Sérgio Lopez Bento 15/03/2017
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PORQUE É TÃO DIFÍCIL AVANÇARMOS EM NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO PARA OS HOSPITAIS BRASILEIROS? DIFICULDADE TÉCNICA, INÉRCIA OU FALTA DE CONFIANÇA? Sérgio Lopez Bento 15/03/2017 1. A DIFICULDADE DA TRAVESSIA A Dificuldade da Travessia o A realidade O setor possui uma lógica de remuneração que privilegia uma relação de custo/beneficio perversa, com custos administrativos elevados e que não geram valor agregado na produção dos melhores resultados de saúde para os beneficiários”. Fonte: Documento do Grupo Técnico da Agencia Nacional de Saúde Suplementar (ANS), ‘Sistemáticas de Remuneração dos Hospitais que Atuam na Saúde Suplementar: Diretrizes e Rumos’ (rodada do Rio de Janeiro – Junho/2011). o O Fee For Service (FFS) ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Quanto mais usa, mais fatura Eficiência no tratamento (menor TMP), reduz o valor da sua receita Incentivo ao uso de recursos, e um desincentivo à eficiência, à eficácia no tratamento dos pacientes Distorção entre os preços cobrados e seus custos Distorção total na formação de resultado dos hospitais Hospitais estão desativando maternidade, pediatria, e correndo em busca de alta complexidade Custo elevado de transação Custo da Desconfiança A Dificuldade da Travessia o Valor Valor = Qualidade (1) Pagamento (2) (1) Qualidade: composição de resultados dos pacientes, segurança e experiências. (2) Pagamento: o custo para todos os compradores de serviços de saúde Fonte: Value in Healthcare. Current State and Future Directions. HFMA June 2011 Observatório ANAHP 2012 Pagamento baseada em valor é definido como a relação entre a qualidade do cuidado e o preço pago por ele. o Premissas para a mudança ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Tangibilização dos serviços (poder de escolha do beneficiário via comparação de custo x qualidade x resultado) Sustentabilidade do segmento (financiadores e prestadores) Multiplicidade das formas de remuneração Engajamento dos médicos Fonte: Documento do Grupo Técnico da Agencia Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Ajuste de risco ‘Sistemáticas de Remuneração dos Hospitais que Atuam na Saúde Suplementar: Livre concorrência Diretrizes e Rumos’ (rodada do Rio de Janeiro – Junho/2011). Remuneração por desempenho Contratualização Padronização A Dificuldade da Travessia o Como? Segundo César Abicalaffe, especialista em Pagamento por Performance, três passos são fundamentais para reformar o modelo de remuneração: Fee for Service Fee for Value o ter consciência de que o paradigma atual precisa ser mudado e em que. o identificar métricas que mostrem isto e começar a medir (desempenho, qualidade, custos). o utilizar incentivos para recompensar os profissionais pelo seu desempenho, utilizando as métricas definidas. 2. O GRUPO DE TRABALHO DA ANS: PRINCIPAIS ASPECTOS TÉCNICOS DOS CONSENSOS OBTIDOS O Grupo de Trabalho da ANS o O consenso obtido Cobrança por Preço Fixo O Grupo de Trabalho da ANS o O avanço Frustrado 3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: ENVOLVIMENTO DO CORPO CLÍNICO E INFORMAÇÃO Fatores Críticos de Sucesso o O Envolvimento do Corpo Clinico REMUNERAÇÃO CUSTOS GESTÃO MÉDICA o O envolvimento do corpo clínico é o principal desafio a ser enfrentado pelos gestores hospitalares, em processos de avanços em novos modelos de remuneração, pois implica em buscar a padronização, a partir das melhores práticas, dos processos assistenciais. o Como passar a receber um valor fixo pelo procedimento cirúrgico, se não há domínio sobre os fatores (recursos assistenciais) que determinarão seu custo? GESTÃO MÉDICA CUSTOS REMUNERAÇÃO o Somos favoráveis à adoção de incentivos, inclusive pecuniários, às equipes aderentes ao esforço pela padronização e que apresentem resultados qualitativos a partir de padrões previamente definidos: P4P Fatores Críticos de Sucesso o Informação Diagrama do