grupo social

GRUPO SOCIAL
Oleni de Oliveira Lobo
A compreensão dos processos de atividades grupais é de vital importância para o indivíduo. )Hoje
em dia praticamente todas as atividades nos campos profissionais, os mais diversos, são voltadas para o
trabalho em equipe. Dessa forma a compreensão dos processos de atividades grupais pode levar o indivíduo
não só a ser um dirigente das forças desse grupo, como também compreender melhor as situações que o
rodeiam, permitindo-lhe um melhor desempenho de papéis em nossa sociedade.
Grupo pode ser descrito de muitas maneiras, mas não existe uma só definição precisa que, de modo
apropriado e conciso, abarque o conceito dos pequenos grupos. Em poucas palavras, pode-se dizer que existe
um grupo quando duas ou mais pessoas possuam com uma das qualidades de suas relações, certa
independência exceto a unidade reconhecível aqueles que compõem o grupo encontram frente a frente e
formam opiniões distintas uns dos outros. Existe uma interação; quer dizer, cada um dos componentes reage
diante das condutas de cada um dos outros. Os indivíduos que compõem o grupo não só atuam sobre os outros
reciprocamente, mas muitas vezes atuam juntos e maneira uniforme em face ao seu ambiente.
A base para classificar a conduta humana como conduta de grupo é a interação, pois essa é a
propriedade que todos os pequenos grupos tem em comum. Em todas as definições de grupos pequenos se
afirma de modo implícito ou específico que para que um grupo seja tal; tem que haver nele a interação. A
proximidade meramente física, onde não exista influência mútua, não cria grupo. Um grupo, nesse sentido,
supõe que as pessoas que o formam devem se influir mutuamente, mas não que se influam igualmente.
CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS
Interação
O conceito de interação refere-se a algo mais que as ações de um membro sobre o outro. Abarca uma
esfera de relações humanas dentro das quais há uma simultaneidade recíproca entre respostas
Grupo no sentido empregado é distinto do agregado ou classe. Situar pessoas (ou coisas neste
contexto), em categorias, como idade, sexo, ou filiação a partido político, é simplesmente agrupá-los. No
agrupamento, contudo os indivíduos são colocados juntos apenas no papel; no caso de grupo há interação
entre as pessoas e uma consciência do seu companheirismo.
A interação, pode ser entre um grupo e outro, entre os membros de um grupo e entre subgrupos
dentro de um grupo maior. O conceito de interação compreende os meios pelos quais os indivíduos
relacionam-se uns com os outros e produzem tarefas que contribuem para o desenvolvimento, manutenção e
crescimento do grupo ou do sistema social; refere-se às modificações de comportamento que se dão quando
duas ou três pessoas entram em contato por um determinado período. Os indivíduos influem uns sobre os
outros através da linguagem, símbolos, gestos e outras formas de comunicação.
Estrutura
A estrutura em um grupo é algo que pode ser concebido como uma rede de papéis diversos, de
posições e de expectativas recíprocas. Os papéis que são assumidos individualmente são definidos pelas
funções que são realizadas pelo indivíduo na sua contribuição ao grupo. A situação implica uma hierarquia ou
posição. O comportamento que se espera de certas pessoas que ocupam determinadas posições constitui os
papéis dessas pessoas no grupo.
Formal: Todo grupo formal tem estrutura devidamente organizada. Uma característica própria de todos os
grupos formais de trabalho é a diferenciação dos papéis e das responsabilidades com relação a propósitos,
tarefas e finalidades do grupo. O propósito ao organizar e estruturar qualquer grupo de trabalho é o de saber
que o grupo pode alcançar finalidades eficazmente. Em muitos grupos de trabalho a função de chefe é um
elemento importante na estrutura e organização. O desenvolvimento dessa estrutura implica agrupar os
indivíduos de maneira que possam atingir melhor seus objetivos. Também implica o problema de agrupá-los
de um modo que suscite melhor a cooperação e que permita ao chefe atuar eficientemente. Assim, a
responsabilidade ou os deveres dos membros ficam estabelecidos na estrutura formal dos grupos de trabalho.
A estrutura formal não determina por si só o papel que se espera que os seus membros desempenhem. São
estes que estabelecem essas expectativas levando em consideração a organização como um todo e o que cada
um espera do outro membro. A estrutura formal pode ter uma grande influência sobre o tipo de relações
pessoais que são desenvolvidas, mas não determinam de antemão todos os tipos adicionais de experiências
que surgem.
Informal: É quando a relação entre seus membros é cordial, coerente, eleva a auto-estima, é livre,
espontâneo; possui um clima de amizade, apoio e de ordem afetiva. Com freqüência influem de forma
positiva na produtividade.
Os padrões são estabelecidos para organizar a convivência do grupo, para conseguir atingir os
resultados do grupo e atender as necessidades das pessoas. Mesmo grupos informais estabelecem seus
padrões: se você se vestir diferente, falar diferente, não se reunir com o grupo, o que acontece?!
Contudo, os membros do grupo nem sempre cumprem os padrões, por isso existem as “pressões”,
quer forçam os membros do grupo a agirem de acordo com as regras do grupo. Tanto nos grupos formais
como nos informais existem “pressões” e padrões. A grande diferença é que nos grupos informais é mais
provável que todos se responsabilizem pelos padrões; enquanto que nos grupos formais geralmente existam
pessoas que tem o papel de manter os padrões. Por exemplo: na sala de aula é esperado que o professor
mantenha a ordem. Conforme a maturidade do grupo se estabelecem padrões/pressões mais ou menos rígidos.
Grupos maduros podem exercer a disciplina consciente: o aluno pode levar a prova para fazer em
casa, pois há consciência que a cola só prejudica o aluno, portanto ele não cola. Ou em ocasiões em que um
dos parceiros está envolvido com o trabalho e não pode acompanhar o companheiro a uma festa, mas fica
tranqüilo em sua atividade, pois tem segurança dos sentimentos que os unem.
Normas
A medida que a estrutura de um grupo toma forma, os membros deste chegam a preferir certas
maneiras distintas de empreender suas atividades importantes: podem adotar um nome para si mesmo;
estabelecer normas de como um membro deve ou não comportar-se com respeito a seus companheiros ou
estranhos. Norma social é um termo geral empregado para referir-se a qualquer e a todos os produtos de
interação social que são compartilhados pelos participantes e que regulam sua conduta individual. Muitas
normas incluem o que se espera e ainda o que é ideal para aqueles que participam do grupo. O
comportamento valorizado em uma norma não é só uma maneira de aturar. Ao contrário, geralmente existe
uma variedade de gêneros de comportamentos são considerados aceitáveis ou convenientes, e uma variedade
de gêneros de comportamentos que são considerados bastantes discutíveis. As normas provêm da interação do
grupo e podem incluir seus costumes, tradições, códigos, valores, medidas, regras, modas e manias.
