A empresa VS Auto Peças, foi fundada em agosto de 1989

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
EMERSON ROBERTO CRUZ
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA:
Um estudo do ambiente competitivo da V.S Auto Peças.
Balneário Camboriú
2009
1
EMERSON ROBERTO CRUZ
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA:
Um estudo do ambiente competitivo da V.S Auto Peças.
Monografia apresentada como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração – com ênfase em Marketing, na
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Carlos Marcelo
Ardigó.
Balneário Camboriú
2009
2
EMERSON ROBERTO CRUZ
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA:
Um estudo do ambiente competitivo da V.S Auto Peças.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em marketing, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó.
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Ricardo Titericz
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Robson Freire
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Emerson Roberto Cruz
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Anderson Roberto Cruz
Professor(a) orientador(a): Carlos Marcelo Ardigó
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: KLB Auto Peças LTDA.
Endereço: Rua Heitor Liberato, nº.2202, São João - Itajaí
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Marketing
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Anderson Roberto Cruz
Carimbo do CNPJ da Empresa: 050525750001-71
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, XX de xxxxxx de 2009.
A Empresa KLB Auto Peças LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Emerson Roberto Cruz.
___________________________________
Responsável pela Empresa
Anderson Roberto Cruz
6
AGRADECIMENTOS
Queria agradecer a todos que estiveram presente nesta etapa de minha vida e
contribuíram para elaboração deste projeto.
Principalmente minha família, Pai, Mãe e Irmãos que sempre estiveram do meu lado,
dando força e ajudando em tudo.
A todos os amigos que também deram força e apoiaram nessa etapa importante.
Aos Colaboradores da V.S Auto Peças e clientes que contribuíram para realização
deste trabalho.
E por fim, ao Professor Carlos Marcelo Ardigó, por ter aceitado o convite e ter sido
fundamental para elaboração deste projeto.
7
RESUMO
O trabalho tem como objetivo identificar as estratégias mercadológicas adotadas
pelos concorrentes atuais da V.S Auto Peças – Filial de Itajaí- SC. Para dar suporte
a esse propósito definiu-se como objetivos específicos: identificar os concorrentes
atuais; analisar as estratégias mercadológicas adotadas pelos mesmos, segundo a
percepção do mercado; avaliar as forças e fraquezas dos competidores atuais;
definir, de acordo com análise feitas as estratégias a serem adotadas pela VS para
minimizar os efeitos da concorrência. Para atender estes objetivos, foi aplicado um
estudo em que a metodologia se caracterizou, quanto aos objetivos, como
exploratória e descritiva, quanto à abordagem, qualitativa. Para diagnóstico das
estratégias adotadas pelos concorrentes foi aplicada uma entrevista junto a 14
clientes organizacionais. Através dos resultados alcançados, foram propostas
algumas estratégias a serem adotadas pela organização, e como a ampliação do
mix de novos produtos, gerenciamento de estoque, elaboração de uma nova política
de preço, entre outras.
Palavras-chave: Estratégias; Concorrência; Forças e Fraquezas.
8
ABSTRACT
The work has as objective to identify the marketing strategies adopted by the current
competitors of the Auto V.S Peças - Branch office of Itajaí- SC. To give it has
supported to this intention was defined as objective specific: to identify the current
competitors; to analyze the marketing strategies adopted by the same ones,
according to perception of the market; to evaluate the forces and weaknesses of the
current competitors; to define, accordance to the analysis done, the strategies to be
adopted by the VS to minimize the effect of the competition. To take care of these
objectives, a study was applied where the methodology use characterized, how much
to the objectives, as exploratory and descriptive, how ever the boarding, qualitative.
For diagnosis of the strategies adopted by the competitors an interview applied to 14
of the organization customers was applied. Through the reached results, some
strategies had been proposals to be adopted for the organization. As the magnifying
of the mix of new products, management of supply, elaboration of a new politics of
price, among others.
Key-Word: Strategies; Competition; Forces and Weaknesses.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Imagem da fachada da VS Autopeças de BC..............................
16
Figura 2
Imagem da fachada da VS Autopeças de Itajaí............................
17
Figura 3
Etapas na análise dos concorrentes.............................................
28
Figura 4
As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos
Figura 5
segmentos......................................................................................
30
Posição e distância dos principais concorrentes..........................
45
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Definição de mix de marketing......................................................
24
Quadro 2
Rivalidade entre empresas do ramo.............................................
32
Quadro 3
Dificuldades à entrada de concorrentes.......................................
34
Quadro 4
Ameaça de produtos substitutos...................................................
35
Quadro 5
Poder de negociação de cliente....................................................
36
Quadro 6
Poder de negociação do fornecedor.............................................
39
Quadro 7
Sujeito de estudo..........................................................................
42
Quadro 8
Concorrentes diretos da V.S Auto Peças em Itajaí.......................
45
Quadro 9
Listagem dos participantes da pesquisa.......................................
47
Quadro 10 Análise das forças e fraquezas dos concorrentes........................
55
Quadro 11 Adaptação rivalidade entre empresas do ramo............................
56
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................
14
1.1
Tema.........................................................................................................
14
1.2
Problema de pesquisa .............................................................................
15
1.3
Objetivos da pesquisa .............................................................................
16
1.3.1
Objetivo Geral...........................................................................................
16
1.3.2
Objetivo Específicos.................................................................................
16
1.4
Justificativa da pesquisa ..........................................................................
16
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ...............................................
16
1.6
Organização do trabalho .........................................................................
17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................
19
2.1
Marketing .................................................................................................
19
2.1.1
Estratégias de marketing..........................................................................
21
2.2
Ambiente Competitivo...............................................................................
24
2.2.1
Análise da concorrência...........................................................................
26
2.3
Estratégias Mercadológicas......................................................................
32
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................
44
3.1
Tipologia de pesquisa ..............................................................................
40
3.2
Sujeito do estudo .....................................................................................
41
3.3
Instrumentos de pesquisa ........................................................................
42
3.4
Análise e apresentação dos dados .........................................................
43
3.5
Limitações da pesquisa ...........................................................................
43
4
RESULTADOS ........................................................................................
44
4.1
Apresentação dos dados .........................................................................
44
4.2
Análise dos dados ...................................................................................
46
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
59
REFERÊNCIAS .......................................................................................
62
12
APÊNDICES.............................................................................................
64
13
1 INTRODUÇÃO
O mercado automobilístico brasileiro, apesar da queda nas vendas no
segundo semestre de 2008, está em ascensão. Segundo a Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), o país está entre os dez que
mais produzem e é o quinto maior consumidor de veículos. Estes números
representam bem a importância do setor na economia tanto de forma direta quanto
indireta (ANFAVEA, 2008). Atualmente a frota brasileira conta com mais de 32
milhões de automóveis registrados, conforme informa o Departamento Nacional de
Trânsito (DENATRAN) (2008).
Paralelo à importância deste mercado está à indústria de autopeças, bem
como o setor de varejo e serviços automotivos. Por ser um mercado que a cada dia
aparecem novas tecnologias ou modelos de veículos é necessário que as empresas
de reposição estejam atentas e ágeis em buscar peças de reposição para atender a
demanda.
Apesar das vendas dos últimos anos de automóveis novos ter sido
impulsionada até recentemente pela facilidade de crédito, os brasileiros estão
trocando o usado pelo novo, mais este é um processo que leva ainda algum tempo.
Segundo o Sindicato do Comércio Varejista de Peças e Acessórios para Veículos
(SINCOPEÇAS, 2008), a idade média da frota brasileira atualmente é de nove anos.
Isso promove o giro do mercado de autopeças e manutenção.
A globalização é também um fator de suma importância no mercado de peças
e serviços automotivos. Isso ocorre devido à crescente entrada das peças de
procedências estrangeiras, como as chinesas, e também as peças chamadas
genéricas. As autopeças e os consumidores passaram a ter produtos com boa
qualidade a preço mais acessível que as marcas originais.
1.1 Tema de pesquisa
O setor de autopeças vem passando por constantes desafios em busca de
melhorar seu desempenho no mercado e ter diferencias para atraírem novos e
fidelizarem antigos consumidores. Por ser um mercado bastante competitivo as
organizações têm grandes desafios em melhorar seu desempenho, buscando
sempre estratégias e táticas para se fortalecerem. Muitos estão adotando o
14
marketing como uma ferramenta para alavancar vendas e atrair clientes. Churchill e
Peter (2000, p. 04) apresentam a definição do marketing da Associação Americana
de Marketing, estabelecendo-o como “o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços promoções e distribuição de idéias, produtos
e serviço a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Neste contexto, o consumidor vem assumindo um papel cada vez mais
importante, se tornando exigente quando as organizações começam a passar por
grandes mudanças tratando o cliente de forma diferente. Atualmente o cliente tem
um conjunto de ofertas e fornecedores muito intenso e ele passa a ter, portanto,
inúmeras opções de escolha. Cabe as empresas, portanto, desenvolver ações
estratégicas com melhores preços, atendimento, qualidade, entre outras formas.
Segundo Porter (1986, p. 23), a concorrência é estabelecida com a “rivalidade entre
as empresas existentes”.
Com este mercado cada vez mais competitivo fica em evidencia que as
organizações que não se atualizarem e procurarem estratégias para inovarem irão
perder uma fatia do mercado. Assim, defini-se como área de conhecimento o
marketing e, a concorrência e o ambiente competitivo como tema do presente
estudo.
1.2 Problema de pesquisa
A VS Auto Peças, apesar de estar atuando no mercado há aproximadamente
vinte anos, pode-se considerar novata no mercado de Itajaí, pois somente a menos
de um ano montou uma filial na cidade. Neste período pode-se perceber que, apesar
da proximidade, esses dois mercados geográficos, Itajaí e Balneário Camboriú,
possuem características bem distintas.
Neste mercado, a empresa atende canais diretos e indiretos, fornecendo
produtos tanto para consumidores finais, quanto para mecânicas ou centros
automotivos, tendo que satisfazer a ambos. É um grande desafio atender estes
compradores, de modo que esses produtos e serviços ofertados supram e
satisfaçam as necessidades dos mesmos de forma superior aos concorrentes. A
variedade de clientes exige que a empresa tenha boas estratégias para atrair e
manter seus consumidores.
15
Principalmente por falta de informações mais precisas do ambiente
competitivo enfrentado pela filial de Itajaí, a empresa vem sentindo algumas
dificuldades para uma melhor adaptação. Diante das dificuldades encontradas a
presente pesquisa se propõem a buscar resultados para seguinte questão problema:
Quais estratégias mercadológicas são adotadas pelos concorrentes atuais da
VS Auto Peças – Filial de Itajaí – SC?
1.3 Objetivos de pesquisa
De acordo com o problema de pesquisa apresentado segue os seguintes
objetivos a serem alcançados.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as estratégias mercadológicas adotadas pelos concorrentes atuais
da VS Auto Peças – Filial de Itajaí – SC.
1.3.2 Objetivos específicos
 Identificar os concorrentes atuais;
 Analisar as estratégias mercadológicas adotadas pelos mesmos, segundo a
percepção do mercado;
 Avaliar as forças e fraquezas dos competidores atuais;
 Definir, de acordo com a análise feita as estratégias a serem adotadas pela
VS para minimizar os efeitos da concorrência.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A empresa VS Auto Peças, foi fundada em agosto de 1989 no município de
Balneário Camboriú - SC pelo proprietário José Roberto Cruz, e contava com dois
funcionários, atuando no ramo de autopeças com a venda no mercado de reposição
para veículos de diversas marcas e modelos.
Como o mercado de autopeças na cidade começou a passar por mudanças
devido ao constante crescimento, contando também com o surgimento de muitas
16
casas especializadas neste segmento, o empresário notou a nova tendência do
mercado, de que as autopeças começaram a ir além da venda, passando também a
instalá-las. Devido a isto, decidiu investir numa ampliação da empresa e em 2002 foi
inaugurada a VS Centro Automotivo, construída em anexo as instalações da VS
Auto Peças (Figura 1).
Figura 1: Imagens da fachada da VS Autopeças de BC.
Fonte: VS Autopeças.
Hoje a VS Auto Peças e Centro Automotivo contam com um total de
dezessete colaboradores, entre eles está o proprietário que comanda a organização,
sua esposa que cuida da parte financeira e mais um filho que fica responsável pelo
centro automotivo. Também dispõe de cinco vendedores internos que atendem os
clientes organizacionais, consumidores finais e prestadores de serviço mecânico.
