MOTIVAÇÃO: MITOS, CRENÇAS E MAL

MOTIVAÇÃO: MITOS, CRENÇAS E MAL-ENTENDIDOS.
CONDICIONAMENTO NÃO É MOTIVAÇÃO
Existem pessoas que afirmam ser necessário aprender a motivar os outros,
enquanto, por outro lado, acredita-se não ser jamais possível motivar quem quer
que seja. Essas duas maneiras diferentes de pensar ilustram a crença de que
podem existir duas diferentes maneiras de justificar as ações humanas. No primeiro
caso, supõe-se que a força que dá energia ao comportamento motivado esteja fora
da pessoa, originando-se dos estímulos externos. No segundo, subjaz a crença de
que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que acontecem ou
deixam de acontecer de acordo com a energia interior, capaz de levar cada um à
ação.
Em
1904,
Pavlov
divulga
suas descobertas a
respeito do
"Reflexo
Condicionado". Aliando a comida a um estímulo externo representado pelo som de
uma campainha, Pavlov conseguiu que o cão do seu experimento salivasse
mediante apenas esse estímulo externo, sem que lhe fosse apresentada a comida.
Portanto, o comportamento de salivar, ao ser ouvido o som, foi estruturado pela
metodologia do condicionamento clássico.
Outro nome importante que segue a linha experimental é o de Edward Lee
Thorndike
que,
por
volta
de
1911,
também
propõe
uma
teoria
sobre
condicionamento conhecida como "Lei do Efeito". Trabalhando com gatos famintos
colocados no interior de uma caixa especial, Thorndike refere-se à estruturação de
comportamentos específicos ligados ao oferecimento de recompensas externas a
determinadas ações. Toda vez que o animal ultrapassasse a porta que o levava a
um reservatório de alimento, era assim gratificado pelo mesmo. Segundo a lei do
efeito, a personalidade deve ser concebida como fruto da aprendizagem que segue
a via dos ensaios e erros. A gratificação dos ensaios bem-sucedidos faz com que os
sujeitos do experimento incorporem tais comportamentos ao seu sistema de
hábitos.
Para as concepções experimentais, também chamadas de behavioristas, fica
bem claro que, para haver qualquer forma de resposta do indivíduo ao estímulo ao
qual foi submetido há que se condicionar o comportamento respondente a uma
modificação ambiental e que por isso está necessariamente fora do indivíduo. Para
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os grandes representantes da teoria behaviorista, como Watson, por exemplo, a
estimulação do meio ambiente é que leva o organismo a exibir uma reação
comportamental. Por isso, deve haver necessariamente ligação entre Estímulo e
Resposta. Essa ligação necessária entre estímulo e resposta é que garante a total
previsibilidade do comportamento humano como resultado final dos seus estudos.
Essa previsibilidade propõe que, dado o estímulo, será possível conhecer qual será
a resposta que lhe corresponde e, observando-se um dado comportamento, é
possível inferir qual seja o estímulo ao qual o organismo esteja sujeito.
Desenvolvendo as suas atividades de pesquisa dentro de laboratórios, onde
todas
as
variáveis
comportamentalistas
do
experimento
acreditavam
que
eram
controladas,
chegariam
à
os
elaboração
psicólogos
de
leis
comportamentais tão exatas quando àquelas promulgadas pelas ciências exatas.
Essa noção de previsibilidade do comportamento humano foi imediatamente aceita,
especialmente pela maioria dos psicólogos norte-americanos. Em especial, aqueles
que estavam ligados a organizações empresariais os divulgaram com entusiasmo,
pois ofereciam grande simplicidade de compreensão do comportamento humano,
garantindo, sobretudo, resultados comportamentais a curto prazo, que eram
totalmente passíveis de controle por parte dos experimentadores.
Mais recentemente, Skinner (1071), considerado como um dos mais
importantes
representantes
do
behaviorismo,
retoma
o
conceito
de
condicionamento clássico de Pavlov e aquele de recompensa proposto por
Thorndike,
dando
um
passo
além
com
a
sua
teoria
conhecida
como
"Condicionamento Operante". Tal linha de interpretação do comportamento previa
que, sob situação experimental, o animal deveria operar algum dispositivo existente
no meio ambiente para que fosse premiado com o alimento imediatamente após a
sua ação.
