Marketing público

EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO – DEAd
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Lurdes Marlene Seide Froemming
MARKETING
PÚBLICO
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
1
EaD

2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: [email protected]
www.editoraunijui.com.br
Lurdes Marlene Seide Froemming
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
F926m
Froemming, Lurdes Marlene Seide.
Marketing público / Lurdes Marlene Seide Froemming. –
Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 78 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-834-4
1. Marketing. 2. Marketing público. 3. Serviços públicos. 4. Planejamento- marketing. I. Título. II. Série.
CDU : 658.8
658.81
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Sumário
MARKETIN G PÚ BLIC O
CONHECENDO A PROFESSORA ...............................................................................................5
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7
UNIDADE 1– INTRODUÇÃO AO MARKETING NO CONTEXTO PÚBLICO .....................9
Seção 1.1 – Trocas Como Alicerce do Marketing ..................................................................... 10
1.1.1 – As Dimensões de Troca ........................................................................................ 10
UNIDADE 2 – MARKETING DE SERVIÇOS PÚBLICOS ..................................................... 15
Seção 2.1 – Orientações Para Marketing em Instituições de Serviços Públicos ................. 15
Seção 2.2 – Benefícios de uma Orientação para Marketing nos Serviços Públicos ........... 17
Seção 2.3 – Razões Lógicas Para uma Orientação de Marketing nos Serviços Públicos .. 18
Seção 2.4 – Adoção de Marketing no Setor Público ............................................................... 19
Seção 2.5 – Gestão de Marketing no Setor Público ................................................................ 20
2.5.1 – Críticas em Relação aos Serviços do Governo ................................................. 21
2.5.2 – Ferramentas do Setor Privado que Podem Beneficiar o Setor Público ......... 22
2.5.3 – Estágio Atual de Marketing no Setor das Organizações Públicas .............. 24
2.5.4 – Como Avançar com Marketing no Setor Público ............................................ 25
UNIDADE 3 – O COMPOSTO DE MARKETING NO SETOR PÚBLICO .......................... 29
Seção 3.1 – Produto ...................................................................................................................... 30
3.1.1 – Desenvolvimento e Novos Produtos .................................................................. 32
3.1.2 – Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................. 34
Seção 3.2 – Preço .......................................................................................................................... 36
3.2.1 – Incentivos e Desincentivos Financeiros ............................................................ 37
Seção 3.3 – Canais de Distribuição ............................................................................................ 38
3.3.1 – Alguns Canais de Acesso do Cidadão a Programas e Serviços ..................... 39
Seção 3.4 – Estratégias de Comunicação .................................................................................. 42
3.4.1 – Elemento da Comunicação ................................................................................. 43
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Lurdes Marlene Seide Froemming
UNIDADE 4 – PLANEJAMENTO DE MARKETING NO SETOR PÚBLICO .....................47
Seção 4.1 – Benefícios do Planejamento de Marketing no Setor Público ............................47
Seção 4.2 – O Modelo de Plano de Marketing .........................................................................48
4.2.1 – Análise da Situação ..............................................................................................50
4.2.2 – Objetivos e Metas..................................................................................................50
4.2.3 – Público-Alvo ...........................................................................................................51
4.2.4 – Posicionamento .....................................................................................................51
4.2.5 – Composto de Marketing .......................................................................................52
Seção 4.3 – Avaliação, Orçamentação e Implementação ........................................................53
UNIDADE 5 – NOMENCLATURAS DE MARKETING
AFINS AO MARKETING PÚBLICO ................................................................57
Seção 5.1 – Marketing Social ......................................................................................................57
Seção 5.2 – Marketing Comunitário ...........................................................................................61
Seção 5.3 – Marketing para Organizações Sem Fins Lucrativos ...........................................62
Seção 5.4 – Marketing Político ....................................................................................................64
Seção 5.5 – Marketing Governamental ......................................................................................65
Seção 5.6 – Marketing Partidário ................................................................................................66
Seção 5.7 – Marketing Eleitoral ..................................................................................................67
Seção 5.8 – Marketing de Lugares ..............................................................................................69
5.8.1 – Subsídios Básicos para Encaminhar
um Planejamento de Marketing de Lugares .......................................................72
5.8.2 – O Empreendedorismo e o Marketing de Lugares .........................................................73
CONCLUSÃO .................................................................................................................................75
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................77
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Conhecendo a Professora
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Lurdes Marlene Seide Froemming
Sou graduada em Administração e cursei especialização em
Economia Rural na Unijuí. Esse período de formação coincidiu com
o desenvolvimento da carreira profissional em outras instituições
que mencionarei adiante.
Ao descobrir que me dedicaria à carreira acadêmica, então já
professora na Unijuí, fui em busca de Mestrado, que cursei no
Coppead/UFRJ, no Rio de Janeiro. Foi então que precisei definir a
área em que me aprofundaria, momento em que intensifiquei minha relação com o Marketing. O Mestrado foi concluído em 1990.
Em 1996 parti para Doutoramento, então no PPGA-UFRGS, em
Porto Alegre, o que veio a resultar em 2001 em meu título de doutora
e m Admi ni stração, ê nfase e m Marke ti ng e E stra té gi as de
Competitividade.
Minha carreira profissional teve início muito cedo. Aos 16 anos,
enquanto cursava o Técnico em Contabilidade (equivalente ao Ensino Médio de hoje), comecei a trabalhar no escritório da Fábrica de
Móveis Gritsch, passando pelos trabalhos administrativos da Novo
Hamburgo Cia. de Seguros Gerais e tesouraria do Colégio Evangélico Augusto Pestana. Faço, então, um corte na carreira em organizações e me dedico à carreira de mãe.
Retorno ao mundo profissional na Cotrijuí, onde permaneci até
me tornar professora do plano de carreira da Unijuí.
Também tive uma importante experiência em consultoria
organizacional, tendo, juntamente com colegas professores, participado como sócia da Conesul Consultoria em Ijuí.
Atualmente trabalho com as mais variadas áreas do Marketing
no curso de Administração da Unijuí, em diversos cursos de especialização e no Mestrado em Desenvolvimento, também da Unijuí.
Sou gaúcha, nascida em São Borja-RS.
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Introdução
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Marketing Público é um conceito ainda em construção na teoria do Marketing. Se
procurarmos na literatura, o encontramos como sinônimo de outras nomenclaturas, ou com
elas confundido.
O propósito neste livro é abordá-lo na dimensão mais atualizada, consistindo no
marketing e suas relações no contexto do ambiente público que envolve a gestão da cidadania.
Desta forma, enfatizaremos as ações de Marketing Público voltadas ao Setor Público
– aos servidores públicos engajados na busca do bem comum –, para o governo, para o
cidadão e para o meio ambiente.
Não deixaremos de abordar, porém, as outras denominações que tangenciam e entremeiam as ações de Marketing Público. Desta forma, faremos uma incursão inicial nos pressupostos básicos do Marketing Público, para então tratar especificamente do Marketing do
Setor Público, este que será o foco principal de nosso componente curricular. As estratégias
e ações de marketing serão esmiuçadas nesse contexto e eclodirão em forma de um Plano de
Marketing aplicado.
As demais abordagens que circundam o Marketing Público também terão uma introdução a seus princípios básicos, para que vocês os conheçam e tenham ideia de suas
correlações. Assim, compõe ainda esta obra: Princípios de Marketing Social, Comunitário, para Organizações Sem Fins Lucrativos, Político, Governamental, Partidário, Eleitoral, de Lugares.
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Unidade 1
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INTRODUÇÃO AO MARKETING NO CONTEXTO PÚBLICO
A intenção desta Unidade é fazer com que você descubra como utilizar os conceitos e
as técnicas de marketing para desenvolver e melhorar o desempenho das agências e setores
públicos que interagem com o cidadão.
Marketing Público é um conceito ainda muito recente em nosso país e, assim sendo,
pouquíssimo empregado dentro dos preceitos norteadores do marketing estratégico.
Debarba (2008, p. 1) vai além, comentando que “infelizmente, o próprio conceito de
marketing tem sido errônea e insuficientemente interpretado e utilizado por uma gama de
organizações públicas e privadas. O marketing, no conceito popular, tem muitas vezes sido
compreendido e praticado como instrumento de superficialidade, engano e trapaça”
Uma das tarefas dos estudiosos e profissionais de marketing, portanto, é resgatar e
batalhar para a eliminação do uso inadequado da palavra por quem não a conhece. O
marketing costuma ser confundido, na maior parte das vezes, com propaganda. Obviamente o marketing também envolve propaganda, mas vai muito além – e é isto que nos propomos a elaborar com vocês nesta obra e também no curso.
Para melhor entendimento, julgamos oportuno retomar os pressupostos básicos de
marketing no seu conceito elementar: “Marketing rege relações de troca”. Nessa dimensão,
aprofundaremos o conhecimento sobre TROCAS para então estudá-las no conjunto das
relações que ocorrem entre os setores públicos e seus usuários. Nossa primeira questão:
Por que organizações públicas, inseridas na classificação de “organizações que não
visam o lucro” (Kotler, 1978) se interessariam por ações de marketing?
Kotler (1978), precursor de estudos com organizações públicas, aponta que aparentemente não lhes caberia tal relação, mas identifica-se que essas instituições têm, sim, trocas
com seus públicos, mesmo que, na maioria das vezes, de maneira inconsciente, quando se
refere a essa dimensão.
Existindo a oferta de valor a alguém em troca de valor, portanto, atingimos o pressuposto básico de marketing – “ rege relações de trocas” – numa transcendência de trocas
meramente econômicas.
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Seção 1.1
Trocas Como Alicerce do Marketing
É por meio das trocas que as diferentes unidades sociais
– indivíduos, pequenos grupos, organizações, cidades, regiões
e até nações inteiras – obtêm os insumos de que necessitam para
sua sobrevivência e desenvolvimento.
Kotler (1978, p. 24) reforça que pela desistência de alguma coisa, as
pessoas, ou mesmo instituições, “adquirem alguma outra coisa em seu lugar. Essa alguma
outra coisa é normalmente mais valiosa do que aquilo de que se desistiu, o que explica a
motivação da troca”.
Vejam que estamos relacionando o termo VALOR com a TROCA, ambos conceitos
fundamentais no marketing.
1.1.1 – AS DIMENSÕES DA TROCA
Para entendermos melhor o termo “troca” usaremos Kotler (1978, p. 38). Este autor
argumenta que, para tentarmos adquirir um conjunto de recursos, temos várias opções,
porém apenas uma delas se refere à troca. Entre essas opções destacam-se:
a) a autoprodução – considera sermos autossuficientes na produção do recurso que necessitamos;
b) roubo – é possível roubar o insumo de outrem;
c) força – conseguir por ameaça ou utilizando força;
d) esmola – esta opção implica implorar pela obtenção do recurso;
e) troca – é quando abordamos o detentor do benefício e oferecemos um conjunto de valores
ou benefícios em troca de sua obtenção.
Essa é a concepção conceitual, porém, em uma dimensão mais avançada, poderíamos
discutir se, por exemplo, ao roubar não se está abrindo mão da ética e moral. É uma provocação para vocês avaliarem sobre o que se abre mão nas outras alternativas (a, c, d ).
Voltando à abordagem teórica, tem-se que, para que exista troca, é necessário existirem duas condições:
1ª – existência de duas partes;
2ª – cada uma delas tem algo que poderá ter valor para a outra parte.
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Se uma das partes não tiver nada de valor para a outra parte, a troca não se realizará.
É importante, portanto, compreender quais as coisas que têm valor (Kotler, 1978).
Retornemos, então, à provocação que fiz anteriormente, envolvendo: as outras dimensões: a, b, c, e d, que, para a obtenção de recursos, não são contempladas como troca na
visão mercadológica, pois não atendem à intenção de troca assumida pelas partes.
É importante ainda pensarmos nas categorias de coisas que podem satisfazer desejos
de partes interessadas.
Kotler (1978) apresenta exemplos interessantes de transações de troca, evidentes na
Figura 1, em que chamamos a atenção para o fato de se apresentarem também trocas de
cunho não econômico.
Figura 1: Exemplos de transações de troca
Fonte: Kotler; Philip, 1978, p. 40.
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É importante também termos uma concepção dos principais tipos de organizações em
que as trocas podem ocorrer. Para tal apresentamos a Figura 2:
A.
Empresas de Negócios
Capital
Bens e Serviços
Proprietários
Empresa de
Negócios
Dividendos
B.
Clientes
Pagamentos
Organização de Serviços
Dinheiro, tempo
Serviços
Organização
de Serviços
Doadores
Gratidão
Clientes
Emolumentos
C. Associação de Benefício Mútuo
Serviços
Associação
de Beneficio
Mútuo
Membros
Emolumentos, tempo
D. Organização de Bem-estar público
Serviços
Organização
de Bem-estar
público
Público
Impostos
Figura 2: Relações de troca dos quatro tipos principais de organizações
Fonte: Kotler; Philip, 1978, p. 47.
Na sequência conceituamos cada uma dessas organizações:
a) As empresas de negócios são aquelas que realizam o principal trabalho econômico da
sociedade. São, na visão de Kotler (1978, p. 46), sistemas organizados de homens, máquinas, materiais e dinheiro que produzem, distribuem e facilitam o fluxo dos bens e serviços
que movem a economia.
b) As organizações de serviços representadas no modelo (não confundir com aquelas em
que seu produto é classificado como Serviços, que é foco da categoria de empresas de
negócios) se constituem das que se envolvem na busca de doações para conseguirem
atender seus mercados-alvo. Nelas se integram as entidades assistenciais e filantrópicas.
c) As Associações de benefícios mútuos são organizadas por um grupo de pessoas com a
finalidade de criar benefícios não tanto para os outros como para si mesmos. Esses benefícios poderão ter cunho social, religioso e de proteção. Exemplos são as Igrejas e
Sindicatos.
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d) As Organizações de bem-estar público foram criadas pela gestão pública para servir aos
interesses do público em geral, em que este público paga impostos em troca de serviços
que atentam ao bem-estar e convivência social do cidadão.
São estas organizações (de bem-estar-público) que constituirão o foco principal de
nosso componente curricular – Marketing Público – em que a ênfase dar-se-á no Marketing
do Setor Público – que compõe a próxima Unidade.
Perceba que circulamos pelos tipos de organizações na Figura 2 e lembre que até bem
pouco tempo presumia-se que marketing concernia apenas àquelas cujas trocas visavam
lucros. Com a evolução dos estudos em marketing, da ampliação de sua abrangência nas
concepções de trocas não econômicas, cada vez mais as instituições se voltam a uma efetiva
busca de trocas de valor com seus públicos-alvo.
Assim, encerramos a seção apresentando algumas razões que Kotler (1978, p. 21, 22)
aponta para essa expansão dos conceitos de marketing para todos os tipos de organizações.
a) O marketing pode ser visualizado como um processo social em que as necessidades materiais
de uma sociedade são identificadas, expandidas e servidas por um conjunto de instituições.
b) Ele (o marketing) manifesta-se em programas cuidadosamente formulados e não apenas
por meio de ações casuais, a fim de se atingirem reações desejadas. O marketing já se
manifesta nas relações que se estabelecem antes da venda e é executado por meio de
programas cuidadosamente preparados.
c) O marketing objetiva o acontecimento de trocas voluntárias de valores. Os especialistas
de marketing procuram uma reação da outra parte, mas não uma reação que deva ser
conseguida por quaisquer meios ou a qualquer preço. Marketing é a alternativa filosófica
à força. Ou seja, o especialista de marketing tenta oferecer ao mercado-alvo benefícios
que possuam suficientes atrativos a fim de produzirem uma troca voluntária.
d) O marketing significa a seleção de mercados-alvo, em vez de ser uma tentativa coercitiva
de ganhar todos os mercados e de ser todas as coisas para todo mundo. Os especialistas
de marketing procuram distinguir rotineiramente entre os possíveis segmentos de mercado, concentrando-se naqueles segmentos que apresentam uma reação potencial mais elevada para com a causa em questão.
e) O propósito de marketing é alcançar os objetivos organizacionais. No setor comercial o principal objetivo é o lucro. No setor não comercial o principal objetivo é geralmente declarado
em termos de interesse público. Exemplos: um parque municipal deseja expandir seus serviços de recreação; o departamento de trânsito deseja diminuir o número de acidentes; o departamento de saúde deseja intensificar a adesão à campanha de vacinação e outros. O planejamento eficaz de marketing exige que se seja muito específico no detalhamento dos objetivos.
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f) O marketing baseia-se no desenvolvimento da oferta da organização em termos das
necessidades e desejos dos mercados-alvo, em vez de em termos dos gostos pessoais do
ofertante. O marketing deve estar orientado para o usuário e não para o fornecedor.
