crm: um sistema de gestão empresarial ou uma

CRM: UM SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL OU UMA ESTRATÉGIA
DE
NEGÓCIOS?
Alex Campos
Saul
Charles Vieira
Fábio
Resumo:
Este artigo apresenta uma discussão sobre o conceito de CRM (Customer Relationship
Management), que vem sendo amplamente citado no ambiente de negócios como uma
forma de obtenção de vantagem competitiva. Vantagem essa que tem sido amplamente
anunciada por empresas de consultoria e softwarehouses, enquanto desponta no meio
acadêmico a preocupação se é o CRM uma “nova grande idéia”, agindo no mercado
como uma forma oportunista para impulsionar vendas, ou se, realmente, o CRM tem
respaldo acadêmico e possui um papel fundamental no ambiente de negócios
(GRABNER-KRAEUTER; MOEDRITSCHER, 2002). Com esta perspectiva, é
utilizado o método de Estudos de Casos Múltiplos para analisar duas empresas de
grande porte do setor de telecomunicações, uma de telefonia fixa e outra de telefonia
móvel. Como resultado principal deste estudo tem se que o CRM é uma estratégia
empresarial, apoiada em dois marcos que são o Marketing de Relacionamento e a
Tecnologia de Informação.
Palavras-chave: CRM (Customer Relationship Management), Marketing de
Relacionamento, Tecnologia de Informação.
1- Introdução
Se por muito tempo as empresas foram essencialmente orientadas ao produto, tratando
clientes meramente como números, o cenário hoje está diferente, e os valores de bom
atendimento mostram-se essenciais. Com a crescente busca de novas formas de alcançar
uma vantagem competitiva, muito se tem evoluído em teorias sobre o relacionamento
com o cliente. O cliente possui hoje um papel especial e o CRM (Customer Relationship
Management) tem sido apresentado como uma das formas de buscar esse novo
posicionamento no mercado. Posicionamento esse que envolve a busca dos clientes de
maior valor e a redução dos riscos de sua perda, aspectos que constituem os principais
objetivos do CRM (RYALS, 2002b). Para tanto, é fundamental que a empresa
identifique claramente os atributos do serviço que agregam valor ao cliente e que são
capazes de gerar fidelidade. Hughes (2002) acrescenta como objetivo do CRM,
construir e manter relacionamentos com prospectsii e com clientes baseado no
conhecimento e em informações relevantes para eles e usar a informação advinda do
cliente e do mercado para fazer a oferta certa, ao cliente certo, no tempo certo, a fim de
aumentar as vendas e satisfazer o cliente.
Essas vantagens, dentre outras, têm sido amplamente anunciadas por empresas de
consultoria e softwarehouses. Mas, ao mesmo tempo, desponta no meio acadêmico a
preocupação se é o CRM uma “nova grande idéia”, agindo no mercado como uma
forma oportunista para impulsionar vendas, ou se, realmente, o CRM tem respaldo
acadêmico e possui um papel fundamental no ambiente de negócios (GRABNERKRAEUTER; MOEDRITSCHER, 2002). Neste mesmo sentido, existe a preocupação,
por parte de diversos autores (BROWN, 2001; DYCHE, 2003;
GORDON, 2001b; HUGHES, 2002), em esclarecer o verdadeiro significado do CRM,
que por muito tempo foi deixado apenas para a área comercial, não tendo o
reconhecimento dos pesquisadores. A verdade é que muitas empresas têm investido ou
planejam investir na implantação da estratégia de CRM (GREENBERG, 2001) que
envolve, além das ferramentas de TI, recursos de trabalho, serviços de consultoria e
treinamento, isto é, tempo e capital humano. Entretanto, muitos administradores ainda
buscam o verdadeiro conceito de CRM e empenham-se em vislumbrar como o seu
negócio irá reagir a ele.
Desta forma, este artigo tem como objetivo principal discutir o conceito de CRM,
analisar os propósitos explícitos e subjacentes contidos no planejamento e, sobretudo,
em sua implantação. Assim, após a apresentação do arcabouço teórico dessa
problemática, descreve-se detalhadamente o método utilizado no estudo empírico e logo
após, são apresentados os estudos de caso em duas empresas de telecomunicações do
RS. Finalmente, são expostas as conclusões deste estudo.