Força do Grupo
A medida que os membros do grupo continuam exercitando a interação durante um período de tempo, chegam
a compartilhar, em um grau maior, expectativas, esperanças acerca de como seus membros devem atuar e
pensar.
Cartwright e Zander explicam que o comportamento dos indivíduos numa sala de aula apresentam identidade
porque:
-os membros chegam a conhecer e perceber e fazer as coisas de uma maneira semelhante, porque se acham
em mesmo meio e estão afetados pelos mesmos estímulos./
-as pessoas nos grupos atuam de modo semelhante porque cada indivíduo deseja estar seguro de que é
inteligente e que interpreta corretamente os fatos que o rodeiam; assim, em períodos de incerteza, aceita as
opiniões dos membros que lhe agradam e em quem confiam
-os indivíduos do grupo chegam a comportar-se de maneira similar porque há forças que o pressionam para
fazer com que se conforme.
Objetivos
Toda vez que temos um grupo, temos conseqüentemente um propósito a ser alcançado. Este aspecto
é importante na compreensão da atividade grupal, porquanto da maior ou menor clareza dos objetivos, nós
teremos um maior ou menor rendimento no trabalho de grupo.
Bany e Johnson colocam que: “qualquer meta aceita pelos membros de um grupo, consciente e
inconscientemente, faz atuar forças impulsoras sobre os membros e a magnitude da influência varia entre os
membros e segundo os ,objetivos. Quando a maioria dos membros do grupo não estão se entregando para os
mesmos objetivos, há contínuas divergências no trabalho. A estrutura dos sub-grupos dedicados a diferentes
objetivos induz a desorganização das forças dentro da estrutura total do grupo. Mais ainda, quando as metas
do grupo não são plenamente aceitas, elas tem escasso poder para influir no comportamento dos membros e
existe muito pouco comportamento orientado para a tarefa.
Na realidade, é preciso considerar que os objetivos são de duas ordens: objetivos orientados para a tarefa e
objetivos voltados para a satisfação do grupo. Jennings deu a essas situações dois nomes diferentes: sociogrupo e psico-grupo. Os dois estão sempre presentes na execução de um trabalho e o indivíduo menos avisado
pode não entender o trabalho de seu grupo porque não compreendeu as duas situações.
O indivíduo, ao participar de uma certa atividade grupal em que uma tarefa deve ser cumprida, precisa antes
de mais nada, procurar entender até que ponto realmente os membros do grupo estão concordes no assunto e
isso é feito procurando verificar como cada membro está realmente entendendo o problema. O fator
comunicação, portanto, será essencial que na formação de objetivos comuns aos membros do grupo.
Coesão
Um grupo coeso tende a criar um clima que torne possível um maior trabalho em conjunto com seus
membros. Esta característica poderia ser definida funcionalmente como a resistência de um grupo em
desestruturar as forças que o compõem.
Cartwright e Zander verificaram que a coesão se desenvolve quando:
-se cria a convicção de que as necessidades pessoais podem ser satisfeitas quando as mesmas atuam em
grupo.
-se prestigiam as vantagens pessoais conquistadas através da atividade de grupo.
-se procura exaltar o potencial de grupo no sentido de proporcionar uma melhor posição social para o
indivíduo (aquisição de status através de grupo)
Como conseqüência da coesão temos:
-uma atividade responsável; os indivíduos que se sentem mais atraídos por um grupo, assumem, com maior
freqüência, a responsabilidade pela organização participam mais facilmente nas reuniões, assistem mais
facilmente as reuniões e permanecem mais tempo como participantes.
-Influência interpessoal; os componentes atraídos tentam mais depressa influir os outros, estão mais dispostos
a ouvir os outros e aceitam mais facilmente a opinião dos outros e mudam com mais freqüência sua opiniões,
a fim de adotar a dos companheiros.
-semelhança de valores; os participantes muito atraídos pelo dão mais valor aos objetivos do grupo, aderem
mais intimamente aos padrões do grupo, apresentam um impulso maior para proteger os padrões do grupo
através de pressão ou rejeição das pessoas que o transgridam.
-desenvolvimento de segurança; os participantes atraídos pelos objetivos do grupo, encontram mais
facilmente a segurança ou alívio da tensão nas atividades comuns e menos inquietação e nervosismo.
Os grupos como os indivíduos podem definir-se de acordo com as normas e configurações peculiares
de suas características. Essa diferença nas normas e combinações faz com que o grupo seja único. A
personalidade do grupo representa que, um grupo, é como um todo e forma de atuar também. Por exemplo,
mesmo que todos os grupos tenham o mesmo grau de estrutura, cada grupo é identificado pela natureza
peculiar de sua organização interna. Esta implica nas normas de direção, número de sub-grupos e todos os
vários fatores que se referem ao sistema interno do grupo. O resultado final ou realização total do grupo que
se produz, devido aos tipos peculiares de atributos e características que lha dão sua identidade foi denominado
por Cattell de “sintalidade”.
Entram aí, os valores dos grupos e o seu grau de espírito fraterno. As diversas propriedade e
características, em suas múltiplas e distintas relações, ao serem consideradas coletivamente formam um
quadro misto da natureza específica do grupo e o dotam com, atributos que compõem, a sua personalidade e
que o fazem único.
Reunião Eletrônica: uma mesa em forma de ferradura que comporte até 50 pessoas e a frente de cada uma
delas um computador.. Vantagens: anonimato, em uma pesquisa os participantes podem ser hponestos sem
medo de represálias. Todos podem ter contato ao mesmo tempo sem que um atrapalhe o outro. Desvantagem:
as pessoas perdem o “olho no olho”. E co contato pessoal.
EQUIPE
A formação da equipe pode ser realizada por estranhos, colegas ou amigos, que podem ocupar diferentes
posições ou que podem ter conhecimentos diferentes ou mesmo serem de setores diferentes. Existem seis
vantagens competitivas conseguidas pelas equipes multifuncionais: velocidade, complexidade, enfoque no
cliente, criatividade, aprendizagem organizacional-desenvolvem novas habilidades técnicas e profissionais e
ponto único de contato-canalização e identificação mais rápida das fontes de informações.
