Não é de hoje que a gerência de projetos deixou de ser uma

Gestão de Pessoas em Projetos
Roberto Fauraux de Moraes Júnior
Não é de hoje que a gerência de projetos deixou de ser uma arte. Diversos métodos mostram todos
os passos para se decompor e atingir as metas de um projeto, conquistando uma riqueza de detalhes que
inclui os entregáveis de cada fase do projeto. De acordo com esta lógica, basta seguir uma metodologia tal
qual o PMI descrito no já mundialmente difundido PMBOK e tudo vai acabar bem, certo? ERRADO! É
de fundamental e primordial importância lembrar que planejar e executar um projeto é, e sempre será, um
empreendimento humano, o que implica em seres humanos e exatamente por serem seres humanos é
necessário saber administrar e lidar com seus sentimentos, desejos, expectativas, conhecimentos e
conflitos que influenciam e muito a realização das tarefas e metas de um projeto.
Definir o escopo do projeto, determinar prazos e controlar os custos são algumas das muitas
atividades do projeto, porém não há nada mais complexo no escopo de um projeto que gerenciar e tratar
as expectativas de todos os envolvidos na sua execução, especialmente, do time do projeto. E é
exatamente no gerenciamento do projeto, em equilíbrio vital com o lado humano de todos os envolvidos,
que entra a figura do Gerente de Projeto. O sucesso ou fracasso de um projeto está diretamente ligado a
sua capacidade de unir esses dois fatores.
Hoje em dia é exigida dos Gerentes de Projetos uma competência cada vez maior. E esta exigência
se intensifica quando o assunto é o gerenciamento de pessoas, por ser esse o recurso mais difícil de se
administrar. Já que não é possível um projeto sem pessoas, a solução é buscar novos conhecimentos,
habilidades e atitudes. E é por isso que o GP precisa ter características, sejam elas natas ou aquelas
adquiridas através de capacitação, para manter um bom relacionamento com a sua equipe de
colaboradores.
Atualmente uma empresa mostra quais são seus valores, crenças e forma de valorizar pessoas
através do relacionamento entre o superior e os seus subordinados. E a boa gestão de pessoas é aquela que
começa com uma boa seleção de funcionários, o conhecido recrutamento e seleção de colaboradores.
Surgem, então, questões cruciais: como identificar as necessidades para determinados cargos e funções?
Como definir o perfil ideal do colaborador para aquele trabalho específico? E por aí listamos uma
série de perguntas. Embora o Recrutamento e Seleção sejam vitais, o trabalho não está encerrado. É
preciso levar em conta algumas questões, tais como: Como estimulá-los? Como identificar as
potencialidades e desenvolvê-las? Como comandar a equipe? Como formar um time vencedor? Como
conseguir o comprometimento? Como conseguir um clima organizacional propício ao bom ambiente de
trabalho? Como atingir excelentes níveis de produtividade? Todas as respostas a estas indagações cabem
exatamente ao GP.
Tradicionalmente uma equipe é formada a partir da união de pessoas teoricamente desconhecidas,
que trabalham em conjunto com um objetivo em comum, o projeto. Visam entregar um produto
funcionando, dentro do prazo e custo orçado atingindo as metas estabelecidas quase sempre por terceiros
e sem a opinião dos membros desta equipe, que não participam deste processo. E o GP deve administrar
toda essa pressão. Além disso, há que se considerar que o próprio GP tem que lidar com a pressão que
sofre de seus superiores e com o fato de que nem sempre é possível conhecer a priori a "qualidade" dos
recursos (leia-se pessoas) que tem para trabalhar.
Leva-se em conta também o fato de que muitas vezes o recurso que lhe é apresentado nem sempre
vai de encontro com o desejado e adequado para determinada tarefa, mas sim o recurso que está
disponível no momento. Como o ritmo é sempre apressado, na maior parte das vezes não é dado ao GP
tempo para conhecer e compreender profundamente o perfil dos membros de sua equipe.
Se formos levar em conta que o GP é o responsável por desenvolver o seu time, seria razoável que
fizesse parte de seu escopo de trabalho conhecer, pelo menos o mínimo, de sua equipe em termos de
habilidades pessoais, conhecimentos técnicos, formação acadêmica, tempo de casa e mesmo expectativas
profissionais e pessoais. Mas no mercado brasileiro atual essa sincronia entre o GP e sua equipe ainda é
uma grande utopia. Geralmente a empresa responsável não entende que funcionário valorizado,
reconhecido (financeiramente, com estima, etc.), capacitado e desafiado a produzir melhores resultados,
tem uma dedicação maior para a sua empresa. E nessa falta de visão perde a empresa e o funcionário que
não tem uma motivação básica e acaba desinteressando-se completamente pelo que esta fazendo.
