motivação - AVM Faculdade Integrada

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“MOTIVAÇÃO”
CLICIA FARIA AZEVEDO
ORIENTADOR:
Prof. Mestre Robson Materko
R IO DE J ANEIRO – RJ
A GOSTO - 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“MOTIVAÇÃO”
CLICIA FARIA AZEVEDO
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Reengenharia e Gestão
de Recursos Humanos.
R IO DE J ANEIRO – RJ
A GOSTO – 2001
A DEUS
PRESENÇA CONSTANTE EM MINHA
VIDA .
A
TODOS QUE ME APOIARAM E INCENTIVARAM .
E M ESPECIAL
. A O C ONRADO QUE ME AJUDOU A CHEGAR
ATÉ AQUI ,
. A C LAUDIA PELO CARINHO E ATENÇÃO ,
. A E DINHA COM SEU APOIO E AMIZADE.
A O P ROF . R OBSON M ATERKO ,
INCANSÁVEL
NAS ORIENTAÇÕES E ATENÇÃO .
D EDICO
A TODOS QUE CAMINHARAM COMIGO
NESTA JORNADA , NA VERDADE , NENHUM
TRABALHO
É
FEITO
SOZINHO ,
EXISTEM
PARCERIAS , AMIZADE , CUMPLICIDADE .
“É melhor calar-se e deixar que as
pessoas pensem que você é um idiota,
do que falar e acabar com a dúvida.”
A BRAHAM L INCOLN
SUMÁRIO
página
RESUMO .......................................................................................................
6
INTRODUÇÃO ..............................................................................................
7
1. MOTIVAÇÃO .............................................................................................
8
2. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO ..........................................................
10
2.1 Ciclo Motivacional ...............................................................................
12
3. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS ....................................
14
3.1 A Teoria de Maslow .............................................................................
14
3.2 A Teoria de Herzberg ..........................................................................
15
3.3 Combinando Maslow e Herzberg ........................................................
17
4. CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL ...........
19
5. CONDICIONAMENTO E MOTIVAÇÃO .....................................................
23
6. CONDICIONAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................
26
CONCLUSÃO ................................................................................................
30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................
32
ANEXOS ........................................................................................................
33
RESUMO
O presente trabalho tem como tema central o estímulo à vontade de
trabalhar das pessoas, ou seja, a motivação, encarada como questão importante
desde muito tempo atrás. À medida que o nível educacional das pessoas evoluir e
a vida se tornar mais confortável, a sua importância tende a aumentar ainda mais
no futuro. É claramente reconhecida a importância da motivação humana. Na
discussão da motivação humana, muitas vezes tendemos a enfocar as diferenças
entre culturas, a diferença de personalidade entre as pessoas e, com base nelas,
é que deve-se aprofundar a análise. Considerações desse tipo podem ser muito
interessantes do ponto de vista do estudo comparativo de culturas ou do estudo
da natureza humana, mas não são muito aplicáveis para motivar realmente as
pessoas e acabam conduzindo a becos sem saída. A razão de as pessoas
trabalharem não é meramente ganhar dinheiro. Existem algumas “coisas” além do
dinheiro que as mantém à procura de trabalhos condizentes. A questão principal
de qualquer processo de motivação humana é procurar alcançar essas “coisas”.
INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta uma consolidação do resultado de várias
pesquisas em livros, revistas, jornais, sites e literaturas afins, visando estimular o
empregado a se sentir motivado dentro das funções que ele executa.
Para isto, faz-se necessário que as empresas passem a praticar um
gerenciamento baseado no respeito ao Homem.
Após várias pesquisas os estudiosos chegaram a conclusão de que
MOTIVAÇÃO é uma questão pessoal, ela nasce com o indivíduo, e então torna-se
necessário desenvolver formas que estimulem o empregado a se sentir motivado.
Considerando, também, que as empresas vem se defrontando com as
grandes mudanças que vem acontecendo em todos os aspectos da vida (gerando
insegurança, consequentemente, desmotivando), principalmente no campo
tecnológico, que na atualidade vem se desenvolvendo com uma agilidade a qual
não se via há muitos anos.
Com isso uma grande camada de trabalhadores está sendo eliminada
do processo econômico ativo, fazendo com que outras categorias também sejam
reestruturadas, obrigando as pessoas a ter que provar seu valor pessoal.
Com tudo isso, muitos trabalhadores precisam aceitar qualquer tipo de
emprego para sobreviver, fazendo com que o trabalho perca a centralidade, a
importância na vida das pessoas, como referencial de vida e auto-estima, gerando
desmotivação.
É nesse contexto que surge a necessidade de uma compreensão mais
profunda e mais rica a respeito daquilo de que necessita saber sobre a
complexidade e sutileza do comportamento motivacional.