A velocidade atualmente é algo como o diferencial em todo processo e através do trabalho em equipe se pode
executar muitas partes do processo de forma simultânea. Quando se trabalha de forma isolada, cada setor
pensará em um resultado que facilite a meta setorial e não organizacional o que pode gerar atrasos ou
inviabilidade dos projetos e com equipes funcionais isto é evitado, pois as equipes podem descobrir os
problemas logo no início dos processos ou os detêm antes de ocorrerem.
Equipes intersetoriais com metas claras e transparentes, Além de englobar todas as funções relevantes,
envolver todos os participantes principais desde o início do processo e cumprir a disciplina necessária para
obedecer a uma programação é o elenco de atividade que as equipes interfuncionais de sucesso realizam.
Complexidade: a equipe interfuncional oferece estrutura adequada para reunir cientistas e engenheiros com
diferentes perfis e habilidades diversas, com o objetivo de solucionar problemas de negócios complexos,
projetar um novo sistema, desenvolver um novo produto ou reorganizar a empresa. Por pesquisas existentes a
inovação e a criatividade são resultados top de linha nas equipes interfuncionais.Temos como exemplo da
Ford Motor Company onde conseguiu uma harmonia entre interior e exterior do carro o que gerou uma
economia de 20 por cento no custo do projeto e a produção de um veículo melhor.
A atuação em equipe ajuda cada um compreender como uma falha em suas respectivas áreas afeta o trabalho
de outras áreas e participando de uma equipe que gera idéias e que acabam sendo acatadas, os empregados
individuais adquirem um sentimento de propriedade e empowerment
. Uma compreensão clara de quem é o cliente da equipe, envolver ao máximo o cliente, quer diretamente
como membro da equipe, ou indiretamente como uma comunicação adequada, treinamento em técnicas de
melhoria de processo e dinâmica de equipe apara os membros da equipe, empowermente da equipe para tomar
decisões que satisfaçam às necessidades do cliente e formas de reconhecimento que apóiem e incentivem a
colaboração.
A criatividade é a forma através da pesquisa como se apresentam os trabalhos das equipes interfuncionais,
devido aos diferentes perfis, orientações, valores culturais e estilos. As equipes interfuncionais incorporam as
características positivas da organização informal porque oferecem a oportunidade de expressão criativa
normalmente reservada a pequenos empreendimentos empresariais, com isto as empresas recebem inovação e
as pessoas criativas oportunidades de usar a cabeça e aprender umas com as outras. Todas as equipes se unem
com a liberdade de considerar novas maneiras de realizar negócios. As equipes interfuncionais podem ser um
veículo de estímulo e criatividade se a cultura apoiar a solução informal de problemas, o risco for incentivado
e reconhecido e as inovações de produtos forem vistos como fundamentais para o futuro da empresa
Um dos pontos fundamentais é a compreensão e o aceitar as diferenças, pois cada um tem sua história, sua
cultura e seus conhecimentos e até hoje nas organizações existiam as guerras intersetoriais é importante que
aprendam a valorizar as contribuições e habilidades de cada um
PARKER, Fala de quatro estilos de integrantes de equipe: Contribuidor - boa em detalhes e com dados
técnicos específicos foco na tarefa; Colaborador- incentiva a equipe, sendo aberto a novas idéias e métodos –
foco nas metas; Comunicador- bom ouvinte e gerador de consenso foco no processo; Desafiador- é
incentiva a assumir riscos foco em questionar ética, métodos e metas . Ressalta ainda a importância em estar
observando que em cada estilo existe um ponto forte e fraco assim como seus pontos pessoais, em estar
aumentando a sua eficácia pessoal dentro da equipe e de como trabalhar com membros diferentes.
A rotatividade dos membros das equipes é uma metodologia que evita aquela rotina que robotiza assim como
possibilita que todos se conheçam e assim aprendam a trabalhar de diferentes formas.
O ponto de queixa é que ao se acostumar com a atividade e com a equipe têm que iniciar outra coisa com
novas pessoas. Por outro lado s as idéias surgem de forma mais rápida. Por isto as equipes também são mais
criativas, devido não tão somente as diferentes pessoas que estão ligadas, mas como também a novidade dos
assuntos e a responsabilidade de que se fez parte da composição da equipe a glórias e os fracasso vão ser
compartilhados e aí todos querem seus nomes envolvidos em algo positivo.
TIPOSDE EQUIPES:
o SOLUCIONADORAS DE PROBLEMAS: visa melhorar a qualidade eficiência e o ambiente de trabalho.
Ex. equipes de qualidade, investigam causas, recomendam atividades preventivas e ações corretivas.
o AUTOGERENCIADAS: planejamento, escalonamento, controle coletivo de trabalho decisões
operacionais estabelecem seus próprios horários (xerox e GM)
o FUNCIIONALIDADE CRUZADA: nível hierárquico equivalente, mas de setores diferentes,
desenvolvimento de Idéias,coordenem projetos complexos
PAPÉIS
o Conector: coordena/integra
o Criador: inicia as idéias criativas
o Promotor: defende idéias depois delas serem implementadas
o Assessor: analise perceptiva das opções
o Organizador: da estrutura
o Produtor: dá direção e acompanhamento total
o Controlador: examina detalhes e reforça regras
o Mantenedor luta em batalhas externas
o Conselheiro: estimula a busca de novas informações
Ao trabalhar com um número de pessoas é bom ter um bom planejamento da reunião com pautas
determinadas, com horário de início e de fim, onde os assuntos sejam previamente passados com solicitações
antecipadas de preparo de cada participante e com um mediador para evitar as perfumarias e agendando, ou
melhor, colocando em pauta assuntos que não compunham do agendamento, as reuniões são mais produtivas
e bem práticas. Ao final da reunião é importante que cada um saia com suas respostas com relação ao assunto
tratado assim como com suas atividades a serem trazidas na próxima. O término da reunião deve ser
respeitado para evitar o desgaste das discussões e para que os profissionais não se sintam estimulados a
participar por considerar algo infrutífero e cansativo .