2- Referencial teórico
O relacionamento com o cliente é uma das principais vantagens competitivas
sustentáveis possíveis de se construir por uma empresa (MCKENNA, 1992). Um
relacionamento duradouro, com elementos como fidelidade e confiança, é um recurso
difícil de ser construído e mantido. É justamente esse o pressuposto da estratégia de
CRM, basear-se no conhecimento, para fidelizar o cliente, permitindo que a empresa
mantenha com ele um relacionamento de longo prazo. Para tanto, faz-se necessário,
além de formular a estratégia, saber lidar com as competências e capacidades internas
da organização. As empresas que alcançam tal patamar são consideradas como “feixes
de recursos” (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competências e
capacidades (PRAHALAD, 1997). Estes recursos e capacidades são vistos como
elementos raros de imitação e substituição difícil e custosa no quadro de uma
organização particular. A idéia de recursos inclui não apenas os físicos e financeiros,
mas também aqueles intangíveis ou invisíveis.
Esse, que pode ser definido como todas as atividades de marketing direcionadas a
estabelecer, desenvolver, e manter trocas relacionais de sucesso (MORGAN; HUNT,
1994), fundamenta-se em atrair novos clientes, mas, principalmente, em manter e
melhorar os relacionamentos com os clientes existentes (BERRY, 2002). Ao combinar
pessoas, processos e sistemas (NORRIS et al., 2001), o CRM envolve toda a estratégia
do negócio. Assim, objetiva, através dos relacionamentos existentes, gerar crescimento
futuro, oferecer serviços de excelência através do uso das informações integradas e
manter canais de relacionamento consistentes com o cliente (KALAKOTA;
ROBINSON, 2001).
Um dos elementos alavancadores da vantagem competitiva são os atributos que podem
influenciar a qualidade dos relacionamentos, afinal, percebe-se a mudança do foco do
mercado das características tangíveis de produto, para um foco de serviços e,
finalmente, para um foco na qualidade do relacionamento. Os padrões éticos com os
quais os relacionamentos são conduzidos representam um incremento importante para
os consumidores e o benefício aparece quando a empresa é capaz de usar esse
posicionamento como um recurso para vantagem competitiva (PALMER, 2002). Day
(2003) afirma que uma empresa que trabalha com CRM tem melhor desempenho
quando integra três componentes:
- orientação organizacional, que torna prioridade a retenção dos clientes e
propicia os meios para os funcionários atenderem às suas necessidades;
- informação sobre relacionamentos, incluindo a qualidade de dados pertinentes
sobre o cliente e os sistemas de compartilhamento dessas informações dentro da
empresa;
- configuração, o alinhamento da organização no sentido de criar os
relacionamentos com os clientes, conseguidos por meio de incentivos, medidas,
estrutura e comprometimento da organização.
3. Tecnologia de Informação: o marco tecnológico do CRM
Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve:
[...] capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o
cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa (GARTNER GROUP apud PEPPERS AND ROGERS GROUP,
2000, p. 35).
Sob essa visão, Hughes (2002) afirma que a idéia básica do CRM é coletar uma grande
quantidade de informações dos clientes, produtos, promoções e outros dados, e colocálos num único banco de dados. A evolução de sistemas automatizados (INFORmação +
autoMÁTICA = informática) tem evidenciado o valor da informação. As rápidas
transformações na área de tecnologia, com custos decrescentes de hardware e software,
cada vez mais sofisticadas, mas simultaneamente com interfaces mais amigáveis, têm
possibilitado a utilização de TI em diversos níveis organizacionais (MEIRELLES, 1994,
p.3). Neste contexto, é importante esclarecer como o CRM está posicionado, uma vez
que visto como ferramenta é responsável por prover a empresa de formas integradas
para atender o cliente em tempo real (BRETZKE, 2000). Para Norris et al. (2001, p.94)
um sistema CRM “[...] enfatiza o front-office da empresa, focalizando vendas,
marketing e atendimento ao cliente”. Entretanto, para que o CRM seja realmente bemsucedido, deverá ser visto mais como uma “[...] combinação de pessoas, processo e
sistemas, do que como uma aplicação de tecnologia da informação de definição
limitada”.