Como podemos adequar essa assertiva ao marketing público é a pergunta que moverá nossa primeira seção.
g) O marketing utiliza e mistura um conjunto de instrumentos chamados composto de
marketing – projeto do produto, determinação de preço, comunicação e distribuição. Muitas
vezes o público (e mesmo os ofertantes) identifica marketing com apenas um de seus
instrumentos, como a propaganda. Marketing, porém, está orientado no sentido da produção de resultados e isso exige um amplo conceito de todos os fatores que influenciam o
comportamento de compra ou adesão.
Antes de estudarmos o que significa esse composto de marketing na Unidade 3, vamos
entender o que é o marketing de serviços públicos, a sua orientação, benefícios, o porquê de
sua adoção e, por fim, a gestão do marketing no setor público.
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Unidade 2
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MARKETING DE SERVIÇOS PÚBLICOS
As organizações de serviço público e, consequentemente, os administradores públicos, estão se interessando, ainda de forma incipiente, mas de modo crescente, pelos assuntos de marketing. As razões são diversas, mas a principal é a de estarem se defrontando com
uma variedade de problemas, cuja solução poderá ser facilitada pela aplicação de um pensamento e consequente planejamento de marketing.
Esta Unidade trata do Marketing de Serviços Públicos numa dimensão mais abrangente
do marketing na esfera pública para, logo a seguir, direcionar para a gestão de marketing
no setor público ligado a suas agências prestadoras de serviços à comunidade.
Seção 2.1
Orientações para Marketing em Instituições de Serviços Públicos
Iniciarei essa seção recorrendo a Kotler (1990), precursor de estudos na área de
Marketing Público.
Este autor preconiza que a evolução das necessidades do setor público conduzem a
uma nova direção com relação a Marketing, uma vez que “o aumento extraordinário das
ofertas de bens particulares não tem sido acompanhado por um aumento correspondente de
bens públicos” (p. 566) – chama a isso de desequilíbrio social.
Cita como exemplo o aumento no consumo de automóveis que exige um aumento no
fornecimento adequado de condições nas ruas, nas estradas, no controle de tráfego e estacionamento. Além disso, também aumenta a necessidade de se disponibilizar policiamento
civil e rodoviário, serviços de socorro e hospitais.
Embora seja clara a necessidade de equilíbrio, é notório que a utilização de veículos
particulares tem se distanciado do fornecimento dos serviços públicos relacionados. O resultado conhecemos acompanhando notícias sobre congestionamento, acidentes nas estradas do país inteiro, entre outras.
A questão que se apresenta é que a decisão do que produzir nas economias capitalistas são determinadas pelo mercado e os serviços públicos tendem a ser menosprezados.
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Análogas
A ironia é que, à medida que a sociedade acumula cada vez
Diz-se dos órgãos que
possuem a mesma função,
mas são de origem diversa.
Analogia – ponto de semelhança entre coisas diferentes.
mais bens particulares, cada vez mais anseia por bens públicos:
ar puro, cidades limpas, parques adequados, ruas seguras, estradas em boas condições, boas escolas e atendimento à saúde.
Kotler (1990) aponta para dois fatores que residem na raiz
desse desequilíbrio social bruto. O primeiro está nas atitudes públicas, ou seja, a justa alocação dos recursos públicos – taxas de
impostos que oneram o cidadão e a consequente contrapartida
de ofertas de serviços públicos condizentes.
O segundo fator, nas palavras originais do autor (p. 567),
justifica-se pela “administração de caráter retrógrado”. Comenta
que muitas organizações operam “sob uma filosofia administrativa arcaica” que as levam a se desfocar rapidamente de seus
públicos-alvo. Continuando, o autor ressalta que as instituições
públicas “começam, a princípio, com um mandato claro e com
intenções de servir a certa classe de necessidades humanas. Com
o tempo tornam-se orientadas para dentro e para atender seus
próprios interesses”.
Kotler (1990, p. 567) aponta então para o surgimento da
burocracia: “a organização torna-se cada vez mais alheia e menos receptiva às necessidades novas de seus clientes. Não há
qualquer mecanismo de concorrência e votos do mercado, como
no setor privado, para amarrar a sobrevivência da organização à
satisfação dos clientes”.
As organizações chamadas de bem-estar público são criadas pela gestão pública para servirem aos interesses da população em geral. São análogas às associações de benefícios mútuos
(Figura 2) quando projetadas em escala comunitária ou nacional; porém, também apresentam diferenças marcantes por serem
geralmente involuntárias, ocasionalmente restritivas ou repressivas (departamentos de polícia, de controle de trânsito) e por estarem psicologicamente mais distanciadas do público que uma associação pequena de bairro está de seus integrantes (Kotler, 1978).
Pode parecer que uma orientação de marketing seja menos
relevante para uma organização de bem-estar público, porque
sua base financeira é garantida e conta com monopólio de poder.
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Comenta Kotler (1990), a esse respeito, que a burocracia
marcou tais organizações como instituições que poderiam manter o poder sem demonstrar nenhuma, ou quase nenhuma, sensibilidade para com o cliente ou usuário de seus serviços.
Mensurado
Que foi medido. Mensurar
significa determinar as
dimensões de; realizar a
medição, medir.
Em contraponto, o autor alerta para o fato de que “a habilidade das organizações burocráticas em ficar indiferentes à opinião pública está mais limitada (...) e as organizações de bemestar público reconhecem que poderão alcançar seus objetivos
mais eficientemente por meio de uma orientação para marketing”
(1978, p. 49).
Seção 2.2
Benefícios de uma Orientação
Para Marketing nos Serviços Públicos
Cabe-nos ainda enunciar quais seriam os principais benefícios de uma orientação para marketing nos serviços públicos.
Kotler (1978, p. 343, 344) novamente nos dá a base para
tal. Em sua visão, o aprimoramento dos serviços públicos é a chave
de orientação para mercado, que poderia proporcionar os seguintes benefícios:
a) Serviço aprimorado – normalmente uma orientação para
marketing leva a um serviço público aprimorado. A característica principal do conceito moderno de marketing é a preocupação com as necessidades e desejos dos grupos que estão sendo
servidos por uma organização. O especialista de marketing forma sistemas para sentir, servir e satisfazer aos vários públicos;
está consciente de todas as forças que influenciam a satisfação dos consumidores e dos públicos. Seu desempenho é
mensurado pela forma como ele constrói atitudes favoráveis
para com a organização
b) Eficiência aprimorada – uma orientação para marketing tende, também, a melhorar a eficiência na realização de diversas
metas organizacionais. A agência do governo poderá projetar
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seus produtos e serviços dentro de um melhor relacionamento para com os padrões de
compra e consumo de seus mercados. A agência poderá coordenar suas atividades de
marketing para atingir alvos que poderiam não ser alcançados se fossem perseguidos de
uma maneira desordenada. Por exemplo: um departamento de polícia provavelmente não
melhorará substancialmente sua imagem pública pela simples mudança de seus uniformes policiais. O problema exige um conjunto de ações coordenadas, inclusive o treinamento constante e novas atribuições, além de um programa de informação pública.
c) Apoio legislativo aprimorado – uma orientação a marketing também deveria ajudar na
tarefa de assegurar maior apoio legislativo. Um público importante de qualquer agência é
formado por legisladores. Na medida em que uma orientação a marketing aprimora o
serviço e a eficiência pública de uma agência, fornecerá um poderoso argumento para o
apoio continuado de suas atividades. Além disso, a mesma orientação a marketing leva a
agência a ser mais sensível com referência aos legisladores, como se fossem um de seus
públicos e, nesse sentido, ela poderá ser mais eficaz em aprimorar seus serviços e comunicações para esse grupo.
d) Prestação de contas aprimorada – se as atividades de marketing tornarem-se explícitas,
em vez de permanecerem implícitas e mais, se forem colocadas sob uma responsabilidade
e controle centralizados, será mais fácil realizar a auditoria dessas atividades e avaliar
seus gastos e seu grau de satisfação. Será, também, mais fácil para os auditores levantar
questões corretas sobre a atividade de marketing, dirigindo-as ao encarregado pertinente.
O argumento dos benefícios advindos de orientação para marketing em serviços públicos, portanto, remete-nos a discutir sobre as razões lógicas para essa orientação, foco da
próxima seção.
Seção 2.3
Razões Lógicas Para uma Orientação de Marketing nos Serviços Públicos
As agências do governo, tal qual outros tipos de organizações, estão em contato com
diversos públicos com os quais deverão manter boas relações. Muitas agências são criadas
para fornecer um serviço público, como transporte, proteção, assistência, serviços de saúde
e educação.
Embora muitas vezes forneçam o serviço como um monopólio, há geralmente substitutos que os consumidores poderão fazer uso se a qualidade do serviço público ofertado for
fraca. As agências públicas que não preenchem satisfatoriamente as necessidades de seus
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clientes, estão sujeitas a críticas por parte dos grupos de interes-
Aferir
se público e da mídia, assim como podem sofrer a perda de even-
Conferir (pesos, medidas, etc.)
com os respectivos padrões;
por a marca de aferição em;
cotejar, avaliar, comparar.
tual patrocínio de clientela. Um dos públicos mais importantes
das agências é o legislativo que, presumivelmente, investiga a
qualidade do serviço que a agência oferece, a fim de decidir sobre
as verbas a ela destinadas. Assim, há muitos públicos a que uma
agência deverá satisfazer para que possa funcionar eficazmente.
A agência do governo que deseja operar tranquilamente,
receber fundos adequados e apoio do legislativo e evitar más relações com a imprensa, precisará prestar atenção à qualidade de
serviço prestada a cada um de seus públicos. O papel do marketing
na agência será estabelecer as necessidades de seus vários públicos, desenvolver os produtos e serviços adequados, arranjar sua
distribuição e comunicação eficientes e aferir o grau de satisfação. Desta maneira, irá alcançar e preencher suas metas como
uma agência.
Seção 2.4
Adoção de Marketing no Setor Público
O marketing do setor público é um derivativo do marketing
social (abordado na
Unidade 5) e é nessa concepção que iniciamos essa seção.
Cobra (1983, p. 35) aponta para o papel social do marketing,
que considera ser: “satisfazer às necessidades do consumidor ”.
O autor argumenta, porém: “o que se vê na realidade brasileira é
que o marketing é muitas vezes acionado na expectativa de criar
desejos de consumo de certos produtos ou serviços inócuos ou
que não atendam a nenhuma necessidade”.
Em contraponto, Cobra (1983, p. 35) segue alertando para
o fato de que “o marketing não cria hábitos de consumo, mas
estimula a compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente. É uma analogia com a teoria da motivação: as pessoas não são motivadas. A motivação é um drive
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(condutor), uma força interior que rege positivamente ou negativamente a um estímulo externo. Assim uma campanha publicitária pode estimular o consumidor a comprar algo que
ele no íntimo ou subconsciente já desejava ou estava predisposto a tal”.
Esse argumento propicia perguntas que circundam o aspecto ético do marketing, em
que podemos questionar os objetivos:
• Maximizar o consumo ou maximizar a satisfação do consumidor?
• Maximizar a possibilidade de escolha ou a qualidade de vida?
• Dentre as muitas opções de escolha que são oferecidas ao
consumidor, quais constituem melhoria efetiva da qualidade de vida?
Em defesa do marketing em seu caráter abrangente, social e ético, usamos outra vez
Cobra (1983, p. 35). “Esse é o pressuposto de marketing: estimular o consumo de produtos que
efetivamente constituam melhora na qualidade de vida (...). Essa ação deve ser direcionada
para melhorar as condições físicas e culturais da população, bem como oferecer produtos e
serviços de qualidade compatível com as necessidades e expectativas de preço e de acesso fácil”.
Esta abordagem introdutória do papel social e ético do marketing encaminha-nos para
o foco essencial da disciplina: o marketing do Setor Público.
Seção 2.5
Gestão de Marketing do Setor Público
Nosso propósito é construir um referencial para
apoiar os atuais e futuros gestores do setor público,
conduzindo-os na descoberta da clara relação existente entre as necessidades do cidadão e de melhoria
de desempenho das agências públicas.
Estaremos voltados a compreender como utilizar os princípios e técnicas fundamentais do marketing
para atingir esses propósitos.
Kotler e Lee (2008, p. 17) consideram que o objetivo de adoção de marketing no setor
público é “selecionar metas e ações que sirvam para o bem comum”, ou seja, aquelas que
criem “o maior nível de bem estar para o maior número de pessoas possível.” Os autores
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ainda indicam que bem nesse contexto do setor público “é definido em termos de bem social,
bem econômico e bem ambiental – medidas geralmente referenciadas como os três resultados almejados pelas ações da esfera pública”.
É entendida como função do governo realizar aqueles serviços públicos que são imprescindíveis aos interesses do cidadão, como responsabilidade pela defesa e pelo exército
(Kotler; Lee, 2008). Os autores prosseguem afirmando que “os governos nacional e local
acreditam que deveriam administrar serviços públicos essenciais como policiamento,
zoneamento, energia, saneamento, construção de estradas, educação e atendimento de saúde” (p. 18).
E, ainda, outra função “é fornecer serviços públicos necessários, que nem o setor privado nem setores sem fins lucrativos queiram ou possam administrar com os recursos existentes. Assim os governos oferecem assistência aos menos favorecidos de maneira independente (ex.: bolsa-família), ou em parceria com agências de setor sem fins lucrativos” (p. 18).
Em suma, toda sociedade necessita de um setor público, cuja função mais importante
é definir os princípios operacionais dessa sociedade.
Esses pressupostos apontam para questões que, geralmente, são apresentadas ao poder público: Quem é o governo? Por quem é constituído? De que maneira os funcionários
foram eleitos ou selecionados? O que o governo permite e o que proíbe? Como é assegurada
a receita para pagar as operações de governo? Essas operações e suas respectivas alocações
de recursos são pertinentes? Atendem às necessidades básicas do povo? Como os cidadãos
participam nas decisões de governo?
Vejam que são questões abrangentes de Gestão Pública, mas definitivamente presentes nas relações de troca que se estabelecem entre fornecedor de serviços públicos → governo
e cidadãos usuários → pagadores de impostos.
Essas peculiaridades geram inúmeras críticas aos serviços do governo, tema da primeira das quatro subseções seguintes.
2.5.1 – CRÍTICAS EM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS DE GOVERNO
A enumeração das críticas tem base em Kotler e Lee (2008, p. 18) complementadas por
outras de nossa percepção:
a) os impostos são muito altos e não vemos nosso dinheiro ser bem aplicado;
b) algumas agências governamentais pagam preços exorbitantes por mercadorias comuns e
há milhões senão bilhões de reais superfaturados em contratos do governo;
21
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c) a infraestrutura pública da nação (pontes, estradas, etc.) está se deteriorando apesar dos
impostos rodoviários e das cobranças de pedágios exorbitantes em muitas rodovias;
d) agências públicas são, em geral, vagarosas e inflexíveis em função de normas e burocracias excessivas;
e) funcionários públicos são superprotegidos, mesmo havendo à incompetência ou ao comportamento antiético;
f) falhas na escola pública levam a uma educação precária, que conduz a empregos precários, a famílias desestruturadas a ao abuso de drogas que levam ao crime e à prisão;
g) assistência inadequada é dada aos cidadãos mais necessitados, impedindo que melhorem
suas condições de vida e fujam do ciclo da pobreza;
h) problemas no sistema criam longos períodos de espera, perda de correspondências, proce ssos jur í di cos morosos, ru as sujas, li xo acu mulado, re mé di os e sse nci ai s
indisponibilizados;
i) comunicações ineptas provocam confusões;
j) ausência de respostas gera descontentamento (tragédias com enchentes, deslizamentos,
violência, assaltos, etc., que não encontram o respaldo público em políticas de prevenção).
k) falta de contato com os cidadãos resulta em programas fadados ao fracasso.
Está claro que o setor público precisa melhorar seu desempenho real, assim como a
percepção que se tem dele, a fim de aumentar a confiança e a satisfação do povo e,
consequentemente, obter maior apoio. Sem esse auxílio, os cidadãos tomam atitudes como
questionar a cobrança de impostos e votar em representantes que prometem mudanças nas
agências ou até mesmo sua eliminação (Kotler; Lee, 2008).
Para auxiliar nessa busca de melhoria, o poder público pode se valer de ferramentas
empregadas com sucesso no setor privado. Conheça quais são elas na subseção seguinte.
2.5.2 – FERRAMENTAS DO SETOR PRIVADO QUE PODEM BENEFICIAR O SETOR PÚBLICO
A listagem a seguir identifica ferramentas que se pode adaptar perfeitamente ao setor
público.
a) Administração da qualidade total.
b) Estratégia dirigida para o cliente.
c) Equipes autogerenciáveis.
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d) Organizações com poucos níveis hierárquicos.
e) Liderança visionária.
f) Reengenharia.
g) Medição e avaliação de desempenho.
h) Sistemas de incentivo e recompensa por desempenho.
i) Análise de custo/benefício e custo/eficácia.
j) Terceirização.
k) Serviços e informações governamentais online.
l) Organizações que aprendem (learning organizations).
m) Produção enxuta.