Conta com um serviço de tele-entrega com três motoqueiros responsáveis por
atender as entregas. A VS Centro Automotivo conta com cinco funcionários,
prestando o serviço de colocação de acessórios, troca de óleo e filtro, autoelétrica,
conserto de motores, suspensão, embreagem, freios, injeção eletrônica, de carros
nacionais e importados.
Com o passar do tempo o proprietário da organização foi percebendo que o
mercado estava em grande ascensão, e foi amadurecendo a idéia de abrir uma filial
em outra cidade. Apareceu uma oportunidade de aquisição de uma loja na cidade de
Itajaí – SC. Depois de alguns meses de reforma, a loja foi aberta em maio de 2008,
adotando o mesmo nome fantasia VS Auto Peças (Figura 2).
17
Figura 2: Imagem da fachada da VS Autopeças de Itajaí.
Fonte: VS Autopeças.
A filial da empresa hoje conta com cinco funcionários, dos quais dois são
filhos do proprietário, um balconista que também faz visitas externas, um que fica
cuidando da parte de estoque da empresa e um motoqueiro que cuida das entregas
na região. Possui um estoque com as mais variadas marcas de qualidade, para
diferentes tipos de carros, contando com um sistema de tele-entrega e um serviço
completo de venda.
1.6 Organização do trabalho
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos. No primeiro foi
apresentada a Introdução, que inicia o trabalho e comenta sobre o mercado de
automóveis e de sua importância. Neste capítulo também foi apresentado o tema de
pesquisa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os específicos que foram
levantados como foco da pesquisa, assim como a justificativas. A contextualização
do ambiente de estágio onde é apresentada a empresa e sua história e, por último, a
organização do trabalho.
No segundo capítulo é apresentada a Fundamentação Teórica, em que são
abordados os temas relacionados à pesquisa.
No terceiro capítulo descreve-se a Metodologia, observando a tipologia,
sujeito, instrumento, bem como a forma de análise e apresentação dos resultados.
O quarto capítulo refere-se aos Resultados de pesquisa, apresentados
através de quadros e tabelas os diagnósticos das estratégias utilizadas pela
concorrência, observando por meio de uma entrevista respondidos pelos clientes.
18
No quinto capítulo são apresentadas a Conclusão e Recomendações Finais
do trabalho. Após essa parte é apresentada a Referência Bibliográfica, seguida pelo
Apêndice.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No presente capítulo é abordado o tema marketing onde se centraliza todo o
desenvolvimento da pesquisa. Também temas como estratégia mercadológica,
ambiente competitivo análise da concorrência. Os principais autores utilizados nessa
etapa do trabalho foram, Kotler, Keller, Gary, Armsrtrong, Cobra, Sandhusen,
Hooley, Saunders, Piercy, Lamb, Hair, McDaniel, Peter, Las Casas e Porter, dentre
outros.
2.1 Marketing
As organizações, invariavelmente passaram a dar maior importância aos seus
clientes e suas necessidades. Para se posicionar em um ambiente altamente
competitivo estão em busca de diferencias e o marketing vem se tornando uma
ferramenta de grande valor e sucesso nas organizações.
Conforme Kotler e Keller (2006, p.3),
O marketing está por toda parte. Formal ou informalmente, pessoas e
organizações envolvem-se em um grande número de atividades que
poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um
ingrediente cada vez mais indispensável para o sucesso nos negócios. E o
marketing afeta profundamente nossa vida cotidiana. Ele está em tudo o
que fazemos – das roupas que vestimos aos sites em que clicamos,
passando pelos anúncios que vemos.
Frente à grande evolução do mercado o marketing veio possibilitando as
organizações melhorarem em suas relações de produção e consumo. Proporcionar
seus produtos a populações diferenciadas, atendendo os mais diferentes desejos e
necessidades que existem no mercado (COBRA; MORSE, 1992).
E o que é esse marketing que envolve a todos. Segundo Kotler e Armstrong
(1998 p. 3) "marketing é um processo social e gerencial através do quais indivíduos
e grupos obtém aquilo que desejam e que necessitam, criando e trocando produtos
e valores uns com os outros". O marketing engloba a construção de um
relacionamento a longo prazo, no qual as pessoas ou grupos de compradores
potenciais obtêm aquilo que cobiçam ou precisam.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 5),
20
Em sua forma mais simples, geralmente se entende como conceito de
marketing que, em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, as
empresas e as organizações com maior probabilidade de sucesso são
aquelas que percebem as expectativas, desejos e necessidades dos
clientes e se preparam para satisfazê-los melhor que seus concorrentes. O
conceito reconhece que não há razão para os clientes comprarem os
produtos ou serviços de uma organização a não ser que estes atendam
melhor.
De acordo com Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 6), “o marketing tem duas
perspectivas. Primeiro é uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de
gerenciamento que realça a satisfação do cliente. Segundo, o marketing é um
composto de atividades, utilizado para implementar essa filosofia”.
Complementando essa relação, segundo Stanton (1996, apud TELLES, 2003,
p. 2) “no sentido de filosofia marketing é o sistema integrado de atividades com o
objetivo de planejar, promover e distribuir os produtos desejados pelos
consumidores atuais e potenciais”. Já como processo, Kotler (1980, apud TELLES,
2003, p. 2) afirma:
Marketing significa trabalhar com mercados, os quais, por sua vez,
representam a tentativa de realizar as trocas em potencial com o objetivo de
satisfazer as necessidades e desejos humanos. Poder-se-ia completar essa
definição dizendo que é atividade humana dirigida para a satisfação de suas
necessidades e desejos, por meio dos processos de troca
O marketing se originou principalmente como forma de criar mecanismos para
influenciar a demanda pela oferta da empresa, porém na sua evolução passou a
atender as necessidades e desejos do mercado e clientes. Conforme a American
Marketing Association (s.a., apud SANDHUSEN, 1998 p. 8) "marketing é o processo
de planejar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens e serviços
para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais".
Kotler (1996) sugere que a característica que distingue o marketing é que: o
conceito de marketing afirma que a obtenção das metas organizacionais depende de
determinação das necessidades e desejos de mercado-alvo e da entrega da
satisfação desejada com mais eficácia e eficiência que os concorrentes. Com as
grandes mudanças que vem ocorrendo no mercado, o marketing vem possibilitando
às organizações não apenas vender o produto, mais sim poder entender e conhecer
o cliente, sabendo o que realmente ele procura.
O marketing não é apenas vender o produto. Segundo Drucker (1973, apud
21
KOTLER; KELLER, 2006, p. 4) afirma que:
Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o
objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do
marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço
seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria
resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então
seria tornar o produto ou serviço disponível.
Assim, o conceito de marketing incorpora também o objetivo de desenvolver
produtos e serviços que suprem suas necessidades e desejos, despertando também
as necessidades e desejos que estejam ocultos (COBRA; RIBEIRO, 2000). As
organizações precisam estar atentas, procurando desperta e chamar atenção de
seus clientes, não apenas oferecendo o que eles desejam e necessitam, mas
também mexer com aqueles desejos que estão inertes despertando o interesse em
comprar.
Com o aumento da oferta de produtos e o acirramento da concorrência, as
organizações passaram a ser dar conta que antes de qualquer coisa, era necessário
saber quais produtos e serviços satisfazem as necessidades e os desejos dos
clientes. A partir dessa nova forma de pensar das empresas, o marketing passa a
tomar frente na estratégia organizacional. As organizações mudaram seu foco de
atuação buscando valorizar o cliente e mantê-lo satisfeito. Para Kotler e Keller
(2006, p. 4), “o marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais”
Na sua forma mais básica o marketing trata de determinar qual desejo e
necessidade do consumidor, onde se desenvolve produtos ou serviços que os
satisfaçam da melhor forma possível (CZINKOTA, 2001).
Com passar do tempo o marketing vem tomando cada vez mais espaço no
mercado, assim cabe às empresas saberem utilizar a suas ferramentas. O
consumidor está muito mais atento ao produto ou serviço que adquire. O cliente é
movido pela emoção, seja por parte do produto ou serviço, percebe os mínimos
detalhes antes de adquiri-los. Desde a embalagem, qualidade, do atendimento no
ponto de vendas, do seu desejo, dos sonhos, até alcançar o produto desejado
No mercado sempre haverá concorrência, consumidores que desejam
produtos ou serviços e organizações que pesquisam o mercado para satisfazer aos
desejos destes consumidores, sem perder o foco e criando a possibilidade de
fidelizar e atrair novos consumidores através de estratégias de marketing. Sendo
22
assim, uma das principais tarefas da organização é a de planejar e executar
estratégias de marketing.
2.1.1 Estratégia de Marketing
Observado o conceito de marketing, uma importante etapa que fica em
evidência são as estratégias de marketing. A estratégia de marketing envolve três
decisões: selecionar os mercados alvos, definir os objetivos de marketing e
desenvolver um composto de marketing.
Para Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 17), estratégia de marketing é um
“plano que envolve selecionar um ou mais mercados-alvo, definir objetivos de
marketing e desenvolver e manter um composto de marketing que produzirá trocas
mutuamente satisfatória com os mercados-alvos”.
Conforme Kotler e Keller (2006, p. 34),
Um ingrediente chave do processo de administração de marketing são as
estratégias e planos criativos e criteriosos que possam guiar as atividades
de marketing. Desenvolver a estratégia de marketing certa ao longo do
tempo requer uma combinação de disciplina e flexibilidade. As empresas
devem se ater a uma estratégia, mas devem encontrar também novas
maneiras de aprimorá-la constantemente. A estratégia de marketing requer
igualmente um entendimento claro de como o marketing funciona.
A primeira etapa para entender melhor a estratégia de marketing é a
segmentação. Segundo Lamb, Hair e McDaniel (2004, p206), a segmentação é “um
processo de divisão de um mercado em segmentos ou grupos significativos,
relativamente homogêneo e identificados”.
Para programar estratégias de marketing, é importante segmentar o mercado.
Conforme Las Casas (1997, p.106), segmentação é
(...) o processo de agregação de consumidores com características
homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com objetivos de planejar
programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e
necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado-alvo.
O Segundo passo é a identificação do mercado-alvo, o que consiste na
determinação de um grupo específico de consumidores para o qual a organização
irá direcionar suas estratégias, oferecendo bens ou serviços (McCARTY;
23
PERREAULT, 1997).
O terceiro passo é o posicionamento mercadológico. Segundo Kotler (1990),
essa estratégia refere-se ao estabelecimento da posição positiva para o produto e
criação de um mix de marketing detalhado que reforce essa imagem.
Definindo seu mix de marketing a organização poderá prosseguir traçando
seus objetivos a fim de perseguir seu mercado alvo que irá trabalhar em cima,
detalhando da melhor maneira possível, deixando claro para seus clientes produtos
e serviços o que está comercializando.
Implícita à estratégia de marketing, como pode ser observado, está à gestão
estratégica do mix de marketing. Las Casas (1997) assinala que composto de
marketing e um planejamento detalhado da organização em relação ao preço,
produto, promoção e distribuição para comercialização de seus produtos atingindo o
mercado-alvo.
Para Lamb, Hair e McDaniel (2004), mix de marketing é um combinado único
envolvendo decisões de produto, distribuição, promoção e preço. Através do mix, a
empresa procura obter trocas que satisfaçam tanto o mercado-alvo quanto ela
própria. Segundo Kotler (1990), o mix de marketing é uma mistura específica de
variáveis controláveis de marketing que a organização arruma e utiliza para atingir o
mercado-alvo.
Ele compreende, portanto, principalmente à gestão do produto, do preço, da
distribuição e da comunicação. No quadro 1 são apresentadas as definições das
variáveis do mix de marketing segundo Kotler (1995) e Churchill e Peter (2000):
Manter-se competitivo é foco estratégico de muitas organizações. Para que
isso
ocorra,
as
organizações
procuram
planejar
adotando
estratégias
organizacionais. Conforme Mintzberg (1998, apud PSILLAKIS, 2004, p. 442),
Planejamento é um processo de tomada de decisão, é algo que fazemos
antes de agir. É um processo de decidir o que e como fazer, antes que se
requeira uma ação. O planejamento se baseia na crença de que o futuro
pode ser melhorado por uma ação ativa no presente.
Segundo Kotler e Bloom (1988, apud LAS CASAS, 2001, p.13), planejamento
estratégico “é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção
estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes
oportunidade de mercado”
24
CHURCHILL E PETER
Produto
=>
profissionais
algo
de
KOTLER
por Produto => é a combinação de “bens e
oferecido
marketing
para serviços” que a empresa oferece ao
clientes com propósito de troca.
mercado-alvo.
Preço => a quantidade de dinheiro Preço => significa a soma de dinheiro
ou outros recursos que deve ser que os clientes devem parar para obter o
dada
em
troca
de
produtos
e produto.
serviços.