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1. MOTIVAÇÃO
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem
sido utilizado com diferentes sentidos.
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma, ou pelo menos, é o que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico; ou podemos também definir como uma força, uma
energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. A motivação é intrínseca,
está dentro de nós, surge das nossas necessidades interiores. Como ela é
intrínseca, nós não podemos dizer que motivamos os outros ou não. O máximo
que os que estão de fora podem fazer é estimular, incentivar ou melhor, provocar
a motivação. Podemos usar outra forma de expressar a diferença entre motivação
e estímulo, é que a primeira está dentro de nós enquanto a segunda, está fora de
nós.
Isto posto, bem definido, bem consolidado faz com que cheguemos a
conclusão ou melhor nos aproxima mais e então conseguimos entender qual é a
dificuldade em se gerenciar diferentes pessoas em diferentes funções. Na
verdade todos nós somos e agimos de formas diferentes.
Este é um dos motivos de alguns Gerentes não compreenderem
porque uma pessoa não está motivada, quando ele na verdade está se sentindo
altamente motivado, na realidade queremos que todos sejam iguais.
Daí surge a necessidade de compreendermos e entendermos que
diferença é uma exigência que se impõe, então vamos conseguir entender porque
num trabalho um empregado veste a camisa da empresa e outro não.
Falar de motivação, é sem dúvida, muito interessante porque faz com
que paremos para pensar com profundidade no assunto e também porque as
9
empresas precisam de pessoas motivadas para que aconteça produtividade,
aliada a qualidade.
O importante é saber porque algumas pessoas se sentem altamente
motivadas para realizar determinadas tarefas que para outras pessoas parecem
cansativas, enfadonhas, desinteressantes ou até mesmo sem nenhum objetivo.
Vemos então que pessoas têm idéias diferentes, formação diferente,
interesses diferentes na realidade uma história de vida diferente uns dos outros.
Lidar com estas diferenças é a arte do gestor.
É neste cenário que surge a necessidade de uma compreensão mais
profunda e mais rica a respeito daquilo de que necessita saber sobre a
complexidade e sutileza do comportamento motivacional. O confronto com
desafios de um assunto
constantemente turbulento, será tanto mais vitorioso
quanto mais se reconheça, que em 1º lugar, as pessoas estão lutando pela
preservação da própria capacidade de enfrentar dificuldades. Ajudá-los a
enfrentar essas ameaças e não controlar as suas iniciativas, passa a ser o grande
desafio daqui para diante.
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2. IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
É bem claro que o interesse pelo comportamento motivacional no
trabalho, tenha nestes últimos anos, atingido níveis muito altos. De acordo com
Glasser:
“o fracasso técnico da maioria das empresas, não está na falta
de conhecimento técnico e sim na maneira de lidar com as
pessoas. Não compreendemos bem o hábito dos
administradores achar que trabalhadores não produzem com
qualidade apenas por falta de conhecimento. Na realidade, isso
está ocorrendo devido a maneira de como são tratados pela
direção das empresas”. (Glasser in Bergamini, 1997, p.24)
O problema de comportamento nas organizações sempre existiu;
contudo somente no momento em que as empresas já não precisam se preocupar
tanto com dificuldades tecnológicas, por causa das máquinas inteligentes,
tampouco com os recursos financeiros, devido a uma economia relativamente
estável, é que se reconhece o sucesso esperado e tem sido possível atingir. Se a
tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada, tudo
deveria ser bom e não está sendo
É assim que as pessoas estão agora,
ganhando lugar de destaque, pois o fracasso só pode estar acontecendo porque
as pessoas são o principal problema.
Com isso tudo, muito se tem pesquisado e escrito sobre o tema da
motivação. Essas propostas novas tem claramente inundado não somente as
novas organizações, como também as práticas de gestão em administração de
uma maneira ampla.
Por mais que se tenha conseguido aperfeiçoar as técnicas e
procedimentos de escolha, desenvolvimento e compensação das pessoas no
11
trabalho pelo RH, as empresas aparentemente parecem continuar os mesmos e
antigos problemas. Isso nos permite ter de suspeitar que as dificuldades não
tenham neste caso sido originadas simplesmente pela qualidade dos técnicos
utilizados nas diferentes áreas especializadas em gerir pessoas.
Com todas as dificuldades com pessoal enfrentadas pelas empresas,
elas continuam tendo que fazer frente ao desafio de atrair sua mão de obra e criar
condições para que tais pessoas permaneçam ai, desempenhando com eficácia e
satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. Além do mais, as
empresas também se vem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e
criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento
natural espontâneo, em dado momento, construtivo e eficazmente inovador. Ter
consciência do fato de que cada um persegue determinado objetivo motivacional,
não diz muito. No entanto, conhecer as razões pelo fim; essas pessoas fazem
isso e como fazem, pressupõe um comportamento mais profundo do
comportamento humano, que não se restringe apenas aos que as pessoas não
especializadas usam para impactar ações humanas, como bem diz Hogue:
”Esquece-se com freqüência como o indivíduo funciona.