Certamente que a mera transformação dessas ações não é tarefa simples. Elencamos
os principai s confrontos consi derando a di fi culdade da transposição das açõe s
organizacionais do âmbito privado para o público:
a) Organizações de governo são, geralmente, monopólios; as organizações de negócio existem em mercados competitivos.
b) O governo é constituído para servir aos interesses dos cidadãos; o negócio objetiva
maximizar os lucros do investidor.
c) Líderes políticos são instrumentos de grupos de eleitores, e deveriam refletir seus interesses; líderes de negócios são responsáveis perante o conselho de administração.
d) Atividades de governo acontecem, caracteristicamente, à luz pública e recebem bastante
atenção da mídia; atividades de negócios são protegidas da mídia e ocorrem de forma
desconectada da opinião pública, governamental e midiática.
e) Cidadãos pertencem a grupos de interesse que variam em tamanho, influência e poder;
negócios buscam obter benefícios por meio de lobistas, atuando diretamente junto a líderes políticos.
f) Na maioria das democracias modernas, os cidadãos possuem uma fonte de desconfiança
com relação ao governo, são mal-informadas e demonstram fraca participação; investidores e líderes de negócios têm forte interesse em suas empresas.
g) Unidades de governo possuem, em geral, mandatos pouco compreendidos e com campo
de atuação limitados. Suas funções evoluem ao acaso, com consideráveis duplicações e
sobreposições; empresas de negócios possuem divisões de trabalho específicas e operações
organizacionais.
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h) Cidadãos supervisionam as ações de líderes políticos por meio de eleições, de votações e de
relatos da mídia; líderes de negócios, no fundo, são cobrados somente pelos seus conselhos.
i) Governos são vagarosos e estão sujeitos a verificações e comparações, ouvidorias públicas, desentendimentos internos, poderes de veto; atividades de negócios são ágeis, uma
vez que a tomada de decisão está no domínio dos diretores executivos e conselhos.
j) Operações de governo são, frequentemente, subfinanciadas; negócios podem conseguir
fundos de que necessitam quando podem demonstrar que essa ação levará a lucros
satisfatórios.
k) O governo está envolvido, virtualmente, em todas as áreas da vida. O negócio está centrado
nos produtos e serviços que produz.
l) Governos distribuem, redistribuem e regulamentam recursos; negócios produzem e distribuem recursos, essencialmente.
Esse cenário, baseado em Kotler e Lee (2008, p. 20), define o ambiente em que se
oferecerá subsídios para tratar do marketing no setor público.
2.5.3 – ESTÁGIO ATUAL DE MARKETING NO SETOR DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
O marketing sofre também nas organizações públicas da má compreensão de seu conceito, tal qual em grande parte de organizações do setor privado. Costuma ser confundido
com “propaganda” e com imagem negativa ligada à “venda”, “manipulação”, “indução à
compra não desejada” (Richers, 2000).
O autor comenta, ainda, que, infelizmente, o marketing inclusive não é encarado como
meio para aumentar a eficácia de uma instituição. O mau entendimento leva ao ponto de
“equipará-lo a um deboche ou à praxe de pintá-lo como sinônimo de vigarice, malandragem
e, sobretudo, do jeito de se autopromover à custa da sociedade” (p. 13).
Richers (2000) aponta como principais culpados os divulgadores de notícias que usam
a nomenclatura sem os conhecimentos essenciais de seu conceito. Por exemplo pode-se ler
nos jornais “a empresa X aplica Y milhões em sua verba de marketing”, confundindo propaganda com marketing.
Pior, o autor considera que também contribuem, em muito, para essa malversação do
conceito, nossos políticos que produzem pérolas como quando um governador do Rio de
Janeiro justificou a exoneração de um delegado de chefia da polícia civil de seu Estado com
as seguintes palavras: “Ele é um bom policial, mas é “marketeiro”. O que quis dizer com
“marketeiro”? Trapaceiro, talvez? Fraudador, corrupto ou até traficante? Ou simplesmente
um homem que procura usar a posição para se autopromover?” (p. 13).
24
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Na verdade, não sabemos ainda muito bem o que significa o conceito de marketing e
como empregá-lo em nosso benefício e adaptá-lo a nossos tipos de organizações.
A próxima subseção aborda no que o marketing pode beneficiar a gestão do setor
público.
2.5.4 – COMO AVANÇAR COM MARKETING NO SETOR PÚBLICO
O marketing será um auxiliar exemplar para uma agência pública que queira atender
às necessidades do cidadão e entregar-lhe um valor real esperado em troca de seus impostos.
A preocupação central do marketing “é a produção de resultados que o mercado-alvo valoriza. No setor privado o mantra é a valorização e a satisfação do cliente. No setor público o
mantra do marketing é a valorização e a satisfação do cidadão” (Kotler; Lee, 2008, p. 23).
O governo, com o auxílio do marketing, estabelece explicitamente o consumidor/contribuinte como controlador de ações estratégicas. Esta é a razão do governo existir!, proclama Debarba (2008, p. 9).
Segue o autor: “A gestão pública compreende, em palavra e ação, que todo o processo de
decisão, em todas as esferas de governo, considera como prioridade a identificação e a satisfação de necessidades e expectativas da sociedade. Paralelamente o marketing tem o papel de
função integradora. Este não é mais um departamento isolado, mas uma filosofia e práxis profissional que continuamente molda todas as ações estratégicas governamentais. O marketing
moderno reconhece a existência, necessidades e idiossincrasias de cada área pertinente ao setor
público, contudo como fator integrador trabalha para servir e potencializar a eficácia da ação
pública visando o objetivo maior: a satisfação contínua do cidadão. Somente através do marketing
público integrado é que será possível almejarmos uma sociedade mais justa e digna, capaz de
sonhar não somente com a sobrevivência presente, mas também com realizações futuras” (p. 9).
O marketing público é um conceito ainda recente em nosso país. Como consequência
ainda é uma prática pouco utilizada dentro dos moldes formais do marketing.
Debarba (2008, p. 3) afirma que por meio dos gestores públicos a prática do marketing
vem a se tornar pública, pois é exercida por servidores, gestores e legisladores públicos,
tendo como principal objetivo a satisfação do interesse público. O foco principal não se
encontra nas personalidades do momento, e vem transcender a autopromoção pessoal e se
focar nos benefícios que as práticas trarão para a sociedade.
A gestão pública, portanto, deixa de ser simplesmente divulgada por um departamento de marketing, compreendendo que o marketing moderno precisa ser uma filosofia pessoal
e profissional que abrange todos os departamentos integrando as habilidades de práticas
dos serviços públicos às necessidades e expectativas da sociedade.
25
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Lurdes Marlene Seide Froemming
O marketing público deve ser transparente, uma vez que
absolutamente todas as suas ações precisam ser de interesse público. Debarba (2008) confirma que contrariamente à opinião
Para saber mais e conhecer o
trabalho realizado pelo IBMEP
você pode acessar o site:
<www.ibmep.org.br>.
popular de que o marketing é um instrumento empregado para
ignorar defeitos e fabricar uma imagem de qualidades irreais, o
marketing público não pode ter outra opção a não ser a ética da
transparência. Projetos são elaborados, decisões são tomadas e
normalmente o público diretamente afetado não possui o mínimo conhecimento sobre os reais critérios para a tomada de decisão. A consequência emerge em forma de desconfiança e
questionamento da credibilidade pública. O processo estratégico
somente será bem-sucedido se compreendido e abraçado tanto
pelo gestor quanto pela sociedade. Somente por meio da ética da
transparência, mesmo durante os momentos de crise e dificuldade, será possível esperar que a sociedade venha a se tornar parceira do poder público ao invés de opositora.
Ainda utilizando as palavras de Debarba (p. 5), infere-se
que
o marketing público é integrado, considerando que o poder público e a sociedade são interdependentes. A inexistência de gestão
pública gera o caos, a inexistência da sociedade não justifica a
existência do serviço público. A gestão pública foi criada pela sociedade para servi-la. Em resposta, a sociedade torna-se mantenedora
da mesma. Esta interdependência está na alma da democracia.
Contudo, a dinâmica do relacionamento interdependente requer a
crença e a prática da sinergia; ato ou esforço coordenado de vários
órgãos na realização de uma função. Somente através de estratégias de marketing público, visando identificar e suprir necessidades
e expectativas da sociedade, será possível a real integração
viabilizando a prática da sinergia, onde gestão pública e sociedade, políticos e eleitores, empresas públicas e privadas contribuam
para uma realidade feliz e satisfeita mediante a essência da verdadeira política: a arte do bem governar.
A evolução da adoção de marketing na gestão pública encontra guarida no Instituto Brasileiro de Marketing e Estratégia
Pública – IBMEP –, organização preocupada com desenvolvimento das questões mercadológicas na área pública.
O IBMEP, de acordo com seu site se apresenta como:
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O Instituto Brasileiro de Marketing e Estratégia Pública (IBMEP) desenvolve, em parceria com
o setor público em suas diversas esferas, projetos de Planejamento Estratégico de Marketing,
capacitação de pessoal, criação, captação e administração de eventos bem como programas
para o Fomento das Receitas Tributárias. Através de ações inovadoras considerando a análise,
planejamento, implementação e controle de ações da estratégia e do marketing moderno, o
IBMEP tem como objetivo maior a identificação das necessidades e expectativas da sociedade,
visando supri-las através da gestão pública eficaz, competente e sustentável, promovendo o bemestar social, a geração de empregos e o desenvolvimento econômico através da transformação
pessoal, política e sociocultural, propiciando resultados reais, positivos e duradouros.
Fechamos, portanto, a Unidade 2 – Marketing de Serviços Públicos –, que buscou
oferecer a você orientações a respeito do marketing público, incluindo o benefícios que sua
adoção pode gerar. Também buscamos refletir a respeito da gestão do marketing público,
desde as críticas possíveis de serem realizadas, passando pelas ferramentas do setor privado
que podem beneficiar o setor público, até chegar ao ponto de pensar a respeito de como é
possível avançar com relação ao tema.
Agora, chegou a hora de estudarmos o composto de marketing na Unidade 3.
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Unidade 3
O COMPOSTO DE MARKETING NO SETOR PÚBLICO
Até agora preparamos a base para o estudo de marketing situando-o na dimensão de
ter como escopo principal reger relações de troca entre oferta e demanda.
Argumentamos sobre a importância da adoção de marketing no âmbito da gestão pública para, neste capítulo, estarmos preparados para estudar as bases do gerenciamento de
marketing.
A esfera em que se tem autonomia de decisão de marketing dentro de uma organização denomina-se Marketing Mix, também usualmente chamada de 4 Ps do Marketing. São
eles Produto, Preço, Praça e Promoção.
Em suma, para ofertarmos algo precisamos ter o Produto, definir os valores de troca
que os interessados se predispõe a assumir (Preço), disponibilizar o bem ou serviço aos interessados (Ponto ou mais conhecido por canal de distribuição) e, por fim, fazer chegar ao
conhecimento de nosso público-alvo as informações pertinentes sobre esse produto (Promoção ou composto de comunicação).
Para que entendamos melhor a razão dos 4 Ps, em que na nossa língua são adequados
apenas para Produto e Preço, cabe elucidar que é uma herança das denominações dadas ao
Mix em inglês: Product (Produto), Price (Preço), Place (Local) e Promotion (Promoção).
1
Nesse sentido, a função desta Unidade é entendermos os 4 Ps na sua aplicação à área
pública.
1
Imagem disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_ZmJVdKJRzv8/ScLog8EWm1I/AAAAAAAAAsg/nkuby85Hh1o/s400/4ps.png>.
Acesso em: 21 ago. 2009.
29
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Seção 3.1
Produto
No setor público, o termo Produto não é usualmente empregado, até porque a palavra está mais associada a mercadorias tangíveis (ou bens). Na teoria de marketing, entretanto, o termo é mais amplo, envolvendo, em sua terminologia, várias classificações de
Produtos.
Na concepção de Kotler e Lee (2008, p. 60) refere-se “a qualquer coisa que possa ser
oferecida a um mercado por uma organização, ou por um indivíduo, para satisfazer uma
vontade ou necessidade”.
Para os autores inclui bens físicos e serviços, estendendo-se ainda a uma série de ofertas organizacionais passíveis de oferta, incluindo eventos, lugares, a própria organização,
informações e ideias.
A Tabela 1 evidencia exemplos das classificações alocadas ao setor privado e ao público para nos facilitar a comparação.
Tabela 1. Exemplos de tipos de produtos nos setores privado e público
Tipo de Produto
Bens físicos
Serviços
Setor Privado
Televisão de plasma
Salão de beleza
Eventos
Pessoas
Lugares
Organizações
Informações
Ideias
Jogo de beisebol
Lance Armstrong
Toscana
Microsoft
CNN
Poupança para aposentadoria
Setor Privado
Passaportes
Exames de HIV/AIDS realizados em clínica
de saúde comunitária
Desfile de 4 de julho
Secretário(a) de Estado
Parque Nacional de Yellowstone
Departamento de estatística
Proteção contra roubo de identidade
Exercício
Fonte: Kotler e Lee, 2008, p. 61.
Os produtos levam em consideração, em seu processo decisório, a definição das suas
características, seu padrão de qualidade, a quantidade de tipos de ofertas (variedade de
cores, de tamanhos, e em serviços públicos poderíamos tomar como exemplo a variedade de
vacinas que o posto de saúde disponibilizará), a embalagem (quando houver), o design do
produto, a marca.
É preciso ressaltar que a teoria do marketing tradicional identifica três níveis de produto, para neles incluir o pacote de benefícios que os clientes esperam obter quando adquirem e usam o produto. Kotler e Lee (2008, p. 64) consideram o produto central, o produto
real e o produto ampliado.
30
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O produto central é constituído pelo benefício ofertado para uso. O produto real inclui características mais tangíveis, envolvendo qualidade, características, embalagem, estilo, design, nome, marca. Por sua vez, ao considerarmos o produto ampliado, já incluiremos
outras características e serviços que venham a acrescentar valor à transação, como entrega,
assistência, motivação, ensinamentos sobre os benefícios do produto/serviço.
Para exemplificar na área de um serviço de setor público, que é o nosso caso, continuarei com a vacina já empregada anteriormente.
Neste caso, sendo a vacinação uma prestação de serviço à população, podemos considerar como produto central seu benefício – que é a imunização contra determinada doença
– que é algo intangível. Para que a imunização aconteça, algumas características tangíveis
precisam ser agregadas – o aparelho para imunização, pessoal competente para aplicar,
garantia de qualidade da vacina que podemos incluir no rol do produto real. E para chegarmos a todo o conjunto que envolve a vacinação, podemos agregar ao que chamaremos de
produto ampliado a entrega da caderneta de vacinação que propicia o controle das doses e
consequente imunização, as explicações sobre as razões da vacinação, o comportamento
pós-vacina e as possíveis reações.
A partir da explicação você pode simular vários exemplos, partindo de outros serviços
públicos de seu conhecimento.
Vamos lá?
Na tabela 2 você pode encontrar outros exemplos.
Tabela 2. Níveis de produto com exemplos do setor público
Agências ou
Organização
Sistema de trânsito
Produto Central
(Benefício)
Transporte
Produto Real
Produto Ampliado
Ônibus
Suporte para bicicletas
nos ônibus
Faculdade
Educação
Aulas
Tutoria para alunos com
necessidades especiais
Preparação para
emergência
Segurança
Serviço de
abastecimento de
água
Chance de
aproveitar um
recurso natural
Cisternas de 11 mil
litros verdes ou pretas
Departamento
municipal de
polícia
Prevenção de furto
e recuperação de
propriedade
roubada
Resposta ao chamado
informando um furto de
carro
Atividades para deixar
casas preparadas no
caso de vendavais
Distribuição de ferramentas
especiais para serem mantidas
próximas ao registro de gás
Uma escova rígida para limpeza
de cisterna, reduzindo o
potencial de incubação de
larvas de mosquito
Oferecimento de policiamento
preventivo.
Adaptado de Kotler e Lee, 2008, p. 65.
31
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Exequibilidade
Relacionado ainda ao estudo de Produtos, podemos nos
Qualidade do que é exequível.
dedicar aos temas Desenvolvimento de Novos Produtos e Ciclo
Exequível
Que se pode executar.
de Vida dos Produtos.
3.1.1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
2
Esta abordagem considera que as
organizações devem estar atentas ao fato
de que os produtos desenvolvem um ciclo (abordaremos na próxima seção) em
que alguns desaparecem, outros precisam
ser adaptados, novas tecnologias surgem
e, como a sociedade é dinâmica, novas necessidades e desejos
dos cidadãos também deverão ser atendidos.