Trabalhando com ratos e pombos em laboratórios, os seus experimentos eram
feitos sob condições de controle absoluto sobre as variáveis sob as quais os
animais estavam sendo estudados. Assim, Skinner observa que toda vez que os
animais recebiam a gratificação em alimento por terem bicado ou acionado certo
dispositivo, voltavam a repetir esse mesmo comportamento que os gratificara,
nascendo dessa constatação o conceito de Reforço Positivo. De maneira inversa,
punindo com um choque elétrico o comportamento que antes havia sido premiado,
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o animal passa a rarear esse tipo de comportamento respondente de acionar o
dispositivo, constatação esta que Skinner denomina de Reforço Negativo. Tais
conceitos são centrais à teoria do condicionamento operante, tendo sido
imediatamente estendidos à análise de todo e qualquer tipo de comportamento.
Segundo as premissas do Condicionamento Operante, Skinner qualificou de
reforço positivo todo evento, representado pelo alimento que vem imediatamente
após a ação, de abaixar uma alavanca e que aumenta a freqüência dessa ação até
que ela seja naturalmente incorporada ao sistema de hábitos do ser que está sob
condições de experimentação. Inversamente, a teoria qualifica como esforço
negativo a punição, choque elétrico, que vem após o mesmo comportamento de
acionar a alavanca, diminuindo assim a freqüência dessa ação até extingui-Ia
completamente, sendo por isso banida do sistema de hábitos. Skinner havia
construído
em
seu
laboratório
uma
verdadeira
linha
de
montagem
de
comportamentos inéditos.
Como
decorrência
dessas descobertas, surge
um
novo
conceito
de
aprendizagem que permite aos animais armazenarem em sua memória, chamada
por Skinner de repertório psíquico, as circunstâncias daqueles eventos que foram
condicionados a conseqüências agradáveis. Da mesma forma, são também
armazenadas nesse mesmo repertório psíquico situações vivenciadas pelos
animais que tiveram como resultado características negativas representadas pelas
punições.
Segundo a teoria do condicionamento operante, à semelhança daquilo que se
passa com os animais submetidos a experimentos nos laboratórios, a personalidade
do homem é também susceptível de ser igualmente modelada, seguindo uma
programação previamente estabelecida onde haja rigoroso controle das variáveis
extrínsecas. É possível, dessa forma, levar as pessoas a exibirem qualquer tipo de
comportamento; basta que quem controla seu processo de aprendizagem manipule
as variáveis ambientais de tal forma que consiga reforçar positivamente os
comportamentos que se quer estruturar, bem como reforce negativamente
comportamentos indesejáveis que deverão ser banidos do repertório psíquico.
Assim, o comportamento humano é totalmente previsível; basta que sejam
planejadas as recompensas e punições, dependendo daqueles parâmetros
comportamentais que se programa atingir.
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Por meio do condicionamento, é possível levar as pessoas a fazerem aquilo
que se planeja que façam, independentemente da sua própria vontade. No seu livro,
cujo título em inglês é Beyond freedom and dignity (Além da liberdade e dignidade)
e cujo título em português é O mito à liberdade, o autor refere-se a esses dois
temas como se fossem simples condicionantes extrínsecos: "A liberdade é um
problema suscitado pelas conseqüências adversas do comportamento, mas a
dignidade diz respeito ao reforço positivo. Para o condicionamento operante,
portanto, o ambiente é o grande formador da personalidade que passa a ser tãosomente o resultado e a conseqüência da ação das variáveis nele contidas.
CONDICIONAMENTO E EFICIÊNCIA
Todos aqueles que seguem a linha behaviorista para explicar o comportamento
humano
são
também
considerados
como
pertencentes
à
escola
comportamentalista para a qual, conforme explicam Milhollan e Forisha (1972:17),
o ser humano é considerado como “um organismo passivo, governado por
estímulos fornecidos pelo ambiente exterior. O homem pode ser manipulado, o que
significa que seu comportamento pode ser controlado através do planejamento
adequado de um conjunto específico de estímulos ambientais. Ainda mais, as leis
que governam os homens são fundamentalmente idênticas às leis universais que
governam os fenômenos naturais". Para os teóricos comportamentalistas, é
perfeitamente possível motivar o comportamento humano: basta que exista algo
fora de cada um que o esteja constantemente impulsionando ou retendo. Neste
caso, a impressão geral é a de que haja necessidade de se estar constantemente
precisando empurrar ou puxar as pessoas para que elas se ponham em
movimento. Caso esses agentes externos desapareçam, as pessoas param, pois a
fonte da sua energia está fora delas; elas se movimentam, portanto, como
resultado da ação das forças desses agentes sobre elas.