Esquece-se que no seu interior, em cada uma de suas
atividades, a pessoa, como um todo, põe em jogo suas
capacidades individuais e procura responder as necessidades
específicas. Ela então adota um modo pessoal de funcionar,
que lhe é próprio e a distingue daquele, típico do seu vizinho”.
(Hogue in Bergamini, 1997, p.26)
Descobre-se então que é necessário um estudo cuidadoso sobre o
assunto.
A motivação abrange grande variedade de formas comportamentais. A
diversidade entre as pessoas permite aceitar, de forma clara, que as pessoas não
fazem as coisas pelas mesmas razões. E dentro dessa diversidade é que se
encontra a principal fonte de informações a respeito de comportamento
motivacional.
Quando se fala de motivação humana, parece inadequado que uma
simples regra geral seja considerada como recurso, do qual se lança mão quando
12
o objetivo é a busca de uma explicação abrangente e precisa sobre possíveis
razões que levam as pessoas a agir.
Grande parte das causas que determinam estas ações, estão no
interior das pessoas a maneira como seus traços de: personalidade, gostos,
emoções, atitudes, crenças e coisas simples, tudo isso torna o estudo da
motivação bastante complexo, ao contrário do que freqüentemente concluímos,
tem como base a vivência no dia a dia das pessoas.
As vezes as empresas erram ao quererem pessoal motivado, o que
não existe, isto não vem pronto, as pessoas desenvolvem motivação no momento
adequado.
A desmotivação não é defeito de uma geração, nem qualidade pessoal
ela é ligada a situações específicas.
Como uma simples observação no comportamento percebemos que as
pessoas são diferentes uns dos outros, diferenças que vem desde a infância.
Quanto mais os anos passam as pessoas vão acentuando a sua linha de
identidade comportamental, definindo sua marca pessoal, em tudo que fazem. A
grande luta de cada um é preservar suas próprias marcas.
Como cada pessoa tem seus próprios orientações motivacionais, não é
fácil cada um compreender o outro valorizando as suas intenções e motivos,
mesmo quando vivem uma estreita relação de amizade normalmente isto não é
bem entendido acontece que o sentido que cada um atribui aquilo que faz e lhe
dá satisfação, é próprio de cada um. Essa particularidade é que dá sentido a
maneira pela qual cada um leva seu jeito de ser motivado.
O estudo de motivação abrange em última análise, a tentativa de
conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina.
2.1 - CICLO MOTIVACIONAL
Como já vimos que motivação refere-se a um estado interno, que
resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente
dirigido ao cumprimento da necessidade ativa. Os motivos que parecem ser em
grande parte, estabelecidos por experiências são conhecidos como motivos.
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O ciclo motivacional surge com uma necessidade. A necessidade é
Uma forma dinâmica e persistente que provoca o comportamento. Toda vez que
surge uma necessidade, ela rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Se o
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará satisfação da necessidade e
portanto, a descarga da tensão provocado por ela.
A motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestado por meio de exercícios das tarefas e
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser
satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja,
transferida para outro objeto, pessoa ou situação).
No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão
provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um
obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada
no organismo procura um meio indireto de saída, por via psicológica
(agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.)
seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas etc.).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra
necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode
ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um
cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova
sala de trabalho.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou
seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo
contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida
que vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com
as necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas.
14
3. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
A motivação humana é um tema que vem polarizando as atenções dos
cientistas e estudiosos desde o início do século XX, quando oficialmente se tem
notícia dos primeiros estudos científicos nessa área.
A teoria da motivação baseada no conceito de “hierarquia de
necessidades” que influenciam o comportamento humano foi concebida pelo fato
de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua
vida.
À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras
mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento.
3.1 - A TEORIA DE MASLOW
Quando
os
fatores
de
motivação
são
ótimos,
elevam
consideravelmente a satisfação e quando fracos, provocam ausência de
satisfação. Baseado nestas e em outros vários fatores, Maslow, formula a teoria
das necessidades básicas, elas assumem o predomínio do comportamento, que
são bastante conhecidos:
a) Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);
b) Necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou privação);
c) Necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);
d) Necessidades de estima (reputação, reconhecimento, amor, auto-respeito
etc.);
e) Necessidades de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc.).