Custeio por Absorção – Duas Camadas CUSTOS DI RETOS Pessoal Consumo de Materiais Custos e Despesas Gerais CUSTOS I NDI RETOS RATEI O Água Energia Elétrica Telefone Depreciação % Consumo % Consumo Nº Ramais Área ( m 2 ) CUSTO DOS SERVI ÇOS Unidade de I nternação UTI Centro Cirúrgico Ambulatório Radiologia Fisioterapia Diária Diária Cirurgia Consulta Exame Sessão I NFORMAÇÕES GERENCI AI S CENTRO DE CUSTO Unidade de I nternação Centro Cirúrgico Laboratório ESTATÍ STI CA DE UTI LI ZAÇÃO Paciente dia Cirurgia Exame CENTROS PRODUTI VOS Unidade de I nternação Radiologia Centro Cirúrgico CENTROS AUXI LI ARES E ADMI NI STRATI VOS Lavanderia Nutrição Manutenção RATEI O Kg. de Roupas Nº de Refeições Horas Trabalhadas Nº de Funcionários Área ( m 2 ) PROCEDI MENTOS HOSPI TALARES Parto Normal Herniorrafia I nguinal Cirurgia de Varizes Fatores Críticos de Sucesso o Informação – cont. Além da informação econômico-financeira (receitas, custos, resultados) é fundamental a informação assistencial sobre os procedimentos realizados, envolvendo: ▪ perfil dos pacientes submetidos aos procedimentos: perfil demográfico e clínico (estado clínico, comorbidades) ▪ diagnósticos (principal e secundários) ▪ eventos ocorridos durante a internação: procedimentos realizados, intervenções, intercorrências ▪ resumo de alta 3. DRG SERÁ A SOLUÇÃO? E ATÉ LÁ? DRG o DRG Diagnosis-related group (DRG) is a system to classify hospital cases into one of originally 467 groups, with the last group (coded as 470 through v24, 999 thereafter) being "Ungroupable". This system of classification was developed as a collaborative project by Robert B Fetter, PhD, of the Yale School of Management, and John D. Thompson, MPH, of the Yale School of Public Health. The system is also referred to as "the DRGs", and its intent was to identify the "products" that a hospital provides. One example of a "product" is an appendectomy. The system was developed in anticipation of convincing Congress to use it for reimbursement, to replace "cost based" reimbursement that had been used up to that point. DRGs are assigned by a "grouper" program based on ICD (International Classification of Diseases) diagnoses, procedures, age, sex, discharge status, and the presence of complications or comorbidities. DRGs have been used in the US since 1982 to determine how much Medicare pays the hospital for each "product", since patients within each category are clinically similar and are expected to use the same level of hospital resources. DRGs may be further grouped into Major Diagnostic Categories (MDCs). DRGs are also standard practice for establishing reimbursements for other Medicare related reimbursements such as to home healthcare providers Fonte: Wikipedia DRG o DRG – cont. É utilizado nos Estados Unidos, vários países da Europa Ocidental, Austrália, África do Sul. Principais desafios para sua adoção: ▪ Diferenças do sistema de codificação EUA x Brasil: enquanto lá existem 72.000 códigos cirúrgicos, no Brasil são 5.100 na TUSS. Há a necessidade de se construir uma equivalência de códigos. ▪ Qualidade dos registros assistenciais: O DRG baseia-se nos diagnósticos principal e secundários (quanto maior a quantidade de diagnósticos secundários, mais preciso é a identificação do produto do DRG), comorbidades e procedimentos realizados durante a internação hospitalar. ▪ Aplica-se, apenas, às internações hospitalares. ▪ Demanda tempo de implantação: construção da equivalência de códigos, preparação dos hospitais para o fornecimento adequado dos dados assistenciais, construção de uma base de dados (pelo menos 200.000 saídas hospitalares) para ser usada como referência. ▪ Do lado dos hospitais, para que o DRG possa ser utilizado como base de um sistema de remuneração, é fundamental a apuração, de forma sistemática, do custo por paciente/procedimento. DRG o DRG – cont. o E até lá? Planisa Planejamento e Organização de Instituições de Saúde 55 11 3171.2180 www.planisa.com.br [email protected]