A Tecnologia de Informação, em suas diversas modalidades, pode auxiliar muito o
alcance deste tipo de relação. Os aplicativos de CRM são exemplos de ferramentas
importantes, que criam novas dimensões para obter informações sobre os consumidores.
A quase totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automação de aspectos
operacionais da empresa; importantes, sem dúvida, mas CRM envolve uma gama de
outros processos. O Meta Group apud Peppers and Rogers (2000) propõe três tipos de
estratégias de CRM, a saber: CRM Colaborativo, CRM Operacional e CRM Analítico.
Nesta visão, o CRM Colaborativo engloba todos os pontos de interação entre o cliente e
a empresa, e a preocupação está em preparar os canais de contato para garantir o fluxo
adequado dos dados resultantes deste contato para o resto da organização. O CRM
Operacional trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente, melhorando a
eficiência do relacionamento entre ele e a empresa; esta subdivisão do CRM engloba
todos os sistemas de informação da empresa (ERP, sistemas legados, Call Center,
Sistemas de Automação de Vendas, Sistemas de comercio eletrônico,
etc). Por fim, o CRM Analítico, que é considerado pelos autores como sendo a
“inteligência do processo”, responsável por toda a estratégia de diferenciação de
clientes, bem como sua segmentação. Ou seja, são as fontes de informação para a busca
de vantagem competitiva. São consideradas aplicações analíticas o Data Mining e o
Data Warehouse. São eles os responsáveis por gerar a inteligência necessária para uma
efetiva comunicação com os clientes, o que é capaz de resultar em melhores campanhas
de vendas, custos mais baixos de execução dessas campanhas, taxas de respostas mais
altas, e melhor mensurar o ROR (Retorno sobre o Relacionamento) e o ROI (Retorno
sobre o Investimento) (BAYER, 2002).
3- Método de Pesquisa
A pesquisa é de cunho qualitativo e o método utilizado é o de Estudo de Casos
Múltiplos (Yin, 2001). As empresas pesquisadas, aqui denominadas Alfa e Beta,
pertencem ao setor de Telecomunicações, sendo uma empresa de telefonia fixa e outra
de telefonia móvel. O setor de telecomunicações é um dos principais segmentos
atingidos pelas mudanças do mercado ocorridas recentemente no Brasil, e tem
descoberto no CRM “[...] uma importante ferramenta para fidelizar os clientes”
(FONSECA, 2001, p. 18). As operadoras começam a buscar na estratégia de CRM uma
forma para identificar o perfil dos clientes e diferenciar seus serviços em busca da
fidelização. Na empresa Beta foram acessados dados provenientes do web site da
empresa. Foram também acessadas bibliografias sobre as empresas pesquisadas, seja
interna da empresa (jornais informativos e revistas) como também reportagens da mídia
brasileira. Na empresa Alfa foram realizadas visitas à sede da empresa, em Porto
Alegre/RS, onde pode-se observar pessoalmente o dia-a-dia dos consultores de vendas e
dos gerentes entrevistados. Na empresa Beta foi realizada uma visita a uma das lojas da
empresa, onde se pode observar a forma de organização da loja e o relacionamento dos
atendentes com os clientes.
Os dados foram coletados no período de Junho a Novembro de 2003. Foram gerados
relatórios para as empresas pesquisadas, o relatório foi submetido a um contato-chave
em cada empresa, que examinou o mesmo, validando os dados transcritos e autorizando
a divulgação destes.
4- Descrição e Análise dos Casos
Empresa Alfa
A empresa Alfa atua no segmento de telefonia fixa. Apesar de terem filiais em outros
Estados brasileiros, o estudo de caso ocorreu no estado do Rio Grande do Sul. O CRM
na organização é trabalhado sob duas frentes: uma que seria a estratégia de “Criar
Relacionamentos Melhores com os Clientes”, na qual são trabalhados junto aos
colaboradores todos os valores de um bom relacionamento; a segunda refere-se à
ferramenta de Tecnologia de Informação, chamada CRM, que permite a
operacionalização de um bom relacionamento com os clientes da empresa.