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Fazendo uma breve análise do trabalho de Maslow, deve-se ressaltar
dois pontos:
1. Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e
intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando
satisfazer essas necessidades. A motivação é a força motriz que alavanca as
pessoas a buscarem a satisfação. Enquanto perdura a situação, perdura a
motivação. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivação.
2. Todas as necessidades representam carências ou falta de alguma coisa que
vem do meio exterior para completar o indivíduo, à exceção do último estágio,
que é o da auto-realização. Essa necessidade é puramente intrínseca e,
normalmente, manifesta-se em indivíduos que são independentes, que têm o
poder de se autogovernar. São pessoas que não buscam retornos materiais ou
financeiros, buscam somente satisfação pessoal.
3.2 - A TEORIA DE HERZBERG
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores higiênicos. Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário,
os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido,
o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos
internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem
à
perspectiva
ambiental.
Constituem
os
fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos
empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.
A expressão “higiene” serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
16
Quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando
são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores
insatisfacientes. Incluem:
• condições de trabalho e conforto;
• políticas da organização e administração;
• relações com o supervisor;
• competência técnica do supervisor;
• salários;
• segurança no cargo; e
• relações com colegas.
b) Fatores motivacionais. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,
acima dos níveis normais, O termo motivação envolve sentimentos de
realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados
por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente
desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são
ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários,
provocam ausência de satisfação. Por isso, são chamados fatores
satisfacientes, constituem o próprio conteúdo do cargo. Incluem:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
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Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
1. a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
2. a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: “o oposto de satisfação profissional
não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação
profissional e não a satisfação”.
3.3 – COMBINANDO MASLOW E HERZBERG
É evidente que as pessoas não são motivadas meramente pela
satisfação de suas necessidades fisiológicas e de segurança. É incorreto
considerar que as necessidades humanas se elevam de degrau em degrau, com
uma seqüência ordenada, à medida que cada necessidade de nível mais baixo é
satisfeita.
Todos os tipos de necessidade estão sempre presentes. Para motivar
as pessoas. Para motivar as pessoas é crucial atender às necessidades de níveis
mais elevados através do fornecimento de fatores adequados que levem à
satisfação, embora seja importante também satisfazer as necessidades de níveis
mais baixos.
É normal que sejam prontamente identificados os fatores que causam a
insatisfação quando deparamos com eles. Geralmente só se tem apenas uma
vaga idéia das razões da insatisfação quando os fatores que levam à satisfação
estão ausentes. É provável que isso ocorra porque os fatores que levam à
insatisfação estão mais estreitamente relacionados com os instintos básicos de
sobrevivência.
18
Embora tanto os fatores que levam à insatisfação quanto os que levam
à satisfação sejam importantes para a motivação, o fornecimento deste segundo
tipo de fatores parece ser um problema de maior relevância do ponto de vista da
motivação pela grande dificuldade de reconhecê-los.
19
4. CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL
Considerando diferentes teorias sobre motivação, com diferentes
enfoques científicos a respeito das características e do processo que ela ocorre,
há considerações gerais que podem caracterizar-se como sintomas, capazes de
distingui-la de outros tipos de funções próprias do comportamento humano. Como
motivação é derivado da palavra latina MOVERE, que significa MOVER. Essa
palavra define a noção de dinâmica ou de ação que é a tônica dessa função
própria da vida psíquica.
As diferentes necessidades que existem no interior de cada uma são
comparadas ao que chamamos de desejos e expectativas, e tem como origem
carências dos mais diferentes tipos físicos e psíquicos.
A existência de carências intrínsecas que são as necessidades não
supridas, determinam um estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera
sensações emocionalmente negativas de ameaça à integridade do indivíduo,
sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa
situação negativa de desequilíbrio, associam-se a tais expectativas a crença
antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados
mais confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.
Nisso reside, portanto, o desejo de atingir determinado objetivo que é, por sua
vez, por sua vez, outro aspecto integrante da psicodinâmica motivacional.
Alguns autores sugerem que motivação seja uma cadeia de eventos
baseada no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio, tendo como
base a crença de que algumas ações deveriam servir a esse propósito. Para
esses autores os indivíduos agem da maneira pela qual acreditam que serão
levados até o objetivo desejado. O estudo da motivação guarda, no entanto,
20
significativas particularidades que podem complicar o modelo geral que serve de
base para a descrição dos atos motivacionais em sua concepção mais ampla.
Em primeiro lugar, as necessidades que são os motivos pelos quais
cada um se põe em movimento na busca de certos fins não podem ser
observadas de maneira direta. As razões que justificam um comportamento
motivacional só podem ser inferidas a partir de comportamentos individuais
evidentes, devendo ser correlacionadas por uma ligação de causa/efeito. Mesmo
assim, uma única ação pode estar expressando numerosos motivos potenciais,
isto é, motivos diferentes podem ser expressos por meio de atos semelhantes, ou
muito parecidos. Por outro lado, motivos semelhantes podem ser expressos
mediante comportamentos diferentes.