Distribuição (Praça) => os canais de Praça => envolve as atividades da
distribuição
usados
para
levas empresa que tornam o produto disponível
produtos e serviços ao mercado
para os consumidores alvo.
Promoção => os meios pessoais e Promoção => significa as atividades que
impessoais usados para informar, comunicam os atributos do produto e
convencer e lembrar os clientes persuadem os consumidores alvo a
sobre produtos e serviços
adquirir.
Quadro 1 – Definição de mix de marketing.
Fonte: Churchill e Peter (2000, p.20) e Kotler e Armstrong (1995, p.31).
De acordo c0om essa definição, Las Casas (2001, p. 13) afirma:
Planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado,
visando à adaptação da direção estratégica de uma empresa às mutantes
oportunidades de mercado, considerando-se sempre os recursos
disponíveis e objetivos perseguidos. Esse aspecto da definição revela um
importante componente da estratégia, uma vez que o administrador deve
procurar nas mudanças a chave para o sucesso, considerando-se
determinado nível de recursos.
Já o planejamento mercadológico, segundo Cobra (1993, p. 148), “é uma
organização sistemática de ações programadas para atingir os objetivos da empresa
no tempo e no espaço através do processo de análise, avaliação e seleção das
melhores oportunidades de mercado.”
As organizações que definem suas estratégias antecipadamente levam
grandes vantagens em relação às outras, em algumas ocasiões o sucesso está
ligado ao planejamento, mais em outros casos levam as coisas a risco sem
estratégia alguma.
25
Para Las Casas (2001, p. 12) “planeja-se quando há um objetivo a alcançar,
delineando-se as formas de alcançá-lo. Quando não se pensa no que será feito, há
ausência de planejamento. Nesse caso, as atividades são do tipo “apagar incêndio”.
A fim de serem bem sucedidas, às organizações precisam ter um
planejamento eficaz e de uma estratégia de marketing que atinja suas metas e
objetivos e satisfaçam aos consumidores. Para Ferrel et al. (2000, p. 22) as metas
são:
Declarações das realizações desejadas, expressa qualitativamente. São
importantes porque fornecem direção para a empresa e criam conjunto de
prioridades que ela usará para avaliar as alternativas e tomar as decisões
de alocação de recursos.
Já os Objetivos, “são marcos específicos e quantitativos, que podem ser
usados para mensurar o progresso em relação ao alcance de uma meta
previamente estabelecida” (FERREL et al., 2000, p. 22).
Algumas organizações estão em busca de crescimento no mercado e
aumento de lucros, mais muitas vezes não é uma tarefa tão fácil, pois precisa ter
estratégias voltadas para este objetivo. Para Churchill e Peter (2000, p. 91) são
quatro tipos de estratégias: estratégias de penetração no mercado - são estratégias
de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para
os clientes existentes; estratégias de desenvolvimento do mercado - são estratégias
de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes; estratégias de
desenvolvimento de produtos - são estratégias de crescimento pelo desenvolvimento
de novos produtos para servir clientes já existentes; Diversificação: envolve
crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos
produtos.
As estratégias de marketing adotadas pelas organizações, além de estarem
direcionadas para o mercado-alvo, devem também estar ligadas ao mercado como
um todo e levar em consideração as ações adotadas pela concorrência. O ambiente
competitivo e a concorrência são o foco nos próximos tópicos.
2.2 Ambiente Competitivo
As organizações devem estar mais atentas a concorrência, analisando-a de
26
forma constante. Conforme Las Casas (2001, p. 72), “concorrentes são todas
aquelas empresas que vendem os mesmos produtos”. Isso faz com que o nível de
competitividade seja ainda mais intenso.
Para Churchill e Peter (2000), concorrência é quando existem mais de um
fornecedor para um mesmo produto. Com esta afirmação nota-se que todas as
organizações que disputam o mercado fornecendo produtos similares ou iguais
estão disputando a capacidade de compra dos consumidores. Kotler e Armstrong
(1993, p. 349), de forma mais ampla, expressam que “a empresa pode definir seus
concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produto”.
Mais recentemente, a idéia de concorrência tem se ampliado para todas as
empresas que disputam o dinheiro de seu mercado. Portanto, deve-se estar
preocupado não só com aquelas que fazem o que elas também desenvolvem, mas
com todas as outras organizações que podem oferecer qualquer tipo de oferta ao
mercado. Conforme Kotler (2000, p. 37) existem quatros tipos de concorrência a
serem analisadas:
Concorrência de marcas: uma empresa vê suas concorrentes como outras
empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos
clientes como outra que oferecem e serviços semelhantes aos mesmos
clientes por preços similares. Concorrência setorial: uma empresa vê todas
as empresas que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos
como suas concorrentes. Concorrência de forma: uma empresa vê todas as
empresas fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como
suas concorrentes. Concorrência genérica: uma empresa vê como suas
concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos mesmos
consumidores.
Pode se considerar então, que a concorrência e um respeitável fator a se
considerar. Conforme Las Casas (1997, p. 33), “além da concorrência de produtos,
existe a concorrência a nível de empresas. A abertura de muitos concorrentes pode
determinar a retirada de algum varejista menos preparado em determinada áreas de
atuação”.
A concorrência faz parte do meio das organizações, como uma forma de
desenvolvimento organizacional, fazendo com que as organizações sejam capazes
de se posicionar no ambiente corporativo, que se depara em uma grande
competição. A concorrência também pode ser considerada como uma ameaça para
as organizações, de modo que os concorrentes sejam resistentes entre si, buscando
27
manter-se sempre em liderança. Para Porter (1999, p.187), a concorrência é vista
com resistência pelas organizações:
Os concorrentes são vistos pela maioria das empresas como uma ameaça.
A atenção é concentrada no modo como uma empresa pode obter parcela
contra eles e no modo como sua entrada pode ser evitada antes de tudo.
Os concorrentes prosseguem essa linha de pensamento são inimigos, e
devem ser eliminados.
Se por um lado, as empresas identificam a concorrência como uma ameaça,
por outro é possível indicar o valor positivo de competição, pois as organizações
estão sempre focadas em buscar resultados cada vez mais satisfatórios e, com isto
estará relacionado com as melhorias de seus produtos ou serviços, conquistando
diferenciais e, conseqüentemente alcançando uma melhor reputação no mercado.
Porter (1999, p.188) considera os concorrentes um fator estratégico para as
organizações:
A presença dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de
benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais:
ampliar a vantagem competitiva, melhorar a estrutura industrial, ajudar no
desenvolvimento do mercado e deter entrada.
O nível de competição existente no ambiente de uma organização dependerá
imensamente da forma como está estabelecida a concorrência e do número de
competidores. A seguir, segundo Kotler e Keller (2006) e Churchill e Peter (2000)
são apresentados os diferentes níveis competitivos conforme o número de
participantes:
 Monopólio puro: somente uma empresa fornece certo produto ou serviço
em determinado pais ou região;
 Oligopólio: umas pequenas quantidades de grandes empresas oferecem
produtos ou serviços, que variam de altamente diferenciados a padronizados,
podendo ser dividido ainda em:
o Oligopólio puro: é formado por algumas empresas que fabricam
essencialmente a mesma commodity. Essas empresas têm dificuldade
em cobrar mais do que os preços vigentes;
o Oligopólio diferenciado: é formado por algumas empresas que
fabricam produtos parcialmente diferenciados em termo de qualidade,
28
atributos, estilo ou serviços.
 Concorrência monopolista: ocorre quando há muitos vendedores de
produtos similares, mas com alguma diferenciação, e cada vendedor tem uma
participação relativamente pequena do mercado;
 Concorrência pura: ocorre quando produtos similares são oferecidos,
compradores e vendedores estão familiarizados com os produtos e tanto
compradores como vendedores podem entrar facilmente no mercado.
Independentemente do tipo ou nível de competitividade, a empresa deve
identificar e reconhecer a capacidade dos seus concorrentes. Essa tarefa é definida
como análise da concorrência.
2.2.1 Análise da concorrência
As organizações devem ficar atentas nos seus concorrentes e como eles
estão se adaptando aos seus consumidores. Conforme Kotler e Armstrong (1995),
as organizações têm que se adaptarem as estratégias adotadas pelos concorrentes
que estão atendendo os mesmos consumidores-alvo.
A empresa deve conhecer e avaliar constantemente seus competidores, tanto
para estarem preparadas para agir contra eles, como também para avaliar suas
disposições de ataque. Para Kotler e Armstrong (1993, p. 348), a análise dos
concorrentes compreende várias etapas ou fases. O processo inclui “identificar
concorrentes-chave: analisar seus objetivos, forças, fraquezas, estratégia e padrões
de reação; e selecionar quais concorrentes atacar e quais evitar”. Essas etapas são
evidenciadas na figura 3 e posteriormente explicadas.
Figura 3: Etapas na análise dos concorrentes
Fonte: Kotler e Armstrong (1993, p.348).
29
A) Identificação dos concorrentes da empresa: para Kotler e Armstrong
(2004), a identificação de concorrentes não é uma tarefa tão simples, podendo
definir seus concorrentes como outras empresas que proporcionam produtos e
serviço similares aos mesmos clientes por preço parecidos;
B) Determinação dos objetivos dos concorrentes: para Kotler e Keller (2006,
p. 341), “muitos fatores moldam os objetivos dos concorrentes, incluindo porte,
histórico, administração atual e situação financeira”;
C) Identificação das estratégias dos concorrentes: conforme Kotler e
Armstrong (1993), quando as empresas têm estratégias semelhantes umas às
outras, elas têm uma competição maior entre si.
Na maioria dos setores, os
concorrentes podem ser separados em grupos que adotam distintas estratégias;
D) Avaliação das forças e fraquezas dos concorrentes: para Las Casas
(2001, p. 72), “ao analisar os pontos fortes e fracos da concorrência, o que se faz na
essência é estabelecer uma análise competitiva para identificar onde há maiores
chances de competir em relação aos principais concorrentes”;
E) Estimativas dos padrões de reação dos concorrentes: conforme Kotler e
Armstrong (1993), cada concorrente reage de uma maneira. Alguns não reagem
rapidamente, esperando a ocasião certa, outros reagem ligeiramente com
promoções, baixando os preços, colocando novos produtos entre outras reações;
F) Seleção de quais concorrentes atacarem e quais evitar: conforme Kotler e
Armstrong (2004) podem considerar de extrema importância quais concorrentes a
empresa irá concorrer de forma mais agressiva. Sabendo a hora certa de atacar
mais também quando evitá-los. A grande parte das organizações já sabe quais
concorrentes devem atacar e quais devem evitar.
A análise do ambiente competitivo é uma avaliação muito importante para as
organizações que estão cada vez mais ligadas no mercado e observando as práticas
adotadas pelos seus concorrentes. Porém, as organizações reagem de formas
diferentes em relação a concorrência. Para Kotler (1998, apud TELLES, 2003) há
quatros padrões reais de reação dos concorrentes:
 Concorrente conservador: não reage prontamente aos movimentos da
concorrência, demandando um período relativamente longo pra esboçar ações
resultantes de sua avaliação sobre potenciais alterações do equilíbrio;
 Concorrente agressivo: reage pronta e agressivamente, contra-atacando de
modo energético quaisquer movimentos desenvolvidos pelos concorrentes. Em
30
geral, esse tipo de concorrente possui capacidade financeira e monitoriza de modo
eficaz a concorrência, manifestando reação imediata para defender suas posições;
 Concorrente seletivo: reage de forma pronta apenas a determinados tipo de
movimento da concorrência, por questões de estratégia sistema de inteligência ou
limitação de alocação de recursos. Saber como um concorrente reage pode dar a
seus rivais uma indicação sobre suas linhas de ataques mais viáveis;
 Concorrente imprevisível: não se comporta seguindo certo padrão; altera
reações imediatas e agressivas em vez de abster-se em razão das condições
internas e externas, tais como capacidade de contra-ataque e neutralização dos
movimentos da concorrência, avaliação da dimensão e posição de ataque, decisão
de defesa de posição ou abandono desta em razão da estratégia da organização.
O sucesso de uma análise do ambiente competitivo está relacionado também
as forças competitivas, pois muitas vezes uma organização pode ser surpreendida
com um impacto de uma empresa que nem sequer considerava como competidor.