O gestor de marketing deve estar atento a esse processo dinâmico ao desenvolvimento de novas ofertas, que comporta as
etapas seguintes:
a) Geração de Ideia – as ideias podem surgir de varias fontes:
grupos de interesse, funcionários, comitês, outras agências
governamentais, clientes. A geração pode ocorrer por meio de
alguns procedimentos: sessões de brainstormings (as pessoas
se reúnem para provocar ideias inovadoras), caixas de sugestões, demandas específicas e também observação de ofertas de
outras áreas concorrentes ou parceiras.
b) Seleção de Ideias – como costumam surgir muitas ideias, é
preciso fazer uma seleção, saber o que manter e o que descartar. Este é o momento de aplicar critérios de exequibilidade
que podem incluir: a missão do setor (agência), metas, recursos (físicos, financeiros, de pessoal) e também a necessidade e
o desejo dos clientes/usuários.
c) Desenvolvimento e Teste de Conceito – neste estágio, já com
uma ou mais ideias selecionadas, deverá ocorrer o detalhamento
de que concepção terá esse produto. Ou seja, exercita-se o produto em seus 3 níveis: central, real e ampliado. Uma vez conce-
2
Imagem disponível em: <www.singlepeer.com/2008_02_01_archive.html>. Acesso em: 21 ago. 2009.
32
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bido, apresenta-se para teste que pode incluir pessoas ligadas ao processo, experts no
assunto e também envolver usuários. É um momento-chave em que ainda se pode descartar produtos inadequados, possíveis insucessos, sem os custos das próximas etapas.
d) Estratégias de Marketing – este é o momento do planejamento do produto envolvendo
o Marketing Mix (4 Ps). Concebe-se a ideia sobre o público a quem é dirigido (segmento), como ele deve ser percebido por este público (posicionamento) e neste contexto
adequar o mix de marketing, que comportará as características do Produto, seu Preço –
o que se espera que o usuário ou o demandante do Produto oferecerá na contrapartida
para acessar à oferta, onde o Produto será disponibilizado (Ponto ou Distribuição) e
quais informações serão disponibilizadas à população e de que forma circularão (Promoção).
e) Análise do Negócio – em termos públicos poderíamos substituir
Negócio, que é o termo tradicional da teoria de marketing, por
algum mais adaptado à circunstância: Análise da Proposta ou
Análise do Projeto poderiam nos servir de exemplo.
Neste estágio se faz a avaliação da atratividade da proposta,
focando no cálculo total de custos previstos para o programa e na sua avaliação
com relação ao benefício esperado. Por exemplo: o investimento em programas
emergenciais para atendimento de suspeitos de infecção pelo vírus A (gripe suína) e a
efetividade de diminuição de riscos de propagação.
f) Desenvolvimento de Produto – até este momento, sua nova ideia de produto ainda existe
praticamente de forma conceitual, empregando palavras e talvez gráficos.
Este é o momento de tornar a ideia realidade. É a execução da ideia.
Em caso de agregados tangíveis, estes podem ter protótipos desenvolvidos. Serviços
que incluam diversos processos podem ser testados. Tomemos como exemplo a nova forma
de coleta de água da chuva para utilização alternativa, cujo processo é colocado em experimentação.
g) Teste de Mercado – as empresas que produzem bens tangíveis costumam usar mercadosteste em que experimentam o reflexo em praças mais restritas para avaliar a aceitação
antes de abranger todo o mercado visado. Caso ocorram problemas é mais fácil reverter,
sem ainda comprometer o produto de forma geral.
Em termos de serviços públicos, poder-se-ia ampliar o teste da coleta de água da chuva
para um bairro, um município, uma região que possibilitasse o monitoramento do processo,
até ter certeza de sua capacidade de atender plenamente os objetivos propostos.
33
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h) Comercialização – continuo usando o termo teórico consagrado, mas, para o setor público, poderíamos substituir por Implementação, Aplicação, Efetivação ou outro que identifique a fase em que o projeto oriundo das ideias gerada lá no início se transforma em um
Produto com vida própria e passa a ser um Programa, um Setor, uma Atividade, uma
Oferta real no âmbito público a que se destina.
3.1.2 – CICLO DA VIDA DO PRODUTO
Os produtos, tais quais os organismos vivos, também circulam por 4 estágios considerados no Ciclo da Vida de um Produto. São eles: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio.
Figura 1: Exemplo de Ciclo de Vida do Produto
Imagem disponível em: <www.commons.wikimedia.org/wiki/File:Cicloproduto.gif>.
Acesso em: 21 ago. 2009.
No setor público podemos nos valer dos estágios para identificar, em cada etapa, o
conjunto de características e desafios estratégicos peculiares de cada fase. Vejamos quais
são a seguir:
34
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a) Introdução
Neste estágio precisamos dirigir os esforços para informar os cidadãos sobre a nova
oferta e incitá-los à experimentação, esforço que utilizará meios de divulgação e envolvimento
de equipe destacada.
Exemplo: a vacinação contra a gripe para os idosos, na fase inicial de sua implantação.
b) Crescimento
É o período em que a população já conhece a oferta e se pode diminuir os esforços
iniciais.
É um período marcante, uma vez que os adotantes iniciais, se satisfeitos, assumem
deliberadamente o papel de divulgadores. Este é o período de ajustes para que o processo
possa transcorrer com tranquilidade. Foca-se o objetivo em manter o crescimento por meio
de trabalho de conscientização e fidelização à marca (em serviços públicos podemos falar
em fidelização na adesão ao programa).
c) Maturidade
É o estágio em que se alcança o ápice da potencialidade do mercado. As empresas
terão apenas crescimento vegetativo para seus produtos e, mui provavelmente, um grupo
considerável de concorrentes disputará o mercado.
Nos serviços públicos é o estágio em que praticamente toda a população visada estará
atingida pelo programa. É o momento de envidar esforços para não perder usuários. Voltemos à nossa campanha de vacinação contra a gripe em idosos. Neste ano a imprensa divulgou que não se atingiu o índice de população prevista. O que acontece? O produto não tem
mais o apelo inicial? Não está atingindo o benefício esperado? As pessoas não foram suficientemente lembradas e/ou motivadas?
O nível da maturidade não é estágio tranquilo como se poderia imaginar; são necessários esforços de manutenção e avaliação profunda para evitar que se rume ao declínio.
d) Declínio
Este é o momento em que o produto apresenta queda vertiginosa nas vendas ou na
utilização.
Decisões rumarão para a descontinuidade da oferta, para a adequação do produto,
mudança no processo de oferta, para reduzir a oferta do programa (se for o caso da vacinação, talvez projetar um população menor), ou, ainda, ofertar programas substitutos.
35
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Esse modelo é conceitual e se adequa à maioria dos produtos, mas, também podemos
observar produtos que fazem curvas anormais.
Alguns são introduzidos e morrem rapidamente, outros têm estágio de maturidade
prolongado e alguns podem, após um aparente declínio, retornar à maturidade.
O modelo do Ciclo de Vida dos Produtos é um auxiliar para o planejamento do conjunto de ofertas que se disponibiliza para consumo.
Agora que já estudamos o que significa Produto e pensamos na sua existência dentro
do marketing público, passaremos ao segundo desafio: o Preço.
3
Seção 3.2
Preço
Preço é uma das ferramentas-chave de marketing, empregada por
uma organização para atingir seus objetivos no campo mercadológico.
É uma ferramenta poderosa; em geral o fator mais importante a influenciar a decisão de um comprador.
No campo público a variável concernente aos valores a que se
chegará para decidir efetivar a troca, apresenta conotações muito mais complexas. Estará
relacionado a tarifas, taxas, impostos e também envolverá os chamados desincentivos financeiros (como multas), a contrapartida e os incentivos financeiros (descontos).
Para determinar preços no âmbito público, é importante definir o objetivo de preço,
que pode ser, por exemplo, recuperar o custo do produto, ter lucro, incentivar o uso, obrigar
a adoção, dentre outros.
A tabela 3 nos favorece o entendimento com alguns exemplos.
Tabela 3: Estratégias de adequação de preço
3
Estratégia
Preço com
descontos e
concessões
Descrição
Redução de preços por meio do uso
de cupons de descontos, preços
reduzidos para grandes volumes de
compra, abatimento ou outros.
Preço
segmentado
Adequação de preços considerando
as diferenças de clientes, produtos
ou localidade.
Exemplo
Um município oferecendo preços
de estacionamento mais baixos
para carros híbridos.
Uma empresa de serviços
públicos do município cobrando
menos dos idosos de baixa renda
pelos serviços públicos.
Imagem disponível em: <http://img525.imageshack.us/i/istockphoto1916747taxmamk6.jpg/#q=taxa>. Acesso em: 21 ago. 2009.
36
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
Preço psicológico
Preço
promocional
Adequação de preços em função de
efeito psicológico.
Uma agência estadual
estabelecendo multa para o
arremesso de cigarro aceso nas
rodovias do Estado.
Redução temporária de preços para
aumento das vendas a curto prazo.
Fixar o preço de reservatórios
para armazenamento de água da
chuva com desconto para os 1.000
primeiros adotantes
Adequação de preços, considerando
a localização geográfica dos
clientes.
Multas por espalhar lixo variam,
dependendo do caso: se a rodovia
é estatal, municipal ou ainda de
acordo com a região dentro do
Estado.
Preço geográfico
,
Adaptado de Kotler e Lee, 2008, p. 89.
3.2.1 – INCENTIVOS E DESINCENTIVOS FINANCEIROS
Com já mencionado na seção anterior, no âmbito dos setores e agências públicas,
além da precificação, ganha particular importância a questão dos incentivos que podem se
classificar em: a) incentivos financeiros, b) incentivos não financeiros, c) desincentivos financeiros e d) desincentivos não financeiros.
É importante conhecê-los melhor:
a) Incentivos financeiros – tomemos como exemplo estratégias para estimular crianças a
frequentar a escola, em que os pais recebem abono por filho matriculado; mudanças de
famílias para áreas que se espera desenvolver algum tipo de produto de área agrícola ou
outra produção, com subsídios.
b) Incentivos não financeiros – existem, também, maneiras de encorajar a participação ou
mudanças no comportamento que não envolvem dinheiro. Exemplos: estímulo de compra
de produtos ecologicamente corretos, participação no programa de lixo seletivo, diminuir
embalagens poluentes e desperdícios. O ganho se dará no nível ético, de vontade de participar, de conscientização na adoção de práticas corretas.
c) Desincentivos financeiros – é uma estratégia para influenciar cidadãos a não fazer algo.
Por exemplo: multa por espalhar lixo nas vias públicas, por não recolher excrementos de
seus animais de estimação na via pública, por dirigir embriagado, não usar cinto de segurança.
37
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
d) Desincentivos nãofinanceiros – esses possuem a mesma função que os desincentivos
financeiros. São destinados a persuadir um público-alvo a não fazer algo, mas, nesse
caso, sem ameaça de multas ou penalidades. Pode incluir: uso de ameaças como serviços
à comunidade (por exemplo: quem joga lixo na rodovia fica obrigado a recolher lixo em
rodovia); constrangimento público (ter registro de mau comportamento); ou até mesmo
risco de processo (exemplo: uma propriedade desocupada oferecendo risco de segurança)
(Kotler e Lee, 2008, p. 90-100).
“Apesar de os profissionais de marketing – ou aqueles que possuem a mentalidade de
marketing – não serem sempre, até mesmo com freqüência, responsáveis pelo desenvolvimento de políticas como a de multas por espalhar lixo em vias públicas ou a de preços para
placas de automóveis personalizadas, podem ser um instrumental no auxílio na tomada
dessas decisões. Eles são aqueles de quem as agências dependem para saber o valor que o
público-alvo coloca em possíveis trocas. Conhecem o público-alvo, bem como aquilo que irá
persuadí-lo ou não. Se não, saberão onde e como encontrá-lo. Podem ser usados como especialistas em questões relacionadas a obstáculos e benefícios que os cidadãos consideram
importantes para cumprir determinado comportamento e, também, em aspectos relacionados a quais incentivos e desincentivos influenciarão as balanças, tornando a troca desejada
mais provável” (Kotler e Lee, 2008, p. 103).
Passaremos, agora, ao terceiro composto do Mix Mercadológico ou 4 Ps.
Seção 3.3
Canal de Distribuição
Canais de distribuição (para não esquecer dos 4 Ps pode-se também chamá-los de
Praça ou Ponto) são meios que usamos para entregar as ofertas e os meios que o cidadão
tem para acessá-las. Podemos definir um local onde o cidadão irá receber a oferta (atendimento nos postos de saúde) ou, ao inverso, definiremos meios de nos deslocarmos até o
ponto de atendimento (campanha de combate ao mosquito da dengue ou combate a incêndio).
As decisões sobre canal impactam sobre onde, como e quando as ofertas serão entregues e acessadas. Incluem também a “atmosfera” que rodeia o processo de troca ligada ao
ambiente físico em que se processará o atendimento e disponibilização dos serviços públicos
para a população.
38
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
“Cada tipo de agência de serviço público, dependendo do serviço oferecido, terá suas
metas e objetivos. O que é líquido e certo é que a conveniência de acesso realmente influencia comportamentos, e decisões relacionadas a isso exigem uma análise rigorosa de ganhos
previstos em comparação a custos de ampliar a conveniência” (Kotler; Lee, 2008, p. 110).
Podemos exemplificar com: posto de atendimento médico nos bairros, horários de distribuição de senhas, de distribuição de medicamentos especiais, matrículas nas escolas dentre
tantos outros serviços.
A escolha dos canais afeta profundamente a resposta dos cidadãos, no que concerne:
a) à Participação em programas – por exemplo quando e onde os treinamentos de primeiros
socorros são oferecidos.
b) à Utilização de serviço – o ambiente de um centro comunitário (Centro de Atendimento
Psicossocial – CAPs por exemplo).
c) ao Cumprimento de regras e regulamentos – onde as latas de lixo são colocadas no
parque ou nas ruas.
d) à Adesão a campanhas – onde poderão ser vacinados contra gripe.
e) à Satisfação – com que antecedência é necessário chegar ao aeroporto para passar pelas
filas de segurança.
Uma questão que Kotler e Lee (2008, p. 106) expõe ao administrador do setor público
é se você (no papel de administrador público) acredita que se deve oferecer o nível de acesso
que o cidadão está acostumado a desfrutar nas ofertas da área privada, ou, ao contrário,
acredita que o setor público é diferente, que os cidadãos não esperam realmente de você os
mesmos níveis de conveniência que recebe no setor privado, que poderiam até estranhar se
tal acontecesse.
A resposta, apontam os autores, depende da meta e objetivos da agência como já mencionado anteriormente. O que é certo é que a conveniência de acesso realmente influencia o comportamento e a adesão a campanhas. Decisões relacionadas a isso exigem uma análise rigorosa
dos ganhos previstos confrontando com os custos de propiciar tal conveniência (p. 106).
3.3.1 – ALGUNS CANAIS DE ACESSO DO CIDADÃO A PROGRAMAS E SERVIÇOS
A disponibilização dos canais é uma das decisões mais cruciais que a administração
pública enfrenta, na visão de Kotler e Lee (p. 110). A sua definição afeta profundamente a
resposta que o cidadão dará, sob formas de canais físicos e também os eletrônicos cada vez
mais popularizados.
39
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
a) Local físico – ligado àquelas agências que oferecem atendimento direto, nas quais a
presença física é requerida. Deve ter facilidade de acesso de linhas de ônibus, endereço
claro e divulgado, estacionamento, salas de espera.
b) Telefone – possibilitam fazer requisições (inscrever-se em programas, marcar consultas),
realizar transações (participar de pesquisa), receber serviços (chamadas para o número 190).
c) Correio – pouco usado entre nós, mas também é uma maneira de se relacionar com o
cidadão.
d) Unidades móveis – oferece, em alguns casos, muita conveniência, permitindo estar disponível em lugares de fácil acesso, possibilitando rotação da oferta do serviço (vacinação,
atendimento dentário e vários outros).
e) Drive-thrus – é a facilidade de se ter atendimento sem abandonar o carro e buscar estacionamento cada vez mais difícil e não é um método somente viável para o comércio. Um
exemplo interessante foi testado nos EUA, em Maryland, onde os usuários de biblioteca
puderam, cedo pela manhã, antes da abertura da biblioteca, sem descer do carro, devolver
livros, pagar multas atrasadas e retirar livros agendados com antecedência. A ação foi um
sucesso, favorecendo tanto a biblioteca como os usuários, que, no primeiro mês, somaram
670 pessoas e dois anos depois já somavam 4.300 usuários/mês (Kotler; Lee, 2008, p. 113).
f) Internet – atualmente é muito comum o uso para obtenção de informações sobre programas e serviços governamentais. Importante é as agências públicas identificarem oportunidades de utilizar a Internet como canal de distribuição – uma forma de cidadãos realmente receberem serviços, solicitarem produtos ou realizarem transações. Atualmente um
exemplo de processo muito difundido é a entrega de declaração de renda via Internet.
g) Entregas em casa/solicitação feita por telefone – entregar serviços na porta da casa dos
cidadãos pode não ser aplicável para a maioria das agências do setor público. Para algumas, no entanto, isso pode fazer toda a diferença. Trabalhadores da saúde pública (campanha de auditoria de mosquito da dengue) ou orfanatos, que para adoção precisam visitar os lares, são exemplos desse canal.
h) Locais onde as pessoas se encontram para outras finalidades – locais específicos como
mercearias, shoppings, clubes, podem ser escolhidos para divulgação ou entrega de serviços ou produtos de ordem pública. A praça central está com um evento que reunirá um
público interessante. Pode ser o momento de divulgar uma campanha, de ofertar serviços
preventivos de saúde (testes de glicose, HIV, outros), etc.
i) Decisões sobre quando os cidadãos podem ter acesso – horários de atendimento, dias de
semana de disponibilização do serviço e agendamentos são decisões a se tomar levando
em conta a satisfação dos cidadãos, sem desconsiderar as despesas adicionais da extensão dos horários de serviço.