É importante que se leve em consideração a existência das diferenças
individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse
diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo,
mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na
busca dos seus objetivos.
Aos pouco vai se tornando viável entender que não é possível motivar
quem quer que seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que
ativam determinado tipo de busca de objetivos. Essa tem sido a grande
dificuldade em orientar pessoas para que determinado trabalho seja feito. Alguns
métodos que se aproximam da coerção e do controle não tem conseguido a
eficácia que no geral se espera em situação de trabalho. Atualmente essa
situação é sustentada por autores que dizem “supervisionar sem coagir significa
criar um ambiente onde se conversa e, principalmente se ouve.” Habituadas a
serem controladas durante muitos anos a tendência normal das pessoas é ver o
supervisor como um poderoso chefão. Quando elas conseguem se livrar dessa
imagem é que poderemos encontrar trabalhadores realmente motivados. A
motivação, portanto, só pode ser considerada como um processo intrínseco. Essa
forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de
que ela representa a fonte mais importante de autonomia pessoal, à medida que
as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ação empreender com
base em suas próprias fontes internas de necessidade e não simplesmente
responder aos controles impostos pelo meio exterior.
21
Um outro aspecto que deve ser levado em conta quando se busca a
compreensão mais clara do comportamento motivacional é o fato de que ela seja
extremamente variado mesmo quando se trata de uma única pessoa, à medida
que um tipo de necessidade é suprida, a atenção do indivíduo volta-se para
outros objetivos ou finalidades.
A variedade entre necessidade de escolha e de objetivos dificulta o
estabelecimento de um padrão de identidade do comportamento motivacional.
O desencadear de comportamentos tipicamente motivacionais oferece
uma rica variedade de direções a serem tomadas, sendo que muitas não buscam
unicamente satisfação de forma imediata, mas servem de preparação a ações
que culminem com o restabelecimento da harmonia
equilíbrio, perdidos por
causa do não atendimento de uma necessidade interior.
O principal desafio representado pela complexidade próprio do
comportamento motivacional é sobretudo não dar ouvidos às explicações
simplistas do leigo no assunto. A psicodinâmica de como se passam as ações
motivacionais pode não ter explicações muito complexas; no entanto, a
descoberta do por que se dá essa dinâmica guarda algumas sutilezas que
precisam necessariamente ser levadas em conta. Muitas vezes, aquilo que o leigo
chama de boa explicação pode não se aplicar a diferentes situações e não
oferece recursos que levam a interpretações mais dignas de confiança.
Até certo ponto, a maior parte das teorias psicológicas sobre motivação
foi, de alguma forma, inspirada pelas correntes filosóficas gregas que apregoaram
o hedonismo. Para esse tipo de pensamento, as pessoas, de maneira habitual,
tendem a buscar o prazer e evitar a dor.
Dentro da medida do possível, as pessoas consideram com alguma
clareza as alternativas comportamentais disponíveis, agindo então de forma a
maximizar os possíveis resultados possíveis da sua ação.
Dentro do possível, as pessoas consideram com alguma clareza as
alternativas comportamentais disponíveis, agindo então de forma a maximizar os
possíveis resultados positivos da sua ação.
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento humano, mais
claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto
22
que a motivação que lhe é muito caro, aquele que diz respeito a sua própria
felicidade pessoal.
Como podemos perceber, a motivação no contexto organizacional
envolve também o relacionamento entre líderes e seguidores. O líder enquanto tal
só é autorizado a exercer o seu poder à medida que o seguidor reconheça nele
grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá percepção positiva do líder
à medida que ele não só conheça as suas expectativas, mas também seja quem
o ajude a atingir aquilo que por ele é desejado. Caso ele se interponha entre o
seguidor e os seus objetivos que ele pretende atingir, dificultando ou impedindo
essa busca, logo perderá a sua posição como alguém que mereça ser seguido.
Alguns estudiosos mais modernos que falam sobre liderança apontam
que a grande maioria dos chefes conhecidamente autoritários são incapazes de
conseguir um ambiente de trabalho em que aqueles que trabalham se sintam
normalmente propensos a criar, impedindo, assim a descoberta de maneiras
inéditas e melhores de se realizar o trabalho, bem como resolver os mais variados
tipos de problemas. Esse tipo de liderança, inegavelmente gera grande
insatisfação nos seguidores, o que irá fatalmente comprometer o desempenho
organizacional a médio e longo prazos. O controle que aqui é exercido determina
apenas condições propícias à simples eficiência e não mais a eficácia criativa.