Porter (1985, apud KOTLER; KELLER, 2006) identificou cinco forças a serem
consideradas que determinam a competitividade no ambiente de negócios (Figura
4):
Figura 4: As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos
Fonte: Poter (1985 apud Kotler e Armstrong (2006)
31
A) Ameaça de rivalidade intensa no segmento:
A rivalidade entre os atuais concorrentes gera uma forte disputa por posição
de mercado. Nessa disputa são usadas estratégias como concorrência de preços,
guerra de publicidade, lançamentos de produtos e aumento dos serviços prestados
ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a necessidade de melhorar sua posição. Os
movimentos competitivos de uma organização têm efeitos consideráveis sobre seus
concorrentes, estimulando a ter retaliações e esforços para conter tais práticas
utilizadas, ou seja, uma empresa depende da outra para saber qual linha seguir, ou
seja, são mutuamente dependentes (MONTGOMERY, PORTER,1998).
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005) uma das principais fontes de
concorrência em qualquer setor ocorre entre os atuais participantes. Essa rivalidade
certamente será mais intensa em mercado nos quais certos tipos de condições
prevalecem. Os concorrentes operando num setor onde estão mais ou menos
equilibrados, investindo altamente em propagandas, forçando a guerra do preço,
lançando novos produtos no mercado, muitas vezes se espelhando na própria
concorrência a fim de competir de igual uma com a outra assim intensificando a
competitividade.
A concorrência de preços é altamente instável e deixa todas as organizações
em situação desfavorável do ponto de vista da rentabilidade. As alterações de
preços são rapidamente e facilmente igualadas pela concorrência, sendo assim,
reduzem as receitas para todas as empresas. Por outro lado, batalhas de
publicidades podem expandir a demanda e aumentar o nível de diferenciação do
produto no mercado, assim trazendo um maior benefício para todas as organizações
(PORTER, 1998).
Conforme Kotler e Keller (2006), um segmento de mercado não é atraente
para as organizações se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos. Assim sendo menos atrativo para a empresa se o segmento for estável
ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrem em
extensos incrementos, se seus custos fixos forem altos, se as barreiras à saída
forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer
nele.
Para Las Casas (2001) disputar mercado depende da capacidade do
empreendedor. Deve-se estar sempre atento ao que ocorre na concorrência, como
32
preço, produtos e serviços. Não podendo a concorrência virar rivalidade. No Quadro
2 é apresentado, conforme o autor, um modelo de como avaliar a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
Sequência
Fatores de análise
Pontuação
A
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho
5
4
3
2
1
B
O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam em
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
detrimento de outros
C
Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de
produção
D
São altos os custos de estocagem de produtos
5
4
3
2
1
E
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes
5
4
3
2
1
F
Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes
5
4
3
2
1
G
Concorrentes têm formas diferentes de conduzir os negócios e há constantes choques
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
entre eles
H
É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio
Quadro 2 – Rivalidade entre empresas do ramo.
Fonte: adaptado de Las Casas (2001, p. 78).
Conforme o quadro 2 será avaliada a rivalidade entre as empresas do mesmo
ramo, dando notas de 5 à 1, analisando a pontuação final. São consideradas como
ameaças as notas, 5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 serão consideradas como
oportunidade a serem exploradas.
B) Ameaça de novos concorrentes:
Novos entrantes em um mercado trazem novas capacidades, desejo de
ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Com essas
novas entradas, os preços podem cair, os custos podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade dos participantes. As organizações vindas de
outros mercados e que se diversificam através de novas aquisições no setor
frequentemente usam recursos para agitar o mercado (PORTER, 1998).
Conforme Hooley, Saunders e Piercy (2005), as organizações têm que ficar
atentas para o surgimento de novos concorrentes, muitas vezes o custo baixo facilita
a entrada destes no mercado, que exploram muitas vezes lacunas que estão vazias,
também oferecendo algo único e valorizado no mercado.
Segundo Porter (1998) existe seis fontes principais de barreiras de entrada
que podem minimizar ou dificultar as ações dos novos entrantes:
33
 Economias de escala – essas economias forçam os novos concorrentes a
entrarem com uma escala grande e adequada ou aceitar conviver com uma
determinada desvantagem em custos;
 Diferenciação de produto – força os novos entrantes a gastarem
pesadamente para vencer a lealdade dos clientes às marcas já existentes;
 Necessidade de capital – a necessidade de altos investimentos para
competir cria uma barreira para os novos, particularmente se o capital é requerido
para gastos irrecuperáveis em publicidade agressiva ou em pesquisa e
desenvolvimento;
 Desvantagens de custo independentes do porte
– as empresas
entrincheiradas podem ter vantagens em custos não acessíveis às rivais em
potencial. Essas vantagens podem advir da tecnologia do proprietário, acesso a
melhores fontes de matéria-prima, localizações favoráveis;
 Acesso a canais de distribuição – o recém-chegado deve garantir a
distribuição de seu novo produto ou serviço. Um novo produto de alimentação deve
deslocar outros da prateleira do supermercado por meio de abatimento de preços,
promoções, esforços de vendas ou por outros meios;
 Política governamental – o governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada
e setores sujeitos a controle estatal através de requisitos de licenciamentos e
limitações de acesso a matérias-primas. Exemplos disso são os setores de
transporte rodoviário, venda de bebida no varejo e expedição por frete.
Essas barreiras existentes influenciam as organizações na tomada decisão
desses novos concorrentes em entrar ou não no mercado. Conforme Kotler e Keller
(2006), a atratividade de um segmento de mercado muda conforme se configuram
as barreiras à entrada e à saída desse segmento. Tornando mais atrativo aquele
que as barreiras de entrada são grandes e as barreiras de saída são pequenas.
Poucas organizações novas conseguem entrar no setor, e as organizações de fraco
desempenho saem dele facilmente
Segundo Las Casas (2001) deve se estar atento aos novos concorrentes, que
oferecem produtos e serviços diferenciados, concorrentes como um grande poder de
investimento. Conforme apresentado no quadro 3, o autor demonstra como analisar
as dificuldade de novos concorrentes:
34
Sequência
Fatores de análise
Pontuação
A
É necessário produzir em larga escala para entrar no negócio
5
4
3
2
1
B
Empresas concorrentes têm marcas conhecidas e clientes fiéis
5
4
3
2
1
C
Alto investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos
5
4
3
2
1
D
Os clientes terão altos custos para trocarem seus atuais fornecedores
5
4
3
2
1
E
Dificuldade em conseguir canais de distribuição para os produtos
5
4
3
2
1
F
Tecnologia dos concorrentes é patenteada. Exige custo para pesquisa
5
4
3
2
1
G
Empresas estabelecidas controlam fontes de matérias-primas
5
4
3
2
1
H
O ponto, compatível com a concorrência, exigirá grande investimento
5
4
3
2
1
I
As empresas estabelecidas gozam de incentivos governamentais
5
4
3
2
1
J
Empresas estabelecidas têm experiência no negócio e custo baixos
5
4
3
2
1
K
Exigências feitas pelo governo limitam a entrada de novas empresas
5
4
3
2
1
L
É previsível uma guerra com os novos concorrentes
5
4
3
2
1
Quadro 3 – Dificuldades à entrada de concorrentes.
Fonte: adaptado de Las Casas (2001, p.77).
Conforme explicito no quadro 3 será avaliado a dificuldade à entrada de
concorrentes do mesmo ramo, dando notas de 5 à 1, analisando a pontuação final,
devem ser considerados como ameaças as notas, 5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 serão
consideradas como oportunidade a serem exploradas.
C) Ameaças de produtos substitutos:
Conforme Porter (1998), todas as empresas estão competindo com
organizações que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os
retornos, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro.
Identificação de produtos substitutos é conquistada através da pesquisa por
produtos que desempenham a mesma função que aquele da indústria.
Para Kotler e Keller (2006), um segmento de mercado não é atraente quando
há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e
os lucros do segmento. A empresa sempre precisa ficar atenta às tendências de
preços. Se tiver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores
substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.
A substituição pode aumentar o nível de competição de um setor, por várias
razões: sendo a tecnológica a mais notada pelo mercado, onde as organizações têm
que ficar atentas, pois esta em um processo acelerado, com surgimento de novas
tecnológias com mudanças repentinamente, assim revolucionando o mercado
forçando à concorrência intensa (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Para Las Casas (2001), a competição não está restrita apenas às empresas
35
estabelecidas, também abrangem outras empresas que fornecem produtos
similares. Segundo o autor, no quadro 4 apresenta-se o modelo de análise de forças
advindas de empresas de produtos substitutos:
Sequência
Fatores de análise
Pontuação
A
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos
5
4
3
2
1
B
Produtos substitutos têm custos mais baixos que os vendidos pelas empresas
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
existentes no negócio
C
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e
a dos produtos/serviços
D
Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a
concorrência
Quadro 4 – Ameaça de produtos substitutos
Fonte: adaptado de Las Casas (2001, p.81).
Conforme o quadro 3 será avaliado a dificuldade à entrada de concorrentes
do mesmo ramo, dando notas de 5 à 1, analisando a pontuação final. Serão
consideradas como ameaças as notas, 5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 serão
considerados como oportunidade a serem exploradas.
D) Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores:
Para Porter (1998), os compradores competem com as organizações exigindo
melhores preços, qualidade ou mais serviços, jogando um fornecedor contra o outro
para uma melhor negociação.
Um grupo comprador é poderoso se for concentrado e fizer compras em
grandes volumes, os produtos que compram forem padronizados ou não
diferenciados, constituírem um componente de seu produto e representarem uma
fração significativa de seu custo, obtiver lucros baixos, o produto for de pouca
importância para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores, o produto
não proporcionar economias para o comprador e o comprador obter total informação
sobre o produto ou serviços (PORTER, 1998).
Kotler e Keller (2006, p. 337) afirmam que:
Um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de
barganha grande ou em crescimento. O poder de barganha dos
compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram,
quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do
comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos de
mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são
sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem
integrar estágios anteriores da cadeia produtiva.
36
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), os compradores ou clientes dos
produtos exercem pressões que podem afetar o grau de concorrência, pois são mais
concentrados na hora da compra sempre analisando o melhor para si.
Para Las Casas (2001), os compradores estão cada vez mais atrás de
produtos com preço mais baixos, e que satisfaçam suas expectativas e
necessidades. Isso pode representar um grande desafio e ampliar muito a
competitividade no setor. O quadro 5 é um modelo de como analisar o poder de
negociação do cliente, proposto pelo autor.
Sequência
Fatores de análise
Pontuação
A
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
menores
B
Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de
duas compras
C
Produtos que os clientes compram são padronizados
5
4
3
2
1
D
Clientes não têm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores
5
4
3
2
1
E
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos/serviços adquiridos
5
4
3
2
1
melhorar
5
4
3
2
1
Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção e de matérias-
5
4
3
2
1
no setor
F
Produto
vendido
pela
empresa
existente
não
é
essencial
para
produto/serviços do comprador
G
primas etc.
Quadro 5 – Poder de negociação de cliente.
Fonte: adaptado de Las Casas (2001, p.79).
Conforme o quadro 5 será avaliado o poder de negociação de cliente, dando
notas de 5 à 1, analisando a pontuação final. Como nas demais avaliações são
consideradas como ameaças as notas 5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 referem-se a
oportunidades a serem exploradas.
E) Ameaça de poder de barganha cada vez maior dos fornecedores:
Porter (1998) afirma que os fornecedores exercem poder sobre os
participantes de uma organização, podendo elevar os preços ou reduzir a qualidade
dos produtos ou serviços prestados. Um grupo de fornecedores é poderoso se for
dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para qual
fornece, o produto for diferenciado, não for obrigado a competir com outros produtos
para venda, se integrar ainda mais suas atividades de seu segmento de negócio e
37
se o setor não apresentar uma clientela importante para o grupo fornecedor
(PORTER, 1998).
As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas
a mudanças como frequentemente estão fora do controle da empresa. Entretanto,
como com relação ao poder dos compradores, a empresa pode às vezes melhorar
sua situação pela estratégia. Ela pode aumentar sua ameaça de integração para
trás, buscando a eliminação de custos de mudança, e coisas semelhantes
(PORTER, 1998).
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005), o equilíbrio de poder entre os
membros de um setor, seus fornecedores e clientes, afeta significativamente o nível
de competitividade experimentado por todos. Quando os fornecedores ou clientes
têm mais poder do que as empresas do setor, a concorrência dentro do setor por
fornecedores ou clientes escassos tende a ser mais intensas.
Conforme Kotler e Keller (2006), um segmento não é atraente se os
fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades
fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou
organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material
importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os
fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva.
Para Las Casas (2001), os fornecedores interferem na receita do
empreendimento, quando aumentam preços ou reduzem a qualidade do produto.
Conforme demonstrado no quadro 6, o autor apresenta um modelo de como analisar
o poder de negociação do fornecedor.