40
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
j) Decisões sobre tempo de espera – uma variável de conveniência adicional para se administrar é o tempo de espera, experenciado pelo cliente de várias formas. Pode ser o tempo
de espera entre a chegada do cliente nas instalações e o real recebimento de serviços (por
exemplo o tempo de espera na fila para obter atendimento médico). Melhorias estão continuamente sendo cogitadas e aplicadas. Exemplo recente é a decisão do INSS, que
agilizou seus processos internos para possibilitar aposentadorias em 30 minutos.
A Figura 2 apresenta interessante modelo para avaliarmos a priorização de seleção de
canais, levando em conta a conveniência do cidadão versus a conveniência da agência
pública.
IDEIAS DE PRIORIDADE MODERADA
IDEIAS DE ALTA PRIORI DADE
·
Redução de custos e/ou
aumento de receita líquida.
·
Redução de custos e/ou
aumento de receita líquida.
·
Redução ou não do efeito
sobre o comportamento ou a
satisfação desejados.
·
Aumento do efeito sobre o
comportamento ou a satisfação
desejados.
Exemplo: oferta de compra de passagens
de ônibus com débito em conta corrente.
Exemplo: oferta de compra de passagens de
ônibus online.
IDEIAS DE BAIXA PRIORIDADE
IDEIAS DE PRIORIDADE MODERADA
·
Aumento de custos de
prestação de serviço e/ou não
aumento de receita líquida.
·
Redução ou não do efeito
sobre o comportamento ou a
satisfação desejados.
Exemplo: renovação de guichês em que
os bilhetes de ônibus são atualmente
comprados.
·
Aumento de custos e/ou não
aumento de receita líquida.
·
Aumento do efeito sobre o
comportamento ou a satisfação
desejados.
Exemplo: oferta de uma linha telefônica com
equipe completa para compra de passagens
de ônibus.
Figura 2: Modelo para avaliação da priorização de seleção de canais
Fonte: Kotler e Lee, 2008.
O emprego do modelo envolvendo as prioridades de ambos os lados da troca permite
combinações considerando as implicações financeiras de uma nova possibilidade de canal
que possibilite identificar aquelas mais promissoras para o aumento dos benefícios econômicos, bem como do valor de conveniência para o cidadão.
41
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Seção 3.4
Estratégias de Comunicação
Até agora já conseguimos discernir que marketing é mais do que apenas comunicação
ou propaganda e que comunicação é uma das ferramentas que os profissionais de marketing
usam para informar os cidadãos. Isso não minimiza, entretanto, o papel crucial e singular
que essa ferramenta desempenha no contexto mercadológico.
Figura 3: Charge para trabalho de mestrado de Cristina Klipp: “As fases da comunicação”
Disponível em: <www.alexxavier.wordpress.com/>. Acesso em: 21 ago. 2009.
Kotler e Lee (2008, p. 156) fazem a seguinte preleção: “A comunicação de marketing é
utilizada para informar, educar e, geralmente, persuadir um mercado-alvo sobre um comportamento desejado”. Seguem nossos autores: “A palavra promoção é usada especificamente no sentido de comunicação através da qual procuraremos nos assegurar que o público-alvo conheça a nossa instituição e suas ofertas, acreditem que receberão os benefícios
42
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
prometidos e sejam inspirados a partir para sua adoção”. É o momento de enfatizar a oferta,
determinada por decisões já tomadas com relação ao tipo de produto, preço e local da
disponibilização (Praça/Ponto).
Os objetivos de marketing têm um poderoso suporte no composto de comunicação
para que venham a se efetivar.
3.4.1 – ELEMENTO DA COMUNICAÇÃO
Para que efetivamente a comunicação se processe, isto é, a mensagem seja recebida,
entendida e gere intenções de resposta, deve-se levar em consideração:
a) Mensagem – é aquilo que se deseja comunicar. E inspirada pelo que consideramos que
nosso público-alvo precisa saber sobre a oferta e torná-lo propenso a aceitá-la.
b) Fontes de Mensagem – incluem quaisquer porta-vozes, patrocinadores, parceiros e, às
vezes, autoridades ou atores, usados para entregar as mensagens.
Exemplo: lançamentos de programas governamentais costumam ser comunicados em
canais de TV, com ministros apresentando a proposta em cadeia nacional.
c) Canais de Comunicação – refere-se ao veículo que portará nossa mensagem. Costuma-se
referir-se a esse veículo como canais de mídia.
A Figura 4 é bastante completa e atribuiremos a ela a função de nos municiar de
informações a respeito destes veículos.
PROPAGANDA
Radiodifusão
Televisão
Rádio
Internet: banners em web sites
Publicidade externa
Outdoors
Anúncios em ônibus
Anúncios em paradas de ônibus
Metrôs
Táxis
Adesivos para carros e ônibus
Eventos esportivos
Quiosques
Cabines individuais de banheiros
Outdoors e sinalizações de aeroportos
Imprensa
Jornal
Revista
Anúncios na Internet/web sites
Anúncios no verso de ingressos e receitas
Anúncios em salas de cinema utilizando cartazes e vídeos
RELAÇÕES PÚBLICAS
Histórias divulgadas no rádio e na televisão
Artigos em jornais e revistas
Colunas de opinião
Vídeos
43
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
EVENTOS ESPECIAIS
Feiras
Passeios
Encontros comunitários
Demonstrações/Exibições
MARKETING DIRETO
Correio
Internet/Email
Telemarketing
Catálogos
MATERIAIS IMPRESSOS
Formulários
Folhetos
Boletins
Prospectos
Calendários
Cartazes
Mensagens em envelopes
Livretos
Adesivos
Folhetos para maçaneta de porta
ITENS PROMOCIONAIS ESPECIAIS
Vestuário:
Camisetas
Bonés
Fraldas
Babadores
Itens de natureza descartável:
Protetor para copos de café
Porta-copos e guardanapos de bar
Bótons
Tatuagens não-definitivas
Balões
Adesi vos
Biscoitos da sorte
Itens funcionais:
Chaveiros
Lanternas
Imãs de geladeira
Garrafas de água
Sacos de lixo
Canetas e lápis
Marcadores de livros
Capas de livros
Blocos de notas
Bolsas
Mascotes
Porta-celulares
SINALIZAÇÕES E EXPOSITORES
Placas de sinalização de estrada
Sinalizações e cartazes em propriedades governamentais ou propriedades reguladas pelo governo
CANAIS DE COMUNICAÇÃO PESSOAL
Apresentações e reuniões "cara-a-cara"
Oficinas, seminários, treinamentos
Boca-a-boca
Divulgação pela web
MÍDIA POPULAR
Arte em locais públicos
Músicas
Scripts de cinema, televisão e programas de rádio
Tiras e revistas de humor
Baralhos e outros jogos
Figura 4: Veículos e canais de comunicação típicos
Fonte: Kotler e Lee, 2008, p. 168.
O que é essencial para que a comunicação atenda seus objetivos é que o alvo da
mensagem (público-alvo) perceba, conheça, acredite e adote a intenção da mensagem. No
setor público, em ações de melhorias na saúde, segurança no trânsito, civilização no comportamento social, em suma, propostas de mudanças em crenças e comportamento, deverão
ter uma atenção redobrada com suas mensagens.
44
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
A recomendação de Kotler e Lee (2008) é de que a mensagem seja simples, centrada
nos benefícios para o cliente, composta de palavras e/ou imagens fortes, que seja fácil de ser
lembrada e repasse a confiança e seriedade requeridas.
O segredo para o sucesso da comunicação é, além de formular uma mensagem correta, fazer uso dos canais de mídia que apoiam os objetivos e metas, priorizados com base na
realidade do orçamento disponível e adequados às características e comportamento do público-alvo visado.
Vale ainda mencionar que na categoria dos serviços públicos uma prática interessante
é buscar parceiros propondo uma estratégia de comunicação compartilhada.
Na visão de Kotler e Lee (2008, p. 236) parcerias “são sempre uma estratégia importante para agências de serviços públicos. As parcerias entre agências do setor público e
privado, bem como com organizações sem fins lucrativos, não são fáceis de articular, contudo todos os parceiros podem ganhar de acordo com o que oferecem, condição essencial para
que essas parcerias ocorram e sejam sustentáveis ao longo do tempo”.
A Tabela 4 sintetiza os possíveis benefícios de parcerias.
Tabela 4: O que os parceiros oferecem e o que obtêm a partir de parceiros com as agências públicas
Parceiros
Setor
Privado
Setor sem
fins
lucrativos
Outras
agências
públicas
Oferecer à parceria
• Dinheiro
• Prestação gratuita de serviços
• Produtos
• Acesso a canais de distribuição
• Acesso a clientes
• Aumento de visibilidade para
comunidades
• Apoio
• Voluntários
• Habilidade técnica
• Talento
• Redes locais
• Voluntários
• Credibilidade
• Acesso a canais de distribuição
• Apoio
• Influência
• Acesso a mercados-alvo
• Habilidade técnica
• Acesso a canais de distribuição
Obter da parceria
as
•
•
•
•
•
•
•
Habilidade técnica
Aumento pela preferência da
marca
Aumento de vendas
Benevolência da comunidade
Impacto social
Aumento de atrativos, retenção e
satisfação de funcionários
•
•
•
•
Aumento de recursos
Aumento de visibilidade
Habilidade técnica
Redes nacionais e contatos com
agências públicas
Apoio para a missão e as metas da
agência
Apoio para a missão e as metas da
agência
Aumento de recursos
Aumento de visibilidade
Habilidade técnica
•
•
•
•
•
Fonte: Kotler e Lee, 2008, p. 237.
45
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Para entender a Tabela, tomemos o primeiro grupo Parceiros do Setor Privado em que
identificamos que podem ofertar a seus parceiros do setor público dinheiro, produtos, voluntários (citando só alguns, os demais estão na Tabela) e deles receber benevolência da comunidade, impacto social, aumento de preferência de marcas, dentre os demais.
O Setor sem Fins Lucrativos e outras agências públicas seguem o mesmo modelo com
os quesitos descritos na Tabela 4.
Assim, concluímos a Unidade 3 com a intenção de que tenha ficado claro para você
como os 4 Ps podem ser adaptados ao marketing público e ajudá-lo a melhor planejar/pensar a oferta de novos produtos e/ou serviços, tema da Unidade 4.
46
EaD
Unidade 4
MARKETIN G PÚ BLIC O
PLANEJAMENTO DE MARKETING NO SETOR PÚBLICO
Posto que já entendemos até aqui as razões que nos levam a considerar importante a
adoção dos princípios de marketing no setor público, sabemos que o mix de marketing ou os
4 Ps são a essência das decisões mercadológicas em uma instituição voltada ao marketing.
Nesta Unidade nos dedicaremos a compreender como empregar e fazer acontecer a gestão
de marketing que, certamente, inicia por meio do Planejamento.
Seção 4.1
Benefícios do Planejamento de Marketing no Setor Público
Para obter os benefícios da utilização dos conceitos de marketing no âmbito das organizações e agências de serviços públicos, é preciso aplicar os princípios do Planejamento
Estratégico, tal qual é realizado em qualquer atividade de cunho de gestão, alertam nossos
autores Kotler e Lee (2008, p. 298).
O planejamento de marketing exige um processo sistemático que inicie com a 1)
análise da situação atual da organização e do ambiente; passe para 2) o estabelecimento de
objetivos e de metas de marketing; 3) identificando públicos-alvo a quem se destinam os
programas; 4) determinando a imagem, o que denominamos posicionamento, que é a maneira como se quer ser percebido pelos públicos envolvidos; 5) projetando o composto de
marketing estratégico baseado nos 4 Ps – Produto, Preço, Praça (canal de distribuição) e
Promoção (composto de comunicação) agregando 6) um sistema de avaliação contínua; 7)
orçamentação – os planos devem atender os recursos possíveis para sua consecução e 8)
implementação – as ações que façam com que o plano salte do nível das ideias para as
ações, sempre um ponto nevrálgico do processo de planejamento.
A amplitude e complexidade do plano diferem bastante. Algumas vezes o plano é criado para um programa, produto, lugar ou serviço específico dentro de uma agência (campanha específica de vacinação contra a rubéola); de um mercado geográfico específico (cidades da região Noroeste Colonial do RS) ou de um segmento de população específico (jovens
e o consumo de crack). Outras vezes, planos são criados para uma agência inteira ou entidade (adiante trataremos do marketing governamental; ele também é foco de planejamento
envolvendo estratégias mercadológicas).
47
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Nossos mentores para esse capítulo – Kotler e Lee (2008, p. 299) – apregoam que
“aqueles que tem tido tempo para desenvolver um plano formal percebem numerosos benefícios”. O mais importante é que terão muito mais chances de atingir as metas de desempenho de suas agências. O documento de planejamento em si pode ainda contribuir para
diminuir as objeções internas que possam ainda prevalecer com relação ao marketing, pois
esse passa a ser explicitado e entendido. “Os leitores do plano terão indícios de que as
atividades recomendadas estão baseadas em pensamento estratégico” (p. 299); compreenderão por que públicos-alvo específicos são selecionados – e representam o uso eficaz e
eficiente dos recursos alocados; verificarão quais custos previstos ocorrerão em prazos específicos e quantificáveis que podem ser traduzidos em retorno sobre o investimento. “Certamente aprenderão que marketing é mais que publicidade. Ficarão encantados (mesmo surpresos) ao ver que existe um sistema, método, tempo certo e orçamento para avaliar os
esforços empreendidos” (op. cit. p. 299).
Seção 4.2
O Modelo de Plano de Marketing
A quem cabe desenvolver o Plano de Marketing? Na proposição de Kotler e Lee (2008,
p. 299) a atribuição caberia teoricamente a um líder com uma equipe que inclua um gerente
de programa, a um representante da área de comunicação ou de um departamento de relações públicas, possivelmente envolvendo ainda alguém da área financeira da agência e,
quando se faz necessário, também é conveniente agregar membros de organizações – quem
está próximo ao cliente ou usuário, capaz de fornecer informações valiosas com relação a
essa perspectiva e também fornecerá informações vitais sobre a exequibilidade de possíveis
estratégias, além de conhecer a exigência de recursos importantes, necessários à
implementação.
O Quadro 1 apresenta o esquema de um modelo de Plano de Marketing com as etapas
que já mencionamos à página 47.
Marketing no setor público
Esquema de plano de marketing
1.0
Sumário executivo
Breve resumo enfatizando os principais objetivos e metas de marketing que o plano pretende alcançar; públicos-alvo e
posicionamento desejado; estratégias do composto (mix) de marketing (4 Ps); planos de avaliação, orçamentos e
implementação
2.0
48
Análise da situação
EaD
2.0
3.0
MARKETIN G PÚ BLIC O
Análise da situação
2.1
Informações antecedentes e propósito do plano
2.2
Identificação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
2.3
Concorrência: direta e indireta
2.4
Esforços anteriores ou similares: atividades, resultados e aprendizados
Objetivos e metas de marketing
3.1
Objetivos (por exemplo, aumento na utilização de serviços, níveis de participação, vendas de produto, mudança de
comportamento, níveis de obediência, participação de mercado, satisfação do cliente, fidelidade de cliente)
3.2
4.0
5.0
Metas: resultados quantificáveis, mensuráveis e específicos pretendidos
Público-alvo
4.1
Perfil: demográfico, geográfico, comportamental, psicográfico, tamanho, capacidade de compra
4.2
Barreiras percebidas e benefícios relacionados a objetivos de marketing
Posicionamento
Como você deseja que o programa, ou a agência, seja visto pelo público-alvo
6.0
Composto (mix) de marketing: estratégias para influenciar públicos-alvo
6.1
Produto
Bens físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, agências, ideias
Componentes: central, real e ampliado
6.2
Preço
Custos financeiros (taxas)
Incentivos e desincentivos financeiros e não financeiros
6.3
Local (Praça)
Como, quando e onde programas, produtos e serviços podem ser acessados
6.4
Promoção
Mensagens-chave, fontes de mensagem e canais de comunicação
7.0
8.0
9.0
Plano de avaliação
7.1
Propósito e público para avaliação
7.2
O que será mensurado: produção, resultado e impacto das medidas
7.3
Como serão mensurados
7.4
Quando serão mensurados
Orçamento
8.1
Custos para implantação do plano de marketing
8.2
Quaisquer receitas incrementais previstas ou economia de custos
Plano de implementação
9.1
Quem fará o que e quando
Quadro 1: Esquema de plano de marketing
Fonte: Kotler e Lee, 2008, p. 300.