Esse fenômeno aqui descrito como - reação ou movimento - tem sido utilizado
por um grande número de teorias administrativas com o objetivo precípuo de
descrever o comportamento motivacional. Há um perigo, até certo ponto
preocupante, em se reduzir ao mesmo denominador comum tais comportamentos
condicionados com outros tipos de ações dos seres vivos. Quando se assume, por
exemplo, que seja possível motivar as pessoas, está-se confundindo motivação
com condicionamento. Uma vez que se fala em condicionamento, está-se sabendo
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que, quando as forças condicionantes desaparecerem, sejam elas reforçadores
positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estímulos para
que voltem a movimentar-se nesta mesma ou em qualquer outra direção.
Não se pretende com isso atribuir qualquer conotação de valor ou menos
positiva quanto ao condicionamento comportamental. O grande desafio é usá-lo de
forma a evitar os seus efeitos colaterais negativos. Para tanto, há que se levar em
conta que:
- Ao condicionar as pessoas com recompensas pelo trabalho feito, surge uma
reação imediata positiva. Essa reação positiva parece ter curta duração,
persistindo algumas vezes até a segunda ou terceira premiação no máximo.
Após esse período, recompensas que foram até então consideradas como
prêmios passam a fazer parte daquilo que se julga obrigação por parte de
quem distribui a premiação.
- Essa premiação sofre o efeito de sua transitoriedade. O bem representado
pela premiação precisa ser substituído por outro mais valioso. Para
conseguir o mesmo efeito, que se tinha no início do programa, a premiação
terá que ser sempre maior, podendo acarretar altos custos, caso se queira
dar continuidade ao sistema de premiação por desempenho.
- A quebra de continuidade de qualquer programa de premiação é mais
problemática do que sua implantação. Quando as pessoas se percebem não
fazendo mais jus a um direito anterior que julgam ter adquirido, vêem-se
diante de circunstâncias que geram grande insatisfação. O clima negativo é
de tal forma desagradável nesse momento que se pensa ter sido melhor não
ter instituído. Quando as pessoas não se sentem mais premiadas, muito
naturalmente se julgarão punidas.
- Uma sensação de injustiça e íneqüídade passa a fazer parte da
predisposição atitudinal daqueles que não foram premiados. É difícil e
complicado conseguir encontrar critérios tão objetivos que permitam aos
pretendentes da premiação sentirem segurança a respeito daquilo que em
seu comportamento foi premiado, ou de que falha da sua parte redundou em
merecimento de punição. Problemas e reclamações passam não só a ser
numerosos, como também serão de difícil solução.
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As organizações deveriam cotejar bem as conseqüências das suas campanhas
de premiação por desempenho antes de iniciá-las, porque, depois que já fazem
parte do dia-a-dia da vida do empregado, modifica-las para remediar injustiças ou
sentimentos negativos é bastante problemática.
O hábito de confundir fenômenos comportamentais diferentes foi, de certa
forma, sacramentado por Maslow e McGregor quando, por volta da década de 50,
divulgaram a pirâmide das necessidades, hierarquizando em pé de igualdade as
necessidades básicas, de segurança e sociais, que são fatores extrínsecos, com
aquelas qualificadas de auto-estima e auto-realização, que são intrínsecas. Embora
não tenham estabelecido o seu modelo como uma lei comportamental, infelizmente
os seus leitores assim o entenderam, acreditando que a pirâmide das necessidades
pudesse ser rebatida sobre a pirâmide organizacional, explicando como se podem
motivar seus vários níveis hierárquicos.
