimento sobre o
comportamento organizacional.
Além disso, as organizações não funcionam ao acaso. E nem são bem-sucedidas
aleatoriamente. Elas precisam ser administradas. E os executivos que as dirigem ou
gerenciam precisam conhecer profundamente o fator humano nas organizações. O
sucesso ou o fracasso da maioria dos projetos organizacionais depende do fator humano:
é preciso saber lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber se relacionar e se
comunicar com elas. Isso nada tem a ver com os conhecimentos técnicos e especializados
da formação de cada executivo, mas com o desenvolvimento de habilidades no
relacionamento interpessoal. O conhecimento puramente técnico é capaz de levar até um
certo ponto. Mas, depois disso, as habilidades interpessoais se tornam imprescindíveis.
Somente há pouco tempo as escolas de administração – que antes limitavam seus
currículos focados quase exclusivamente nos aspectos técnicos da administração,
enfatizando economia, finanças, contabilidade, produção e técnicas quantitativas –
passaram a privilegiar a compreensão do comportamento humano no alcance da
eficiência e da eficácia das organizações.
- Conceituação de CO
O Comportamento Organizacional (CO) refere-se ao estudo de indivíduos e
grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos
sobre as organizações e com a influência das organizações sobre as pessoas e os grupos.
Na realidade, o CO retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se
influenciam reciprocamente. Constitui uma importante área de conhecimento para toda
pessoa que necessite lidar com organizações – seja para criar novas organizações, mudar
as já existentes, trabalhar nelas, investir nelas ou, mais importante ainda, dirigi-las.
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No fundo, o CO é uma disciplina acadêmica que surgiu como um corpo
interdisciplinar de conhecimentos para estudar e retratar o comportamento humano nas
organizações. A denominação permaneceu, porém não são as organizações que
apresentam um comportamento, mas sim as pessoas e os grupos que delas participam e
que nelas atuam.
- Introdução ao CO
O CO está relacionado com as ações das pessoas no trabalho em organizações.
Baseado predominantemente na contribuição de psicólogos, o CO é uma área que trata do
comportamento individual, isto é, de tópicos como personalidade, atitudes, percepção,
aprendizado, motivação. Além disso, o CO também está relacionado com o
comportamento grupal, incluindo tópicos como normas, papéis, construção de equipes e
conflito e, nesse sentido, baseia-se na contribuição de sociólogos e de psicólogos sociais.
Todavia, o comportamento de um grupo de pessoas não pode ser compreendido apenas
pela soma das ações dos indivíduos agindo sozinhos. O comportamento grupal é diferente
do comportamento individual. Essa característica torna-se mais visível em casos
extremos, como quando uma gangue de rua ataca cidadãos inocentes, por exemplo.
Quando agem sozinhos, os membros da gangue raramente se engajam em tal
comportamento. Nas organizações, as pessoas agem não só como indivíduos, mas
também como membros de grupos. Assim, necessitamos estudar o comportamento sob
esses dois ângulos.
Por outro lado, um dos desafios para a compreensão do CO é que ele pode ser
visível apenas parcialmente. Existem aspectos visíveis e superficiais do CO, como as
estratégias adotadas pela organização, a fixação de objetivos globais a serem alcançados,
as políticas e procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal, a
cadeia de comando e a tecnologia utilizada. Todos esses aspectos do CO são facilmente
percebidos nas organizações.
Contudo, existem também aspectos invisíveis e profundos do CO, como
percepções e atitudes individuais, normas grupais, interações informais e conflitos
interpessoais e intergrupais que dificilmente são percebidos nas organizações, mas que
dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos.
Quadro 1 – Algumas definições de Comportamento Organizacional



CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do
comportamento humano nas organizações.
CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas.O CO enfoca
comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com ações internas
(pensar, perceber e decidir), estuda o comportamento das pessoas (como
indivíduos ou membros de unidades sociais maiores) e analisa o
comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações).
CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações.
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

CO é o campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e
estrutura organizacional têm sobre o comportamento dentro das organizações,
com o propósito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia
organizacional.
CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam
dentro das organizações. Trata-se de uma ferramenta humana para benefício
humano.
- Características do CO
O CO apresenta características próprias e marcantes. Trata-se de uma área do
conhecimento humano vital para a compreensão do funcionamento das organizações. As
principais características do CO são:
1. O CO é uma disciplina científica aplicada. O CO está ligado a questões práticas no
sentido de ajudar pessoas e organizações a atingir níveis elevados de desempenho nunca
antes alcançados. Sua aplicabilidade está em simultaneamente buscar aumentar a
satisfação das pessoas no trabalho e elevar os padrões de competitividade e de sucesso da
organização.
2. O CO adota uma abordagem contingencial. O CO procura identificar as diferentes
situações organizacionais para que se possa lidar com elas, extraindo o máximo proveito.
O CO utiliza a abordagem situacional, já que não existe uma maneira única e exclusiva
de lidar com as organizações e com as pessoas. Tudo depende das circunstâncias, e nada
é fixo ou imutável.
3. O CO utiliza métodos científicos. O CO desenvolve e testa empiricamente hipóteses e
generalizações sobre a dinâmica do comportamento nas organizações. Os fundamentos
científicos do CO se baseiam em uma metodologia de pesquisa sistemática.
4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizações. O objetivo básico do CO é ajudar
as pessoas e organizações a se entenderem cada vez mais. O CO é fundamental aos
administradores que dirigem organizações ou unidades delas, assim como é indispensável
a toda pessoa que pretenda ser bem-sucedida na sua atividade com as organizações,
dentro ou fora delas.
5. O CO recebe contribuições de várias ciências comportamentais, como ciências
políticas, antropologia, psicologia, psicologia social, psicologia organizacional,
sociologia, sociologia organizacional etc. Na realidade, o CO é uma área interdisciplinar
que utiliza conceitos oferecidos por várias ciências sociais.
6. O CO está intimamente relacionado com vários campos de estudo, como a teoria das
organizações (TO), o desenvolvimento organizacional (DO) e a gestão de pessoas ou
administração de recursos humanos (ARH). Em comparação com essas disciplinas, o CO
tende a ser teoricamente orientado para o nível micro de análise, na medida em que
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utiliza as abordagens teóricas das ciências comportamentais para focalizar principalmente
o comportamento individual e grupal nas organizações. Nesse sentido, o CO pode ser
definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas
organizações.
Figura 1 – O Comportamento Organizacional como um iceberg.
O CO se confunde com a administração? Absolutamente não. O CO corresponde
ao lado humano da administração, mas não à totalidade da administração. A
administração envolve abordagens de processos, sistemas, gestão do conhecimento,
contingência etc. O profissional de administração precisa conhecer o CO em
profundidade para ser bem-sucedido em suas atividades. O CO tampouco se confunde
com a psicologia organizacional. As ciências sociais (antropologia, sociologia e,
especialmente, a psicologia) fizeram uma contribuição significativa aos fundamentos
teóricos e de pesquisa do CO. A estrutura organizacional e os processos administrativos
(como decisão e comunicação) assumem um papel importante no CO, mas secundário na
psicologia organizacional (PO). Será que o velho vinho (PO) foi colocado em uma
garrafa nova com um selo diferente (CO)? Parece que não. É o que veremos no decorrer
desta disciplina.
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Figura 2 – As contribuições das ciências sociais ao CO.
1.2- Elementos da Personalidade ou Instancias Psíquicas
Segundo a Psicanálise, a personalidade é formada por Três elementos: Id,
superego e ego, também conhecidos como instâncias psíquicas.
a) Id: na nossa personalidade, há uma parte irracional ou animal. Essa parte biológica,
hereditária, irracional, que existe no ser humano, procura sempre satisfazer os nossos
mais profundos desejos, os nossos impulsos. Não leva em consideração absolutamente
nada, a não ser a busca de prazer. Denominamos essa parte Id. Se a pessoa sente vontade
de matar alguém e ela é dominada pelo Id, ela mata. O Ide não tem censura, não tem
moral.
b) Superego: ao nascemos, vivemos em um grupo social do qual recebemos influências
constantes. Desse grupo vamos absorvendo, aos poucos, idéias morais, religiosas, regras
de conduta e valores que vão constituir uma força em nossa personalidade.Essa força, que
é adquirida lentamente por influência de nossa vida em sociedade, chama-se Superego. O
superego é o responsável por nossa moral, nossos sentimentos de culpa e os nossos
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remorsos. O Id e o Superego são forças opostas, em constante conflito. O Superego,
quase sempre, se opõe à satisfação da natureza animal,enquanto o Id procura satisfaze-la.