49
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Detalharemos um pouco mais cada etapa, pois trabalharemos efetivamente na construção de um Plano, com aplicações de escolhas suas, no transcurso deste componente
curricular.
4.2.1 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Nesta etapa emprega-se informações relevantes, como as forças da organização e do meio ambiente que podem interferir na
determinação das estratégias, bem como avaliações de situações similares anteriores que possam contribuir para a contextualização
do programa em questão. Como exemplo, podemos pensar em situação que atualmente aflige os órgãos públicos ligados à saúde – a
propagação da gripe A (suína) – quando a situação é cambiante,
não previsível de antemão e requer contínua análise do ambiente
para dar prosseguimento às demais etapas.
O propósito do plano deve ser informado; ele pode ser decorrente (normalmente é) da
análise da situação que leva à formulação de estratégias. No nosso exemplo supracitado,
ele decorre de uma crise na saúde pública que é “importada” de países vizinhos, na maioria
dos casos.
A inclusão da declaração do propósito do plano dará referência e servirá de pontobase para as decisões sequenciais.
Para a efetivação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (etapa que em planejamento se conhece por Fofa, ou SWOT na denominação inglesa) pode-se fazer uma lista
nome ando tendê ncias e e ve ntos i mportante s de âmbito externo, be m como das
potencialidades internas fatores que terão impacto no processo de planejamento em pauta.
4.2.2 – OBJETIVOS E METAS
Os objetivos são vitais, pois significam a razão de ser do plano que representa o resultado esperado pelo órgão que efetiva o planejamento.
Eles devem ser expressos de maneira clara e concisa, projetados no fim almejado.
Para elucidação, podemos nos apropriar de alguns exemplos baseados em Kotler e Lee
(2008, p. 302).
• Aumento de compras de embalagens oferecidas em agências dos Correios.
50
EaD
MARKETIN G PÚ BLIC O
• Aumento de voluntários para programas de ensino após o horário de aulas (atividades
extraclasse).
• Aumento de utilização de serviços online para renovações de carteira de motorista.
• Redução do número de pessoas alcoolizadas que voltam para casa dirigindo depois de
eventos esportivos.
• Redução do número de roubo de carros em bairros de alta criminalidade.
• Criação da conscientização de novas opções de receituários do programa HIV.
• Melhoria da percepção a respeito dos agentes policiais que garantem o cumprimento da lei.
Por sua vez, as metas são a expressão quantificável e
mensurável dos objetivos de marketing. Devem, por exemplo,
atender à pergunta como: “quantos roubos de carro desejamos evitar com as medidas do plano, quantas renovações de
carteira pretendemos que passem a ser via on-line”.
Metas devem ser realistas, incluindo cronogramas com
prazos e encarregados.
4.2.3 – PÚBLICO-ALVO
O perfil demográfico dos públicos a quem o programa é direcionado deve ser considerado.
Precisamos levar em conta variáveis como idade, gênero, tamanho da família, renda,
ocupação, instrução, religião, raça, nacionalidade dos usuários pretendidos.
Além disso, é importante ter informações sobre valores, estilo de vida, personalidade e
benefícios de adoção do programa, para que essas informações colaborem na formatação
adequada à nossa oferta.
4.2.4 POSICIONAMENTO
O posicionamento – ou a maneira como o órgão ou agência pública quer que sua
oferta seja vista e registrada – deve ser previamente definido para que possa se fazer representar no composto dos 4 Ps.
Deve ser descrito utilizando poucas frases, enfatizando pontos-chave, incluindo uma
proposta de valor e chamando atenção para os benefícios a serem auferidos. Por exemplo:
campanha de escolarização com a chamada “Nenhuma criança sem escola”, um slogan
curto que representa com clareza o programa em sua amplitude.
51
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
4.2.5 – COMPOSTO DE MARKETING
Neste conjunto é que se concebe a integralidade da oferta – os 4 Ps – o que vamos
ofertar, o custo que implicará para o beneficiamento, como o público-alvo acessará o benefício e como o informaremos a respeito.
Produto
Neste quesito o produto é descrito em toda sua concepção, envolvendo as dimensões
de produto central, produto real e produto ampliado. Subsídios maiores estão no quesito
produto (seção 3.1).
Preço
Elencar os custos financeiros – taxas se houver e, se necessário, envolver os incentivos/desincentivos financeiros e não financeiros (vide seção 3.2).
Praça (Local)
Estas decisões referem-se ao local que se escolheu para disponibilizar nossa oferta e as
formas que os cidadãos possuem para acessá-la.
Incluir-se-á os canais escolhidos, quando permanecerão disponíveis, o tempo de espera previsto e a atmosfera do local (seção 3.3).
Promoção (Comunicação)
Constam as decisões sobre as mensagens (o que se quer comunicar), as fontes de mensagens (quem fará o comunicado) e os canais de mídia (onde as mensagens aparecerão).
É importante organizar os 4 Ps na sequência proposta, começando com a descrição do
produto e finalizando com a estratégia promocional; posto que, ao se chegar à formulação
desta última (estratégia promocional), já se possa assegurar que poderemos informar ao
público-alvo sobre o produto, preço e onde poderão acessá-lo, decisões que se tomará antes
da elaboração do plano de comunicação.
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MARKETIN G PÚ BLIC O
Seção 4.3
Avaliação, Orçamentação e Implementação
Até agora nos envolvemos com o processo de construção de um plano de marketing,
buscando contemplar todos os quesitos para que se elabore um plano correto e adequado,
tal qual apresentado no Quadro 1 desta Unidade.
Esta seção trata de questões relativas à efetivação das ações previstas no plano, para
que este não se torne apenas um exercício mental e tome o destino da gaveta.
Avaliação
Esta é a parte do plano em que se destacará as mensurações que serão utilizadas para avaliar
o sucesso do esforço de planejamento e se define como e quando as medidas serão aplicadas.
As metas anteriormente definidas são a base para esta etapa, que pode ser relacionada
ao exercício de monitoramento e avaliação de desempenho, procedimento que gestores aplicam nas mais variadas áreas da administração.
Alguns itens que podem ser incluídos no processo de avaliação:
• Mensurações de produção – irão identificar o que já foi realizado (exemplo: número de
folhetos distribuídos, número de carros vistoriados em blitz urbana, etc.).
• Mensurações de resultados – centram-se na resposta do cidadão relacionada às ações
que se está mensurando (número de pessoas que se imunizaram na campanha de vacinação para idosos, etc.).
• Mensurações de impacto – é a etapa relacionada aos benefícios advindos das ações planejadas. Como exemplos podemos citar: redução de acidentes resultante da campanha “Se
dirigir, não beba”; diminuição do número de gravidez na adolescência, fruto da campanha
de conscientização; redução de criminalidade resultante do policiamento mais efetivo.
Orçamentação
Os custos relativos ao desenvolvimento e implementação do plano de marketing são
delineados nesta seção do plano.
Neste orçamento precisam ser contemplados os custos necessários para desenvolver o
produto, incentivos de preço que possam ser envolvidos, custos relativos aos canais de distribuição, bem como os referentes ao desenvolvimento e disseminação do conjunto de instrumentos de divulgação (o composto de comunicação).
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Lurdes Marlene Seide Froemming
O orçamento é o espaço onde se registra as receitas incrementais previstas ou mesmo
econômicas de custo que serão confrontadas com os custos projetados para que se possa
antever os resultados que se lança para justificar o investimento.
Têm-se presente que em campanhas de cunho de benefícios públicos, as variáveis que
medirão retorno de um modo geral, não serão variáveis financeiras. Muitas delas envolverão mudança de comportamento, melhoria de nível educacional, cultural, e/ou de qualidade
de vida. Este tipo de medição de retorno – medidas sociais – deverão também ser contempladas.
Implementação
Importantíssimo para o sucesso de um plano de marketing é a sua implementação.
É a transformação do exercício mental do plano em ações efetivas que consubstanciam
o ato de planejar. A finalização do plano resultará em um documento em que se especifica
quem fará o quê, quando e por quanto tempo. Isso transforma as estratégias de marketing
em ação. Kotler e Lee (2008, p. 308) apontam que se pode considerar essa etapa como “o
real plano de marketing”, uma vez que oferece um cenário claro para a evolução das atividades de marketing, atribuição de responsabilidades, cronogramas e orçamentos. Serve como
“uma peça independente, que pode ser partilhada com grupos internos importantes, especialmente aqueles que serão impactados pelas atividades da campanha, bem como pela resposta de mercados-alvo” (p. 308).
As tarefas irão incluir atividades do desenvolvimento do processo, como produção de
materiais, e datas importantes para elementos da comunicação.
O plano oferece o mapa que registra o seu curso, facilitando a avaliação no tempo
certo, ou facilitando correção de percurso quando contingências ocorrerem.
Podemos construir uma analogia entre o plano e um mapa para viagem. O mapa nos
indica o percurso, a viagem ocorre em território real e tridimensional com as peculiaridades
do momento da viagem. Assim, o planejamento procura antecipar o caminho, mas o
gerenciamento do plano se dará no seu percurso, momento em que sofrerá impacto das
variáveis ambientais externas e internas.
Certamente a existência do plano, com as atividades planejadas, garantirá que sejam
implementadas com as correções que forem requeridas no seu transcurso.
Os formatos dos planos variam de simples listas, incorporadas ao resumo operacional
do plano de marketing, até formas mais completas (nosso modelo se encontra na Figura 6),
e mesmo complexas, que utilizam programas em software especiais.
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MARKETIN G PÚ BLIC O
Kotler e Lee (2008, p. 308) consideram que “o plano ideal identifica as atividades mais
importantes que serão realizadas em período de um a três anos”.
Isso não implica em não se poder realizar planos para prazos mais restritos, envolvendo campanhas com curta duração. O que pode ocorrer é que, às vezes, estas podem resultar
de subprojetos, então destacados, de um plano mais global.
Para encerrar a Unidade podemos afirmar que “o processo de desenvolvimento de um
plano de marketing pode ser tão importante quanto o plano em si” (Kotler; Lee, 2008, p.
308).
No processo de elaboração do plano, estimula-se o pensamento estratégico e compartilhado pelas pessoas envolvidas. Começa-se com o estabelecimento de uma proposta e um
foco de interesse para o plano e inicia o exercício de “onde estamos” (análise do ambiente).
Isso leva à identificação de “onde queremos chegar ”, expresso em termos de metas e objetivos de marketing.
Estratégias são selecionadas para o momento do “como chegamos lá”, onde se inclui
a escolha das pessoas atingidas (públicos-alvo), o posicionamento desejado (como queremos ser percebidos com nossa proposta) e o delineamento do composto adequado do
marketing mix (os 4 Ps).
Importante ainda é definir “como saberemos que chegamos lá” (medidas de avaliação)
e “como iremos nos manter nesse rumo” (feedback contínuo dos atos de implementação).
Partilhar o plano com outros acrescenta ainda mais valor ao processo, servindo como,
nas palavras de Kotler e Lee (2008, p. 309), “um testemunho de que suas ações estão baseadas em estratégias, que seus orçamentos estão alinhados com metas e que você possui
estruturas estabelecidas que irão garantir o controle de resultados”.
Finalizando, podemos acrescentar que apesar de o processo de planejamento ter aqui
sido apresentado de forma sequencial, na realidade você, provavelmente, já experienciou ou
irá experenciar que as etapas podem ocorrer em forma de espirais que vão e voltam. Não se
surpreenda ou se desestimule caso venha a seguir todo o caminho e descubra que precisa
redefinir suas metas, ou que estimou inadequadamente os custos durante o processo orçamentário, ou ainda que precisa repensar o processo promocional.
Lembre-se: planos são ferramentas de gestão dinâmica, em
constante mudança, que devem ser levadas em conta!
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Unidade 5
MARKETIN G PÚ BLIC O
NOMENCLATURAS DE MARKETING
AFINS AO MARKETING PÚBLICO
Relacionados mui intimamente ao exercício do denominado Marketing Público, e mais
diretamente ao Marketing do Setor Público – ênfase que aplicamos para esta publicação –
aparecem outras denominações de marketing, e as principais são comentadas de modo conciso nesta Unidade, para que, quando as encontrar você tenha noções preliminares de sua
abordagem. Envolveremos: Marketing Social, Comunitário, Marketing para Organizações
Sem Fins Lucrativos, Político, Governamental, Partidário, Eleitoral e de Lugares.
Seção 5.1
Marketing Social
O Marketing Social é relacionado com o moderno conceito de Marketing, que o situa
no centro de todas as atividades, ampliando sua abrangência para transcender seus primórdios
que o relacionavam apenas às trocas de cunho econômico e financeiro. Hoje, seu escopo
abrange trocas sem fins lucrativos, envolvendo marketing de lugares, pessoas, ideias, valores,
comportamento e outros mais.
O estudo de Marketing Social é um aspecto mais recente no marketing e compreende
várias abordagens, desde o aspecto macro, envolvendo o papel do marketing no desenvolvimento social, até o micro, que se centra no sentido específico de estratégias para alterar o
comportamento do público (Froemming, 2000, p. 6).
A razão de aqui abordarmos essa dimensão ampla de marketing social voltado à promoção de causas, ideias e comportamento social, é por estar extremamente aliada a questões públicas e do âmbito da preocupação da Gestão Pública.
“Neste enfoque o marketing deixa de ser apenas algo que é feito – um manejo
tecnológico – para ser algo que é – um processo social – o marketing em seu enfoque sociológico, adquire um aspecto interativo de processo, do qual devem participar todos os membros da sociedade por ocasião de suas relações de trocas” (Froemming, 2002, p. 13).
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Lurdes Marlene Seide Froemming
É importante que façamos então a transposição do conceito de Produto, ainda muito
arraigado a sua concepção ligada a bens tangíveis, para a dimensão de um Produto Social
(de modo geral classificados como Serviços). Kotler e Roberto (1992, p. 26) desenvolveram
um elucidativo modelo para tal proposta, apresenta na Figura 5.
Crença
Ideia
Atitude
Valor
Ato
Produto
Prática
Comportamento
Objeto Tangível
Figura 1: Produtos de Marketing Social
Fonte: Kotler e Roberto, 1992, p. 26.
O modelo indica que uma das tarefas do marketing social envolve, na visão dos autores (1992, p. 93), “influenciar e modificar as idéias e práticas de determinados grupos de
pessoas”. Acompanhando a Figura 5, concordamos que “adotar uma nova idéia significa
adotar ou modificar uma crença, uma atitude ou valor ”. Como exemplo podemos pensar em
um programa antitabagismo, em que a pessoa terá de abandonar um hábito (atitude) arraigado e os valores envolvidos no seu ato de fumar.
Dessa forma, os especialistas em marketing social podem encarar suas tarefas como a
transformação de uma “não-crença numa crença” (passo a acreditar que o tabaco é prejudicial) “uma crença em atitude” (vou parar de fumar) e “de atitude em valor ” (é significativo
para mim parar de fumar para dar exemplo a meus filhos).
Outro exemplo para melhor explicitar o processo é subsidiado por Kotler e Roberto
(1992, p. 94):
“A adoção de uma nova prática, seja através da execução de um único ato, como fazer
uma vasectomia ou doar sangue, ou através da adoção de um novo padrão de comportamento, constituiu um outro tipo de produto social. A adoção desse novo padrão de comportamento pode envolver a rejeição de uma prática antiga, como fumar; aceitar uma nova
prática, como fazer ginástica aeróbica três vezes por semana; ou usar um produto tangível,
como colocar o cinto de segurança ao se preparar para dirigir.”
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Comportamentos são sempre foco de interesse do marketing social.
A maioria dos esforços de marketing social é patrocinada por agências de setor público de abrangência nacional, o que o torna tão próximo do Marketing do Setor Público.