LÍDER DE OPINIÃO
O líder emerge do grupo para conduzi-lo a solucionar problemas, a dar resultados e atingir seus
objetivos.. O líder de opinião é aquela pessoa a quem se pede orientação, um conselho ou simplesmente se
imita, porque se pressupõe que ela tem maior conhecimento sobre um assunto ou tem qualidades e atributos
que fazem sua opinião ser seguida
GRUPO DE REFERÊNCIA
Os grupos de referência têm função normativa positiva para quem quiser participar dele, ou negativa
em caso contrário. Você já pensou porque você bebe cerveja, usa jeans, namora, inicia vida sexual, faz
faculdade? Geralmente você está sendo “pressionado” pelo seu Grupo de Referência que exerce uma pressão
para a conformidade que leva os membros do grupo a repetir o que a maioria do grupo faz, fala, pensa e
consome, pois quem aceita as imposições do grupo geralmente está querendo ser bem-vindo, reconhecido
como um dos “nossos”. É alvo da afetividade do grupo.
INFLUÊNCIA DO GRUPO
Como vimos anteriormente os grupos influem no comportamento dos seus participantes direcionando
o comportamento, os assuntos, e conseqüentemente o padrão de consumo. Uma da maneira de influência é
através da auto-imagem e da auto-estima
Auto-Imagem: é a percepção que pessoa tem de si mesma e que é formada por influência do grupo. O núcleo
central da auto-imagem consiste do seu nome, sua imagem corporal, seu sexo, sua idade, profissão.
Normalmente as pessoas procuram formar uma auto-imagem favorável de si mesmas, embora elas sejam
bastante vulneráveis à opinião do grupo.
Quanto mais a pessoa está consciente de si, mais segura e apta para o convívio social.
Auto-Estima: é o grau de aprovação que a pessoa atribui a ela mesma. É o quanto a pessoa se acha digna de
respeito, elogio, atenção. A auto-estima é influenciada pelas mensagens que elas recebe desde pequena:
“Você não faz nada certo”, “Você não vai conseguir” são mensagens que desvalorizam a pessoa e geram uma
auto-estima baixa.
Eu-Ideal: é o que a pessoa gostaria de ser, é um objetivo que as pessoas se colocam fruto de características
que elas admiram nos pais, professores, parentes amigos, chefes, artistas ou personagens fictícios. Quando
estamos na adolescência iniciamos a construção da nossa identidade em contato com os diversos grupos
sociais dos quais passamos a participar. Nós negamos aquelas características de nossa identidade na família,
para formar a identidade social. Há uma tentativa de estabelecer uma coerência entre a auto-imagem,, autoestima e eu-ideal que permite estabelecer nossa nova identidade social.
Assim a identidade é construída nas relações com os diversos grupos que nós mantemos contato, é uma
consciência de si mesmo frente aos outros que nos faz sentir únicos, capazes de concretizar um projeto de
vida.
GATEKEEPING
Ao traduzirmos esta palavra temos: “Gate”= portão e “Keep” = guardar, proteger.
Gatekeeping significa a ação de fazer as pessoas participarem dos objetivos comuns, criando-se um clima de
aceitação, e envolvimento, é a solicitação direta , pois quando alguém participa se sente mais motivado, mais
satisfeito, envolvido e comprometido proporcionalmente a sua participação. O gatekeeping existe, quando
todos os componente de um grupo participa. É a manutenção do grupo, que é o “chamado” a todos se
envolverem, a participarem, enfim a se interagirem, pois não havendo interação o grupo deixa de existir.
O Não envolvimento progressivo pode levar:
-à desintegração do sistema grupal, como já foi dito acima, pois um grupo depende da coesão
-à resistência a mudanças;
-à indiferença e alienação dos objetivos;
à revolta contra a estrutura;
à concordância passiva e improdutiva.
Para se processar mudança em grupo é preciso que se mostre a realidade, sob vários ângulos para que
fique claro, verificar se o que foi expresso está sendo colocado em prática se o grupo se mobilizou. Chamar o
“adulto” que existe dentro dos membros do grupo e sua responsabilidade, pois geralmente exigem que os
outro façam, que o chefe “conduza”, para esta nova proposta é necessário que se chame várias vezes o grupo
à realidade e a maturidade do que lhe cabe e do que cabe ao outro e do efeito “dominó” das interdependência
dos membros.
Com respeito a formação de atitudes Kurt Lewin identificava três grupos:
-Aquele que não sente nenhum desejo ou aspiração para evoluir ou mudar, que neste caso é impossível
implantar a mudança, a não ser que se estabeleça claramente as necessidades de se cumprir as metas, ou se
estabelecer um novo grupo integrando os membros deste grupo em outros grupos, mais formados e
integrados. no que se deseja atingir.
-Elementos conformista e não conformista, ou seja o grupo dividido em duas opiniões diferentes, favoráveis e
não favoráveis a mudança.
-O grupo deseja e experimenta desejo, aspiração de mudanças, procurando evoluir cada vez mais, neste caso,
é interessante estimular o desenvolvimento do potencial de cada um para que o grupo fique cada vez mais
forte e até estabeleçam critérios de envolvimento dos demais grupos, ou subgrupos que se encontram em
outros setores.
SOCIOMETRIA
Jacob Levi Moreno, psicodramatista, estabeleceu alguns critérios para um estudo matemático e
estatístico das interações e das estruturas grupais. É o teste sociométrico cujo objetivo é diagnosticar os
problemas e a natureza dos grupos, orientando a pessoas sobre esta realidade.
O teste é realizado de forma escrita, pois ao escrever as pessoas organizam seus pensamento
elaborando um processo de reflexão maior.
Os funcionários são orientados para escolherem entre seus colegas de trabalho em ordem de
preferência, ou seja, de forma seqüencial, 3 pessoas de acordo com a finalidade determinada na questão que
se formula, de acordo com a situação de conhecimento que a organização precisa conhecer, em conjunto com
os nomes de todos os funcionários envolvidos. A formulação das perguntas devem ser realizadas de acordo
com a finalidade de explorar e conhecer as interações grupais da organização. As vantagens de se realizar o
sociograma está em se obter um melhor entrosamento entre os membros de uma equipe, colocando os
integrantes de forma a satisfazer as necessidades, facilitando a iteração grupal, pois se estabelecem os
membros do grupo de acordo com as preferências, logicamente após uma apurada análise dos resultados do
teste. Para melhor compreensão de como se realiza a sociometria em anexo a xerox do capítulo 13, página
122, do livro “A Psicologia Organizacional”, de Antônio Xavier Teles, que coloca de forma resumida a
preparação e conclusão de um teste sociométrico. Ressalto que apesar do exemplo, ao qual o livro estuda se
tratar de estudo de relação de grupo dentro da organização, o teste sociométrico é muito utilizado em outras
esferas, como para estabelecer novos átomos familiares, escolares, políticos e outros.