Essa luta entre id e Superego, na maioria das vezes, porém, não é percebida, pois é
inconsciente.
c) Ego: quem procura manter o equilíbrio entre essas forças opostas é a nossa razão, a
nossa inteligência, é chamado ego. O ego tenta resolver o conflito entre o id e o
superego.Numa pessoa normal, o conflito é resolvido com êxito. Quando o ego consegue
o equilíbrio entre as duas forças em choque, a saúde mental é normal.Mas, no momento
em que o ego não consegue mais manter essa harmonia, predominará o id ou o superego
aparecendo os distúrbios mentais.
Mecanismos de defesa ou ajustamento
Nossa personalidade é o resultado do conflito entre duas forças opostas: o Id –
força biológica, natural, procurando satisfazer os impulsos e desejos, e o Superego –
força social, adquirida, procurando impedir a satisfação dos impulsos e desejos.Nossa
razão, ou nosso Ego, poderá harmonizar esse conflito por via natural. Porém, muitas
vezes necessita de alguns mecanismos para resolver tal conflito.
Chamamos mecanismos de defesa os modos ou artifícios que o Ego vai usar para
equilibrar as duas forças opostas (Id e Superego) quando não consegue o equilíbrio por
vias naturais. Os mecanismos de defesa são inconscientes e apresentam para a pessoa a
realidade distorcida.
Os mecanismos de defesa, embora apresentem a realidade de maneira distorcida,
ajudam a preservar nossa saúde mental.
No nosso dia-a-dia, passamos por várias situações que não desejamos, não
respondemos quando desejaríamos, não agredimos como gostaríamos agredir ou não nos
comportamos como gostaríamos de nos comportar. Acumulamos uma série de energias
dentro de nós que terão que ser descarregadas de qualquer maneira seja por vias naturais,
seja pelos mecanismos de defesa. Ao descarregar as energias acumuladas preservamos
nossa saúde menta.
2- O GRUPO
2.1- Fundamentos do comportamento dos grupos
É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades
acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que
o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado.
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Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se
alcance um bom desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira
a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.
Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o
alcance de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia.
Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por função (por
tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde
o início do trabalho até sua conclusão).
A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não
pode cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham
resolvido algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma
eficaz equipe de alto desempenho.
Considera-se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal
forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais. Existe, em um grupo,
algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se umas com
as outras, interagem freqüentemente, têm papéis interdependentes e compartilham
normas comuns.
Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintivas,como um
alto grau de interdependência entre seus membros. Estes têm elevado grau de
responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os
membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que
elas interferem nos resultados e desempenho final.
Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o
seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de
comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento.
Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a
saber: favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto
quanto os fatores de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais;
classificar papéis e expectativas; intensificar os valores e respeito às normas; bem como
favorecer, sempre, uma maior coesão das pessoas.
Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de
participação de cada um, bem como do nível de empowerment (delegação,
empodeiramento), de que as pessoas dispõem.
Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes autogerenciadas que são
pequenos grupos de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o
trabalho que faz, com o mínimo possível de supervisão direta.
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2.2- Compreendendo os grupos de trabalho.




Analisar como os grupos são formalmente constituídos em organizações;
Identificar os processos internos aos grupos que dão origem ao sentido de
identidade e propósito de grupo;
Identificar os fatores críticos que pode influenciar na produtividade de grupo e
discutir o modo de administrar esses fatores a fim de melhorar o desempenho
grupal;
Descrever os desafios específicos na gestão de equipes e discutir como os fatores
individuais, sociais e organizacionais se conjugam para moldar a eficácia de
equipe.
2.2.1- Formação e Desenvolvimento dos Grupos
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma
que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem
importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo.
Eficácia de Grupo
 Produção;
 Satisfação dos membros;
 Capacidade para cooperação contínua.
Formação do Grupo
 Agrupamento por função;
 Agrupamento por fluxo de trabalho.
Desenvolvimento do Grupo
 Iniciação;
 Diferenciação;
 Integração;
 Maturidade.
2.2.2- Produtividade em Grupo
Aumentando a Produtividade em Grupo
 Redução do tamanho do grupo;
 Restrições físicas;
 Distrações sociais-Exigências de coordenação;
 Mascaramento comportamental;
 Difusão da responsabilidade;
 Motivação dos Membros;
 Recompensas à cooperação em grupo;
 Recompensas à competição em grupo.
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Coesão e Normas de Produtividade.
A coesão de um grupo é medida pelo grau em que o grupo se mantém unido. Num
grupo coeso, seus membros se sentem atraídos uns pelos outros e pelo grupo como um
todo.
Fatores que estimulam a coesão de grupo:
 Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados;
 Acordo quanto às metas do grupo;
 Interação freqüente; Pequeno tamanho do grupo;
 Recompensas à cooperação de grupo;
 Avaliação favorável e reconhecimento da eficácia de grupo;
 Ameaças externas ao bem-estar do grupo e
 Isolamento em relação a outros grupos.
Obstáculos à produtividade em grupo
 Bloqueio da produção;
 Papéis para a conservação do grupo;
 Vadiagem social
2.2.3- Eficácia de Equipe
Características Distintivas das Equipes
Chaves para a Eficácia de Equipe
 Nível individual
 Nível diádico «grupo de dois; par».
 Nível de equipe
2.2.4- Decisão em Equipe
 Instrução da Decisão
 Instrução da Equipe
 Validade Individual
 Validade de Pessoal
 Sensibilidade Diádica «grupo de dois; par»
 Sensiblidade Hierárquica
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Figura 1: Curva de Desempenho da Equipe
Exercício Fixação:
1)
2)
3)
4)
O Que Torna Uma Equipe “Boa”?
Como delimitar o trabalho individual do trabalho em equipe?
O que é um trabalho em equipe?
Mudanças como o ponto de partida, adição de uma nova pessoa ou o início de um
projeto desafiam uma equipe a crescer. Podemos simplificar o desenvolvimento
de uma equipe em etapas ou desafios que devem ser experimentados diversas
vezes. Comente cada uma delas.
- Formação
- Revolução
- Normatização
- Execução
- Renovação/Separação.
3- COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL
3.1- CONCEITO E PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de
um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de
informação.
É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contatos,
exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre
sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado e os
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envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda
ou terceira pessoa.
Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características
fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de
transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite
pelo canal de transmissão.
Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou
mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a
sociedade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer.
No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de
Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da
organização, visando à promoção e consolidação da identidade da organização, por um
lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o
posicionamento identificativo da organização - o logotipo, a marca, entre outros, por
outro lado, as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma especial atenção ao
sistema de comunicação interna para que se crie uma ordem interna, uma coordenação
das atividades, uma integração das ações a desenvolver e uma linha orientadora de
consolidação do papel que todos têm na organização.
3.2- COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca
de informações entre duas ou mais pessoas.
Cada pessoa, que passamos a considerar portanto, interlocutor, troca informações
baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda
a "bagagem" que traz consigo.
O processo de comunicação prevê, obrigatoriamente, a existência mínima de um
emissor e de um receptor.
Cada qual tem seu repertório cultural exclusivo e, portanto, transmitirá a
informação segundo seu conjunto de particularidades e o receptor agirá da mesma
maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.
A fim de minimizar esses choques culturais, convencionou-se ferramentas e
meios de múltiplas utilizações que passam a ser usados pelas pessoas na comunicação
interpessoal. Como exemplo de ferramenta, podemos considerar a fala, a mímica, os
computadores, a escrita, a língua, os telefones e o rádio.