Sequência
A
Fatores de análise
O fornecimento de produtos e insumos necessários é concentrado em poucas
Pontuação
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
empresas fornecedoras
B
Produtos adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por
outros
C
Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os fornecedores
5
4
3
2
1
D
Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios
5
4
3
2
1
no setor
E
Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados
5
4
3
2
1
F
Existem custos significativos para se mudar de fornecedor
5
4
3
2
1
G
Ameaça permanente dos fornecedores dos fornecedores produzirem eles próprio o
5
4
3
2
1
que o setor fabrica
Quadro 6 – Poder de negociação do fornecedor.
Fonte: adaptado de Las Casas (2001, p.80).
38
Conforme o quadro 6 será avaliado o poder de negociação do fornecedor,
dando notas de 5 à 1, analisando a pontuação final. Serão consideradas como
ameaças as notas, 5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 serão considerados como
oportunidade a serem exploradas.
Segundo Las Casas (2001), ao analisar todos esses quadros conjuntamente,
deve-se somar a pontuação. A partir do resultado avaliam-se os riscos e
oportunidades do ambiente competitivo da organização. O autor estabelece que uma
pontuação total de 38 a 88 significa baixos riscos a organização. De 89 a 140 pontos
tem-se um risco médio e, de 141 a 190 pontos o risco é considerado intenso.
2.2.2 Posição estratégica de acordo com a análise competitiva – Segundo
Michael Porter
As cinco forças competitivas básicas determinam as forças que dirigem a
concorrência na indústria e o potencial de lucro final, tendo como objetivo encontrar
uma posição dentro dela em que a organização possa melhor se defender contra
essas forças competitivas.
Uma vez detectado as forças que afetam a concorrência em uma organização
e seus motivos básicos, a empresa está em posição para identificar seus pontos
fracos e fortes em relação a outras organizações. Ao analisar do modo estratégico,
as condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto às causas básicas
de cada força competitiva. Onde a empresa deve se posicionar em relação aos
substitutos? Contra as fontes de barreiras de entrada? Competindo com a rivalidade
de concorrentes estabelecidos? (PORTER, 1986).
Para Porter (1986, p. 45), “uma estratégia competitiva efetiva assume uma
ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco
forças competitivas”. De modo amplo, isto compreende uma série de abordagens
possíveis, tais como: posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,
melhorar a posição relativa da empresa; antecipar as mudanças nos fatores básicos
das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de
uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a
identifiquem.
39
Posicionar a empresa significa considerar a estrutura da indústria como dada
e ajustar os pontos fortes e fracos da companhia a esta estrutura. A estratégia pode
ser vista como a construção de defesas contra forças competitivas ou como
determinação de posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas. O
conhecimento das capacidades da companhia e da causas das forças competitivas
colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência
e aquelas em que deve evitá-la. Se a companhia optar por um produto de baixo
custo por exemplos, ela pode optar por vender para compradores poderosos, com o
que cuidado de vender-lhes apenas produtos não vulneráveis à concorrência de
substitutos (PORTER, 1986).
Para influenciar o equilíbrio uma companhia pode delinear uma estratégia que
assume a ofensiva. Esta postura é determinada para fazer algo mais do que
simplesmente enfrentar as forças propriamente ditas; elas visam alterar suas
causas. O equilíbrio de forças é, em parte, resultado de fatores externos e, em parte,
está dentro do controle da companhia. A análise estrutural pode ser usada para
identificar os fatores básicos que orientam a concorrência na indústria em questão e,
portanto, os pontos em que a ação estratégica para influenciar o equilíbrio produzirá
o maior retorno. Inovações em marketing podem acentuar a identificação da marca
ou mesmo diferenciar o produto. Investimentos de capital em grandes instalações ou
integração vertical afetam as barreiras de entrada (PORTER, 1986).
Para estabelecer uma estratégia de diversificação pode ser usado um quadro
de referência para analisar a concorrência industrial. Ele proporciona um guia para
que se dê uma resposta à extremamente difícil questão inerente às decisões de
diversificação: qual o potencial do negócio? O quadro de referência pode permitir a
uma companhia vislumbrar uma indústria com um bom futuro antes que este bom
futuro esteja refletido nos preços dos candidatos à aquisição. Relações que
permitem à empresa superar barreiras de entrada básicas através da divisão de
funções ou de relacionamentos preexistentes com canais de distribuição, pode ser
uma base fértil para a diversificação (PORTER, 1986)
Sobre análise estrutural, o autor afirma que a empresa tem que estar sempre
focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais já existentes, deve
reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites das organizações.
40
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos
metodológicos que serão adotados para a realização da pesquisa, observando a
tipologia, o sujeito e o instrumento, bem como a forma de análise e apresentação
dos resultados.
3.1 Tipologia de pesquisa
A presente pesquisa é caracterizada como exploratória e descritiva com base
nos objetivos. A pesquisa exploratória conforme Malhotra (2006, p. 100), “visa
explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover
critérios e maior compreensão”.
Para Gil (1995), a pesquisa exploratória tem como principais finalidades
desenvolver, esclarecer, e modificar conceitos e idéias. Já no conceito Collis (2005),
a pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa
quando há pouco ou nenhum estudo anterior para se procurar dados e tem como
objetivos identificar padrões, idéias ou hipóteses ao invés de confirmá-las.
Nesse sentido, a pesquisa exploratória está relacionada à identificação
esclarecimento de quais estratégias a concorrência está utilizando, e a partir disto
desenvolver estratégias que poderão ser utilizadas pela organização foco deste
estudo.
Na pesquisa descritiva, o principal objetivo, conforme Gil (1995) é levantar
opiniões, atitudes ou crenças de uma determinada população, além de descobrir a
existência de determinadas variáveis. Já para Malhotra (2006, p. 101) “é descrever
as características de grupos relevantes, como consumidores, vendedores,
organizações ou áreas de mercado”.
Cervo e Bevian (1996, p. 49) descrevem que “a pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. A
ideia é quantificar a ocorrência das estratégias dos concorrentes na relação com os
consumidores a serem analisados.
Quanto à abordagem da pesquisa, a mesma se caracteriza como qualitativa.
Para Richardson (1999) este tipo de abordagem se preocupa com uma
41
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
pelo entrevistado.
Molhatra (2006) cita ainda que a pesquisa qualitativa possui abordagem nãoestruturada e exploratória, baseada em pequenas amostras que proporcionam
percepções e compreensões de todo contexto sobre o problema. Quanto ao tipo, a
mesma se caracteriza como uma pesquisa de mercado.
3.2 Sujeito de estudo
O desenvolvimento deste trabalho que visou analisar a concorrência assumiu
a posição de fazer isso através da percepção dos clientes dos concorrentes.
Portanto, o sujeito envolvido na concretização desta pesquisa é extremamente
relacionado com análise da concorrência, pois é foco das ações das mesmas. Kotler
(2000) menciona que o cliente do concorrente é uma das alternativas de fontes de
consulta sobre os mesmos. As empresas ao colocarem em prática as ações da
ferramenta de inteligência de marketing devem contar com diversas fontes para
manterem-se informadas sobre seus competidores.
Foram selecionados os clientes localizados na cidade de Itajaí – SC, sendo
eles organizacionais que desenvolvem atividades relacionadas à manutenção ou
conserto de veículos dentre eles mecânicos, frotista e garagistas. Neste as pessoas
participantes desenvolvem a atividade de compra ou são os próprios proprietários do
negócio. O grupo selecionado, num total de 14 foram escolhidos pela facilidade de
contato, contudo representam bem o perfil dos clientes corporativos deste mercado.
Todos eles efetuam compras de concorrentes da empresa VS. Auto Peças. Os
participantes da pesquisa são apresentados no 7.
EMPRESA
Nome do responsável
TCM – Casa dos Radiadores
Marcelo Silva
Mecânica Vieira
Odair
Carro Fácil Automóveis
Allan
Edcar Automóveis
Edgar
Mecânica Marcio Promorar
Marcio
Mecânica Mozart
Thiene
Continua
42
Continuação
Mecânica Jean
Jean
Autokar Mecânica
Juliana
Aliança Centro Automotivo
Julio
Mecânica Sergio Vitti
Sergio Vitti
Royal Car
Gil
Jr Automoveis
Junior
Muller Distribuidora
Arlindo
Mecânica Paulo Henrique
Débora
Continuação
Continua
Quadro 7: Sujeito de estudo.
3.3 Instrumento de pesquisa
Como instrumento de pesquisa foi utilizado a entrevista em profundidade.
Conforme Filho e Santos (2003), a entrevista em profundidade é utilizada para
diminuir dúvidas que eventualmente podem surgir, pois será uma entrevista mais
detalhada.
A entrevista foi utilizada para captar informações das estratégias adotadas
pela concorrência e quais poderiam ser utilizadas pela organização. Esta foi utilizada
na forma semi-estruturada. Para cervo e Bervian (1996), a entrevista não é uma
simples conversa. É conversa orientada para um objetivo definido, recolher, através
do interrogatório do informante, dados para a pesquisa.
O desenvolvimento do instrumento utilizado baseou-se no diagnóstico tanto
na analise da concorrência, como na fundamentação teórica pertinente ao tema, que
foi utilizada na fundamentação. Foram avaliadas questões relacionadas ao mercado
como fornecedores: quais são e quais os principais; a política de venda:
funcionamento, prazo e forma de pagamento; aos preços, o que os fornecedores
adotam e descontos; ao atendimento; sobre o mix de produtos: marcas, estoque e
faltas; e por último a localização: entrega e facilidade em atender ao pedido. O
instrumento utilizado para coleta das informações junto aos clientes está disponível
no Apêndice A.
43
3.4 Análise e apresentação
Com o auxílio dos colaboradores e do proprietário da empresa foi possível
fazer um diagnostico das estratégias adotadas pela concorrência. A observação e
entrevista feitas com estes colaboradores possibilitaram a discrição do diagnóstico
da empresa, e a elaboração dos questionamentos a serem feitos aos clientes.
Foram realizadas análises através de relatos e trechos da entrevista dos
clientes. Os resultados foram apresentados através de quadros montados com o
auxílio do programa Word.
3.5 Limitações da pesquisa
Algumas limitações foram encontradas do desenvolvimento da pesquisa.
Entre elas os clientes, consumidores organizacionais, alegaram a falta de tempo
com isto algumas entrevistas tiveram sua profundidade afetada.
Outra limitação encontrada ocorreu durante as entrevistas com os clientes
organizacionais, em que objetivo era identificar estratégias, força e fraquezas dos
atuais concorrentes. Alguns dos participantes ficaram receosos em fornecer algumas
informações sobre os concorrentes.
44
4 RESULTADOS DA PESQUISA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar os resultados da pesquisa
incluindo o diagnóstico das estratégias adotas pela concorrência, observando os
resultados sobre o mercado atendido, a percepção dos clientes com relação as
estratégias e definições para a melhoria da empresa.
4.1 Apresentação dos concorrentes atuais
Conforme Kotler e Armstrong (1995), as organizações tem que se adaptarem
às estratégias adotadas pelos concorrentes que estão atendendo os mesmos
consumidores alvos. Porém, para se adaptarem é necessário antes identificá-las
através de uma entrevista com os colaboradores.
Atualmente a percepção de concorrência passou a ser vista de forma
ampliada. Sabe-se que os concorrentes não são apenas aqueles que vendem
exatamente o mesmo que a empresa oferece aos mesmos mercados. Ela pode
surgir de diferentes empresas e setores ou ainda em níveis da cadeia de
suprimentos. Conforme Porter (1998) existe cinco forças competitivas que podem
surgir das: ameaças de rivalidades intensa no segmento; ameaças de novos
concorrentes; ameaça de produtos substitutos; ameaça do poder de barganha cada
vez maior dos compradores; e ameaça de pode de barganha cada vez maior dos
fornecedores.
Analisando apenas no nível de concorrência direta, estabelecida na cidade de
Itajaí, relacionado à rivalidade no segmento, identificou-se através de uma pesquisa,
que a V.S Auto Peças tem como concorrentes um conjunto de aproximadamente 70
empresas que atuam na cidade de Itajaí. Porém, conforme demonstrado no quadro
8, estão sendo destacadas apenas as oito principais. Essa relação de importância se
deu devido à entrevista com consumidores organizacionais deste mercado, que
citaram estas com mais frequência como seus principais fornecedores.