DIFERENÇA COOPERAÇÃO COMPETIÇÃO
COOPERAÇÃO
COMPETIÇÃO
Os objetivos podem ser penetrados pelo outro Mesmo outro indivíduo dividir os objetivos com
indivíduo e vice versa, ou seja: intero outro, não conseguem atingi-lo
relacionamento
Jogo do frescobol
Jogo do Ping-Pong/tênis
Maior auxílio mútuo entre as pessoas, e
Menos coordenação de esforços,
menos conflito interno
impossibilitando o outro de chegar ao objetivo
Execução de diferentes trabalhos por
Maior rigidez mediante uma mudança
diferentes indivíduos do grupo
simultaneamente, maior flexibilidade diante de
uma mudança.
Forças dirigidas para um mesmo ponto, a fim
Maior número de idéias, porém sem
de completar a tarefa, existindo até pressão
significado comum, gerando menor atenção de
dentro do grupo para isto
uns pelos outros.
Maior conhecimento entre os membros do
Se preocupam mais com os movimentos dos
grupo e maior amizade, provocando
outros do que com a realização da tarefa, se
aprendizado de uns com os outros, maior
tornando menos produtivo, provocando
produtividade, maior rapidez na produção e
dificuldade na comunicação, levando mais
melhor qualidade
tempo para produzir , e sua produção terá uma
Negociação/acordos
Estimula a incentivar o outro
Ganha/Ganha
qualidade inferior
Discussão/debates
Estimula a desfazer o outro
Ganha/perde
O ponto de partida para as organizações é saber integrar o passado, presente e futuro, processando as
mudanças necessárias para que o futuro se faça um presente frutífero. O que ocorre é que os dirigentes
seguem o fluxo, o modismo sem se preocupar em compreender o processo, ou realizam uma maquiagem no
que é feito dão títulos diferenciados, mas ao se observar o que ocorre na prática é um continuísmo do que já
era feito. Equipe interdisciplinar é algo positivo, mas que poucas empresas estão colocando em ação de forma
correta o que está acarretando em muitas delas muito mais conflitos e atrasos do que os benefícios que o
projeto oferece.
Na verdade o primeiro grande passo é que a pessoa que implante o sistema tenha muito claro o que objetiva e
conheça o procedimento do trabalho em equipe para que possa elaborar um plano de ação eficaz.
Quando se participa em trabalhos por projetos é importante, pois as pessoas sentem-se valorizadas, a princípio
sentem-se inseguras por estarem acostumadas a receberem ordens de forma plácida e um trabalho deste estilo
requer o envolvimento e a participação de todos. É interessante abordar a necessidade da orientação e
valorização do conhecimento de cada um dos componentes, com isto a insegurança se dilui ou pelo menos
tem um espaço para ser alinhado as necessidades do trabalho e dos profissionais.
A agilidade do trabalho é muito maior uma vez que cliente interno e quem conhece o cliente externo está
junto já lapidando os pontos que possam interferir em resultados positivos, existem empresas que chamam o
clientes externos e fornecedores para participarem do processo.
A troca de know-how entre os componentes é outro fator preponderante nada se perde e tudo se acrescenta.
Por estar mais distante da própria especialidade através do conhecimento adquirido fica mais fácil detectar os
pontos vulneráveis o que muita vezes pode surpreender aqueles que detenham o conhecimento técnico, por
não ter pensado a respeito.
As diferenças individuais e culturais são fatores que pesam em conflitos e no início a tendência é usar a
dramaturgia do “bom profissional”, fazendo de conta que nada está acontecendo, por isto é bom que líder
perceba a situação e possibilite a discussão de tais conflitos para que possam ser trabalhados e até ser
aproveitado transformando os mesmos que algo útil aos resultados, pois quando tais conflitos se cristalizam
fica complicado administrá-los.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bany M. e Johnson, L.V., La dinâmica de Grupo en la educación - Aguilar - México - 1965
Cartwright e Zander, Dinâmica de Grupo - Herder - SP - 1967
Gade, Christiane - Psicologia do Consumidor - EPU - SP - 1980
Olmested, M.S. - O pequeno grupo Social - USP - SP – 1970
PARKER, Glenn M. – O poder das Equipes - Porque Equipes Interfuncionais – A Aprendizagem como
Evento de Equipe – Capítulo 1 e Capítulo 10.
Teles, Antonio Xavier - Psuicologia Organizacional, A Psicologia na Emopresa e na Vida em Sociedade Editora Ática – 1994
TEXTOS PARA FACILITAR A COMPREENSÃO DO TEMA
PARADIGMAS DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Renato Scher
"E por falar nisso, existe um outro fato que merece atenção. É o seguinte: um homem revela o seu caráter na
maneira como lida com ninharias – pois é quando ele se descontrai. Esta, em geral, é uma boa oportunidade
para observar o infinito egoísmo da natureza de um homem e a sua total falta de consideração pelos outros;
e se estes defeitos se mostram nas pequenas coisas, ou simplesmente nas atitudes dele em geral, você verá
que elas também fundamentam suas ações em questões importantes, embora ele possa disfarçar isso. Esta é
uma oportunidade imperdível. Se nas pequenas coisas do dia-a-dia, as ninharias da vida, um homem não tem
consideração e busca apenas o que lhe é vantajoso ou conveniente, em prejuízo dos direitos alheios; se ele se
apropria do que pertence a todos igualmente, pode ter certeza de que no seu coração não há justiça, e ele
seria um grandessíssimo salafrário se a lei e a coerção não lhe tolhessem as mãos."
(Arthur Schopenhauer)
Parece que ainda há quem duvide da importância de um bom relacionamento interpessoal com os colegas de
trabalho, e esta constatação chega a ser surpreendente, porque tanto as consultorias de recursos humanos
quanto toda chefia em uma empresa afirmam ser este um ponto imprescindível na formação de um líder, de
um executivo, do profissional do futuro.
Estamos, portanto, diante de um dilema: se é tão importante este tal relacionamento interpessoal, como é que
tantas pessoas insistem em ignorá-lo, ou torná-lo supérfluo? Este dilema é apenas aparente e, de fato, se
algumas pessoas ignoram aspectos de relacionamento interpessoal é porque desconhecem a sua importância,
ainda não aprenderam como praticá-lo ou deixaram de adquirir conhecimentos que o possam levar a construir
um bom relacionamento.