Como em todo processo de comunicação, os ruídos existentes devem ser
minimizados pelo melhor nível de qualidade que o emissor possa dispor e o receptor deve
se portar da maneira mais aberta para receber a informação em questão.
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A escolha dos meios de comunicação e a utilização das ferramentas disponíveis
devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor índice de ruídos
possível. Uma vez transmitida a informação, o receptor a processa e, segundo seus
objetivos transforma-a em conhecimento.
O importante na comunicação interpessoal é o cuidado e a preocupação dos
interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se
obtenha o sucesso no processo desejado.
3.3- PROCESSO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO
Uma mensagem pode ser transmitida de modo:
1- VERBAL A comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais
freqüentemente usado. Divide-se em:
A) VERBAL-ORAL Refere-se a esforços de comunicação tais como dar
instruções a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma
coisa a alguém, e assim por diante.).
B) VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatórios por escrito, normas
e procedimentos.
2- SIMBÓLICA As pessoas cercam-se de vários símbolos, os quais podem comunicar
muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que
dirigimos, a decoração do escritório e outras coisas mais expressam parte da nossa
personalidade.
3- NÃO-VERBAL A comunicação não-verbal, que se refere à transmissão de uma
mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais
interessantes da comunicação. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso
corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.
Disso resulta que há maior ou menor exatidão daquilo que se quer transmitir. A
exatidão na comunicação, por outro lado, se refere ao ponto até onde o sinal básico
transmitido pelo emissor é recebido, sem distorções pelo receptor.
3.4- AS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO HUMANA E SUA MINIMIZAÇÃO
TIPOS DE BARREIRAS
1- LMITAÇÃO DA CAPACIDADE DO RECEPTOR
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O receptor tem uma capacidade, capacidade essa relativa ao seu grau cultural, aos
seus interesses e ao seu modo de ver o mundo. A expressão “perda da informação” sugere
um déficit mecânico, como o vazamento de água por um cano. Churchill observou:
“Quando há uma inundação não se modificam os hábitos do cano de quatro polegadas.
Continua a transmitir o seu fluxo costumeiro, rejeitando prazenteiramente o resto”.
1- Sobrecarga de Informações: quando temos mais informações do que somos capazes
de ordenar e utilizar.
2- Tipos de informações: as informações que se encaixarem com o nosso autoconceito
tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a
contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas
crenças e valores.
3- Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que
outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e descontar de informações
recebidas de outras.
4- Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e receptor
também influenciam a eficácia da comunicação. Resultados de pesquisas têm sugerido
que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao
quadrado da distância entre elas.
5- Defensidade*: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre
quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam
ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de
entendimento mútuo.
* Entre as inúmeras causas da defesa na comunicação, citamos:
a) timidez - os tímidos e aqueles que se sentem rejeitados têm tendência para se retraírem
diante dos outros, criando uma barreira para a comunicação. Muitos escritores, cientistas,
estadistas e pregadores religiosos foram levemente tímidos, sem que isso prejudique na
tarefa de servir ao bem comum. É o excesso de timidez que dificulta a autenticidade de
uma boa comunicação, pois colocando-nos na defensiva, perdemos a essência da
comunicação verbal.
b) egoísmo - é o principal responsável pela estrutura de defesa de uma personalidade.
Querendo nos defender para não cairmos no ridículo, acabamos nos isolando dos nossos
instrutores.
c) insegurança - é um ruído nem sempre perceptível à primeira vista. Uma pessoa que
está desempregada, por exemplo, pode sentir-se inútil e, por isso, fugir ao contato
humano ou quando em sociedade, dificulta a autenticidade da comunicação. (Batista,
1971).
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2- COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1- Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes).
2- Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3- Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4- Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1- Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de
escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente
ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador,
é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem
dizer.
2- Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos
tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou
situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3- Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a
mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um
julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4- Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de
feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com
questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações
ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você
como os receptores estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que
foi decidido.
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1- PERCEPÇÃO HUMANA, ATITUDES E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
4.1- O PROCESSO PERCEPTIVO
Percepção é a aplicação cuidadosa da mente a alguma coisa. Função cerebral que
atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas.
Processo pelo qual um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais no
sentido de atribuir significado ao seu meio.
Na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o
comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não
sobre a própria realidade. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada
um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos
que têm especial importância para si própria.
O processo de percepção tem início com a atenção que não é mais do que um
processo de observação seletiva, ou seja, das observações por nós efetuadas. Este
processo faz com que nós percepcionemos alguns elementos em desfavor de outros.
Deste modo, são vários os fatores que influenciam a atenção e que se encontram
agrupados em duas categorias: a dos fatores externos (próprios do meio ambiente) e a dos
fatores internos (próprios do nosso organismo).
4.2- FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
Os fatores externos mais importantes da atenção são a intensidade (pois a nossa
atenção é particularmente despertada por estímulos que se apresentam com grande
intensidade e, é por isso, que as sirenes das ambulâncias possuem um som insistente e
alto); o contraste (a atenção será muito mais despertada quanto mais contraste existir
entre as estimulações, tal como acontece com os sinais de trânsito pintados em cores
vivas e contrastantes); o movimento que constitui um elemento principal no despertar da
atenção (por exemplo, as crianças e os gatos reagem mais facilmente a brinquedos que se
movem do que estando parados); e a incongruência, ou seja, prestamos muito mais
atenção às coisas absurdas e bizarras do que ao que é normal (por exemplo, na praia num
dia verão prestamos mais atenção a uma pessoa que apanhe sol usando um cachecol do
que a uma pessoa usando um fato de banho normal).
Os fatores internos que mais influenciam a atenção são a motivação (prestamos
muito mais atenção a tudo que nos motiva e nos dá prazer do que às coisas que não nos
interessam); a experiência anterior ou, por outras palavras, a força do hábito faz com que
prestemos mais atenção ao que já conhecemos e entendemos; e o fenômeno social que
explica que a nossa natureza social faz com que pessoas de contextos sociais diferentes
não prestem igual atenção aos mesmos objetos (por exemplo, os livros e os filmes a que
se dá mais importância em Portugal não despertam a mesma atenção no Japão).
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4.3- A PERCEPÇÃO FÍSICA E SOCIAL
A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da
nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro.
Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que
resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo,
a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da
dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações
dos nossos sentidos.
As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo
perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em
perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações.
A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o
outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar,
diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos
valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus.
4.3.1- ATITUDES
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as
informações recebidas e as relacionamos com afetos, positivos ou negativos, o que nos
predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objetos e situações. A
estas predisposições chamamos de atitudes.
A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que
participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas
sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que
são criticadas, costumam ser rejeitadas.
Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem
modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhões de dólares para mudar as
atitudes das pessoas, de acordo com os interesses políticos, econômicos e sociais.
4.3.2- VALORES
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores.
Eles são componentes dos nossos modelos mentais.
Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da
realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do
mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas
escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. Desse modo,
16
como as pessoas têm seus valores e são o ponto de partida para uma relação saudável ou
não, as organizações se constroem sobre seus valores.
Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito
encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela
longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas. A Sony, por exemplo,
preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez,
preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo
crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns
valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso.
É preciso ter em mente que os valores explicitados mas não presentes nas ações
são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares
que sustentam a definição de negócio da empresa.
Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto
aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se
compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais.
Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem
formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho
como decisivas para o sucesso profissional.
4.4- PERCEPÇÃO E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social das empresas,
a competitividade, a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razões para
a emergência dessa nova postura.
É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar para a
diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e
a encarar a desigualdade como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e outras
tantas designações.
Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos
solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a
pintarmos o céu de azul e os campos de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos
que as diferenças são desagregadoras e geradoras de conflitos.
Apesar de decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para
ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Por exemplo, o padrão para ocupar
cargos de gerência geralmente era o de homens brancos.
Mulheres e negros ocupavam cargos de menor importância na hierarquia. Hoje
essa concepção está mudando. Já se encontram negros em cargos expressivos nos
17
diferentes segmentos do mercado de trabalho e as mulheres já vêm ocupando cargos mais
elevados na hierarquia, nas áreas pública, privada e política, antes só ocupados por
homens.
Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, para o novo, tem mais
possibilidade de gerar mais resultados. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas
empresas brasileiras e não se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade é a
responsável por gerar maiores e melhores resultados, as empresas têm caminhado nesta
direção.
Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes
formações, com diferentes histórias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de
mundo muito mais abrangente, visualizar ângulos não percebidos por muitos, apresentar
idéias originais e usar referências pouco comuns. A empresa formada por diferentes
públicos internos tem um repertório rico de comportamento e conhecimento para atender
a diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que estimula a criatividade.
Não basta, contudo, termos uma clientela interna diversificada, se esta atitude não
faz parte da estratégia da empresa, se não há um compromisso de todos os setores da
empresa, encabeçados pela direção.
Não é raro se observar à incoerência de certas políticas presentes nas
organizações, as quais, por quererem estar “na onda”, desenvolvem programas de
valorização da diversidade mas depois castram estas pessoas, apresentando modelos
como aqui nós nos comportamos, formalizados nos famosos cursos de “formação” ou
“deformação”.
O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais
inovadora. É preciso que se criem espaços para a inovação. Só então as diferenças se
complementarão e serão geradoras de novos conhecimentos.
Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um
protecionismo, mas baseada nas competências. As minorias tão desprezadas por questões
de cor, raça, sexo, credo religioso, opção sexual, idade, deficiência física, não buscam por
algum tipo de favor e nem as empresas poderiam permitir que alguém permanecesse na
sua folha de pagamento sem gerar resultados, pois hoje a busca por competência é vital à
sobrevivência das organizações.
Para a implantação de um programa de valorização da diversidade não basta
adaptar o ambiente para receber as pessoas com deficiência, flexibilizar horários para
funcionários que moram longe ou adequar dias de feriados religiosos. Trata-se, antes de
mais nada, de uma mudança na cultura da empresa, em que a diversidade deve fazer parte
da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros, fornecedores,
consumidores e clientes.
18
Quando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada uma atitude
de isenção diante das diferenças, ela se torna capaz de percorrer, de forma mais segura e
competente, os caminhos intrincados das relações humanas e aprender com elas.
A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que em outros tempos
não eram imaginadas e que agora são consideradas essenciais: o controle emocional, a
empatia, a sociabilidade, o saber ouvir, dar e receber feedback, etc. É nas equipes de alto
desempenho que os indivíduos apresentam-se profundamente comprometidos com um
propósito comum, procuram alcançar de modo responsável as metas estabelecidas e têm
uma crença na capacidade do grupo que lhes permite superar conflitos e alcançar os
melhores resultados. E para que este processo seja continuamente renovado é necessário
que o gerente mantenha permanente apoio às equipes, aconselhando, orientando e
treinando como um verdadeiro Coach.
4.5- PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais trabalhos em
equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidência os
procedimentos de diálogo baseados na idéia de que, em uma organização, a comunicação
deve ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum (Ange l o n i ,
1992).
O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de
vista de cada um, para que as decisões tomadas nas organizações tenham um nível de
qualidade superior. O processo decisório passa então do nível individual para o nível de
equipe.
Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos
organizacionais e que nem sempre estas informações e conhecimentos estão explicitados
e disponíveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de
decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e
conhecimentos parciais.
A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados
mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela
agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada.
Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens,
jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos devistas e
experiências diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira diferente.
Ouvir e tentar compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões. As
decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente,
apesar de, normalmente, demandarem mais tempo.
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Quando falamos em tomadas de decisões e principalmente de tomada de decisão
em equipe, não podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia.
4.5.1- USANDO A TECNOLOGIA COMO SUPORTE
A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicação e armazenamento
dos dados, das informações e dos conhecimentos como na integração dos tomadores de
decisão. Exerce também enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De
qualquer parte do mundo, o tomador de decisão pode acessar a experiência passada de
outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informações e de
conhecimentos e sua qualidade e rapidez estão no coração do sucesso das organizações.
Quanto maior a capacidade das tecnologias da informação e da comunicação, maior a
capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o
compartilhamento da informação e do conhecimento.
Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de
compartilhamento da informação e do conhecimento, possibilitam também o aumento de
suas quantidades disponíveis, que é, antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos
quais apenas uma parte se transforma em informações potenciais, o que significa que
apenas pequeno número delas se transformará em informações ou em conhecimento
(Lussato, 1991). O aumento constante do volume de informações e conhecimentos tem
constituído crescente dificuldade em momentos de decisão. O executivo do início do
século tomava decisões baseado na escassez de informações. Nos dias de hoje, o
executivo se depara com uma quantidade crescente de informações disponíveis.
Soterrados em um mar de dados, informações e conhecimentos, devem desenvolver
habilidades e competências para separar o “joio do trigo”, pois, para a informação e o
conhecimento serem considerados úteis, devem ser compreendidos e utilizados pelo
tomador de decisão.
Figura 1: Processos Perceptivos
20
“Não existe uma fórmula perfeita para a tomada de decisões corretas na empresa.
Na organização tradicional, as decisões são tomadas por uma elite decisória que se
perpetua no poder através de um amplo processo de alianças, provocando distanciamento
dos macrobjetivos e perda de informação. A gestão comunicativa, por sua vez,
fundamenta-se na ação comunicativa que consiste na formação discursiva da vontade,
pelo debate entre subjetividades intactas, em condições próximas do ideal. Um elemento
essencial para este processo de tomada de decisões é a expectativa de um comportamento
individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado é um confronto entre a
complexidade evitável e inevitável dos modelos tradicional e comunicativo de gestão”.
4.6- FEEDBACK: AJUDA
COMPORTAMENTO
NO
PROCESSO
PARA
MUDANÇA
DE
Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como
sua atuação está afetando outras pessoas e os resultados do seu trabalho. Feedback eficaz
ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus
objetivos.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:
a) descritivo em vez de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um
evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e
sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente;
b) específico em vez de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador” , isto
tem significado menor do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião:
“nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião dos
demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber sua críticas exaltadas”;
c) compatível com as necessidades - (motivações) de ambos, emissor e receptor - pode
ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do emissor;
d) dirigido para comportamentos - que o receptor possa modificar, caso contrário, a
frustração aumentará, se o receptor perceber que não tem capacidade de mudar o assunto
objetivo de feedback;
e) solicitado em vez de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado
perguntas e demonstrado interesse em receber feedback. Checar receptividade e criar um
clima positivo para a sessão de feedback é um dos principais desafios do emissor;
f) oportuno - em geral, o feedback é mais útil se for próximo à ocorrência do
comportamento em questão;
21
g) esclarecido para assegurar comunicação precisa - um modo de proceder é fazer
com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o emissor
quer dizer.
Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto,
que estes requisitos embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de
serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback.
Por que é difícil receber feedback?
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros,
publicamente.
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de
trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o
que a outra pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo
violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que
precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir
(desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o emissor, apontando-lhe
também seus erros, etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir
e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado
evitar até de pensar.
Por que é difícil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes.
Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e
habilidade em vez de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos
reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de
nossas próprias motivações e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o
processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou
manifestada.
Podemos temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão, etc... isto é, que
o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é percebido como
crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de
amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social.
Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencêlo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso
aumentamos a resistência (defensividade e rigidez), o que acontece tipicamente em
polêmicas que se radicalizam.
22
Muitas vezes, a pessoa não está preparada psicologicamente para receber
feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos
de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à
comunicação interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos
motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.
Como superar dificuldades:
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre
emissor e receptor;
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas)
intensas;
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais
intensas, criando um clima propício e atendo-se aos fatos, de maneira não
avaliativa.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente como também o que
conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e
mantermos os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes
no processo do feedback . Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa
situação muito desagradável” . Isto não tem por objetivo invalidar os motivos da outra
pessoa, apenas indicar como a sua ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu
assim, sabemos, porém, como o seu comportamento nos fez sentir.
Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-lo com reações
de outras pessoas para verificar se precisamos mudar nosso comportamento de maneira
geral ou somente em relação àquela pessoa.
Feedback de grupo
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu
desempenho. Os integrantes do grupo precisam saber se a atmosfera é defensiva, se há
muita rigidez nos procedimentos, se está havendo sub utilização de pessoas e de recursos,
qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade
como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos do feedback individual estão presentes no de
grupo, em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de:
a) membros atuando como participantes - observadores;
b) membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador
para o grupo;
23
c) consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, valendo-se
de perspectivas mais objetivas;
d) formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.
À medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e
receber feedback individual tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo como
um todo, sempre que necessário e oportuno.
Exercício Fixação:
Questão nº 1
0 chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em
Pequim pode provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a
um furacão na Califórnia (SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio
de Janeiro: Imago, 1989).
Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as
organizações estão inseridas? Comente.
HABILIDADES AFERIDAS
Comunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio
Lógico, crítico e analítico, compreensão do todo administrativo e suas relações com o
ambiente externo; propor modelos de gestão inovadores.
Questão nº 2
As organizações não são totalmente auto-suficientes, nem totalmente dependentes.
PORQUE
“As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.”
Questão nº 3
Dê exemplos de situações em que as pessoas informam, mas não se comunicam.
Questão nº 4
Analise a frase: “O significante esta nas coisas, o significado está nas pessoas e o
entendimento está entre as pessoas.
Questão nº 5
Identifique exemplos de comportamentos defensivos que ocorrem no quotidiano.
Questão nº 6
24
Analise em que medida os preconceitos e estereótipos interferem na qualidade de nossas
comunicações.
Questão nº 7
Quando analisamos a evolução da história das empresas e, sobretudo, a história da sua
administração, em geral, encontramos seis fases: a artesanal, a da transição do artesanato
à industrialização, a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna
e a da incerteza. Esta última, que se iniciou na década de oitenta, marcada pela revolução
do computador, exige que o gerente:
(A) seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor
eficiente das atividades organizacionais.
(B) seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e coordenar
tarefas.
(C) pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e passível de ser
uniformizado.
(D) compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em ambientes
complexos e heterogêneos em ritmo de mudança acelerada.
(E) supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas, ao mesmo tempo que adote
ações de curto prazo na busca de recursos.
Questão nº 8
Após uma entrevista de seleção para a empresa ALFA, João foi informado que não seria
admitido para o cargo de gerente, por não possuir habilidades interpessoais e de
comunicação fundamentais para desempenhar a função. Assim, quanto a João, a
entrevistadora alegou que.
(A) o seu conhecimento de erros de propensão em avaliação de desempenho não era
suficiente para uma boa auditoria de Recursos Humanos.
(B) a sua especialização em Sistemas de Informação não favorecia a comunicação
interfuncional na empresa.
(C) ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver problemas para
benefício da organização.
(D) ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir as informações com os
outros e ensinar as pessoas a aprender.
(E) ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas
interações entre as diferentes partes da organização.
25
Questão nº 9
O Diretor da empresa ALFA tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabelece uma
equipe de projetos. O que ele precisa fazer para realçar o status deste grupo e obter a
participação entusiástica dos funcionários?
(A) Incentivar para que todos os funcionários interessados participem do grupo,
independente do nível hierárquico.
(B) Fazer com que o grupo aumente de tamanho incentivando adesões irrestritas.
(C) Designar funcionários de prestígio, dispostos a participar como membros deste
grupo.
(D) Explicitar ao grupo e à organização a importância da tarefa a ser realizada, bem como
os riscos que correm os que dela participarem.
(E) Não vincular este grupo a qualquer tipo de recompensa de desempenho social e/ou
financeira.
Questão nº 10
Na análise da decisão de fechamento de uma grande fábrica de refrigerantes, a sua
diretoria, composta por uma equipe de trabalho coesa, aprovou por unanimidade o
projeto. Este grupo de executivos mantinha um padrão de comportamento chamado
pensamento grupal, no qual concordar com as opiniões uns dos outros e recusar-se a
criticar suas idéias se transformou em norma. Para que o pensamento grupal não afete a
tomada de decisão, em seu grupo de trabalho você deverá alimentar.
(A) uma certa intensidade de conflito construtivo.
(B) a "ilusão de invulnerabilidade".
(C) a "ilusão de moralidade".
(D) a "ilusão de unanimidade".
(E) a presença de indivíduos com socializações semelhantes.
Questão nº 11
Para o desempenho de suas funções, como administrador de uma grande empresa, João
acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades
interpessoais e de comunicação. Você, como um bom administrador, sabe que, para que
tenhamos um ambiente de trabalho de alto desempenho, isto não é suficiente. É preciso
também desenvolver habilidades.
(A) técnicas, conceituais e de decisão.
(B) cognitivas, afetivas e de inovação.
(C) emocionais, profissionais e de reflexão.
(D) mentais, tecnológicas e de criação.
(E) lógicas, analíticas e de avaliação.
26
5- MOTIVAÇÃO HUMANA NO TRABALHO
5.1- CONCEITOS
Motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que influenciam a
escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo. Os motivos são as
formas de tensão que ocorrem nos indivíduos. Motivação é o processo de mobilização de
energia. Isto ocorre com cada indivíduo. É alguma coisa interna ao indivíduo. A
Administração deve procurar o que motiva o indivíduo e criar um ambiente ou clima que
possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por
extensão. O simples tratamento premiação/punição não se aplica a esses casos; muitas
vezes aquilo que pensamos ser uma premiação tende a ter um resultado negativo, ou seja,
desmotivação.
5.1- Natureza da Motivação
Baseado no que foi exposto podemos estabelecer, por hipótese, que a motivação consiste
nos seguintes elementos:
a) Cada indivíduo tem necessidade, as quais variam em intensidade e persistência.
b) A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a motivação é
dirigida.
c) Quando definimos o objetivo, isso é traduzido em desejo.
d) A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o
objetivo.
O termo motivação refere-se a duas idéias diferentes, mas relacionadas. Do ponto
de vista do indivíduo, a motivação é um estado interno que conduz à busca de objetivos.
A motivação pessoal afeta a iniciativa, a direção, a intensidade e a persistência de
esforço. Um trabalhador motivado segue em frente, concentra os esforços na direção
correta, trabalha com intensidade e mantém o esforço. Do ponto de vista do
administrador, a motivação é o processo de fazer com que as pessoas persigam objetivos.
Os dois conceitos possuem um importante significado em comum. A motivação é o
dispêndio de esforços para atingir resultados. O esforço resulta de uma força para
realizar, que deriva de uma ou mais de três fontes: o indivíduo, o administrador ou o
grupo. O propósito de motivar os membros da equipe é fazer com que eles atinjam
resultados que auxiliem a organização.
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5.2- Relacionamento entre a Motivação e a Performance
Muitas pessoas acreditam nas seguintes afirmações: “Você pode realizar tudo que
quiser” e “Pense positivamente e você atingirá todas as suas metas”. Na verdade, a
motivação é apenas uma importante fonte para a produtividade e performance. As
habilidades, o talento e o equipamento adequado são também indispensáveis. Um
supervisor de escritório em banco queria desesperadamente tornar-se membro da diretoria
em três anos. Apesar da intensidade de sua motivação, ele não atingiu sua meta. Os
fatores que existiam contra ele incluíam a falta de formação em administração de
empresas, habilidades conceituais limitadas, habilidades políticas pouco desenvolvidas e
conhecimento inadequado de altas finanças. Além disso, os membros que estavam na
diretoria não pretendiam largar a posição.
A figura abaixo mostra o relacionamento entre a motivação e a performance. Ela
pode também ser expressa pela equação P = M X H, na qual P se refere à performance, M
à motivação e H à habilidade.
Note que o talento, a tecnologia e a clareza dos papéis contribuem para a
habilidade. Por exemplo, se você está habilitado para usar computadores, se tem
28
hardware e software adequados, e se sua tarefa é clara, você pode fazer editoração
eletrônica.