Nota-se que o mercado de autopeças na cidade de Itajaí – SC é altamente
competitivo, havendo varias opções de escolha na hora de o cliente selecionar em
qual estabelecimento comprar o produto que está à procura. A posição geográfica
dos participantes do ambiente competitivo, identificados em relação a V.S. Auto
Peças é apresentada no mapa descrito na figura 5:
45
Número de
referência
Nome Fantasia
(Ordem alfabética)
Nº de Lojas
Localização
Atividade
Tempo de
atuação
(anos)
A
Motor Import's
1
Itajaí
Peças Automotiva
5
B
Sidnei Auto Peças
1
Itajaí
Peças Automotiva
16
C
Douglas Auto Peças
1
Itajaí
Peças Automotiva
12
D
Barbosa
1
Itajaí
Peças Automotiva
3
E
Corema
1
Itajaí
Peças Automotiva
12
F
Embramel
1
Itajaí
Peças Automotiva
22
G
Kit's Auto Peças
1
Itajaí
Peças Automotiva
17
H
Serv Car
1
Itajaí
Peças Automotiva
14
Quadro 8: Principais concorrentes diretos da V.S Auto Peças em Itajaí.
Fonte: Dados da pesquisa com clientes e listas telefônicas.
Figura 5: Posição e distância dos principais concorrentes.
Fonte: Google Maps (2009).
46
Conforme análise feita é importante que a empresa fique atenta a concorrência,
evitando as empresas Embramel e Corema por serem empresas de grande porte e
de renome no mercado. Já o restante das empresas pode-se atacar de uma forma
mais intensa, pois são empresas que tem muitos pontos fracos a serem explorados
assim podendo pegar uma fatia de mercado destas.
4.2 Análise das estratégias mercadológicas adotadas pelos concorrentes
A rivalidade entre os atuais concorrentes gera uma forte disputa por posição
de mercado. Nessa disputa são usadas estratégias como concorrência de preços,
guerra de publicidade, lançamentos de produtos e aumento dos serviços prestados
ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a necessidade de melhorar sua posição. Os
movimentos competitivos de uma organização têm efeitos consideráveis sobre seus
concorrentes, estimulando a ter retaliações e esforços para conter tais práticas
utilizadas, ou seja, uma empresa depende da outra para saber qual linha seguir, ou
seja, são mutuamente dependentes (PORTER, 1998).
A V.S. Auto Peças, como já mencionado está atuando há dois anos e enfrenta
forte concorrência entre seus pares. Um dos mercados mais disputados por esse
grupo é o considerado mercado corporativo, formado por: auto centers; oficinas
mecânicas; garagem de carros; e frotistas. A presente pesquisa foi direcionada a
identificar as práticas mercadológicas desenvolvidas pelos competidores para
conquistar os participantes deste mercado.
Para isso foi aplicado uma entrevista com representantes de empresas deste
segmento, tanto cadastradas no banco de dados da empresa V.S. Auto Peças e que
compram regularmente, como também aqueles esporádicos que frequentam a
empresa estudada, mas que se sabe que efetuam compras com mais intensidade
em outros estabelecimentos. Esta coleta de dados ocorreu no período de um mês
(Setembro/2009). A relação das empresas participantes é apresentada no quadro 9,
no qual constam o nome dos representantes (proprietários ou compradores) e seus
principais fornecedores.
O resultado da entrevista é exposto em uma estrutura de tópicos incluindo:
política de vendas, atendimento, preço e políticas de descontos, mix de produtos,
localidade e entrega.
47
Nº
Nome das Lojas
Representante
s
dos Marcelo Silva
2
3
4
TCM
–
Casa
Radiadores
Mecânica Vieira
Carro Fácil Automóveis
Edcar Automóveis
5
Mecânica Marcio Promorar Marcio
6
7
8
Mecânica Mozart
Mecânica Jean
Autokar Mecânica
Thiene
Jean
Juliana
9
10
Aliança Centro Automotivo
Mecânica Sergio Vitti
Julio
Sergio Vitti
11
Royal Car
Gil
12
13
14
Jr Automoveis
Muller Distribuidora
Mecânica Paulo Henrique
Junior
Arlindo
Débora
1
Odair
Allan
Edgar
Fornecedores
Sidnei Autopeças, G. Power
Serv-Car e Corema
Continuação
Continuação
Serv-Car
Serv-Car, Kit’s Autopeças e
Embramel
Continua
Douglas Auto Peças e
Barbosa AutoPeças
Barbosa Auto Peças
Embramel e Kit’s Autopeças
Serv-Car, Embramel e Motor
Imports
Serv-Car
Sidnei AutoPeças, Motor
Imports e Embramel Continua
Douglas Autopeças e Serv
Car
Embramel e Serv Car
Serv Car
Sidnei Autopeças e Serv Car
Quadro 9: Listagem dos participantes da pesquisa.
Fonte: Dados da pesquisa.
a) POLÍTICA DE VENDAS
Conforme Marcelo Silva, da TCM Casa dos Radiadores, os concorrentes
adotam cobrança em carteira dando prazo de 30 dias para pagar, muitas vezes
aceitando o pagando com cheques de terceiro. Odair da Mecânica Vieira compra em
carteira em um dos seus fornecedores, negociando prazos conforme o volume de
compra. Já em outro fornecedor ocorre a geração de um boleto no ato da compra
com prazo de 28 dias.
Ainda entre empresas de serviços automotivos, Marcio da Mecânica Marcio
Promorar, negocia com seus fornecedores compra em carteira com fechamento
mensal. Como há um bom volume de compra negocia ótimos prazos, parcelando
sua compra com cheque. Thiene da Mecânica Mozart também mencionou que
compra em carteira com fechamento quinzenal e tem facilidade em negociar o prazo
com seu fornecedor.
Essas mesmas condições também ocorrem na Mecânica Jean Fazenda. O
proprietário menciona que compra em carteira com fechamento quinzenal pagando
com cheques de terceiro e uma parte a vista. Juliana da Autokar Centro Automotivo
48
compra em carteira, pagando com cheque próprio da empresa (opção dela) com
prazo de 30 dias.
Júlio da Aliança Centro Automotivo compra em carteira com fechamento
semanal, e dependendo do valor da compra, negocia o prazo com seus
fornecedores pagando geralmente com cheque de terceiro. Sérgio da Mecânica Vitti
negocia com um dos seus fornecedores fechamento semanal e negocia o prazo na
hora do pagamento, já o outro o fechamento é semanal e o prazo e 28 dias sem
negociação. Débora da Mecânica Paulo Henrique também mencionou que tem
fechamento semanal e negocia prazo conforme volume de compra.
No setor de comércio de carros, Allan da Carro Fácil Automóveis negociou
com seu fornecedor fechamento em carteira quinzenalmente, com depósito em
conta corrente para no máximo 3 dias. Edgar da Edcar Automóveis negocia com
seus fornecedores venda em carteira, com fechamento mensal negociando o prazo
conforme volume de compra. Essa mesma condição na política de venda se aplica
para Junior da JR Automóveis, que tem fechamento mensal e negociando prazo
conforme volume de compra. Já Gil da Royal Car negocia fechamento mensal e
pagamento com cheque da própria empresa.
No setor de frotista, Arlindo da Distribuidora Müller negocia com seu
fornecedor fechamento mensal e pagamento com cheque da própria empresa.
É perceptível que, em relação à política de compras, há relativa flexibilidade
oferecida pelos fornecedores aos clientes deste segmento, ocorrendo tanto
cobranças em carteira, com cheques pré-datados ou boletos. Os prazos
normalmente são estabelecidos de acordo com o volume de compras juntando-se as
ocorridas em um determinado período e, posteriormente dá-se 28 ou 30 dias.
b) ATENDIMENTO
Conforme Marcelo Silva da TCM Casa dos Radiadores, o atendimento de um
dos seus fornecedores conta com profissionais qualificados tanto na parte técnica
quanto no relacionamento com o público. Já outro fornecedor mencionou que
deixam a desejar na parte do conhecimento técnico. Odair da Mecânica Vieira
menciona que uns dos seus fornecedores entram diariamente em contato para saber
se estão precisando de algo e tem um bom relacionamento com os funcionários.
Ainda entre empresas de serviços automotivos, Márcio da Mecânica Márcio
Promorar diz ter ótimo relacionamento com ambos fornecedores, destacando a
49
afinidade que possui com um deles por ser a primeira autopeças que lhe abriu
cadastro. Thiene da Mecânica Mozart menciona a localização da autopeça
fornecedora, que fica ao lado da mecânica. Ela afirma “facilita na hora do
atendimento tendo um contato melhor com os funcionários”.
Seguindo no setor de serviços automotivos, o proprietário da Mecânica Jean
Fazenda cita que não está satisfeito com o atendimento que vem recebendo,
destacando para erros de funcionários na hora de mandar os produtos. Esse fato,
muitas vezes atrasa seu serviço e deixa seus clientes esperando. Juliana da Autokar
Centro Automotivo também menciona que um de seus fornecedores está pecando
na hora de mandar os produtos, muitas vezes mandam peças erradas e logo depois
ligam dizendo que estão em falta da correta.
Júlio da Aliança Centro Automotivo cita a demora de um dos seus
fornecedores em retornar a ligação para informar se tem o produto desejado. Já de
outro, reclama na hora de devolução de mercadorias, muitas vezes esquecem-se de
dar baixa nas notas. Já Sergio Vitti, proprietário da Mecânica Vitti, menciona a
demora no atendimento pelo telefone, deixando esperar por muito tempo. Débora da
Mecânica Paulo Henrique cita a demora de um de seus fornecedores no retorno de
orçamentos.
No setor de comércio de carros, Edgar da Edcar Automóveis afirma que todos
os funcionários têm conhecimentos técnicos, mas reclama da demora em atender ao
telefone, deixando tocar bastante. Já Allan, gerente da Carro Fácil diz que não tem
muito contato com pessoal da autopeças, pois deixa o pedido por conta de seu
mecânico.
Ainda no setor de comércio de carros. Junior proprietário da JR Automóveis,
diz que seus fornecedores sempre atendem de forma profissional, tendo pouco
contato. Já Gil da Royal Car menciona a demora no atendimento e fica esperando
muito tempo no telefone para ter uma resposta.
No setor cujo cliente possui frota (Frotista), Arlindo da Muller Distribuidora
menciona que seu maior contato é com pessoal do financeiro, e neste ponto é
sempre bem atendido, o resto deixa por conta de seu prestador de serviço (Oficina
Mecânica).
Em relação ao atendimento nota-se uma divisão entre clientes que possuem e
valorizam contato maior com seus fornecedores, possuindo até mesmo um contato
mais pessoal, e aqueles cujo contato é bastante restrito. Também se dividem
50
opiniões entre o nível de conhecimento técnico da equipe de vendas dos
fornecedores. Algo que aparentemente se está deixando muitas vezes a desejar são
os contatos via telefone. Aparentemente nenhum fornecedor estabelece uma
atividade mais profissional no desenvolvimento do atendimento ao cliente,
ocorrendo, portanto, iniciativas individuais dos colaboradores dos fornecedores.
c) PREÇO E POLÍTICAS DE DESCONTOS
Conforme Marcelo Silva da TCM Casa dos Radiadores, um de seus
fornecedores adota um desconto diferenciado chegando a 27%. Já seu outro
fornecedor trabalha com preços líquidos. Odair da Mecânica Vieira também
menciona que tem desconto diferenciado em um de seus fornecedores. Já em outro
fornecedor, caso pague a vista, tem um desconto extra de 7%.
Márcio da Mecânica Marcio Promorar tem um desconto especial de 32% em
um de seus fornecedores, por ter um volume grande compra e um relacionamento
de longa data. Thienne da Mecânica Mozart também tem desconto diferenciado na
loja que compra, podendo atingir os 30%.
Essas mesmas condições de descontos diferenciados também ocorrem na
Mecânica Jean. O proprietário menciona que seu desconto e de 28% e caso pague
em dinheiro ganha um desconto extra de 5%. Juliana da Autokar Centro Automotivo
menciona que por comprar a vista tem descontos diferenciados de 28% em um dos
seus fornecedores, já em outro esse desconto chega a 30%. Júlio da Aliança Centro
Automotivo e Sérgio da Mecânica Sergio Vitti também mencionam que têm
descontos diferenciados, ocorrendo em ambos a aplicação de 28%. Essa mesma
condição de descontos diferenciados se aplica na Mecânica Paulo Henrique, Débora
menciona que seu desconto em seus fornecedores é de 28%.
No setor de comércio de carro, Allan da Carro Fácil negocia com seus
fornecedores preço líquidos, tendo desconto de 28%. Edgar da Edcar Automóveis
tem desconto especial, mais está sempre a procura de fornecedores que tenham o
menor preço.
Ainda entre empresas de comércio de carros, Gil, gerente da Royal Car
também tem descontos diferenciados, mais está sempre procurando o menor preço.