Algumas situações em que se empregará essa parceria de Marketing Social com
Marketing do Setor Público:
a) Na área da saúde – os esforços têm sido usados para: reduzir o uso do cigarro; aumentar a
atividade física; melhorar a nutrição; baixar o risco de AVC (acidente vascular cerebral);
evitar ataques cardíacos; controlar o vírus HIV/Aids; ajudar no controle de diabetes; evitar
doenças contagiosas; reduzir o uso de seringas de droga contaminadas; evitar deficiências
de nascença; reduzir o câncer de pele; melhorar a saúde bucal; detectar precocemente o
câncer de mama e de colo de útero; evitar gravidez na adolescência; e atingir outras questões de saúde semelhantes, amparados em mudanças de comportamento individuais.
b) É também usado para prevenção de acidentes geralmente tendo como alvo questões
como bebida e direção, emprego responsável do telefone celular, violência doméstica, agressão sexual, prevenção de incêndio, alerta de emergência, armazenamento seguro de arma,
capacetes de bicicleta, segurança de pedestres, utilização de cinto de segurança, prevenção de suicídio, acidentes de trabalho, perda de audição e uso apropriado de cadeiras de
bebês para automóveis.
c) O marketing social ainda desempenha um papel decisivo na influência dos cidadãos
para proteger o meio ambiente, em geral com enfoque em comportamentos individuais,
que irão melhorar e preservar nosso suprimento de água, qualidade da água, hábitat da
vida selvagem, qualidade do ar e recursos não renováveis.
d) É uma disciplina que pode ser praticada, ainda, para beneficiar a comunidade persuadindo os cidadãos a praticar o voluntariado, a serem mentores, a permanecerem na escola, a serem pais adotivos, a votar, a se unirem em um programa de vigilância de bairro ou
a se agregarem a campanhas de doação de órgãos (Kotler; Lee, 2008, p. 207).
Constitui-se em tarefa difícil essa que envolve mudança de comportamento, pois de
um modo geral, o apelo feito ao público-alvo visado envolverá decisões difíceis, como as
apresentadas por Kotler e Lee (2008, p. 208) e Kotler e Keller (2006, p. 719):
– Desistir de um prazer (tomar banhos mais rápidos, para economizar água).
– Ficar desconfortável (utilizar cinto de segurança).
– Desistir de manter a boa aparência (deixar o gramado secar no verão).
– Sair de sua rotina (pegar um ônibus para ir ao trabalho e deixar o carro em casa).
– Resistir à pressão do parceiro ou da sociedade (não fumar).
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– Envergonhar-se (fazer colonoscopia, o exame de próstata).
– Gastar mais tempo (ir até uma clínica de saúde para obter agulhas novas).
– Gastar mais dinheiro (adquirir um kit de emergência para o lar).
– Escutar notícias ruins (fazer um exame de HIV).
– Estabelecer novos hábitos (caminhar até a mercearia).
– Desistir de velhos hábitos (não beber na festa se precisar dirigir).
– Mudar um estilo de vida confortável (abaixar o termostato, reduzir o tempo do banho).
– Rejeitar riscos (tome as chaves do carro de um amigo, ou filho, que você sabe que está
bêbado).
– Aprender novas habilidades (converter sobras de alimentos em fertilizantes, preparar material para o lixo seletivo).
– Lembrar de algo (levar a sacola retornável até à mercearia).
O problema real e a grande diferença no campo das ações de marketing que visam a
mudar hábitos e comportamento, é que você não precisa (e nem consegue) ter algo para dar
em troca, apresentar ou prometer para seu cliente – especialmente no curto prazo.
Lembrete:
Fique muito atento(a) a esse rol de programas de marketing social na esfera pública. Ele poderá ser seu fornecedor de ideias para o
desenvolvimento de um Plano de Marketing – tarefa de nosso componente curricular.
Para um auxílio ainda mais consistente na tarefa indicada no lembrete acima, ainda
lhes repasso os doze princípios de Kotler e Lee (2008, p. 228) e Kotler e Keller (2005, p. 719),
que poderão ajudar a ter sucesso em programas de marketing social:
a) Aproveite campanhas de sucesso atuais e já realizadas.
b) Inicie com um mercado-alvo mais preparado para a ação.
c) Promova comportamentos singulares, simples, exequíveis – cada qual em seu tempo.
d) Identifique e remova barreiras para mudança de comportamento.
e) Apresente benefícios reais para o presente.
f) Enfatize os custos do comportamento concorrente.
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g) Promova objetos ou serviços tangíveis para auxiliar públicos-alvo a desempenhar seu
comportamento.
h) Considere incentivos não financeiros como forma de reconhecimento e valorização.
i) Divirta-se um pouco com as mensagens.
j) Utilize canais de mídia no momento da tomada de decisão.
k) Obtenha comprometimento e empenho.
l) Utilize lembretes para a sustentabilidade.
Organizações e fundações sem fins lucrativos também se envolvem com marketing
social e serão excelentes parceiros para vários projetos. Há, ainda, a considerar, corporações
que terão interesse em comportamento mais seguro, como as seguradoras de automóveis
pensando em reduzir acidentes, conclamando a que se evite beber ao volante, falar ao telefone celular, entre outros.
Seção 5.2
Marketing Comunitário
No conjunto de conceito de Marketing Social estão, na concepção de Vaz (2000), as
ações que abrangem desde um ou vários países até regiões e pequenas comunidades. O
Marketing Comunitário é, portanto, um dos pontos em que desemboca o Marketing Social.
“Portanto, Marketing Social não é exatamente igual ao Marketing Comunitário. Pode,
em alguns casos, ter apenas a abrangência de uma comunidade, que é sociologicamente
definida como “pequena coletividade geograficamente concentrada” (p. 299).
O termo “comunidade” também é empregado para se referir a um conjunto de pessoas
com interesses comuns, embora possam não estar geograficamente concentradas. Referimonos à comunidade médica, comunidade acadêmica, dentre outras.
O Marketing Social pode, desta forma, ser aplicado a uma comunidade, seja no sentido estrito (geográfico) como no sentido amplo (classista), sem estar restrito ao âmbito comunitário.
Do mesmo modo, o Marketing Comunitário não se restringe ao Marketing Social.
Uma organização pode desenvolver ações institucionais de cunho esportivo ou cultural junto
a uma comunidade, sem conotação de amparo social (Vaz, 2000, p. 299), e simplesmente
prestigiar uma determinada comunidade, promovendo eventos ou iniciativas de seu interes61
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
se, que não precisam necessariamente ser de ordem assistencial, filantrópica. Elas poderão
estar desenvolvendo campanhas ligadas ao Marketing Institucional da empresa e também
agregadas às propostas vigentes da Responsabilidade Social das Empresas.
Para finalizar a seção, vale referir ao enunciado do Prêmio Ethos (2002, p. 27), que é o
seguinte: “se você reparar bem, não há nenhum conceito novo quando se pensa em responsabilidade social. O que há, na verdade, é um novo olhar, uma nova maneira de compreender as questões que envolvem todas as relações humanas, inclusive – e especialmente – no
universo empresarial. Quando se fala nesse assunto, estamos tratando de ética, da relação
socialmente responsável da empresa em todas as suas ações, suas políticas, suas práticas,
em tudo o que ela faz, suas atitudes com a comunidade, empregados, fornecedores, com os
fornecedores de seus fornecedores, com os fornecedores dos fornecedores de seus fornecedores, com o meio ambiente, governo, poder público, consumidores, mercado e com seus acionistas. É preciso pensar todas essas relações como uma grande rede que se inter-relaciona”.
Responsabilidade social significa, portanto, que as organizações fazem parte de uma
sociedade maior e são responsáveis por suas ações junto a essa sociedade. Argumentam
Berkowitz et al (2003, p. 111) que: “como na ética, uma concordância sobre a natureza e o
objetivo da responsabilidade social é frequentemente difícil de se conseguir, dada a diversidade de valores apresentados nas diferentes culturas societais, de negócios e organizacionais”.
Assim, esta Unidade se preocupou em apontar para a dificuldade em separar os conceitos que envolvem o Marketing Social e o Público. Vejam que já se agregou Marketing
Comunitário, Marketing Institucional e Responsabilidade Social das empresas, sendo difícil fazer sua delimitação, pois as fronteiras são difusas e se interpenetram.
É complexo? Sim! Mas por isso mesmo desafiador! Nosso propósito não é a dissecação
por partes e sim entender a teia de entrelaçamentos ricos propiciados na sociedade.
Seguimos adiante, ainda instigados pelo desafio, buscando entender, na sequência, o
Marketing Para Organizações Sem Fins Lucrativos, O Marketing Político, o Governamental, o Partidário, o Eleitoral e o de Lugares.
Seção 5.3
Marketing Para Organizações Sem Fins Lucrativos
Como nosso propósito também é enfocar o Marketing Governamental, de Partidos
Políticos, já comentamos na seção anterior o Marketing Comunitário. Agora julgo pertinente fazer uma breve alusão ao Marketing de Organizações com e sem fins lucrativos.
62
EaD
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As organizações apresentam-se em dois tipos diferentes: as Organizações com Fins
Lucrativos e as Organizações sem Fins Lucrativos.
Levando em conta a Figura 6, nos valemos do modelo de Vaz (2000, p. 10), que afirma
que “a empresa é o modelo típico de Organização com Fins Lucrativos, a instituição que
viabiliza o processo econômico. Os outros tipos de entidades personificam as demais instituições sociais”.
ORGANIZAÇÕES COM FINS LUCRATIVOS
Empresas
.................................................................................................................
Partidos Políticos Sindicatos Clubes Igrejas Museus Escolas
ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS
Figura 2: Tipos de Organização com e sem Fins Lucrativos
Fonte: Vaz, 2000, p.10
O autor menciona que entre as organizações sem fins lucrativos encontram-se o Governo e os Partidos Políticos (instituições políticas), Igreja (religiosas) associações profissionais e de classe (corporativas), centros de estudos (científicas e filosóficas), núcleo de atividades artísticas (culturais), clubes esportivos e de convivência social (recreativas), grupos
filantrópicos e de benemerência (assistenciais), entre outros.
O movimento que se percebe é que as organizações sem fins lucrativos passam a adotar
conceitos e técnicas de marketing para, na proposição de Vaz (2000, p. 16), “atingir, manter e
aumentar os públicos a que se destinam ou servem, para oferecer seus produtos e aumentarem
a sua participação na sociedade, melhorando a arrecadação e ampliando o quadro associativo.
Elas começam a se preocupar com os desejos e expectativas das pessoas quanto ao papel que
cada instituição deve desempenhar e redefinem os seus serviços para satisfazer tais exigências”.
Esse pressuposto as orienta a uma visão e filosofia voltada à adoção das práticas de
marketing, pois, neste estágio da sociedade, ela se compõe de grandes organizações de todos os tipos e não apenas de natureza econômica. Vaz (2000, p. 16) ainda comenta que “o
que as aproxima é a utilização de técnicas aprimoradas de persuasão, para buscar adesão
de seguimentos da sociedade às causas que defendem. São museus, clubes, fundações e
muitas outras categorias de associações que concorrem, no sentido mercadológico, pela
aceitação, reconhecimento e preferência por parte do público”.
63
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Seção 5.4
Marketing Político
O Marketing Político vem sendo empregado como sinônimo de Marketing Eleitoral e
bastante relacionado às técnicas para disputa de cargos públicos, centrados apenas no período das eleições. Esclarecemos que o Marketing Eleitoral é um momento do Marketing
Político e, em seção específica, trataremos de suas características.
O Marketing Político é um campo institucional muito mais amplo. Vaz (2000, p. 182)
alerta para o fato de que não se restringe à esfera pública ou ao setor que gravita em torno
do poder público (órgãos governamentais). Ele se refere também às ações de marketing que
permeiam associações, sindicatos, Igrejas.
Para ter acesso ao poder público, numa sociedade democrática, as forças sociais se
organizam em agremiações políticas (Partidos), que buscam assumir o governo, detendo
posições de controle ou comando nos vários centros decisórios do Executivo e do Legislativo
(Vaz, 2000).
Nesse sentido, o Marketing Partidário e o Marketing Governamental serão tratados
em seções específicas na sequência.
O Marketing do Partido e o Marketing do Governo representam os dois níveis de disputa pelo poder; o primeiro se relaciona ao nível do acesso ao Poder Público (Partido) e o
segundo, ao nível de manutenção do Poder Público (Governo).
A grande diferença entre o Marketing Tradicional e o Marketing Político é o tipo de
produto. Nesta perspectiva, Vaz (2000) destaca que o marketing convencional trabalha com
produtos em quantidades (quando nos referimos à produção de bens tangíveis), reproduzidos
a partir de um projeto e seguindo um processo sobre os quais o produtor pode exercer rigoroso
controle de qualidade. Já o Marketing Público estará voltado a serviços públicos exercidos
por pessoas (candidatos, governantes, funcionários públicos), sobre os quais nunca se tem
um satisfatório controle, pois pessoas têm vontade própria, se comportam e emitem opiniões
que nem sempre se enquadram nos parâmetros traçados pelos estrategistas de marketing.
Deve-se considerar que na esfera do Marketing Público e Político existe um grau de
personificação de desempenho centralizado em Pessoas, exigindo que o profissional de
marketing dessas esferas tenha conhecimento da complexidade do Marketing de Serviços.
A Figura 7 é uma fonte importante para entendermos as relações que se estabelecem entre as nomenclaturas de marketing que estamos abordando, em que percebemos
claramente como o Governo e o Partido se relacionam com a População e mais especifi64
EaD
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camente cada eleitor. A conexão começa com o candidato que se elege por meio da
proposta de seu partido, que, uma vez no Governo, as implementará via ações organizadas em Planos.
A gestão e o feedback devem ser contínuos e organizados nas devidas instâncias de
marketing que estudaremos a seguir: Eleitoral, Partidária, Governamental, cada uma com
suas particularidades, mas todas interconectadas.
Figura 3: Marketing Político na esfera pública: inter-relações entre Marketing Governamental,
Marketing Partidário e Marketing Eleitoral
Fonte: Vaz, 2000, p. 183.
Seção 5.5
Marketing Governamental
O Marketing Governamental tem lugar quando o poder eleito desenvolve o planejamento de marketing que visa a realizar as ações necessárias à concretização do programa
de governo. Buscará informar a população sobre a coerência entre a proposta eleitoral e as
realizações administrativas. O Marketing Governamental dirige-se, portanto, para toda a
população, buscando evidentemente repercussões favoráveis junto ao eleitorado.
No Marketing Governamental, o produto é o resultado de realizações e obras oficiais
que atendem a necessidades da população, e a organização típica é mediante Poder que
desenvolve tais atividades por meio dos órgãos diversos que trabalharão na dimensão de
Marketing do Setor Público (estudado na Unidade 3).
65
EaD
Lurdes Marlene Seide Froemming
Em suma, Marketing Governamental é, nas palavras de Vaz (2000, p. 187), “a aplicação de técnicas mercadológicas pelo núcleo do poder instituído legitimamente, objetivando
atender às expectativas da população”. Nas sociedades democráticas, tais atividades devem
caracterizar-se pelo cumprimento do programa de governo proposto em campanha eleitoral.
O Marketing Governamental tem estreita relação com o Marketing Social pelo motivo
de que grande parte de seus programas possui cunho social.
Outra abordagem de marketing que tem relação próxima com Marketing Público e
Marketing Governamental é o denominado Marketing de Lugares, principalmente quando
suas propostas envolvem obras e decisões relacionadas a espaço físico, ocupação e desenvolvimento de lugares. Trataremos desse tema na Seção 5.8.
Seção 5.6
Marketing Partidário
A base de conquista do poder é o Partido, com já mencionado na seção anterior, referente ao Marketing Governamental.
Vaz (2000, p. 182) expressa seu conceito nestes termos: “O partido procura conscientizar
a Opinião Pública sobre os seus valores e programas de atuação política, por meio de ações
específicas de Marketing que podemos denominar de Marketing Partidário”.
O Marketing Eleitoral, que se constitui em um conjunto de ações mercadológicas
específicas dentro do trabalho do Partido, será abordado na próxima seção.
O Marketing Partidário procura atingir a população como um todo, sensibilizar os
cidadãos para sua proposta política e para seu programa de ação. Além disso, chama atenção para sua orientação ideológica de ordenação da vida social e econômica.
Em decorrência, Vaz (2000) destaca que o Marketing Partidário busca influenciar o
eleitorado e prestigiar os candidatos do Partido.
O Partido se constitui no núcleo da atividade política. “É uma associação de pessoas
que comungam de um ideário comum e se reúnem em uma entidade juridicamente constituída, com os objetivos de divulgar e expandir suas idéias e propostas junto à população”
(Vaz, 2000, p. 184).
Em linguagem mercadológica, portanto, Marketing Partidário é a aplicação de estratégias de marketing com a finalidade de escutar as reivindicações da população (expectativas e desejos), organizar propostas, cativar o interesse público buscando sua adesão
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EaD
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aos propósitos partidários e envolver a população na avaliação do desempenho dos candidatos do partido no exercício de seus mandatos, que lhes são atribuídos mediante o voto
popular.
