Caso Bom Frio

ESTUDO DE CASO – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
EMPRESA BOMFRIO
Prof. Antonio Galvão Novaes - Extraído do livro “Logística e Gerenciamento da Cadeia
de Distribuição”, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
A fábrica Bomfrio, pertencente a um grupo industrial de grande
projeção nacional, está sendo instalada na região de Joinville, em Santa
Catarina, e vai brevemente produzir aparelhos de ar condicionado. A direção
da empresa nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de
marketing, dois representantes de vendas, um engenheiro do produto e um
especialista em logística, para definir e analisar os canais de distribuição do
produto. O grupo de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos
homogêneos de clientes, a saber:
1) clientes institucionais: órgãos do Governo e grandes empresas que
adquirem lotes relativamente grandes do produto, por meio de
licitações públicas ou pedidos de grande porte;
2) consumidores formados por famílias ou pequenas empresas que
adquirem quantidades relativamente pequenas do produto
(normalmente uma ou duas unidades) sem necessidade de
licitação.
Numa primeira análise, o grupo propõe o atendimento dos clientes
do tipo 1 diretamente pelo setor de vendas do fabricante. Para isso, seria
criado um corpo de vendedores para atuar junto aos órgãos do Governo e às
grandes corporações, com o objetivo de conseguir fornecimento de
aparelhos de ar condicionado. Os consumidores de menor expressão, do tipo
2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa primeira análise, o gerente de
marketing da indústria sugere que a melhor forma de distribuição para esse
tipo de produto, por sua natureza e em função da atuação dos concorrentes,
deveria ser uma distribuição seletiva. Assim, o grupo definirá o número de
pontos de venda por região, dentro do próprio território nacional,
considerando população, renda per capita e o possível market share de cada
área. O gerente de marketing propõe, também, que a indústria abasteça
diretamente os varejistas em todo o território nacional. Assim, haveria canal
de nível zero para os clientes do tipo 1 e canal de um nível para o varejo.
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O técnico de logística faz seus cálculos e mostra que o
abastecimento direto a todos os varejistas dentro do território nacional
exigiria muitos recursos, de um lado, e seria antieconômico, por outro lado,
visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente localizado nas
regiões sul e sudeste do país. Sugere, como alternativa, que a empresa
selecione um distribuidor exclusivo por região, à exceção das regiões sul e
sudeste em que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante.
Esses distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regiões a atuariam de
forma exclusiva para a Bom Frio, tendo direito a uma margem a ser definida
posteriormente. Depois de discussões acaloradas, os membros do grupo
concordam com a proposta do técnico de logística. Dessa forma, o varejo
ficaria dividido, em termos geográficos, num canal de um nível, nas regiões
sul e sudeste e num canal de dois níveis nas demais regiões do país. O
homem de marketing faz a ressalva de que a empresa deverá encurtar os
canais de dois níveis para um nível à medida que a região atendida for
criando volume de demanda suficiente para justificar economicamente a
mudança.
Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o
atendimento às pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores
da indústria Bom Frio, que atende diretamente os clientes institucionais, não
terão tempo nem disposição para atender as pequenas empresas. Sugere que
se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam o produto
atuando diretamente junto às pequenas e médias empresas (sem lojas). Seria,
assim, um outro canal de um nível. Na figura 1 são apresentados, de forma
esquemática, os quatro canais que foram propostos nas reuniões do grupo de
trabalho. Assim, a etapa 1 para definição da estrutura de distribuição foi
concluída, isto é, foram devidamente identificados os segmentos
homogêneos de clientes devidamente agrupados em canais específicos.
A seguir, o grupo passou a analisar as funções associadas aos
canais de distribuição. No que se refere às informações sobre o produto,
foram levantados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing.
Em primeiro lugar, o condicionador de ar Bom Frio foi projetado de forma a
produzir um ruído quase imperceptível mas, para garantir essa vantagem
competitiva, o equipamento tem que ser montado sobre uma base especial.
Como conseqüência, será necessário estudar uma forma de levar essa
informação ao comprador pessoa física, como, também, aos clientes
formados pelas pequenas empresas, que mostre claramente esse requisito,
mas ao mesmo tempo não afugente o consumidor potencial em razão do
gasto extra com a instalação da base. Foi lembrado pelo especialista em
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logística que os dealers, voltados ao atendimento de pequenas empresas,
poderiam facilmente oferecer o serviço de instalação da base especial. O
mesmo não se poderia esperar dos varejistas, visto que tal atividade exigiria
pessoal especializado, fora das funções normais do varejo.
No que se refere à variedade, além da fabricação em duas
voltagens (110 e 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade
de se Ter pelo menos três capacidades de refrigeração diferentes, medidas
em BTUs por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de
vendas argumentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e
instalados à beira-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando
seu desempenho e sua estética. Sugeriu, então, que os aparelhos destinados
às praças litorâneas deveriam sair da fábrica com um tratamento especial
para evitar a ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa
diversificação implicaria num processo adicional no chão de fábrica,
envolvendo maior custo de produção, mais estoques, maiores dificuldades na
distribuição, etc. O gerente de marketing sugeriu, então, que toda a linha do
produto saísse da fábrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte
dos problemas levantados pelo engenheiro e traria uma vantagem
competitiva extra para o novo produto. Nesse momento todos perceberam
que essa questão era um tanto complexa. Isso porque havia custos e
benefícios a cotejar, como também era necessário o levantamento e a análise
do que os concorrentes estavam planejando fazer nesse domínio
(benchmarking). Ficou, assim, criado um subgrupo de trabalho composto
pelo engenheiro de produto, o especialista em logística e o gerente de
marketing para detalharem e analisarem a questão, para trazer depois os
resultados para discussão no grupo.
Questões propostas
1. A idéia de encurtar o canal 4 (figura 1) eliminando futuramente o
distribuidor regional, não é normalmente fácil de se executar. Discuta as
vantagens e desvantagens de adotar desde o início a mesma estrutura de
distribuição do canal 3 para todas as regiões do país. Admitindo que o
esquema da figura 1 seja adotado da forma representada, quais as
dificuldades, custos e investimentos que você vislumbraria para proceder
ao encurtamento do canal, digamos, daqui a cinco anos?
2. Porque separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas
físicas? Os primeiros não poderiam adquirir o produto diretamente das
lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separação?
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3. Um conflito mercadológico entre os dealers e os varejistas que formam
os canais 2 e 3 da figura 1 poderia ocorrer com certa probabilidade. Por
quê? O que poderia ser feito para evitá-lo?
4. Outro conflito, entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante,
poderia ocorrer, como decorrência, principalmente, de uma área cinzenta
entre os dois mercados, principalmente, no que diz respeito aos clientes
médios (são grandes ou são pequenos?). Analisar a questão propondo
soluções para contornar o problema.
5. Identificar, no presente caso, as seguintes funções: a) customização do
produto; b) afirmação da qualidade do produto; c) variedade; d) serviços
pós-venda; e) serviços logísticos. Foram explicitados pelo grupo da Bom
Frio de forma completa e adequada?
Figura 1 – Canais de distribuição propostos para a empresa Bom Frio
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