Infelizmente, em muitas organizações é mais comum encontrar um
grande contingente de pessoas que não nutrem menor motivação por aquilo que
fazem. Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou
realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego
neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para
que possam sentir-se felizes fora dele. É nesse momento que o trabalho deixa de
exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal,
passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos
desejos interiores que cada um tem.
23
5. CONDICIONAMENTO E MOTIVAÇÃO
Muitos teóricos do mundo acadêmico e principalmente administradores
fora dele atribuem às ações condicionadas pelas variáveis do meio ambiente a
denominação
de
comportamento
motivado.
Embora
para
a
ciência
comportamental essa denominação seja em principio incorreta, é de certa forma,
útil conhecer aquilo que foi estudado pelos psicólogos a respeito do
comportamento condicionado.
As suposições defendidas pelos teóricos, cujo principal objetivo era o
de conseguir a modificação do comportamento por meio de técnicas de
condicionamento, não mostram grande complexidade.
Esses pesquisadores pressupõem que o comportamento humano
possa ser planejado, modelado ou mudado por meio de utilização adequada dos
vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente e a isso
chamamos de reforçadores de comportamento. Quando se utiliza prêmios, está
se lançando mão do reforço positivo.
A premiação oferecida após a ocorrência de um comportamento
verdadeiramente desejável ilustra uma situação de feedback positivo que estimula
a adoção desse comportamento de forma mais permanente. O feedback ou
reforço negativo caracteriza-se como uma forma de punição que é aplicada após
um comportamento indesejável e tem o poder de diminuir a freqüência do uso de
tal ação, chegando a extinguir especificamente esse tipo de comportamento.
Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos de linha
comportamental propõem por exemplo, que a atração do empregado pelas
recompensas externas como forma de reconhecimento tem grande poder para
determinar um desempenho satisfatório. Por isso, esses estudos advertem que se
deve ser mais corretamente entendida como uma forma de condicionamento.
24
Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de motivação extrínseca. Para
essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.
Quando se fala em motivação, a metodologia mais adequada de
pesquisa é aquela que analisa o ser humano in vivo, isto é, vivendo e interagindo
com o seu habitat natural. No caso dessa metodologia, torna-se impossível o
controle das infinitas variáveis que compõem o ambiente no qual se encontram
os seres vivos. No ambiente natural, é descartada toda tentativa de previsibilidade
absoluta do comportamento habitual de cada um.
De acordo com a afirmação de Milhollan e Forisha:
“A orientação comportamentalista considera o homem um
organismo passivo, governado por estímulos fornecidos pelo
ambiente externo. O homem pode ser manipulado, isto é, seu
comportamento pode ser controlado através de adequado
controle dos estímulos ambientais. Além disso, as leis que
governam o homem são primordialmente iguais às leis
universais que governam todos os fenômenos naturais
Portanto o método científico, tal como desenvolvido pelas
ciências físicas é também apropriado para o estudo do
organismo humano.” (Milhollan & Forisha, 1972, p.17)
A visão comportamentalista da motivação representa aquele típico
enfoque no qual se defende o determinismo no estudo da conduta de cada
pessoa, negando por conseguinte, a liberdade humana. Neste caso, o
comportamento humano representa simples respostas aos estímulos ambientais,
não havendo lugar para se pensar em automotivação.
A grande dificuldade encontrada quando se está buscando entender
melhor qualquer aspecto do comportamento humano reside, principalmente, no
tipo de dados com os quais se está trabalhando.
Quando esses dados são de natureza objetiva, torna-se mais fácil
observá-los de forma direta, isto é, imediata. Acredita-se que, assim, menores
sejam as possibilidades de interpretar inadequadamente aquilo que foi observado
de maneira subjetiva.
Quando as conclusões às quais se pretende chegar se baseiam na
observação indireta, ou seja, dependem daquilo que pode ser depreendido do
comportamento expresso exibido pelos indivíduos, as interpretações que daí
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surgem podem não satisfazer plenamente quanto à segurança que oferecem.
Sempre fica a dúvida de não se ter conseguido levar em conta alguma variável
que pudesse estar menos evidente ao observador.
O uso inapropriado dos termos motivação e condicionamento talvez
seja a razão mais forte para se confundirem fenômenos qualitativamente
diferentes. Eles não são a mesma coisa, embora muitas pessoas se utilizem das
duas palavras como se elas tivessem o mesmo sentido.. Esse uso indiscriminado
dos desses conceitos dá origem a um dos mais significativos problemas quanto
ao verdadeiro entendimento daquilo que representa a maior fonte interna de
energia do comportamento humano.