Herzberg faz essa importante diferença quando distingue fatores de motivação
e de higiene, sendo que os primeiros estão ligados ao próprio indivíduo e ao seu
trabalho e os segundos às características que estão fora do indivíduo, fazendo parte
apenas do ambiente de trabalho. Os fatores de higiene dizem respeito a como as
pessoas são tratadas para que a sua insatisfação seja mantida em grau mínimo, já
os fatores de motivação dizem respeito ao uso que se faz da energia motivacional
interna de cada um. Como pretende o próprio Hezberg, os fatores de higiene dizem
respeito a como as pessoas são tratadas pela organização e os fatores
motivacionais estão ligados ao uso que a organização faz da energia motivacional
de cada colaborador.
Embora seja muito freqüente ouvir da maioria das pessoas que fatores
extrínsecos, tais como dinheiro e segurança, motivam as pessoas para o trabalho,
isso não deixa de ser um erro grosseiro que, no geral, dificulta o reconhecimento
daquilo que realmente leva as pessoas a se comportarem e também a conseguirem
manter esse esforço comportamental até que os objetivos motivacionais sejam
atingidos.
As empresas, no geral, têm desperdiçado muito tempo e dinheiro na tentativa
de oferecer recompensas e benefícios, acreditando que com isso estejam
motivando o seu pessoal. Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser
entendidos como reforçadores de comportamento e, enquanto tal, o seu efeito pode
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ser intenso, no início; todavia, é fugaz e desaparece a médio e longo prazo. Erram
aqueles que consideram que tais elementos extrínsecos tenham o condão de
aumentar a satisfação motivacional, garantindo, ao mesmo tempo, a estabilidade e
a durabilidade dessa satisfação. O mito de que o salário motiva fez com que novos
métodos de retribuição salarial fossem elaborados dentro de uma preocupação de
elevada sofisticação técnica. Acreditou-se que, assim procedendo, seria resolvida a
maior parte dos problemas motivacionais dentro das empresas. Não obstante todos
esses esforços, a satisfação motivacional para o trabalho continuou em crise. A
resposta ou reação dada por aqueles que foram atingidos pelas novas políticas de
premiação e compensação não foi aquela que se esperava.
Devido à crença de que as recompensas tangíveis motivam, muitas empresas
passaram a planejar ou contratar programas de concessão de bônus e prêmios.
Essas empresas têm-se entusiasmado com as melhoras de produtividade a
curtíssimo prazo; todavia, já se está verificando que, a médio e longo prazos, ela
não se mantém, além de também parecerem estar-se constituindo em uma
indesejável fonte de insatisfação. Kohn (1993:11) analisa claramente esse impasse
quando ressalta que: "infelizmente, a maior parte dos executivos acredita que o
problema resida nas particularidades do seu programa, e assim inventam novas
variações sobre o mesmo tema behaviorista. lncontáveis consultores vivem
prodigamente de inventar ainda mais formas de calcular prêmios, por exemplo.
Outros convencem os empregados de que os incentivos grupais são a melhor
maneira de resolver o problema ou que seja necessário recompensar a qualidade e
não a quantidade. Todos esses reparos erraram o alvo. Tentar corrigir o problema
revendo o programa de pagamento por desempenho faz tanto sentido quanto tratar
o alcoolismo substituindo a vodca por gim". Com isso, o autor adverte que quanto
mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maior será o estrago que ele
conseguirá
fazer.
Sendo
considerados
ineficazes
em
produzir
mudanças
duradouras de comportamento e atitudes, tais programas de recompensas
conseguem apenas a submissão temporária dos empregados a esse sistema
behaviorista de reconhecimento.
Levantar a ineficácia da premiação contingente ao desempenho foi feito há
muito mais tempo, como é caso de McGregor (1973:15). Para ele, o empresário
pergunta muitas vezes. "Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bons
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salários, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais
e emprego estável. Mesmo assim o pessoal não parece estar disposto a despender
mais do que o esforço mínimo." É interessante notar que esse aspecto da posição
do autor raríssimas vezes é mencionado por aqueles que leram ou comentaram as
suas obras, caso se compare tal fato com a freqüência em que a pirâmide das
necessidades é divulgada. A explicação só pode apontar para a significativa
dificuldade que os administradores demonstram em aceitar que os seus atos
condicionantes sobre os subordinados em nada se assemelham com a verdadeira
preocupação em trabalhar com subordinados realmente motivados.