No mundo profissional, como em qualquer outro círculo de relacionamentos, tudo gira em torno do poder e da
habilidade política. O profissional que domina aspectos de relacionamento interpessoal domina a arte do
posicionamento estratégico em uma empresa; torna-se imprescindível para a imagem da empresa; associa-se
aos vencedores e escala os degraus da ascensão profissional.
É característico do comportamento profissional estruturar uma sociedade em torno do poder, assim como no
passado a corte se reunia em torno do governante. De certa forma, aplicam-se os mesmos princípios da corte
no relacionamento interpessoal, de forma que ao tratarmos de relacionamento interpessoal estamos na
verdade, lidando com uma das mais primitivas manifestações do poder. Neste ponto, o relacionamento
interpessoal torna-se uma característica fundamental para a sobrevivência profissional das pessoas, e pode ser
o diferencial na busca por uma melhor oportunidade ou por uma promoção repentina.
O que fazer em momentos como este? A dúvida parece, então, se voltar para o aspecto da usabilidade – se
sabemos fazer uso corretamente dos paradigmas do relacionamento interpessoal, teremos como adicionar ao
nosso profissionalismo ganhos no geral. Nossa comunicação com nossos pares e nossa exposição para a
chefia tornar-se-ão mais eficazes a partir de então. Entretanto, é preciso saber quais são os tais paradigmas, e
porque eles podem, em não sendo utilizados, tornarem-se prejudiciais ao nosso desempenho profissional
como um todo.
Pois bem. Aos leitores desta newsletter, vamos oferecer um guia prático de como ter um bom relacionamento
interpessoal pela discussão dos paradigmas do próprio relacionamento.
GUIA PRÁTICO DO RELACIONAMENTO
Paradigma 1: Não se exponha
Deixe para outras pessoas a função de falar de você ou de chamar a atenção sobre o que você faz. Atrair a
atenção de forma desmedida é ao mesmo tempo atrair a desconfiança e a inveja alheias. Seja modesto e atue
de forma low profile quando o assunto for os seus próprios feitos.
Paradigma 2: Aja de forma desinteressada
Deixe seu talento fluir naturalmente, de forma que nada do que você faça pareça ter custado o esforço que
realmente custou. Aja de forma a mostrar que as coisas que você faz pareçam mais simples do que na verdade
o são. Ao contrário, você estará se expondo, o que contraria o paradigma 1.
Paradigma 3: Elogie somente o necessário
Deixe elogios para poucos e controlados momentos e, ainda assim, o faça de forma indireta (por exemplo,
nunca se refira à sua própria contribuição).
Paradigma 4: Apareça moderadamente
Uma forma de ser notado de forma moderada é adotar um estilo particularmente seu no vestir, no falar e no
portar-se. Distancie-se de seus pares, formando uma imagem diferente. Não se esqueça entretanto dos
paradigmas 1 e 2.
Paradigma 5: Saiba identificar o seu espaço muito bem
Adote um estilo e um linguajar para cada pessoa com quem você se relaciona e não caia na tentação de
acreditar que todos são iguais perante a lei. Não são.
Paradigma 6: Não seja o arauto da má sorte
Antigamente, os reis mandavam matar os portadores de más notícias porque ou acreditavam que eram eles,
mensageiros, que traziam, efetivamente, a má sorte ou porque ficavam com uma raiva incontida e
descontavam na primeira pessoa que viam, sempre o mensageiro. Deixe para outra pessoa esta desagradável
incumbência. Somente leve boas notícias aos seus superiores. Mas atenção, não se trata de mentir, mas sim de
evitar ser carimbado como uma pessoa desagradável na presença do alto escalão.
Paradigma 7: Cada macaco no seu galho
Não se permita adotar uma postura íntima das pessoas só porque você trabalha com elas. Torne-se cordial e
aberto, mas jamais íntimo. Lembre-se de que você está trabalhando.
Paradigma 8: Se for criticar, faça-o indiretamente
Às vezes, vai ser necessário tecer alguma crítica sobre um determinado assunto ou sobre um determinado
colega de trabalho. Se for criticar, o faça da forma mais indireta e polida possível. Não reclame o tempo todo
do seu chefe ou dos colegas de trabalho. Honestidade em excesso é uma grande bobagem. Você não deve
acreditar que as pessoas estejam tão interessados nas suas críticas, mesmo que elas tenham razão de ser.
Paradigma 9: Favorecimentos aos mais capazes
Seu colega ganhou um bônus e você não? Seu chefe permite que seu colegas tire uma semana de descanso a
mais que você? Jamais peça equiparação. Melhor do que se fazer de suplicante é mostrar que merece os
favores que recebe. Entenda os seus próprios limites. A idéia, muito comum, de que fazendo mais você estará
merecendo mais ou fazendo melhor é uma bobagem profissional. Economizando tempo e energia, você
poderá identificar oportunidades melhores para você.
Paradigma 10: Cada um é cada um
Jamais cite comentários sobre gosto pessoal ou aparência das pessoas, principalmente se forem coisas
contadas a você. Preserve a identidade das pessoas com quem você convive no ambiente de trabalho.
Paradigma 11: Não seja sarcástico
Sarcasmo em excesso gera uma marca indelével no profissional, e demora tempo até que as pessoas se livrem
da marca. Se for necessário criticar, lembre-se do paradigma 8. Do contrário, adote como default o paradigma
3.
Paradigma 12: Olhe-se como os outros vêem você
Critique-se o tempo inteiro. Durante o expediente de trabalho, muitas pessoas estão observando o que você
faz, o seu comportamento, os seus gestos e suas palavras. Seja seu próprio espelho e critique-se sempre.
Paradigma 13: Seja racional
Controle suas emoções ao máximo e aprenda a chorar ou rir conforme a encomenda. Deixe a raiva disfarçada
assim como a alegria. Esconda as emoções por baixo de uma aparência glacial, escondendo as emoções de seu
rosto. Ninguém precisa saber o que te aborrece mais ou o que te causa mais alegria.
Paradigma 14: Use as vantagens da vanguarda
Deixe um pouco de espaço para ser vanguarda, mas preserve o seu próprio comportamento. Fica muito à
frente do seu próprio tempo pode causar incompreensão de seus atos. Fique atento ao paradigma 13.
Paradigma 15: Leve prazer para as pessoas
As pessoas deixam de lado ou ignoram as coisas e pessoas desagradáveis. Torne-se agradável para as pessoas
e elas o procurarão e lembrarão de você. Como não se pode agradar a todos por todo o tempo, procure agir
desta forma a maior parte do tempo.