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6. CONDICIONAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
O fenômeno descrito como reação ou movimento tem sido utilizado por
um grande número de teorias e escolas de Administração, na tentativa de explicar
a origem do comportamento motivacional. A grande dificuldade dessa suposição é
de que se atribui poder de motivação a situações típicas de condicionamentos.
Coincidentemente, esses teóricos parecem confundir logo de início, fatores de
satisfação com a própria motivação em si mesma.
Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser
entendidos como reforçadores de comportamentos e como tem efeito passageiro.
Tais fatores não devem ser considerados elementos que por si só tenham o
condão quer de aumentar a satisfação motivacional, quer de garantir a sua
estabilidade ou a sua durabilidade desse estado. Assim sendo, aquilo que alguns
autores, denominam de fatores de manutenção, higiênicos ou de movimento nada
mais são do que os estimuladores de diferentes reações que surgem e perduram
enquanto a necessidade que os valoriza não estiver satisfeita. As empresas
devem estar cientes de que, ao retirarem o reforçador extrínseco, a atitude que
eles estimulavam desaparecerá, e isso pode dar origem a ambientes
potencialmente frustrantes. É bom que se diga, logo de início, que fatores
extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais,
relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas
com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por
eles quando os perderam, Não é sua presença que motiva. Deixando claro os
efeitos do condicionamento.
As organizações devem ter em mente que, quando utilizados poderão
ter os seguintes resultados:
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1 – Uma reação positiva de imediato tão logo se lance a idéia de premiação na
empresa traz a curto prazo os efeitos desejados. Normalmente acontece
porque todos estão acostumados com a remuneração normal e são
surpreendidos com essa boa notícia.
2 – Transitoriedade no sentido de que determinado prêmio seja oferecido de
forma clara, Para fazer efeito o programa precisa estar sempre melhorando.
3 – A quebra de continuidade no sistema de prêmios, é complicada. Quando se
interrompe este tipo de procedimento e o empregado percebe que não mais
tem esse direito ele se frustra e gera um clima de insatisfação.
4 – A sensação de injustiça passa a fazer parte da predisposição dos que foram
premiados. É muito difícil descobrir critérios tão objetivos que permitam aos
premiados se sentirem seguros, a fim de não perderem o prêmio, se isso
acontecer teremos muitas reclamações.
Por algumas razões, muita gente liga o tema aumento salarial
a
satisfação que motiva as pessoas. Assim simplesmente concluem que pessoas
que recebem mais dinheiro no final do mês estão necessariamente mais
motivadas para o trabalho.
O mito de que o salário motiva fez com que novos métodos de
retribuição salarial fossem elaborados dentro da preocupação de elevada
sofisticação técnica. Acreditou-se que, assim fazendo seria resolvido a maior
parte dos problemas motivacionais.
Muitas
empresas,
acreditando
que
as
recompensas
motivam,
passaram a planejar programas de concessão e de prêmios. Essas empresas tem
conseguido, a bem da verdade, melhorias de produtividade. Apesar de todos os
esforços, a satisfação motivacional para o trabalho continua em crise embora os
resultados ocorram de forma imediata, a elevação da produtividade não é
duradoura. A médio e longo prazos, passarão a representar uma fonte indesejável
de insatisfação.
Tentar corrigir o problema revendo o programa de pagamento por
desempenho não faz muito sentido. O problema não é com a compensação em si,
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mas com o fato de se balançar o dinheiro diante do nariz das pessoas,
oferecendo isto ou mais aquilo. Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao
desempenho maior será o estrago.
Muito se tem falado que segurança em não perder o emprego possa
representar importante fator de satisfação motivacional. Ao se examinar o quadro
de pessoal das empresas nas quais se impera a estabilidade, observaremos que
não
encontraremos
um
número
considerável
de
pessoas
mais
felizes
profissionalmente ou mais motivadas para o trabalho. Empregados destas
empresas normalmente trabalham apenas para manter o emprego.
As empresas que insistem em continuar oferecendo esses fatores
extrínsecos na ingênua crença que dessa forma conseguirão motivar a sua mão
de obra, não entenderam aquilo que McGregor há muito falou:
“O homem cujas necessidades de nível mais elementar estão
satisfeitas não estará mais motivado para elas. Para fins
práticos elas não mais existem mais.(...) O empresário
pergunta, muitas vezes: ‘Por que o pessoal não é mais
produtivo? Pagamos bons salários, damos boas condições de
trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego
estável. Mesmo assim o pessoal parece não estar disposto a
despender mais do que o esforço mínimo.(...) (McGregor in
Bergamini, 1997, p.58)
Os fatores ligados ao ambiente de trabalho não só tem efeitos
efêmeros como também precisam ser constantemente ampliados e finalmente,
uma vez oferecidos, nunca mais poderão ser retirados.