O produto de uma entidade partidária é sua plataforma ideológica e os resultados
obtidos por seus políticos no exercício do mandato público, agregam-se ao produto.
Nesse contexto, o agente institucional típico é a agremiação política juridicamente
constituída.
Seção 5.7
Marketing Eleitoral
O Marketing Eleitoral se insere no mesmo contexto do Marketing Partidário, uma vez
que os candidatos disputam os cargos por meio de legendas partidárias.
O Marketing Eleitoral é de atuação mais imediatista, dirigindo-se diretamente aos
eleitores, uma vez que tem sido voltado para a conquista de cargos públicos, dentro de um
cronograma que tem exigido ações de curto prazo.
Vale ressaltar que essa tem sido a prática comum da atualidade, embora não seja condição unânime na cultura política contemporânea, lembra Vaz (2000).
O interesse do Marketing Eleitoral tem sido basicamente definido por uma prática: o
ato de votar. É o voto que tem se constituído no cerne das práticas vigentes das ações de
marketing eleitoral.
Vaz (2000, p. 85) conceitua Marketing Eleitoral como “aplicação de técnicas de
Marketing ao processo de disputa de cargos eletivos. É uma área de cruzamento do
Marketing Político com o Marketing Pessoal, dado o alto grau de personalização de uma
campanha, quando a imagem pessoal do candidato torna-se tão ou mais marcante do que
as idéias que defende”.
Podemos agregar às ideias do autor, a proposta voltada a uma prática de Marketing
Eleitoral numa dimensão ética, social e cidadã, que implica na educação e conscientização
do eleitor para seu papel fundamental nesse processo de trocas sociais e políticas que se
consubstanciam no ato de votar.
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Figura 4: Charge sobre marketing político1
O Marketing Eleitoral deve ainda agregar as práticas de Marketing de Relacionamento, em que construirá uma relação duradoura com seu eleitorado, considerando o início da
vida pública pautada na vida pública e cidadã pregressa. No exercício dos mandatos, continuará com uma prestação contínua de contas de seus atos públicos, atendendo às demandas e expectativas do cidadão que aderiu a sua proposta política no ato de lhe conferir o
mandato. O Marketing de Relacionamento é essencial para o político, pois trabalha a longo
prazo, procurando, no caso do Marketing Eleitoral, conhecer bem seu eleitorado e lhe dar
razões para tornar a receber o voto. Assim, à medida que o cidadão se conscientiza no
exercício de sua escolha, por meio do voto, ficará mais exigente e não adiantará fazer
marketing eleitoral somente na época de eleição; o candidato que se eleger deve manter
programas permanentes de relacionamento com seu eleitor.
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Charge disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_VET6g5Bb-KU/SNcgPKq9jBI/AAAAAAAAAsY/DMGKni_RN4M/s1600-h/
marketing-politico-744285.jpg>. Acesso em: 25 jun. 2009.
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Seção
5.8
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Marketing de Lugares
Por que Marketing de Lugares tem espaço em uma obra
de Marketing Público? Quem participa do Marketing de Lugares?
Pois bem, o marketing de lugares é um processo contínuo
que envolve todos os cidadãos empenhados no processo de desenvolvimento de suas vidas e comunidades e o setor público é
um dos integrantes importantíssimos desse conjunto.
Reportando-nos às seções anteriores, referentes a políticas públicas, chamamos atenção para o enfoque da gestão de marketing de lugares “muito centrada em soluções de
curto prazo e com estreita visão política – eleitoreira” (Kotler; Haider; Rein, 1994, p. 15).
Os autores acenam para o ganho que adviria de uma urgente adoção de conceitos de
administração mercadológica de cidades, regiões, Estados e países. Alertam para a importância e urgência de se “considerar as localidades como elementos em eterna dinâmica (ou
produtos de mercado) e passíveis de ciclos de vida, como produto e serviços” (p. 15).
Desta forma, o Marketing de Lugares se faz necessário porque organiza as responsabilidades que os locais precisam para competir com êxito nos ditames da nova economia. Elas
precisam, nas palavras dos autores (1994, p. 366), “fabricar produtos e serviços de que os
clientes atuais ou futuros necessitam ou desejam: devem vendê-los interna e externamente,
nacional ou internacionalmente. O marketing de localidades é uma atividade contínua que
precisa de ajustes para atender às condições de uma economia mutante e novas oportunidades”.
Ainda parafraseando os autores citados, o princípio fundamental do Marketing Público, quando se insere nas estratégias de Marketing dos Lugares, é que apesar das poderosas
forças externas e internas que amparam as localidades, elas contam, dentro de seus recursos coletivos e individuais (pessoas), com a capacidade de melhorar sua competitividade. A
reação das localidades à nova ordem econômica deve ser posta no mesmo nível de reação
dos países que respondem ao desafio competitivo. Uma perspectiva de planejamento estratégico dá às localidades os instrumentos que auxiliam a vislumbrar e aderir às oportunidades de marketing que lhes auxiliará nos desafios do desenvolvimento.
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Imagem disponível em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/wp-content/uploads/boasideias3.jpg>. Acesso em: 25 ago. 2009.
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Uma força propulsora se faz desejável nos níveis locais. Os líderes políticos, como
prefeitos e membros de partidos, incluindo ainda os cidadãos, precisam aderir à nova abordagem. Novas estratégias implementadas em várias regiões produzem resultados baseados
em marketing estratégico de lugares (Pacto Fonte Nova, em Crissiumal, Vale dos Vinhedos e
Caminho das Pedras em Bento Gonçalves, Região das Hortênsias, em Gramado e Canela,
são bons exemplos de empreendimentos no RS). Quando um número suficiente de participantes do setor público adota a abordagem do crescimento e desenvolvimento, o clima de
mudança se faz sentir no âmbito geral (Kotler; Gertner; Rein; Haider, 2005, p. 83).
A Tabela 6 apresenta os principais participantes a serem envolvidos em projetos de
Marketing de Lugares.
Tabela 6: Principais Participantes do Marketing de Lugar
PRINCIPAIS PARTICIPANTES DO MARKETING DE LUGAR
Participantes locais
Participantes do setor público
1. Prefeito e/ou administrador da cidade
2. Departamento de desenvolvimento empresarial na comunidade
3. Departamento de planejamento urbano da comunidade (transporte, educação, saneamento,
etc.)
4. Departamento de turismo
5. Departamento de convenções
6. Departamento de informações públicas
Participantes do setor privado
1. Cidadãos
2. Empresas líderes
3. Imobiliárias e incorporadoras
4. Instituições financeiras (bancos e seguradoras)
5. Empresas de eletricidade, gás e telecomunicações
6. Câmaras de comércio e outras organizações empresariais
7. Setor de recepção e varejista (hotéis, restaurantes, lojas de departamentos, outros varejistas,
centros de exposição e convenções)
8. Agências de viagem
9. Organizações do mercado de trabalho
10. Arquitetos
11. Empresas de transporte (táxi, trem, avião)
12. Mídia (jornal, rádio, TV)
Participantes regionais
1. Agências de desenvolvimento econômico
2. Governos municipal e estadual
3. Conselhos regionais de turismo
Participantes nacionais
1. Chefes de governo
2. Agências de investimento interno
3. Conselhos nacionais de turismo
Participantes internacionais
1. Embaixadas e consulados
2. Agências de investimentos internos
3. Agências de desenvolvimento econômico especificamente ligadas a uma região ou cidade
4. Empreendimentos internacionais com elos com determinado lugar
Fonte: Kotler, Gertner, Rein e Heider, 2005, p. 84
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A parceria da administração pública com a iniciativa privada e as forças comunitárias
propicia obtenção de melhores resultados na atração de empresas e investimentos para os
locais e consegue reenfocar o conceito de desenvolvimento a partir da utilização de técnicas
de marketing disponíveis e conhecidas.
Kotler, Haider e Rein (1994, p. 22) sugerem que a solução a longo prazo envolve a
melhoria de quatro fatores principais de marketing, encontrados em todas as comunidades.
Primeiramente, é necessário assegurar o fornecimento dos serviços básicos e da manutenção de uma infraestrutura satisfatória para seus cidadãos, empresas e visitantes. Em segundo lugar, o local pode precisar de novas atrações para melhorar a qualidade de vida e, com
isso, manter os negócios atuais e o auxílio público, atraindo novos investimentos, empresas
ou pessoas. Posteriormente, a comunidade precisa divulgar suas melhorias e qualidade de
vida, por meio de uma imagem e de um programa de comunicação vigorosos. Por fim, o local
deve obter o apoio de seus cidadãos, líderes e instituições para torná-lo hospitaleiro e entusiasmado com a ideia de atrair novas empresas e novos investimentos para a comunidade.
Esses quatro fatores de marketing, na análise final, influenciam o êxito de um local
em atrair e satisfazer seus cinco possíveis mercados-alvo: produtores de bens e serviços,
sedes comerciais e escritórios locais, investimentos externos e mercados de exportação, setor de turismo e reuniões de negócios, e novos habitantes.
Desta forma, a área de qualquer local depende da colaboração dos setores público e
privado – trabalho de equipe entre departamentos do governo, empresas, associações voluntárias e cívicas. Diferentemente do marketing de bens, o marketing de lugares requer o apoio
ativo dos órgãos públicos e privados, grupos de interesse e cidadãos.
Kotler, Haider e Rein (1994, p. 20) identificam que o marketing de um local é bemsucedido quando os contribuintes, nos papéis de cidadãos, trabalhadores e também configurados como empresas (de cunho lucrativo ou social), obtêm satisfação da comunidade e
quando seus visitantes, novos negócios e investidores, atingem suas expectativas.
O marketing de um local, na visão dos autores já mencionados, abrange basicamente
quatro atividades:
– elaboração do conjunto (mix) correto de atrações e de serviços da comunidade;
– estabelecimento de incentivos atraentes para os atuais e potenciais compradores e usuários de seus bens e serviços;
– fornecimento de produtos e serviços locais de uma maneira eficiente e acessível;
– promoção dos valores e da imagem local de uma maneira que os possíveis usuários
conscientizem-se realmente de suas vantagens diferenciais.
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5.8.1 – SUBSÍDIOS BÁSICOS PARA ENCAMINHAR
UM PLANEJAMENTO DE MARKETING DE LUGARES
Num enfoque de cunho prático, nesta subseção elencamos alguns quesitos a se considerar ao buscar encaminhar ações de marketing de lugares. A base conceitual continua
sendo de nossos autores eleitos para tal – Kotler, Haider e Rein (1994, p. 245-246).
a) Seis estratégias genéricas que os locais utilizam para incrementar suas posições competitivas:
– atrair turistas e visitantes a negócios;
– atrair negócios de outros lugares;
– manter e expandir os negócios já existentes;
– promover pequenos negócios e apoiar a criação de novos;
– aumentar as exportações e os investimentos estrangeiros;
– aumentar a população ou mudar a combinação de moradores.
b) Informações básicas que as empresas procuram quando buscam um local para se instalar:
– mercado de mão-de-obra local;
– acesso aos mercados de clientes e fornecedores;
– disponibilidade de locais para desenvolvimento, fábricas e infraestrutura;
– transporte;
– oportunidades de educação e treinamento;
– qualidade de vida;
– clima comercial;
– acesso a instalações de pesquisa e desenvolvimento;
– disponibilidade de capital;
– impostos e regulamentos.
Estes primeiros dois conjuntos de quesitos apresentam a seguinte lição enunciada
pelos nossos autores de referência: “o desenvolvimento de uma localidade transcende os
programas de desenvolvimento econômico, as políticas, os órgãos e as instituições da definição restrita (...); é imprescindível ter uma mão de obra capaz e motivada, uma infraestrutura
física sã; um ambiente e recursos humanos bem administrados; universidades e outras instituições de pesquisa; um sistema de regulamentos, capital e assistência técnica que incentive o crescimento e o desenvolvimento comercial. Uma qualidade de vida atraente para as
organizações e seus funcionários e estabilidade fiscal” (p. 274)
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5.8.2 – O EMPREENDEDORISMO E O MARKETING DE LUGARES
Algumas características especiais identificam os parceiros envolvidos no desenvolvimento de localidades. Elegemos para apresentar nesta subseção aquelas ligadas às comunidades em si e as referidas aos Governos, de acordo com Kotler, Haider e Rein (1994, p. 352353).
a) Características de localidades empreendedoras:
– Economia – aberta, afluente, poucos obstáculos para novos negócios.
– Estrutura Social – dinâmica, móvel, pessoas de fora bem-vindas.
– Negócios – sem empregador dominante, competitivos.
– Finanças – bancos competitivos, acesso a investimentos de risco.
– Mão de Obra – especializada, profissional, de apoio.
– Governo – apoio a pequenos e novos negócios.
– Inovação – grande universidade, centro de pesquisa empresarial.
– Mídia – atenção para os empreendedores e para novos negócios.
– Empregos – estímulos a novos e pequenos negócios.
– Amenidades – boa qualidade de vida, cultura/recreação.
b) Características de Governos Empreendedores
– Finanças – impostos moderados, títulos bem classificados.
– Gerentes – pensadores, visionários, políticos, vendedores.
– Serviços – alta qualidade, inovadores, competitivos.
– Cultura – grande participação dos cidadãos, aberta.
– Estilos – profissionais, voltados para resultados.
– Burocracia – empreendedora, novas maneiras de realizar.
– Gastos – investimentos, desempenho, resultados.
– Cidadãos – consumidores, acionistas.
– Planejamento – previsão, vários anos, estratégico.
– Receptividade – bons ouvintes, negociadores, responsabilidade.
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Estas habilidades não se pressupõe inatas, elas podem compor um plano estratégico
de Governo e serem desenvolvidas em conjunto pelas forças vivas da localidade de modo
compartilhado.
Cidades que buscam se transformar e adquirir caracteríticas inovadoras e empreendedoras na busca de sucesso e desenvolvimento, deverão perseguir um conjunto de metas
como definir uma visão estratégica para enfrentar seus objetivos e daí definir um processo
de planejamento estratégico. As cidades têm de adotar uma perspectiva de mercado em
relação a seus produtos e clientes, precisam estabelecer qualidade em seus programas e
serviços para competir com outras e desenvolver habilidade para transmitir e divulgar eficientemente suas vantagens competitivas. As bases econômicas precisam ser diversificadas e
cabe criar mecanismos para se adaptar às novas condições. As localidades precisam desenvolver e alimentar características empreendedoras e fazer parcerias com o setor privado para
executar suas tarefas (Kotler, Haider e Rein (1994).
Em suma, verificamos que, ao relacionarmos lugares ou localidades como produtos
que precisam atrair adotantes numa relação de oferta e demanda, as estratégias de marketing
se oferecem como potentes agentes de planejamento para o desenvolvimento.
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Conclusão
Com certeza, ao chegar à conclusão da obra proposta não significa termos esgotado o tema.
A bem da verdade, os capítulos iniciais se propunham iluminar
nosso caminho pelos meandros do Marketing Público. Precisei do preâmbulo para dar destaque aos temas que julgo a essência do nosso
trabalho – o Marketing do Setor Público – pois considero ser o foco de
marketing que você, no curso de Gestão Pública, terá como auxílio em
suas estratégias.
Nos capítulos referentes ao Setor Público, centrei a teoria que poderá ser facilmente
transformada em planos práticos. Para tanto, tratamos do desenvolvimento do Marketing
Mix (4 Ps) e de um Plano de Marketing buscando entremear exemplos apropriados.
Reforçando os enfoques ainda incipientes na área do marketing em sua dimensão
social mais moderna e ampliada, julguei importante dedicar a Unidade final às variadas
denominações e abordagens do conceito de marketing que, de um modo muito entrelaçado,
se integra ao marketing de caráter público. São todas novas abordagens que buscam construir sua área de atuação. Como as áreas são limítrofes e com fronteiras difusas, os contornos se confundem; e nem deve ser nosso mister separá-las. Quis apenas das pinceladas em
cada área (Social, Organizações Sem Fins Lucrativos, Comunitário, Governamental, Político, Eleitoral e de Lugares) para despertar-lhe a curiosidade, ter dimensões de seus entrelaçamentos e da importância de os diversos tipos de organizações trabalharem integradas em
parcerias, em prol do desenvolvimento da sociedade, organizações e indivíduos.
“Sempre que você vê um negócio bem-sucedido é porque alguém, em determinado
momento, tomou uma decisão corajosa”.
Encerro com essa frase de Peter Drucker (apud Fisk, 2009, p. 139) para encorajá-lo em
seu mister desafiante da Gestão Pública, orientada para Marketing na sua concepção social e direcionada para o exercício de cidadania.
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Referências
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FISK, Peter. O gênio dos negócios. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2009.
FROEMMING, Lurdes M. S. Marketing institucional. Ijuí: Ed Unijuí, 2008.
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VAZ, Gil Nuno. Marketing institucional. São Paulo: Ed. Pioneira, 2000.
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