Esse tipo de fé nos condicionantes extrínsecos, por exemplo, permite
diferenciar o chefe do líder eficaz. O chefe que mais caracteristicamente utiliza o
poder do seu cargo para controlar os subordinados usa freqüentemente prêmios e
punições, estando sempre atento a estratégias que lhe permitam utilizar-se dos
recursos do meio ambiente a fim de conseguir, como ele mesmo diz, "motivar" os
seus subordinados. Já o líder eficaz evita tal prática, estando mais atento em
conseguir que os seus seguidores não percam a sua motivação, e isso significa
valorizar as forças motivacionais em ebulição existentes no interior de cada um
deles.
Administradores, gerentes e dirigentes, de forma geral, costumeiramente
evidenciam grande desapontamento quando percebem que os seus esforços em
melhorar as condições do ambiente de trabalho dentro das organizações em nada
contribuem para aumentar a satisfação motivacional daqueles que nelas trabalham.
Para esses executivos, é inquietante descobrir que as vultosas somas de dinheiro
gastas com os seus complicados planos de retribuição ao trabalho executado nada
têm a ver com o aumento da satisfação motivacional e o conseqüente envolvimento
das pessoas aos planos organizacionais (MeGregor, 1973:11).
Assim sendo, os dirigentes de empresas sentem-se desiludidos quando
percebem que programas concebidos com a finalidade de remunerar de forma
especial aqueles que tenham apresentado um desempenho acima da média,
conforme se conseguiu apurar pelos resultados obtidos na avaliação do
desempenho no trabalho, se foram bem aceitos de início porque pareciam
logicamente corretos, perderam rapidamente a sua força com o passar do tempo.
Isso ficou evidente assim que as pessoas agraciadas pelos prêmios ou regalias
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extras acabaram assumindo em bem pouco tempo que tudo isso não passaria de
simples rotina e representaria praticamente uma obrigação da empresa. Quando em
oportunidades subseqüentes os premiados não receberam aquilo que acreditavam
já ter direito, baseando-se no tratamento anteriormente recebido pela empresa,
mostraram claramente o seu desagrado com relação a ela por estarem sentindo
que, de certa forma, foram punidos.
É interessante notar que, embora muitos autores já tivessem denunciado o
efeito perverso do condicionamento em administração há bastante tempo, como o
fez Drucker (1977:314) ao ponderar que é precisamente o crescente nível de
expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez
menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo, muitos
talvez tenham lido os seus livros, mas não conseguiram gravar a sua mensagem.
Para ele, o resultado crescente da demanda por recompensas materiais está
rapidamente destruindo a utilidade delas como incentivo e como instrumento
administrativo. Isso acontece, segundo o autor, porque muitos não levaram em
conta o inesperado apetite econômico e a potência efêmera das recompensas
materiais. Como aponta Drucker, quanto mais uma necessidade primária é
satisfeita, maior tem que ser o incremento de gratificação adicional para produzir a
mesma satisfação. Talvez, premidos pelo desespero que nasce da impotência em
se conseguir motivar pessoas, muitos dos que adotaram essa política administrativa
não tenham examinado suficientemente os seus efeitos negativos a médio e longo
prazos.
Muito interessante é relembrar que o próprio Fayol, no início do século
passado, em 1907, também já havia denunciado as dificuldades de se retribuir o
esforço dos trabalhadores, usando como recompensa a participação nos lucros.
Conforme propõe: "A idéia de fazer os operários participarem dos lucros é muito
sedutora. Parece que é daí que surgirá o acordo entre o capital e o trabalho. Mas a
fórmula prática desse acordo não foi ainda encontrada. A participação dos operários
nos lucros tem esbarrado, na grande empresa, com dificuldades insuperáveis de
aplicação. (...) Pode-se concluir, destarte, imediatamente que o problema é difícil,
senão impossível" (Fayol, 1994:53). Portanto, essas dificuldades não são novas e
ainda se espera de forma ingênua poder usá-las sem problemas.
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Finalmente, cabe lembrar que a pessoa condicionada é simplesmente
eficiente, isto é, pode ser comparada com o bom soldado que faz tudo certo
(Bennis, 1996:88-89), conforme ordens superiores, deixa-se controlar por
acontecimentos que estão fora dela. O eficiente é geralmente uma cópia, não
apresenta interesse em mudar a rotina. Se, por um lado, não pode ser dispensado
porque não comete erros em relação à descrição do seu cargo, por outro, está
preparado também para adaptar-se perfeitamente ao status quo, perpetuando,
assim, a maneira com que as coisas sempre foram feitas. Suas chances de tornarse um líder eficaz são praticamente nulas.