Quando as equipes fracassam
O trabalho em time é bom. Ninguém duvida. O problema é que na maioria das vezes há um
incrível desperdício de tempo e talento
Equipes, equipes, equipes. De uma forma ou de outra, estamos sempre envolvidos em equipes.
Na maior parte do tempo, pertencemos a um time no departamento, no setor ou na unidade de
negócios. Muitas vezes, somos deslocados para projetos especiais ou entramos em times virtuais.
Enfim, o trabalho em equipe faz parte do nosso dia-a-dia.
Quantas vezes, porém, você realmente sentiu que pertencia a um time? Quero dizer o seguinte:
você sentiu que estava contribuindo para algo grandioso? Não estranhe se sua resposta for
"raríssima". "Os times fracassam em 90% dos casos", diz o professor Joel Dutra, do MBA da USP.
"Há falta de entrosamento entre as pessoas, elas não compartilham os objetivos e não conseguem
ver vantagens em estar ali." Sem isso, diz ele, não há um time. Há, apenas, um grupo que se
reúne na mesma sala.
Atenção: isso não quer dizer que as empresas deixem de alcançar os resultados (financeiros, por
exemplo) esperados das equipes. Quer dizer que os times deixam de cumprir sua função
primordial: alcançar as metas via motivação, envolvimento e paixão das pessoas. "Quando as
empresas falham em conseguir isso, elas buscam o resultado na pressão", diz Dutra. Por mais que
as empresas tenham insistido nos últimos anos na importância do trabalho em equipe, a maioria
ainda falha na hora de criar condições para o sucesso do time.
Para Paula Caproni, cujo curso sobre trabalho em equipe é um dos mais procurados no MBA da Michigan
Business School, o fracasso dos times faz com que as pessoas se sintam como se estivessem vivendo o inferno
na Terra. Segundo ela, o vilão são os líderes. Paula diz que eles freqüentemente dão muita ou nenhuma
direção aos liderados. Pouca direção significa que o líder não cria fronteiras claras, como metas, medidas de
performance, prazos. "Conseqüentemente, os membros do time tentam descobrir o que o líder quer, e isso
causa perda de tempo e ansiedade", diz Paula. Dar muita direção também é ruim porque o líder procura
controlar o time. Esse é o líder que tenta resolver todos os problemas - em vez de delimitar as fronteiras e
deixar o time descobrir como trabalhar dentro delas. O líder, segundo Paula, tem a responsabilidade de criar
um contexto que inspire alta performance. "O ser humano precisa de significado, sentir-se competente,
acreditar que pertence a algo e ver algum grau de consistência no que faz", diz Paula. "Nos dias atuais, uma
experiência ruim num time é uma incrível perda de tempo e talento." Uma das maneiras de evitar erros é
aprender com experiências anteriores. "Eu raramente vejo os times refletirem sobre os fatores que
contribuíram para seu sucesso ou fracasso, embora isso influencie tremendamente seu resultado futuro",
afirma
7 pecados capitais das equipes
Há 15 anos Mário Marques ajuda empresas a montar times de sucesso pela consultoria
Fator Incremental, de São Paulo. É dele a lista bem-humorada dos maiores erros cometidos
por líderes e membros de equipes:
1o pecado: "Espelho, espelho meu, existe alguém mais genial do que eu?" Ocorre quando alguém
se acha a estrela do time
2o pecado: Guerra das estrelas: o que não falta nesse time são estrelas
3o pecado: Os Três Mosqueteiros, versão reduzida: em vez do famoso um por todos, todos por
um, nesse grupo só acontece o todos por um. O líder só está interessado nos próprios objetivos
4o pecado: Síndrome do Pinóquio: ninguém mais acredita no que o líder fala. Ele(a) perdeu completamente
a credibilidade
5o pecado: Os cavaleiros da Idade Média: no passado, eles usavam armadura por razões de
segurança. Numa equipe, esse é o líder que se protegeu tanto a ponto de se tornar inatingível
6o pecado: Os adeptos do Noé, não é comigo: vale para líderes e membros de equipe que não
assumem responsabilidades
7o pecado: Missão impossível: É típico das equipes que não acreditam que podem atingir os objetivos
Trabalho em equipe
Veja sete dicas importantes para fazer a sua equipe trabalhar como um time
de verdade
Você sabe realmente montar uma equipe vencedora? Não. Não se trata de apenas
juntar meia dúzia de estrelas numa sala. Vale a pena conhecer as práticas adotadas no
trabalho em equipe americana McKinsey, a maior consultoria mundial em gestão.
Passo a passo
1 - Tamanho não é documento. Lembre-se: se for enxuta terá mais chance de ter
sucesso. Pense nos 11 jogadores em campo no futebol ou nos cinco do basquete. Os
consultores da McKinsey, ao montar suas equipes, consideram de sete a oito
membros. Inflar a equipe em geral com o pretexto duvidoso de que mais gente
mobilizada se traduz por maior influência política nas decisões. É difícil lidar com um
grupo de 20, 30 ou 40 pessoas. Além de problemas como falta de espaço para
reuniões e dificuldade para conciliar agendas, equipes numerosas costumam ser mais
bem intencionadas do que produtivas.
2 - Combine as competências. Um time só pode funcionar se cada posição estiver
muito bem definida. Para isso, conte com especialistas de diferentes áreas. Por
exemplo: se o objetivo for lançar um novo produto será necessário que componham a
equipe tanto engenheiros capazes de produzi-lo quanto marqueteiros que analisarão as
chances no mercado.
Alguns dos membros da equipe devem possuir habilidade para identificar problemas e
oportunidades. É indispensável que as pessoas exercitem suas habilidades de
relacionamento: saber ouvir, conceder ao companheiro o benefício da dívida,
reconhecer méritos alheios etc.
Nunca selecione pessoas apenas com base na química pessoal, ou posições formais da
hierarquia. Por maior que seja a competência de aprender rápido, faltarão ao time
insights importantes, que são fruto da experiência profissional.
3 - Sua proposta precisa de tempo. Explore, discuta e molde uma proposta
desafiadora e inspiradora, a ponto de manter motivado cada um dos membros durante
o desenvolvimento do projeto. Essa proposta deve conter as necessidades e demandas
da empresa. Em geral, uma proposta é resultado de orientação hierárquica superior,
nem sempre feita com precisão. Por isso, leva-se tempo para se elaborar a proposta.
Não considere esse tempo como desperdício, e sim como investimento fundamental.