Se a empresa oferece vantagens quanto às condições do ambiente
físico de trabalho, retirar tais vantagens pode trazer inúmeros problemas,
considerando que as pessoas podem se sentir punidas por lhe ser retirado
direitos que elas consideram adquiridos. As condições extrínsecas oferecem
simplesmente um bom tratamento às pessoas mantendo tão-somente as suas
insatisfações em níveis mínimos.
Os líderes devem ser capazes de analisar o desempenho do
empregado
para
comportamento.
compreender
as
contingências
que
influenciam
seu
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A tendência de privilegiar fatores extrínsecos como responsáveis pelas
ações humanas fica também evidente nas teorias que propõe a visão sistêmica
do comportamento. Considerando o ser humano como um todo, essa visão
calcada em um modelo cibernético propõe que o funcionamento de cada um
dependa daquilo que qualificamos como input, que são fornecidas pelo meio
ambiente.
Se consideramos que controlamos inputs, poderemos controlar
outputs, representado por respostas comportamentais
Essa forma de conceber motivação tem profundas implicações quanto
ao estilo de liderança adotado. Os que acreditam que se possa motivar pessoas
estão aceitando que elas devam ser chefiadas e não lideradas dentro das
empresas.
Esse talvez seja o grande diferencial entre chefes que distribui prêmio
e punições ao acaso.
Nestes casos, a eficácia do gerente repousa na sua habilidade de
manipular variáveis extrínsecas para chegar a resultados esperados.
A visão dos teóricos comportamentalistas recomenda, sem a menor
sombra de dúvida, que o administrador eficaz deva influenciar o comportamento
dos seus subordinados. Nesse caso, fica nítida a supremacia dos fatores do meio
ambiente como norteadores do ato de “chefiar o comportamento das pessoas”.
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CONCLUSÃO
Do ponto de vista prático, não tem sido fácil aceitar que nada se possa
fazer para motivar as pessoas ou administrar a motivação de alguém.
Muitos enfoques teóricos pretenderam oferecer esperanças de se
conseguir intervir decisivamente no curso do comportamento das pessoas em
geral.
Enquanto teorias chegaram a obter grande sucesso quanto à sua
popularidade e puderam contar com um grande número de adeptos. Passado
algum tempo e o entusiasmo inicial, os enfoques simplistas mostraram-se
precários, mudando consideravelmente a atitude favorável daqueles que lhes
ofereceram grande acolhida.
Após algum tempo tem-se um ponto comum entre um vasto número de
estudos que permite afirmar que aquilo que está fora das pessoas, no seu
ambiente circundante, muito pouco tem a ver com a elevação ou queda dos níveis
de satisfação motivacional. Este aspecto tem tido difícil aceitação no meio
organizacional, pois, para aqueles que buscam soluções rápidas, esta suposição
introduz complicações claramente indesejáveis. Por outro lado, as pessoas, de
forma geral parecem estar acostumadas a numerosos condicionamentos desde a
infância, todavia, não se consegue percebê-lo enquanto tal.
As organizações não são dirigidas por pessoas preocupadas com
meras quotas de desempenho. Pelo contrário, as organizações são feitas de
indivíduos, cada um dos quais trás a sua própria e única personalidade como
sustentáculo do processo de tomada de decisão.
Grandes problemas oriundo de um brutal desenvolvimento tecnológico,
especialmente dentro do campo da computação, o que vem fazendo diminuir
drasticamente a oferta de empregos devido à sua marcante automação, têm
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precipitado sérios e irreparáveis danos em termos de importantes condições
motivacionais, tais como um trabalho atrativo, de maior envolvimento e
crescimento pessoal.
Sem sentimentos não existe vida nas soluções e no uso da técnica.
Sem considerar os sentimentos de felicidade ou de infelicidade humanas, as
organizações enrigessem e morrem.
Outras motivações são a aprovação dos grupos ou dos pares, o seu
aplauso e apreciação. É particularmente importante o sentimento de ser
necessário ao outro, de fazer parte e estar comprometido. A ausência dessas
recompensas psicológicas pode não só matar a motivação, mas também levar à
desintegração de certos processos regulares do físico e, assim, à doença.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS :
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. Compacta. São Paulo:
Atlas, 1994.
KLEIN, Eric e IZZO, John B. O Despertar da Alma da Empresa. 1ª ed. São Paulo:
Cultrix, 1998.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos Do Operacional ao
Estratégico. 3ª edição ampliada. São Paulo: Futura, 2000.
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Reedição. Rio de Janeiro:
Qualitymark.
MILHOLLAN, F.; FORISHA, B. E. Skinner X Rogers: duas maneiras contrastantes
de encarar a educação. São Paulo: Summus, 1972.
VERGARA, Silvana Constant. Gestão de Pessoas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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ANEXOS