MOTIVAÇÃO OU PREDISPOSIÇÃO INTERIOR
As pessoas também se comportam e agem no meio ambiente por iniciativa
própria, sem que nada fora delas as tenha levado a isso. Saber reconhecer a
diferença entre aqueles que estão motivados a atender às suas necessidades
interiores e aqueles que estão condicionados pela busca a fatores presentes no
meio ambiente é de grande importância quando se quer evitar enganos perigosos.
Oferecer fatores de satisfação extrínsecos para pessoas intrinsecamente motivadas
pode não fazer sentido nenhum, e até mesmo, em alguns casos, representa uma
estratégia que certamente precipita significativo rebaixamento da satisfação
motivacional.
Como diz Handy (1978:27): "Se pudéssemos compreender, e então prever os
modos como os indivíduos são motivados, poderíamos influenciá-los, alterando os
componentes desse processo de motivação. Tal compreensão poderia, certamente,
levar à obtenção de grande poder, uma vez que permitiria o controle do
comportamento sem as armadilhas visíveis e impopulares do controle. Os primeiros
trabalhos sobre motivação demonstraram preocupação em encontrar os modos
pelos quais o indivíduo poderia ser motivado e aplicar mais do seu esforço e talento
a serviço do seu empregador. É mera questão de justiça acrescentarmos que
muitos desses teóricos também se preocupavam em descobrir uma resposta que
fosse coerente com a dignidade e independência essenciais ao indivíduo. Talvez
devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula
garantida de motivação." Isso quer dizer que muitos enfoques teóricos ressaltam
que não se pode motivar as pessoas, porque a fonte da energia que move o
comportamento motivacional vem do mundo interior delas, sendo inerente às suas
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características de personalidade. Da mesma forma que estudos e pesquisas foram
feitos a fim de se entender como condicionar os seres vivos, muito se tem
trabalhado cientificamente para ser possível desvendar aquilo que parece ser um
invisível gerador de energia comportamental e que recebe o nome de motivação.
Os estudos desenvolvidos por Konrad Lorenz, etologista e merecedor do prêmio
Nobel de Medicina em 1973, lançam novas luzes sobre o caráter eminentemente
interior da motivação. Como etologista, Lorenz observava o comportamento dos
seres vivos em seu habitat natural, diferentemente dos experimentalistas que
faziam as suas observações em laboratórios onde todas as variáveis eram
controladas artificialmente. Esse tipo de observação é menos limitado e, embora
mais trabalhoso, tem como vantagem chegar o mais próximo possível das
características naturais do comportamento dos seres vivos.
Em sua observação sobre o comportamento de diferentes espécies animais,
havia um interesse particular com relação aos comportamentos espontâneos
empreendidos pelos seres vivos sem que nenhum estímulo fora deles os levasse a
isso. Esses comportamentos foram caracterizados como "atos instintivos". Em seus
trabalhos publicados em 1969, sugere que não apenas os animais, mas também os
seres humanos, sirvam-se dos atos instintivos como forma de adaptação ao meio
ambiente. Para Lorenz, esse processo de adaptação comportamental tende
necessariamente à utilização de um tipo de energia interna que gera certa espécie
de tensão cuja função é conduzir o ser que busca adaptação a uma seqüência
predeterminada de comportamentos. Sendo tais comportamentos espontâneos, a
sua principal meta é buscar aquilo que denominou de "esquema produtor" e que
deve ter a propriedade de aplacar a tensão existente pelo fato de representarem
ameaças ao equilíbrio homeostático dos seres vivos. Como se sabe, esse equilíbrio
é indispensável no processo de trocas com o meio ambiente para que o organismo
se mantenha vivo.
Entre numerosas observações feitas sobre o comportamento instintivo dos
animais, destaca-se uma que é particularmente significativa quanto à compreensão
daquilo que Lorenz denomina de ato instintivo. Na observação de certa espécie de
periquitos foi possível descobrir que, quando a fêmea, de cor verde, está dentro da
gaiola, ao se soltar o macho no mesmo ambiente, ele vai espontaneamente até a
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fêmea e exibe o comportamento típico do cio, encostando-se e agradando a sua
fêmea.