Os melhores times são zelosos em suas propostas. Não permitem que sejam impostas.
Elas inspiram orgulho e conferem identidade ao grupo. Tratar a proposta de maneira
superficial e sem um consenso. Grupos que não conseguem se transformar em um
time de verdade — seja por falta de liderança, de foco ou de esforço — dificilmente
conseguem chegar a uma grande proposta. Nesse caso, será difícil vislumbrar o real
desafio à frente. Nunca aprove uma proposta sem que todos os membros a tenham
compreendido ou concordado com ela.
4 - Quebre a proposta. Partilhe a proposta em metas específicas de menor porte.
Assim, fica mais fácil focar e perseguir cada passo. Também será possível avaliar
melhor o desempenho da equipe e identificar os obstáculos. Não esqueça de
comemorar cada passo conquistado. Foi com esse método que um time do laboratório
Eli Lilly conseguiu apressar o lançamento de uma nova sonda de ultra-som. Era um
instrumento de som, que teria de ser produzido à razão de 100 por dia. A equipe se
comprometeu a desenvolver o projeto na metade do tempo e abaixo do custo previsto.
Isso foi possível porque cada uma das metas era palpável e exeqüível. Sem metas
específicas, o grupo corre o risco de desperdiçar tempo com discussões ambíguas e
pouco produtivas e perder-se em vicinais que o afastarão de seu principal objetivo.
5 - Revisite a âncora. De tempos em tempos, a equipe deve se certificar de que não
perdeu o conjunto da proposta. A primeira checagem deve ser feita duas semanas
depois de iniciado o trabalho. Caso isso não seja feito há o risco se dispersar com
atividades secundárias. Há risco sério de perda de visão.
6 - Defina as regras. Tão importante quanto esmiuçar o conteúdo e a forma é
investir na definição das regras do jogo. Quanto tempo cada um vai dedicar ao
projeto? Qual a periodicidade e os horários de reuniões? Como será feita a
comunicação entre os membros da equipe? Tudo o que se refere ao engajamento da
equipe deve ser acordado nessa etapa. Tais regras ajudarão a incrementar a confiança
mútua que é indispensável para o trabalho em equipe. Se uma regra for violada,
deverá ser objeto de discussão. Deve prevalecer o senso de responsabilidade comum.
Deixar que as coisas caminhem ao sabor das conveniências e sem planejamento pode
estourar prazos, cancelar reuniões sem motivos fortes e excessiva carga de trabalho e
responsabilidade para apenas alguns membros mais dedicados.
7 - Direitos iguais. Cada membro da equipe, independentemente da posição na
empresa, deve ter o direito e o dever de se manifestar. Deve prevalecer no grupo
hierarquia de idéias, não funcional. O líder deve ter bom senso para não confundir
coordenação do trabalho com imposição de tarefas. O autoritarismo prejudica a
dinâmica da equipe e a motivação pessoal.
Sinais de alarme
Se você não conseguir responder "sim" para todas essas perguntas, saiba que algo
está errado
Definição do projeto
1. Você tem conhecimento da origem da elaboração desse projeto?
2. Você compreende os objetivos do projeto?
3. Você sabe como o projeto vai agregar valor à empresa?
Abordagem para a solução do problema
4. Você pode resumir em duas frases o problema que sua equipe está tentando
resolver?
5. A equipe desenvolveu uma análise detalhada das questões relacionadas ao sucesso
do projeto?
6. Você entende como seu trabalho contribui para o êxito do projeto?
Você concorda com os planos de trabalho?
7. Você entende como o seu produto final deve ser?
8. Você tem um esquema de trabalho que relaciona suas atividades com os prazos de
entrega?
9. A equipe concorda com a maneira que o feedback (individual e coletivo) será dado e
recebido?
Necessidades individuais
10. Seus objetivos pessoais de crescimento são levados em consideração?
11. Seus compromissos pessoais são considerados no planejamento dos trabalhos e
das atividades?
12. Você concorda com os procedimentos que deve seguir para alcançar objetivos
específicos?
Qual é a semelhança (ou a diferença) entre tênis, frescobol e
avaliação de desempenho?
Parece uma daquelas pegadinhas, certo? Mas essa comparação está num
manual de procedimentos distribuído aos funcionários da 3M,
classificada três anos seguidos pelo Guia Exame - As Melhores
Empresas para Você Trabalhar.
A inspiração veio da crônica Tênis & Frescobol, de Rubens Alves,
psicanalista, filósofo e teólogo, autor de diversos livros de
crônicas e obras sobre filosofia da ciência e da educação. É uma
lição de como deve ser o processo de feedback - o retorno que um
colega dá ao outro sobre seu desempenho.
Confira (e reflita):
"O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário. E a
sua derrota se revela no seu erro. O outro foi incapaz de devolver a
bola. Joga-se tênis para fazer o outro errar. O bom jogador é aquele
que tem a exata noção do ponto fraco do seu adversário, e é
justamente para aí que vai dirigir sua cortada - palavra muito
sugestiva, que indica seu objetivo claro de tocar, interromper e
derrotar. O prazer do tênis se encontra justamente no momento em que
o jogo não pode mais continuar porque o adversário foi colocado fora
do jogo. Termina sempre com a alegria de um e tristeza de outro.
O frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores, duas
raquetes e uma bola. Só que para o jogo ser bom é preciso que nenhum
dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi
de propósito, e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la gostosa,
no lugar certo, para que o outro possa pegá-la. Não existe adversário
porque não há ninguém a ser derrotado. Aqui, ou os dois ganham ou
ninguém ganha. E ninguém fica feliz quando o outro erra - pois o que
se deseja é que ninguém erre. O erro no frescobol é um acidente
lastimável: o que errou pede desculpas e o que provocou o erro se
sente culpado. Mas não tem importância: começa-se de novo esse
delicioso jogo em que ninguém marca pontos..."
Agora veja a comparação feita no o manual da 3M:
Se enviarmos o feedback como enviamos a bola num jogo de tênis,
corremos o risco de destruir o colega, de criar conflitos e de
distanciar as pessoas.
Podemos ter o fornecedor do feedback feliz por ter falado, mas um
receptor frustrado, com sentimentos de um perdedor. Se enviarmos o
feedback como num jogo de frescobol, estaremos cuidando para que o
outro não seja um perdedor. O feedback deve ser enviado com
sentimento de ajuda, para o outro acertar. Para ninguém ganhar
sozinho, para que dois sempre ganhem juntos. Há um desejo de que o
outro cresça continuamente.