A correta motivação inicial do projeto é uma das características apontadas para o
sucesso do CRM em uma organização. Quando questionados sobre isso, um dos
gerentes falou que, assim como em outras empresas no país, o CRM está sendo muito
mais uma ferramenta (um software) do que uma estratégia de fidelização de clientes,
pois não existe uma base teórica sólida.
Percebeu-se a preocupação de fazer a distinção entre o “Projeto de Implantação de
CRM” e o “Processo de Criar Relacionamentos Melhores”, isto porque, o projeto tem
início/meio/fim e o outro faz parte de um sistema com feedback constante para
incorporar melhorias. Day (2003) aponta que muitos projetos de implantação de CRM
estão tornando piores os relacionamentos com os clientes devido a toda dificuldade de
migrar para o novo sistema e nas falhas no treinamento. Na Alfa, segundo a visão de
responsáveis pela implantação da estratégia, isso não parece muito diferente. Inúmeros
são os problemas neste momento de implantação da ferramenta de CRM.
Empresa Beta
A empresa Beta, que atua no segmento de telefonia móvel, estava no momento da
presente pesquisa passando por uma fase de transição (característica do setor de
telecomunicações). Por isso, a coleta de dados se deteve à realidade vivida pela filial do
Rio Grande do Sul. A implantação da estratégia de CRM na empresa Beta aconteceu ao
mesmo tempo de sua concepção e instalação no Estado, isso porque foi a forma
encontrada de estar focada no cliente, preocupação inicial da empresa. Além disso, a
empresa que sempre teve foco em tecnologias inovadoras e excelência em atendimento,
percebeu imediatamente a necessidade de buscar um relacionamento individualizado
com seu cliente e, por isso, acabou sendo umas das pioneiras, entre as operadoras de
telefonia móvel no país, no lançamento de um programa de relacionamento com o
cliente.
Apesar de os entrevistados acreditarem que a empresa já tenha nascido com a
concepção de CRM bem definida em sua base, foi necessário, segundo a gerente
de marketing, implantar a política de CRM, trabalhar com profundidade seus conceitos
– principalmente nos setores de marketing, Call Center e nos pontos de venda (lojas).
Ela lembra que, naquela época, em meados de 1999, esta estratégia era novidade no
mercado e se buscava de forma exploratória como trabalhar com ela, qual era
exatamente seu significado, seus objetivos, como operacionalizá-la, no que se podia
melhorar e no quê ela realmente iria agregar valor.
A empresa possui um programa de relacionamento que tem como objetivo estreitar o
vínculo entre o cliente e a empresa, demonstrando que tão importante quanto adquirir
novos clientes é mantê-los. Paralelamente a este programa, a empresa Beta implantou a
ferramenta chamada CRM, que integrando a área de marketing e de TI teve como
objetivo prover a empresa com meios eficazes e integrados para atender, reconhecer e
cuidar do cliente, afinando o relacionamento com ele. A gerente de CRM relata que, no
momento da implantação, a equipe formada por pessoas do setor de RH e da
Comunicação percorreram toda a organização, dando treinamento necessário para que
todos conhecessem o novo sistema e como esse traria benefícios à organização. Apesar
disso, ela comenta que existiu resistência e grande foi o esforço para mudar o paradigma
de trabalho.
A empresa enfrenta hoje uma segunda onda de implantação de CRM. Isso porque agora
precisa implantar a estratégia nas demais regionais (novas empresas) que compõem a
Beta. Também, porque a mesma começa a oferecer uma nova tecnologia aos seus
clientes e para tanto, precisa de atualizações no sistema. A nova proposta, dentro de
outras características, vai atender as lojas, especialmente porque vai oferecer ao cliente
que entra na loja uma senha e esse, obrigatoriamente, terá que ter uma entrada no
sistema. Isso vai trazer uma integração automática entre os processos das lojas e o
sistema de CRM, não permitindo que algum cliente entre na loja sem ser “mapeado”
pelo sistema, conta a gerente de lojas da Beta.