A observação posterior do mesmo evento contou com a substituição da fêmea
por uma bola verde e pendurada no teto da gaiola. Novamente, solta-se o macho, e
como se lá estivesse a sua fêmea, este exibe o comportamento típico do cio. Isso
sugere, que os três traços: ser esfera, ter cor verde e estar suspensa têm
significado especial para o macho. Ao repetir a observação, substituiu-se a esfera,
colocando em seu lugar um cubo verde pendurado. Novamente, o macho é
colocado dentro da gaiola; todavia, desta vez ele não exibe o ato instintivo próprio
do cio. O mesmo se dá quando é colocada uma bola branca pendurada ou quando
foi colocada uma bola verde não mais suspensa, e sim deixada no chão da gaiola.
Tudo se passa como se o periquito estivesse naturalmente buscando algo que
tivesse aquelas e não outras características. Portanto, todos os outros traços do
meio ambiente desaparecem, não sendo sequer percebidos pelo animal.
Examinando as proposições da Teoria dos Instintos de Lorenz, fica claro que o
comportamento instintivo do periquito só se dará quando os três traços pertencentes
à caracterização de ser esfera, ter a cor verde e estar suspensa estiverem presentes
ao mesmo tempo. Nesse momento, o ato instintivo ocorrerá desde que haja, é
lógico, uma carência interna a ser suprida. Como diz o autor da teoria dos instintos,
o ser vivo é portador de um estado anímico de carência suficientemente forte para
disparar um comportamento de busca rumo a algo que pode existir no meio
ambiente e que possua os três traços ao mesmo tempo. É a carência interna que
valoriza o esquema produtor que está fora e não o inverso.
Com base nas suas observações, o autor enfatiza ser incorreto referir-se a
instinto de forma ampla e inespecífica. Ele adota a nomenclatura que se refere a
atos instintivos ocorridos quando a necessidade não atendida se encontra com o
seu esquema produtor e cujas características foram predeterminadas pelo tipo de
estado de carência interna que está menos satisfeita. Isso equivale a dizer que, se
não houver a necessidade, ou se faltar o esquema produtor, não se dará o ato
instintivo.
Transpondo tais conceitos para o campo da motivação, é-se levado a
abandonar a abordagem mais ampla e casual sobre o assunto. É necessário ser
mais específico e tentar compreender como se dão os atos motivacioniais que
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guardam estrita semelhança com os atos instintivos. A conduta motivacional deve
ser entendida como um conjunto de aspectos contingentes. Esses elementos são
necessariamente: uma carência ou necessidade interna, um comportamento de
busca e o oferecimento do fator de satisfação. Tais fatores, por sua vez, são
delineados com base no tipo de carência interna. Caso um desses elementos
esteja ausente, não se dará o ato motivacional. Como no ato instintivo, aqui
também há uma necessidade não atendida, um comportamento que se dirige a
alguma coisa que seja especificamente complementar a essa necessidade e um
estado posterior de satisfação tão logo se dê o encontro dela com o seu
correspondente fator de satisfação. Esses estados de carência interiores são, como
afirmam os etologistas, próprios a cada espécie, permitindo reconhecê-la nos
demais grupos de seres vivos.
Fica bem claro que não se consegue colocar necessidades no interior de
alguém. É por isso que se considera como inadequado e principalmente incorreto
afirmar que se consiga motivar quem quer que seja. Podem existir necessidades
das quais o indivíduo não tem consciência, mas isso não significa que, quando
despertadas pela visão do fator de satisfação, tenham sido criadas por algum
artifício exterior.
A maior parte das teorias atuais que consideram a motivação como uma
predisposição interior para a ação tem as suas raízes nos conceitos que priorizam
as necessidades como fontes de energia, capazes de dinamizar o comportamento
motivacional. Tais enfoques estão mais preocupados em descobrir as origens das
forças motivacionais, o que significa conhecer especialmente "de que maneira" os
seres vivos se comportam. Aquilo que mais importa, a partir daí, é desvendar
como se dá a psicodinâmica da motivação.