As normas do grupo são outro fator que contribui tanto para a motivação quanto
para a performance. Se as normas e a cultura organizacional estimular motivação e
performance elevadas, o trabalhador sozinho se sentirá impelido a trabalhar intensamente.
Atuar de outro modo é sentir-se isolado do grupo. As normas do grupo que favorecem
motivação e performance baixas freqüentemente irão diminuir os resultados individuais.
Um administrador contribui para a performance através da motivação dos
membros do grupo, do aumento de suas habilidades, do aperfeiçoamento da clareza dos
papéis, e auxiliando na criação de uma cultura de trabalho positiva. Algum administrador
já contribuiu para sua performance?
5.3- Motivação através da Satisfação das Necessidades
A mais simples explicação da motivação é uma das mais poderosas: as pessoas
desejam despender esforços no sentido de realizar uma meta porque ela satisfaz uma de
suas necessidades importantes. A necessidade é um déficit dentro de um indivíduo, como
a necessidade orgânica de água ou o desejo. O interesse próprio é assim uma força
motora. O princípio é conhecido como: “O que eu ganho com isso?“. Reflita sobre suas
próprias experiências. Antes de trabalhar intensamente para realizar uma tarefa, você
provavelmente quererá saber como será beneficiado. Se seu gerente lhe pede para fazer
horas extras por causa de uma emergência, você provavelmente será recompensado.
Assim, ainda que disfarçadamente, você pensará: “Se eu fizer essas horas extras, meu
chefe pensará muito bem de mim. Como resultado disso, provavelmente receberei uma
avaliação de performance positiva, e talvez um aumento de salário superior à média.”.
As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão
satisfeitas. Uma implicação importante da abordagem de satisfação de necessidades é que
existem dois passos básicos na motivação de trabalhadores. Primeiro, você precisa saber
o que as pessoas desejam – que necessidades elas estão tentando satisfazer. Para saber
quais são as necessidades, você pode perguntar diretamente ou observar a pessoa. Você
pode obter essa informação indiretamente, se tentar conhecer melhor os empregados.
Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados, imagine algo sobre a vida
pessoal dele, sua educação, histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na
carreira.
Segundo, você precisa dar a cada pessoa a chance de satisfazer necessidades no
trabalho. Para exemplificar, uma maneira de motivar uma pessoa com uma forte
necessidade de autonomia é permitir que ela trabalhe independentemente.
a) Hierarquia das Necessidades de Maslow
29
Com base em seu trabalho como psicólogo clínico, Abraham M. Maslow
desenvolveu uma visão abrangente da motivação individual. A hierarquia das
necessidades de Maslow ordena as necessidades humanas em um modelo em forma de
pirâmide, com as necessidades fisiológicas na base e as necessidades de auto-realização
no topo. As necessidades de nível mais baixo, denominadas necessidades de deficiência,
têm que ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua segurança e necessidade
de contato humano. As necessidades de nível mais alto – necessidades de crescimento –
estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e à consecução do próprio potencial.
Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nível
inferior precisam ser satisfeitas.
De acordo com a teoria motivacional, o ser humano traz dentro de cinco
categorias hierarquizadas de necessidades. Nessa hierarquia, o indivíduo procura
satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de
segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima
e auto-realização.
Os cinco níveis de necessidades são descritos em seguida.
Necessidades fisiológicas: se referem às exigências básicas do corpo, como nutrição,
água, abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono. A maior parte dos cargos de
escritório nos permite satisfazer as necessidades fisiológicas. O trabalho de um bombeiro
é uma ocupação com potencial para frustrar algumas necessidades fisiológicas. A
inalação de fumaça pode bloquear a satisfação de necessidades.
Necessidades de segurança: incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos
físicos quanto a danos emocionais. Muitos operários que trabalham em funções perigosas
seriam motivados pela perspectiva de obter segurança. Por exemplo, digitadores que
estão sofrendo de lesão de esforço repetitivo – LER prefeririam um trabalho que exigisse
pressão menos intensa nos punhos. Qualquer trabalho altamente causador de estresse
pode frustrar a necessidade de segurança emocional.
Necessidades sociais: são as necessidades de amor, de se fazer parte de um grupo e de
associação com as pessoas. Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas
necessidades através da promoção de equipes de trabalho e permitindo que as pessoas
discutam os problemas de trabalho entre si. Muitos empregados vêem seus trabalhos
como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais.
Necessidades de estima: refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e
pelos outros como alguém de valor. As ocupações com status alto são uma fonte
fundamental para a satisfação das necessidades de estima. Os administradores podem
ajudar os empregados a satisfazer suas necessidades de estima elogiando a qualidade do
seu trabalho.
Necessidades de auto-realização: se relacionam ao desejo de atingir o próprio potencial.
Elas incluem as necessidades de auto-satisfação e de desenvolvimento pessoal. A
30
verdadeira auto-realização é um ideal a ser perseguido, mais do que algo que deriva
automaticamente da ocupação de uma posição desafiadora. As pessoas realizadas são
aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem. Os administradores
podem dirigir os subordinados rumos à auto-realização ao lhe darem atribuições
desafiadoras e a chance de progresso e de novos aprendizados.
Segundo Maslow a hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos:
a) As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.
b) Quanto mais elevada for à necessidade, menor a influência ou pressão na
sobrevivência do indivíduo.
c) A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico,
menos doença, menos sono etc.
d) As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.
e) A busca e satisfação de necessidades representam uma tendência altamente positiva.
f) As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas,
educativas etc.), para torná-las possíveis.
Maslow acreditava que as pessoas só passavam de um degrau ao outro na escala
de necessidades se o anterior estivesse satisfeito. No entanto, estudos mais modernos
mostram que isso não é rígido assim, podendo variar de pessoa para pessoa.
Maslow indica, ainda, que os vários níveis são interdependentes e justapostos. A
necessidade colocada em nível mais alto pode surgir antes que a inferior esteja
completamente satisfeita. E os indivíduos podem modificar, por vezes, a ordem e
importância de suas necessidades.
31
b) A Hierarquia das Necessidades em Perpectiva
A hierarquia das necessidades de Maslow é um modo conveniente de se
classificar as necessidades, e induziu milhares de administradores a levar mais a sério o
tema motivação humana. Seu valor principal tem sido a dramatização da importância da
satisfação das necessidades, de modo a motivar os empregados. Além disso, Maslow
mostrou por que é tão difícil as pessoas ficarem satisfeitas. À medida que uma
necessidade é satisfeita, as pessoas querem satisfazer outras necessidades ou diferentes
formas da mesma necessidade. A hierarquia das necessidades auxiliou três gerações de
estudantes a compreenderem que é normal estar constantemente buscando novas
satisfações.
Apesar de sua contribuição, a hierarquia das necessidades de Maslow não se
aplica universalmente. Não são todos que desejam satisfazer as necessidades passo a
passo. Algumas pessoas tentam atingir a estima antes de satisfazer suas necessidades
sociais. Outras tentam satisfazer simultaneamente mais de um grupo de necessidades.
c) A Teoria dos dois Fatores de Herzerb
O psicólogo Frederick Herzberg (1966) realizou um estudo sobre motivação que
vem, de certa forma, complementar o estudo de Maslow. E se voltou aos aspectos mais
ligados ao trabalho Este considera as necessidades fisiológicas e de segurança como
fatores higiênicos (se não satisfeitos, geram insatisfação, ao passo que, se satisfeitos
geram satisfação). Nesse sentido, salários, benefícios e condições físicas de trabalho
inadequados podem causar insatisfação e, se adequados, podem não motivar as pessoas.
O estudo da hierarquia das necessidades conduziu à teoria dos dois fatores da
motivação no trabalho. O ponto crucial dessa teoria é que existem dois diferentes
conjuntos de fatores no trabalho. Um conjunto de fatores pode satisfazer e motivar as
pessoas. O outro pode apenas evitar a insatisfação.
Herzberg diz que, apesar de a motivação humana ser caracterizada por
necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados
objetivos ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar conseqüências indesejáveis,
negativas.