Essa motivação faz parte de um conjunto de características pessoais, essenciais para uma gestão
de sucesso. A motivação é um outro papel do GP muito importante e que deve ser cumprido. Motivar é
criar estímulos para impulsionar a si próprio ou aos outros a agir de determinada forma. Ou seja, é a
habilidade de guiar e direcionar pessoas a certos objetivos. O gerenciamento de pessoas nos faz
desenvolvê-las e também as equipes. E esse desenvolvimento inclui a orientação de pessoas, a união entre
todos e a prática de um relacionamento ético. Isso sem esquecer de um clima harmônico e com sinergia.
Cabe ao GP, no posto de comandante, ser um líder, promover na equipe: a perseverança, a
ousadia, a disciplina, a liderança, a automotivação, a confiança, o bom-senso, a eqüidade. E ser um líder é
demonstrar capacidade de agrupar pessoas com diferentes visões, formações, vontades e conseguir que
trabalhem com um objetivo em comum. É tornar o interesse pessoal de cada uma dessas pessoas um
segundo plano para elas e valorizar o objetivo em comum, juntando esforços para realização daquilo que
é interesse geral. Um líder é também um motivador.
Quando se fala em gestão de pessoas, o trabalho em equipe é uma grande parte desta proposta. É
unir pessoas diversas executando determinada tarefa e utilizando esta energia para atingir um objetivo
determinado, obtendo maior produtividade e alcançando melhores resultados. Não é fácil. É tarefa
extenuante e árdua! É por isso que o GP deve ser um grande negociador, já que precisa ter a adesão,
junção e negociação com todos aqueles ao seu redor.
É preciso ter flexibilidade, ser maleável e saber ouvir. E assim, democraticamente e num estilo
participativo, há maior envolvimento e comprometimento. Todos são ouvidos; todos opinam e essa
dinâmica alimenta uma gestão participativa. Portanto, para gerenciar pessoas é preciso dominar a "arte"
do relacionamento humano. E qual seria o perfil ideal de um GP? Normalmente se opta por profissionais
técnicos para o cargo de gerência de projetos, seja porque o mesmo se destacou pelos trabalhos
desenvolvidos como técnico ou por tempo de serviço.
Existe uma certa tendência em acreditar que a sabedoria para gerenciar projetos vem com o tempo.
Mas a verdade é que se as empresas utilizassem o seu departamento de recursos humanos e colocassem os
profissionais certos na posição de GP, muito dinheiro e tempo seriam economizados. Esse profissional
deve ser alguém organizado, disciplinado, com algum background técnico e de negócios sobre a sua área
de atuação, mas principalmente com habilidades de relacionamento interpessoal e de inteligência
emocional
que
geralmente
não
são
encontradas
com
facilidade
no
mercado
profissional.
Não importa onde você esteja, sempre irá encontrar alguém que tenha uma história triste para
contar sobre GP’s para os quais trabalharam e que em nada contribuíram para o sucesso do projeto e
muito menos para o desenvolvimento pessoal da equipe do projeto. Isso acontece, em grande parte, nas
empresas que insistem em colocar na gerência de projetos profissionais com tempo de casa, mas que não
necessariamente estão preparados para gerenciar equipes.
Como conseqüência vemos equipes extremamente desmotivadas, perdidas, alta rotatividade de
funcionários e projetos invariavelmente atrasados, resultando em clientes constantemente insatisfeitos, ou
seja, um completo desastre. Além disso, há o comum equívoco de promover um bom profissional de nível
técnico para a gerência de projetos, ganhando mais problemas, já que se perde o bom profissional e se
ganha um GP que não está preparado para suas novas atividades.
Não é difícil entender que empresas tais como essas, não conseguem crescer, mantendo o seu
nível de faturamento sempre estável, quando não em ritmo decrescente, não conseguindo por vezes
honrar nem mesmo os compromissos financeiros assumidos com sua equipe de trabalho, levando ao um
círculo vicioso de mais desmotivação, falta de comprometimento e quebra constante no nível de serviço
prestado aos clientes de seus projetos.
Concluindo, é de fundamental importância que todas as empresas atentem para o fato de que os
seus projetos exigem um tipo diferente de profissional para comandá-los. E para aqueles que tem o sonho
de atuar como gerente de projetos, é necessário ampliar horizontes, desenvolvendo outras competências e
não as limitando ao conhecimento técnico de suas funções, sempre buscando uma visão do ambiente onde
seu projeto está envolvido como um todo, contribuindo de forma importante no desenvolvimento das
pessoas envolvidas na execução das metas do projeto e por conseqüência, maximizando as chances de
sucesso pessoal e do projeto.
REFERÊNCIAS
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Pennsylvania,
USA:
Project
Management
Institute,
2004,
cap.
9
2.
GERVÁSIO
SORAYA
Gestão
dos
Recursos
Humanos,
Março
2008
3. BOTTONI FERNANDA; PENHA GABRIEL; OHI MURILO; TANUS ROSANA
Chefe despreparado, Revista VOCÊ SA, São Paulo, p. 17, Edição 122, Agosto 2008.