A empresa já está convencida da importância de ter o relacionamento com o cliente
como um diferencial estratégico, é isso que permite que ela alcance seus indicadores e
metas estratégicas. Em todas as entrevistas realizadas pôde-se evidenciar a existência da
Consciência de se buscar o cliente através de uma estratégia de relacionamento com ele,
chamada CRM. Além disso, as entrevistadas esclarecem sobre a existência do software
de CRM para dar suporte a todos os processos da empresa. “É por causa da estratégia de
CRM que existe o software”, afirma a gerente de Tecnologia de Informação da empresa.
Isso indica a correta motivação e entendimento inicial da estratégia de CRM, o que é
considerado primordial para o bom desempenho dessa (DYCHE, 2003).
A empresa, inicialmente, contava com um sistema de atendimento ao consumidor. Com
o tempo percebeu-se que era necessária uma ferramenta mais robusta e então buscou-se
o software de CRM, relata a gerente de CRM.
5- Comparação
Quadro 1: Características das Bases Conceituais do CRM
Com a análise dos casos e o embasamento teórico, entende-se que a estratégia de CRM
oferece a possibilidade de a empresa ser efetivamente orientada para o cliente. Apoiada
pelo uso da TI, para a tomada de decisão tática e estratégica, a empresa possui maior
conhecimento dos clientes, do mercado, da infra-estrutura da indústria, dos fornecedores
e dos concorrentes, podendo conquistar, com isso, uma vantagem competitiva
(BRETZKE, 2000). Percebe-se a ênfase demasiada dada as ferramentas tecnológicas
que envolvem o CRM. Porém, fica evidente que o CRM não começa pela tecnologia e
sim por uma visão estratégica que permitirá aos administradores cultivar
relacionamentos. CRM, então, não pode ser visto como uma “nova grande idéia”,
advinda apenas de empresas de consultoria e softwarehouses, mas sim como uma
estratégia embasada em dois marcos – Marketing de Relacionamento e Tecnologia de
Informação – capaz de trazer vantagem competitiva às empresas que trabalharem dentro
do seu verdadeiro conceito de fidelização de clientes e da busca pelo aumento do valor
do cliente ao longo do tempo.
6- Conclusões
Os relacionamentos constituem o principal diferencial buscado por muitas organizações
na atualidade, uma vez que a tecnologia é vista como uma commodity e a qualidade dos
produtos e serviços não é mais vista com destaque em diversos setores da economia. As
pessoas demonstram gostarem de manter relacionamentos positivos com seus
fornecedores. Isso resulta em uma maior fidelidade e, freqüentemente, culmina na
indicação do produto ou serviço para um amigo ou colega. Cabe então, aos
empreendedores, compreender os clientes, os sistemas de informação, lidar com a
restrição de tempo e de recursos, trabalhar a mudança cultural e entender como melhor
valer-se das oportunidades para gerir uma organização na atualidade.
Apesar das empresas estudadas pertencerem a segmentos distintos dentro do setor de
telecomunicações, pode-se traçar um paralelo relacionando o significado do CRM para
cada uma dessas organizações. Foi possível perceber na Alfa que a estratégia é
trabalhada paralelamente ao uso da ferramenta, e que muitas vezes as pessoas não fazem
a ligação entre as duas. Já a segunda empresa estudada, Beta, apresenta uma situação
muito diferente. A regional do RS está focada no cliente desde o início de suas
atividades, possuindo programas de relacionamento e ferramentas de TI para isso. Essa
regional hoje passa sua experiência às demais empresas do grupo Beta. Certamente, a
Beta vive hoje outra etapa na estratégia de CRM, podendo mensurar suas ações de
relacionamento, colhendo frutos da estratégia, mas sempre preocupada em melhorar
seus processos de negócio. O ponto comum, neste momento, entre as empresas é a
busca pela unificação das culturas. A base conceitual do CRM é considerada uma das
principais características que guiará o papel da estratégia de CRM na empresa.
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i O termo CRM (Customer Relationship Management) não será traduzido no presente
artigo, pois sua sigla em
inglês é amplamente utilizada na literatura.
ii Entende-se, neste artigo, por prospect os futuros clientes que uma organização possa
ter.