Já Junior da JR Automóveis diz que é fechado com seu fornecedor, tendo desconto
diferenciado de 28%, mas que está sempre pesquisando preço para ver se está
dentro do mercado.
51
No setor frotista, Arlindo da Muller Distribuidora menciona que trabalha com seu
fornecedor no preço liquido, pois o que vale para ele é o preço final e não o
desconto que tem.
É perceptível que, em relação a preço e política de desconto os fornecedores
trabalham com descontos diferenciados com seus clientes deste segmento. Os
descontos giram em torno de 27% a 32% havendo descontos extras para clientes
que tem um poder de compra maior. Aparentemente a estratégia de descontos
expressivos causa impacto para boa parte dos clientes. Somente no caso do
comprador responsável pela gestão de frota de uma empresa (Distribuidora Müller),
a racionalização em cima do desconto parece mais acentuada, pois o mesmo reflete
que o que vale realmente é o preço final que está pagando. Outro fator também
marcante, diz respeito aos compradores das revendas de automóveis, que se
mostram sempre abertos a novas possibilidades, confirmando constantemente se
seu fornecedor habitual está com políticas de preços competitivos.
d) MIX DE PRODUTOS
Conforme Marcelo Silva da TCM Casa dos Radiadores, um de seus
fornecedores demora na reposição de mercadorias, ficando um bom tempo em falta.
Já em relação a outro fornecedor menciona que pela linha que se propõe a trabalhar
é bem completa. Odair da mecânica Viera cita que seus fornecedores oferecem um
mix de produtos bastante variados e marcas diversificadas, mas deixam a desejar na
reposição de mercadoria.
Ainda no setor de serviços automotivo, Márcio da Mecânica Márcio Promorar
diz que seu fornecedor tem uma boa variedade de peças para carros nacionais, mas
não investe em peças para carros importados. Já Thiene da Mecânica Mozart
menciona que seu fornecedor tem bastantes variedades, oferecendo opções de
originais e genéricas. Débora da Mecânica Paulo Henrique menciona que um de
seus fornecedores peca nas novidades, demorando para incluir novos itens em seu
mix de ofertas. Essa também é a reclamação de Sérgio da Mecânica Vitii, que
menciona que seu fornecedor tem variedades de peças e marcas, mas deixa um
pouco a desejar em relação às novidades do mercado.
52
Continuando no setor de serviços automotivos, Jean proprietário da Mecânica
Jean Fazenda menciona que um de seus fornecedores está pecando no quesito
estoque, deixando faltar mercadorias de giro. Júlio da Aliança Centro Automotivo
também cita a falta de mercadorias de giro de um de seus fornecedores. Juliana
da
Autokar Centro Automotivo menciona que “um dos seus fornecedores tem um amplo
mix de produtos em estoque e dificilmente deixa faltar, oferecendo opções de
marcas”.
No setor de comércio de carros, Allan da Carro Fácil Automóveis cita que
seus fornecedores trabalham com uma grande variedade de peças e marcas, mas
deixam a desejar quanto à reposição e lançamentos de novos produtos. Já Edgar da
Edcar Automóveis cita que um dos seus fornecedores tem boa variedade, mas seu
controle de estoque na maioria das vezes está furado. Isso também parece ser
comum na Royal Car, Gil gerente da empresa observa que a variedade de marcas
de seus fornecedores, mas um deles deixa a desejar no estoque. Já Junior da JR
Automóveis menciona variedade e o amplo estoque de um de seus fornecedores.
No setor frotista, Arlindo da Muller Distribuidora cita a variedade de marcas,
mas reclama da falta de reposição de mercadorias. Conforme ele falou: “muitas
vezes meu fornecedor demora na reposição da mercadoria, deixando-me de mão
atada”.
De acordo com as informações coletadas, os fornecedores de autopeças que
atendem esse grupo de clientes, procuram ter variedades e diferentes marcas para
oferecer aos seus clientes. Contudo é comum a falta, assim como também a
dificuldade
em
fornecer
peças
de
veículos
mais
novos
(lançamentos).
Aparentemente os clientes acabam tendo mais de uma opção de fornecedor até por
conta das faltas.
e) LOCALIZAÇÃO E ENTREGA
Conforme Marcelo Silva da TCM Casa dos Radiadores, a localização de seus
fornecedores não influencia muito, pois os mesmos é que efetuam a entrega. Ele
comenta que há um único que não entrega, porém o volume de compras do mesmo
é baixo. Odair da mecânica Vieira cita que a localização de seus fornecedores é um
pouco complicada por ficarem em um bairro mais afastado das autopeças e seus
pedidos demoram há chegar.
53
Segundo Márcio da Mecânica Marcio Promorar há um fornecedor perto de
seu estabelecimento, mas mesmo assim em algumas vezes demoram na entrega.
Thiane da Mecânica Mozart argumenta que pelo fato de seu fornecedor ser ao lado
da mecânica não tem do que reclamar, pois sempre que precisa vai até a loja. Já
Jean da Mecânica Jean Fazenda cita a demora de seu fornecedor nas entregas,
deixando-o muitas vezes esperando.
Juliana da Autokar Centro Automotivo cita que a localidade de seus
fornecedores é ótima, mais menciona a demora da entrega em algumas ocasiões.
Essas mesmas condições também ocorrem com Júlio, da Aliança Centro Automotivo
que reclama da demora na entrega.
Sérgio
da
Mecânica
Vitti
cita
que
a
localidade de um dos seus fornecedores facilita na hora da compra por ficar perto de
seu estabelecimento. Mas já em outro reclama na entrega. Débora da Mecânica
Paulo Henrique também menciona a demora na entrega.
Entre as revendas de carros, Allan da Carro Fácil Automóveis cita que tem um
privilégio de ficar perto de seu fornecedor, assim a entrega é rápida e tranquila. Já o
proprietário da Edgar da Edcar Automóveis cita que um dos seus fornecedores
trabalha com entrega terceirizada e com isto acaba demorando na hora da mesma.
Ainda no setor de comércio de carros, Junior da Jr Automóveis diz que seus
fornecedores sempre tentam agilizar a entrega, mas em algumas vezes demoram.
Porém, o mesmo acha isto normal. Já Gil da Royal Car cita a demora de um de
seus fornecedores na entrega.
Para Arlindo da Muller Distribuidora, não há comentários a fazer a respeito
disto, pois seu prestador de serviço é que cuida desta parte.
Nota-se que em relação à localidade e a entrega, que para os clientes o
primeiro quesito é um fator que não influência muito na hora da compra. Eles dão
preferência a entrega. Contudo uma grande maioria de clientes ressalta a demora de
seus fornecedores na entrega dos seus pedidos, dando preferência para os
fornecedores que entregam com maior rapidez.
A partir destes resultados, torna-se mais fácil interpretar o que os
competidores vêm utilizando para conquistar os clientes do mercado analisado. No
próximo tópico se dá destaque aos fatores considerados como forças e fraquezas
destes participantes.
4.3 Avaliação das forças e fraquezas dos competidores atuais
54
As empresas, independentemente do setor de atuação, invariavelmente
enfrentam um grande número de competidores. Como visto até aqui, isso não é
diferente para V.S Auto Peças. Diante de uma situação como esta, a empresa não
pode apenas identificar seus competidores, mas deve fazer uma profunda avaliação
sobre os mesmos. Las Casas (2001) sugere analisar os pontos fortes e fracos da
concorrência. Segundo o autor, na essência isto está ligado ao estabelecimento de
uma análise competitiva para identificar onde há maiores chances de competir em
relação aos principais concorrentes.
No quadro 10 é apresentado um conjunto de fatores que surgiram nas
entrevistas com os clientes, os quais estão distribuídos entre forças em fraquezas
em uma avaliação geral de todos os competidores.
FORÇAS
FRAQUEZAS
Política de vendas
Flexibilidade em relação aos
prazos fornecidos aos clientes,
bem como a utilização de
diferentes formas de
recebimento (Cheques,
cobrança em carteira, boletos)
-
Atendimento
Profissionais qualificados tanto
na parte de conhecimento
técnico quanto no
relacionamento com o cliente e
com experiência de mercado
Atendimento telefônico está
deixando desejar, deixando os
clientes esperando e falta de
uma atividade mais profissional
no atendimento com os clientes
Descontos diferenciados para
clientes organizacionais que
variam de 28% a 32% tendo
descontos extras para clientes
com um poder de compra
maior
-
Competitividades de preços
estão sempre atentos nos
preços praticados no mercado
de autopeças.
-
Variedades de peças e marcas
oferecidas aos clientes.
Novidades/Lançamentos deixa
a desejar quanto a esses itens,
demorando a colocar no
mercado.
Amplo estoque com uma
expressiva quantidade de
Reposição demorada de
mercadorias vendidas, ficando
Preço e políticas de
descontos
Mix de produtos
55
Continuação
produtos.
Localidade e Entrega
um bom tempo sem ter em
estoque.
-
Controle de estoque são falhos,
muitas vezes estoques furados
ou mercadorias de grande
Continua
demanda ficam faltando.
Localidade dos concorrentes é
ótimas todas com bons
acessos e facilidade para
chegar.
Entrega deixa a desejar por
parte dos concorrentes na
demora da agilidade em
enviar
Continua
o pedido o quanto antes para os
clientes.
Quadro 10: Análise das forças e fraquezas dos concorrentes
Fonte: O Acadêmico
Porter (1998) menciona que a rivalidade entre os atuais concorrentes gera
uma forte disputa por posição de mercado. Nessa disputa são usadas estratégias
como concorrência de preços, guerra de publicidade, lançamentos de produtos e
aumento dos serviços prestados ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a
necessidade de melhorar sua posição. Hooley, Saunders e Piercy (2005) observam
que essa é uma das principais fontes de concorrência.
Sempre se deve estar atento ao que ocorre na concorrência, como preço,
produtos e serviços. Para Las Casas (2001) disputar mercado depende da
capacidade do empreendedor. No Quadro 11, baseado em um modelo de análise da
rivalidade
entre
os
concorrentes
proposto
pelo
autor
é
apresentado
as
considerações para a VS Auto Peças. A avaliação da rivalidade entre as empresas
do mesmo ramo é observada analisando oito variáveis. A estas se estabelece notas
de 5 à 1, analisando a pontuação final. São considerados como ameaças as notas,
5, 4 e 3. Já as notas 1 e 2 serão consideradas como oportunidade a serem
exploradas.
Las Casas (2001) compõe sua apresentação sobre essa análise com as
outras quatro forças do ambiente competitivo da teoria de Porter. Ao analisar todas
as forças, o mesmo estabelece três faixas de pontuação para definir se o ambiente
competitivo da organização possui riscos baixos, médios ou altos. Mas o autor não
estabelece essa faixa apenas quando é analisada somente uma das forças. Porém
baseado no critério geral que estipula como baixo risco pontuação de 38 a 88; médio
risco, de 89 a 140 pontos; e alto risco de 141 a 190 pontos, sendo o mínimo
possível, o 38, e o máximo 190, descreve-se a seguinte adaptação do mesmo
critério:
56
 Pontuação mínima: 8 pontos => de 8 a 19 pontos => Risco baixo;
 Pontuação média: 20 pontos => de 20 a 30 pontos => Risco médio;
 Pontuação máxima: 40 pontos => de 31 a 40 pontos => Risco alto.
Sequência
Fatores de análise
Pontuação
A
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho
5
4
3
2
1
B
O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam em
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
detrimento de outros
C
Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de
produção
D
São altos os custos de estocagem de produtos
5
4
3
2
1
E
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes
5
4
3
2
1
F
Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes
5
4
3
2
1
G
Concorrentes têm formas diferentes de conduzir os negócios e há constantes choques
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
entre eles
H
É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio
-
TOTAL DE PONTOS
32
Quadro 11 – Adaptação rivalidade entre empresas do ramo.
Fonte: adaptado de Las Casas (2001) e resultados da análise do ambiente competitivo da VS Auto
Peças.
Desta forma, conforme resultado apresentado no quadro 11, quando as
sequências A, B, C, D, E e H são considerados como ameaças, e apenas as
variáveis F e G são consideras oportunidades, alcança-se uma pontuação de 32
pontos. Isso implica em definir que o ambiente competitivo, analisado a rivalidade
dos concorrentes atuais, representa um alto risco para a VS Auto Peças.
4.4 Sugestões estratégicas a serem adotadas pela VS para minimizar os efeitos
da concorrência.
Com o objetivo de crescimento e fortalecimento da marca no mercado de
autopeças, a fim de conquistar e manter seus clientes, e com base na pesquisa
elaborada, foram relacionadas um conjunto de estratégias a serem adotadas pela
V.S Auto Peças.