Herzerg e seus associados entrevistaram centenas de profissionais a respeito de
seu trabalho. Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão as pessoas a
oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Esses elementos
provocam satisfação ou motivação. Um fator de satisfação, como o próprio nome diz,
leva à satisfação no trabalho. Da mesma maneira, um fator motivador, se estiver presente
no trabalho, conduz à motivação. Quando um fator motivador não está presente, o efeito
sobre a motivação é mais neutro do que negativo. A teoria de Herzberg originalmente
32
lidou com a satisfação no trabalho, mas agora é também considerada uma teoria de
motivação no trabalho.
Os indivíduos variam um pouco em relação aos fatores de trabalho que julgam
motivadores ou provocadores de satisfação. No entanto, os fatores motivadores
geralmente se referem ao conteúdo (o coração ou o elemento visceral) de um trabalho.
Esses fatores são realização, reconhecimento, trabalho desafiador, responsabilidade e
oportunidade de progresso. Todos os fatores são autocompensadores. A implicação
importante para os administradores é que, como tal, eles podem motivar a maior parte das
pessoas dando a elas a oportunidade de fazer um trabalho interessante ou de serem
promovidas. A teoria dos dois fatores é, então, a psicologia subjacente à filosofia de
projeto de cargo, através do enriquecimento do cargo e do modelo de suas características.
Herzberg também descobriu que alguns elementos do trabalho são mais relevantes para
as necessidades de menor nível do que para as de nível mais elevado. Denominados
fatores provocadores de insatisfação, ou fatores higiênicos, esses elementos são notados
principalmente por sua ausência. Um fator higiênico é um elemento do trabalho que,
quando presente, evita a insatisfação: no entanto, ele não cria satisfação. As pessoas não
estarão satisfeitas com seus trabalhos apenas porque os fatores higiênicos estão presentes.
Por exemplo, o fato de não haver um lugar próximo para estacionar o carro pode criar
insatisfação. Mas existência de um estacionamento não o tornaria mais feliz com relação
ao trabalho.
Os fatores higiênicos se relacionam principalmente ao contexto (a estrutura do
trabalho ou os elementos externos). Eles incluem o relacionamento com os colegas de
trabalho, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário.
Todos esses fatores lidam com recompensas externas. No entanto, o salário funciona
como um fator motivador para muitas pessoas. Algumas querem ou precisam tanto de
dinheiro que salários elevados contribuem para a sua satisfação no trabalho. Uma razão
para que o dinheiro seja um fator motivador é que freqüentemente um salário elevado
está associado a status elevado a alto nível de auto-estima.
Somente os níveis mais elevados da hierarquia considerada por Maslow são tidos
como realmente motivadores por Herzberg. Os sistemas de necessidades arroladas em
níveis inferiores, como as de segurança e básicas, e parte das de associação foram
classificados como sistemas de insatisfação potencial, e não como fontes de motivação
para o trabalho. A satisfação das necessidades básicas, segundo ele, não motiva, mas a
ausência destas implica fontes de insatisfação.
Complementa, ainda, que as necessidades básicas, ao contrário das de nível
superior, são cíclicas, isto é, voltam sempre ao ponto zero.
Várias situações podem exemplificar o que foi dito. Observando o nosso
Congresso Nacional, fica claro que, se salário fosse fator motivacional, teríamos sempre a
casa lotada em todas as plenárias. Quem de nós não conhece alguém que trocou de
emprego, aceitando um salário inferior, mas considerando oportunidades de
33
desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o envolvimento de pessoas
que, sem receber salário algum, se comprometem de corpo e alma com causas sociais,
instituições filantrópicas e outros movimentos?
Ainda segundo Herzberg, as necessidades afetivo-sociais, de estima e de autorealização compõem o que ele chamou de fatores motivacionais. São estes que produzem
efeitos duradouros nas pessoas, e englobam sentimentos profundos de satisfação,
realização, crescimento e reconhecimento. É na busca de atender essas necessidades que
observamos surgir o fenômeno da motivação como uma força interna, uma energia
interior própria e exclusiva do ser humano. A nossa satisfação pessoal decorre dos fatores
motivacionais. Assim, temos :


Fatores Higiênicos Ausentes : Insatisfação Presentes : Ausência de Insatisfação
Fatores Motivacionais Ausentes : Ausência de Satisfação Presente : Satisfação
Podemos dizer que a motivação existe em função do nosso desejo interno de
objetivos do mundo exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos
proporciona (por exemplo, um carro novo), desejamos a estima e a aceitação das pessoas,
desejamos nos desenvolver, e os nossos desejos são infindáveis. Isso nos coloca numa
busca constante: a satisfação de uma necessidade não nos paralisa, ao contrário,
desencadeia dentro de nós outra necessidade a ser suprida, e lá vamos nós atrás dela. O
estado de carência ou o desejo provoca em nós uma conduta de busca. Ao se dar o
encontro da necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideramos que
tenha ocorrido o “ato motivacional” rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfação
obtida pela saciação da necessidade. Assim
Avaliação da Teoria dos dois Fatores
A teoria de Herzberg tem influenciado consideravelmente a prática da
administração e o plano de cargos. A teoria dos dois fatores estimulou os administradores
a perguntar: “O que realmente motiva os nossos empregados? ”No entanto, o pressuposto
de Herzberg – de que todos os trabalhadores procuram maior responsabilidade e desafio
no trabalho – pode ter sido incorreto. É mais provável que as pessoas em ocupações mais
elevadas busquem maiores responsabilidades e desafios. Mas mesmo em um dado grupo
ocupacional, como o de gerentes ou de operários, nem todos possuem o mesmo padrão
motivacional. Uma executiva admitiu que ela acha seu status de presidente de uma
empresa um fator altamente motivador. Além disso, muitos trabalhadores são motivados
por um emprego seguro quando possuem pesadas obrigações financeiras.
Um outro problema da teoria dos dois fatores é que ela vai muito longe ao
concluir que os fatores higiênicos não podem contribuir para a satisfação e a motivação.
Muitas pessoas experimentam satisfação e motivação elevadas no trabalho devido à
existência de mais elementos, como segurança no cargo e condições de trabalho
agradáveis.
34
5.4- Modificação de Comportamento
O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação de
comportamento. É um modo de mudar o comportamento premiando as respostas certas e
punindo ou ignorando as erradas. O prêmio é algo de valor recebido como conseqüência
de ter atingido uma meta. Iremos descrever alguns conceitos e estratégicas básicas da
modificação de comportamento. Muito da modificação de comportamento baseia-se no
trabalho de B. F. Skinner, o notável psicólogo que promoveu o behaviorismo.
a) Conceitos básicos da Modificação de Comportamento
A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De
acordo com esses princípio, o comportamento que conduz a conseqüências positivas
tende a ser repetido. Da mesma forma, o comportamento que leva a consequências
negativas tende a não ser repetido. Administradores perspicazes confiam nessa lei a cada
dia. Suponha que a supervisora de uma loja de tintas queira que seus empregados usem a
máscara sempre que pintem com pistola. Quando ela vê um empregado usando a máscara
adequadamente, ela pode comentar: “É bom ver que você está usando a máscara de
segurança hoje.” Se a supervisora notar que um empregado não está usando a máscara,
ela pode dizer: “Por favor, interrompa o seu trabalho com a pistola e vá buscar sua
máscara. Se isso ocorrer de novo, serei forçada a suspendê-lo por um dia”.
A modificação de comportamento oferece em relação às teorias das necessidades,
uma explicação da motivação humana diferente. De acordo com estas teorias, as pessoas
tendem a envolver-se com certos comportamentos por forças internas, como a
necessidade de auto-realização. De acordo com os teóricos da modificação de
comportamento, as pessoas praticam determinados comportamentos porque foram
condicionadas no passado por prêmios e punições. Note a tênue linha divisória entre o
aprendizado e motivação. O aprendizado é uma mudança relativamente permanente no
comportamento e baseia-se na experiência. Aprendemos a fazer alguma coisa pela
primeira vez com base em prêmios e punições. É a motivação que nos leva a repetir esse
comportamento no futuro.
Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (ou
externo) é recebido de fora . Dinheiro e reconhecimento são prêmios extrínsecos. Um
prêmio intrínseco (ou interno) deriva de nós mesmos. O senso de satisfação por ter feito
alguma coisa certa é um prêmio intrínseco. Programas motivacionais, como o
enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. Por
exemplo, um empregado empowered tem mais oportunidades de realizar tarefas
desafiadoras, como tomar decisões importantes, do que um empregado que não tenha
passado pelo processo de empowerment.
A modificação de comportamento está geralmente associada a prêmios
extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios. No entanto, os prêmios intrínsecos
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também são utilizados. Um trabalhador pode receber uma tarefa mais desafiadora por ter
sido bem-sucedido nas tarefas anteriores.
b) Estratégias de Modificação do Comportamento
Existem quatro estratégias de modificação de comportamento, usadas tanto
individualmente quanto em conjunto. São elas: reforço positivo, reforço negativo,
extinção e punição.
Reforço positivo
O reforço positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido
porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. A frase “aumenta a
probabilidade” é notável. Nenhuma estratégia de modificação de comportamento
assegura que as pessoas darão sempre a resposta certa no futuro. No entanto, aumentam
as chances de que elas irão repetir o comportamento desejado. O termo reforço significa
que o comportamento (ou resposta) é fortalecido ou reforçado. Por exemplo, sua resposta
de colocar o dedo mindinho da mão esquerda na letra a do teclado é provavelmente
reforçado através de milhares tentativas bem-sucedidas.
O reforço positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A
maior parte das pessoas responde melhor à premiação pela resposta correta do que à
punição pela resposta errada.
Reforço Negativo (Motivação de Impedimento)
O reforço negativo é recompensar as pessoas abrindo mão de uma conseqüência
desagradável. É o método de fortalecer uma resposta desejada ao remover o desconforto
passageiro devido à resposta correta. Suponha que um empregado é colocado à prova por
causa de excesso de faltas. Após vinte dias consecutivos de ida ao trabalho, o empregador
premia o empregado removendo a prova. Como a oportunidade de remover punições é
limitada, o reforço negativo não é uma estratégia de comportamento amplamente
adotada.
O reforço negativo ou motivação de impedimento é freqüentemente confundido
com punição. Na verdade, o reforço negativo é o oposto da punição. É premiar alguém
tornando-o capaz de evitar uma punição.
Extinção
A extinção é o enfraquecimento ou diminuição da freqüência de comportamentos
indesejáveis através da remoção dos prêmios por esses comportamentos. É a ausência de
reforço. A extinção freqüentemente ignora o comportamento indesejável. Funciona do
seguinte modo: suponha que um empregado assuma um comportamento indesejável,
36
como criar uma confusão apenas para provocar colegas de trabalho. Se os colegas
ignoram o distúrbio, o perpetrador não mais recebe o prêmio de obter a atenção dos
colegas e pára o comportamento perturbador. Diz-se que esse comportamento é extinto.
A extinção precisa ser usada com bastante cuidado porque existem muitas
situações em que ela simplesmente não funciona. Um empregado pode habitualmente
chegar atrasado ao trabalho. Se o chefe não o repreender, sua impontualidade pode ficar
fortalecida. O empregado pode interpretar a tentativa de extinção do chefe como um
perdão ao seu comportamento.
Punição
Punição é a apresentação de uma conseqüência desagradável por causa de um
comportamento específico. Gritar com um empregado porque ele cometeu um erro é uma
forma direta de punição. Outra forma é retirar um privilégio, como atuar em um projeto
interessante, por causa de algum comportamento indesejável. Para ser eficaz, a punição
não apenas diz o que as pessoas não devem fazer; ela ensina o comportamento certo.
Quando usada adequadamente, a punição deve ser um motivador tanto para aqueles que
são punidos quanto para aqueles que observam a punição. Isto significa realizá-la de um
modo que seja claramente impessoal, corretivo focalizado em um ato específico, e
relativamente intenso e rápido.
A punição tem uma contribuição potencial que vai além de controlar o
comportamento do trabalhador contraproducente. Os colegas de trabalho podem acolher
bem uma punição por uma conduta inadequada porque ela representa justiça. A punição
desses comportamentos é também importante porque comunica ao grupo que tipos de
comportamentos são inaceitáveis.
Uma séria desvantagem da punição é que ela pode causar conseqüências adversas
para os gerentes e a organização . Os empregados que são freqüentemente punidos se
tornam defensivos, raivosos e ansiosos por vingança. Uma forma comum de vingança é a
destruição de arquivos de computador.
5.5- Teoria da Participação – McGregor
McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para se influir no comportamento
de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses relativas à
natureza humana. Isto é, a maioria das pessoas age como se crenças sobre o
comportamento fossem corretas e não requeressem exame ou verificação.
Quando um subordinado comete um erro e o superior explica-lhe pacientemente,
mais uma vez, o procedimento correto que deve ser seguido, estará atuando baseado na
hipótese de que a informação adicional dada ao subordinado será de maior eficácia para
evitar o mesmo erro no futuro .
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As hipóteses básicas que diferentes pessoas têm do comportamento humano na
empresa variam da mesma maneira considerável, mas existem dois pontos de vista, ou
concepções, que possuem características próprias. McGregor denomina esses dois pontos
de vista de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X- A concepção tradicional
McGregor enfoca a teoria tradicional do comportamento humano, adotada por
certas empresas, como sendo caracterizada por determinadas hipóteses, entre as quais
estão:
1. O ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse.
2. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e
intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na
realização dos objetivos organizacionais.
3. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
Como podemos observar, a Teoria X julga as capacidades humanas como se
fossem potencialmente estáticas. Inferindo-se daí que, se o objetivo é obter trabalho
produtivo, alguma maneira deve ser introduzida para compensar as deficiências humanas,
tais como, deficiências intelectuais, passividade e irresponsabilidade.
Teoria Y – A integração dos objetos
A outra teoria de McGregor baseia-se nas seguintes hipóteses:
1. O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o
despendido.
2. O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os
esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem
exercerá autocontrole para alcançá-los.
3. O homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também a
procurar responsabilidades.
4. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas associadas à sua
realização.
5. É característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento,
espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é
apenas parcialmente explorada.
McGregor nessas assertivas afirma que, se o trabalho fosse estruturado da maneira
a propiciar oportunidades para estimular a consciência da realização do desenvolvimento
pessoal, estas atribuições produziriam uma motivação mais poderosa para criar um
esforço continuado do que qualquer estimulo externo. Isto vem ao encontro de Herzberg,
quando este afirma que a motivação vem de dentro do indivíduo e, quando externa,
provoca, na maioria das vezes, somente movimento.
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Estas duas teorias,X e Y, baseadas em pontos de vista diferentes, elaborados por
McGregor, têm sido objetivo de discussão e pesquisa.
Provavelmente, em certos pontos, elas se autoconfirmam.
Se a empresa espera que as pessoas atuem em conformidade com a teoria X e
trata seus funcionários adequadamente, eles podem pautar seu comportamento nos
moldes desejados.
O mesmo pode acontecer com a teoria Y.
O sistema de organização do trabalho e o de motivação cooperante estão bastante ligados
a estas teorias.
Enquanto no primeiro sistema se dá ênfase maior “aquisição” do tempo de um
homem e de lhe dizer precisamente o que fazer e como fazer, o sistema de motivação
cooperante, correspondente à Teoria Y, coloca maior ênfase nos motivos do ego. Há
maior oportunidade para o desenvolvimento do entusiasmo em relação ao próprio
trabalho e às suas realizações.
Estes conceitos resultam, caracteristicamente, no planejamento do programa de
objetivos através do acordo superior subordinado e do julgamento das responsabilidades
pelos resultados obtidos, ou seja, tomada de providências para favorecerem maiores
contribuições dos indivíduos aos processos organizacionais de estabelecimento de
objetivos, organização, direção e controle.
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