De acordo com Porter (1986), para que uma empresa assuma uma posição
competitiva no mercado, a mesma deve adotar uma série de abordagens possíveis,
tais como: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas; influenciar o
equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição
57
relativa da empresa; antecipar mudanças relativas aos fatores básicos das forças e
responder a elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de uma
estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a
identifiquem.
Em relação às posições competitivas que a VS Auto Peças deve adotar,
organizaram-se as ações estratégicas em cinco frentes: (1) política de vendas, (2)
atendimento, (3) preço e políticas de descontos, (4) mix de produtos, (5) localidade e
entrega.
(1) Política de Vendas:
 Contratar uma pessoa que cuide só do financeiro: que organize as
cobranças e contas a pagar;
 Ter flexibilidade nas negociações: dependendo do poder de compra do
cliente estabelecer uma condição especial.
(2) Atendimento:
 Promover treinamentos para os vendedores, tanto para atendimento
quanto para conhecimento técnico, e aplicação de peças e melhoria no atendimento
ao cliente;
 Promover confraternizações entre clientes e funcionários, incluindo
entretenimento e informação (palestras de fornecedores), a fim de ter um bom
relacionamento. Essa prática, apesar de parecer simples é altamente valorizada por
esse tipo de cliente;
 Contratar um operador de telemarketing, que fará também o papel de
telefonista: o mesmo ficará responsável por registrar os orçamentos e passar os
recados. Essa profissional pode desenvolver ainda atividades ativas e passivas de
atendimento aos clientes atuais e captura de novos. Esse profissional deverá ter
conhecimento técnico profundo sobre a oferta da empresa;
 Disponibilizar um funcionário para fazer visitas regularmente aos clientes e
fortalecer a imagem da empresa.
58
(3) Preço e políticas de descontos:
 Elaborar uma política de preço a empresa: posicionando a empresa quanto
aos preços praticados, analisando a proposta de preços dos concorrentes com
grande freqüência;
 Desenvolver estratégias promocionais, elaborando promoções e fazendo
vendas casadas;
 Analisar descontos concedidos pela empresa; propondo descontos em
escala conforme volume de compras. Notou-se que os concorrentes estabelecem
percentuais altos de desconto, e o cliente vê isso como interessante. Esses
descontos são trabalhados muitas vezes em cima de um preço bruto acentuado.
Isso pode ser caracterizado como uma prática de desconto psicológico.
Diante disto, define-se a seguinte proposta de desconto em escala com
fechamento mensal:
o De R$1,00 à R$3.000,00 = 28%
o De R$3.000,01 à R$10.000,00 = 30%
o De R$10.000,01em diante = 32%
(4) Mix de Produto:
 Manter o mix de produtos sempre atualizados, tendo variedade de marcas
e produtos exigidos pelos clientes;
 Assegurar as garantias para os clientes, se responsabilizando totalmente
se o problema for do produto;
 Ampliar a diversidade do mix de produtos, investindo em novos produtos e
ficar atendo quanto aos lançamentos;
 Utilizar um gerenciamento de estoque e colocar uma pessoa que fique
encarregado do controle, a fim de diminuir a perda de vendas por falta de produtos,
ou insatisfação dos clientes por vender aquilo que não se tem.
(5) Localidade e Entrega:
 Contratação de mais um entregador: por ser um serviço de grande
importância e a maioria dos clientes serem organizacionais é importante agilizar a
59
entrega, atualmente a empresa conta com dois entregadores sendo eles
funcionários, não valendo a pena terceirizar;
 Divulgação do serviço de entrega, assim a localização do ponto de venda
não seria um empecilho tendo em vista que os clientes estariam cientes do serviço
de tele-entrega. Aonde ligariam para empresa, fariam seus pedidos e a empresa
disponibilizaria um entregador para levar seu pedido ate o estabelecimento.
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a concorrência cada vez mais intensa, muitas empresas têm buscado
soluções e estratégias a fim de oferecer opções para seus clientes. Se isto já é um
problema para empresas estabelecidas, torna-se ainda maior para empresas que
estão entrando pela primeira vez nesta competição. Mas essas dificuldades devem
também ser avaliadas como oportunidades, principalmente se a empresa dedicar-se
a uma análise efetiva de seu ambiente competitivo.
Sabendo da importância disto, o trabalho proposto teve como objetivos
específicos:
identificar
os
concorrentes
atuais;
analisar
as
estratégias
mercadológicas adotadas pelos mesmos, segundo a percepção do mercado; avaliar
as forças e fraquezas dos competidores atuais; definir, de acordo com análise feitas
as estratégias a serem adotadas pela VS para minimizar os efeitos da concorrência.
Essas definições seguiram principalmente as recomendações de análise da
concorrência proposta por Kotler e Armstrong (1993), que a descrevem em seis
etapas: identificação dos concorrentes da empresa, determinação dos objetivos dos
concorrentes, identificação das estratégias dos concorrentes, avaliação das forças e
fraquezas dos concorrentes, estimativas dos padrões de reação dos concorrentes e
seleção de quais concorrentes atacar e quais evitar.
Quanto
à
identificação
dos
competidores
atuais,
identificou-se
que
aproximadamente 70 empresas atuam na cidade de Itajaí. Porém, percebeu-se que
são sete os principais concorrentes a partir de uma avaliação minuciosa através da
entrevista com clientes organizacionais.
Em relação às estratégias mercadológicas adotadas pelos mesmos, como se
trata de empresas de pequeno porte e as informações disponíveis sobre as mesmas
é bastante restrita, optou-se por fazer a análise segundo o ponto de vista do
mercado. Assim, através da análise qualitativa foi possível contar com colaboração
de 14 empresas, pertencentes ao mercado estudado. Por meio de uma entrevista foi
possível diagnosticar cada estratégia e conhecer os pontos fortes e fracos dos
concorrentes. Pode-se perceber alguns elementos em destaque, como é o caso da
política de vendas, que se destacou em relação à flexibilidade oferecida pelos
fornecedores aos clientes como prazos e formas de pagamento. Para o atendimento
61
destacou-se o relacionamento dos fornecedores com os clientes. Já negativamente
a questão do contato via telefone, que deixa a desejar quanto à demora em atender
e passar orçamento.
Quanto à avaliação de preço e políticas de descontos destacaram-se
positivamente em relação aos concorrentes, os descontos diferenciados com seus
clientes que giram em torno de 27% a 32% havendo descontos extras para clientes
que tem um poder de compra maior. Para questão mix de produtos destacaram-se a
procura dos clientes por variedades e marcas e o grande estoque de alguns
fornecedores.
Já
negativamente
destacaram-se
a
dificuldade
em
fornecer
lançamento de peças para veículos mais novos e a reposição mais ágil de
mercadorias vendidas. A disponibilidade de entrega dos produtos por parte dos
fornecedores é uma ação largamente adotada e vista como um fator importante
pelos clientes, porém isso se destacou negativamente, pois há grande número de
reclamações quanto à demora de alguns fornecedores na entrega dos pedidos, o
que demonstra que os concorrentes não têm dado grande atenção a este aspecto.
A partir desse conhecimento adquirido chegou-se a conclusão para o
problema de pesquisa que fora estabelecido, que visava avaliar quais as estratégias
mercadológicas são adotadas pelos concorrentes atuais da VS Auto Peças – Filial
de Itajaí. Contudo, a partir disto, estabeleceu-se uma série de proposições
estratégicas para a empresa se posicionar neste mercado, incluindo: política de
vendas, atendimento, preço e políticas de descontos, mix de produtos, localidade e
entrega.
Para a política de vendas foi sugerida a contratação de uma pessoa que cuide
só do financeiro, ficando encarregado de organizar as cobranças e contas a pagar; e
ter flexibilidade nas negociações, tendo uma política de venda conforme o poder e a
estrutura dos clientes.
Quanto as estratégia de atendimento foram propostas; promover treinamentos
para os vendedores tanto para atendimento quanto para conhecimento técnico,
quanta aplicação de peças e melhoria no atendimento ao cliente; promover
confraternizações entre clientes e funcionários, contratação de um operador de
telemarketing; e disponibilizar um funcionário para fazer visitas aos clientes;
Para preço e políticas de desconto foi citada a elaboração e uma política de
preço: posicionando a empresa quanto aos preços praticados, analisando a proposta
de preços dos concorrentes; desenvolvimento de estratégias promocionais; analisar
62
preços e descontos praticados pela concorrência para ficar de acordo com o
mercado; analisar descontos concedidos pela empresa; propondo descontos que
agradam os clientes.
Para o elemento de mix de produto foi sugeridos sempre manter o mix de
produtos atualizado, criação de critérios mais explícitos de garantias; ampliar o
extensão e profundidade do mix de produtos; utilizar um sistema mais apurado de
gerenciamento de estoque. O último elemento é a localidade e entrega em que as
estratégias consistem na contratação de mais um entregador e a divulgação do
serviço de entrega.
Diante do trabalho apresentado recomenda-se ainda a empresa a
possibilidade de disponibilizar a outros universitários o estágio. Assim outros
estudos, incluindo a necessidade de uma pesquisa de satisfação dos clientes com a
empresa e desenvolvimento e elaboração de um novo composto mercadológico.
63
REFERÊNCIAS
ANFAVEA. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.
Disponível em: http://www.anfavea.com.br/Index.html. Acesso em: 13 maio 2009.
CERVO, A. L.; BERVIAM, P. A. Metodologia cientifica. 4. ed. São Paulo: Markron
Books, 1996.
CHURCHILL, G. A., PETER J.P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo;
Saraiva, 2000.
CZINKOTA, M. R.. et al. Marketing: as melhores práticas. São Paulo: Bookman,
2001.
COBRA, Marcos. Marketing competitivo. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1993
COBRA, Marcos; MORSE, Stephen P. Administração de marketing. 2. ed. Sao
Paulo: Atlas, 1992.
COBRA, M; RIBEIRO, A . Marketing magia e sedução . 2.ed. São Paulo: Cobra,
2000.
COLLIS, J. Pesquisa em administração: guia prático para alunos de graduação e
pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
DENATRAN.
Departamento
Nacional
de
Trânsito.
http://www.denatran.gov.br/ Acesso em: 13 maio 2009.
Disponível
em:
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. 1. ed. Sao Paulo: Atlas, 2000.
FILHO, D. P; SANTOS, J. A., Metodologia Científica 6. Ed. São Paulo, Futura, 2003.
GIL, A. C., Como Elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas 1995.
HOOLEY, J. Graham; SAUNDERS, A. John; PIERCY, F. Nigel. Estratégia de
marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
KOTLER, P, Administração de marketing. 10.ed. São Paulo; Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing 9.e.d Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo, SP:
Pearson Education do Brasil, 2006.
LAMB, C. W.; MCDANIEL, C.D; HAIR, J.F. Princípios de Marketing São Paulo;
Thomson, 2004.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi: Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
64
____. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa. 2ed São Paulo: Atlas,
2001.
MALHOTRA, N. K., Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4. Ed. Porto
Alegre; Bookmam, 2006.
MCCARTHY, J., E.; PERREAULT, D. W., Marketing essencial: uma abordagem
gerencial e global 1.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PORTER, Michael E.. Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia. In:
MONTGOMERY, C. A; PORTER. M. E.. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Cap2, p.11-27.
PORTER, Michael E. Competição on competition: estratégias competitivas
essenciais. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias mercadológicas. In: DIAS, S. R. (Coord.).
Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. cap 16, p.441-474.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
RICHERS, Raimar, Marketing uma visão brasileira. São Paulo; Negócios, 2000.
SANDHUSEN, R., Marketing básico 1. ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
SINCOPEÇAS. Sindicato do Comércio Varejista de Peças e Acessórios para
Veículos. Disponível em: http://www.sincopecas.org.br/noticias/?COD=1728 Acesso
em: 22 maio 2009.
TALLES, Renato. Marketing Empresarial: B2B. São Paulo: Saraiva, 2003.
65
APÊNDICE
66
APÊNDICE A: Roteiro de entrevista aos participantes da pesquisa.
FORNECEDORES
Quem são seus fornecedores?
Quais são os principais?
POLITICA DE VENDA
Com funciona a política de venda?
Prazo?
Forma de Pagamento?
PREÇO
Como é em relação à questão de preço?
Tem bons preços?
O que eles adotam?
Descontos?
ATENDIMENTO
Como define a questão de atendimento?
PRODUTOS
Como são na questão mix de produto?
Marcas?
LOCALIDADE E ENTREGA
Em relação à localização?
Tem uma boa entrega?
Tem facilidade em atender ao pedido o mais rápido possível?