Tal preocupação é bem ilustrada pelo enfoque fenomenológico da motivação,
como afirmam Milhollan & Forisha (1972:17) que consideram o homem
essencialmente livre e fonte dos seus próprios atos. Para eles, o ponto focal dessa
liberdade é a própria consciência humana que é a conseqüência de um mundo
interno do ser. A idéia central a essa crença é de que cada homem vive uma
realidade subjetiva, própria a ele, privada e pessoal, cheia de sentimentos,
emoções e percepções que não pertencem senão a si mesmo e que, portanto, a
ele é dado-orientar-se na direção que considere como melhor. Quando se trata de
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motivação, parece indispensável levar em consideração que o ser humano,
diferentemente dos animais, não exibe comportamentos orientados apenas por
estímulos impostos pelo meio ambiente. Outras variáveis de grande importância
estão em jogo, sendo simplista demais não levá-las em conta.
As necessidades não saciadas têm importante papel a desempenhar no
contexto chamado de ato motivacional. Archer (1980), por exemplo, chega a propor
que elas sejam exatamente sinônimo de motivação e que a sua satisfação é oposta
à motivação. As necessidades interiores devem ser comparadas àquilo que se
denomina de desejos ou expectativas, que tanto podem ter a sua origem nas
carências de ordem física, como psicológica. Buscando suprir as suas carências,
cada indivíduo entra em ação, exibindo o seu comportamento de busca rumo a um
fator que possa saciá-las. Para quem tem sede, a água é considerada como fator de
satisfação, da mesma forma que, para quem está insatisfeito com a rotina de
trabalho, o desafio representa um complemento importante. A motivação assim
conceituada desempenha o seu papel como fonte de energia comportamental.
No contexto organizacional, a motivação representa um processo que implica a
vontade de efetuar um trabalho, ou atingir um objetivo; portanto, os atos
motivacionais determinam, ao mesmo tempo, a direção e a intensidade dos
comportamentos. Como as pessoas consagram mais tempo às atividades para as
quais estão mais motivadas, pode-se concluir que, em última análise, a motivação
esteja fortemente relacionada com o tipo de distribuição do tempo que cada um faz
a respeito das suas várias atividades diárias (Lévy-Leboyer, 1994:40). É bem por
isso que, quando alguém está realmente motivado por algum trabalho, o tempo
parece passar rápido demais.
Outra característica importante da pessoa motivada por determinada atividade
é que ela espera ser reconhecida por sua capacidade ao desenvolvê-la. Isso lhe
confere uma reputação que lhe dá acesso a um mundo melhor, revitalizando o seu
potencial criativo. O desejo de trabalhar em tal direção é um tipo de necessidade
de ordem afetiva que continuamente está colocado sob o império dos valores que
as pessoas guardam no seu interior para colimarem o destino a que almejam.
Goleman (1995:21) ressalta que todas as emoções são, em essência, impulsos
para agir, planos instantâneos para lidar com a vida que a evolução nos infundiu. A
própria raiz da palavra emoção é emovere, "mover" em latim, mais o prefixo "e-",
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para denotar "afastar-se", indicando que uma tendência a agir está implícita em
toda emoção.
Em realidade, torna-se difícil dissociar motivação e emoção, pois elas não se
acham em compartimentos estanques dentro da vida psíquica. Para esse autor
(1995:46), emoção e motivação estão ligadas a um tipo de função intelectual
específica representada pelo talento ou capacidade de motivar-se e persistir diante
das frustrações; controlar impulsos e adiar a satisfação; regular o próprio estado de
espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de pensar; criar empatia e
esperar. Isso leva a admitir que a motivação pode ser entendida principalmente
como um estado natural de cada um. A ausência de necessidades é que coloca o
ser humano diante da sua própria fraqueza enquanto tal. Não existem momentos de
total ausência motivacional. Cada um, de uma forma ou de outra, tem sempre um
tipo de necessidade a ser suprida. Provavelmente, raríssimas sejam as
oportunidade nas quais cada um se sinta plenamente satisfeito.
MOTIVAÇÃO E EFICÁCIA
A compreensão de que a motivação implica predisposição interna e inerente ao
ser humano inverte a ordem habitual que se tem assumido quanto ao velho
paradigma da administração das pessoas.
Uma nova formulação da diretriz administrativa das pessoas pressupõe que
elas sejam naturalmente ativas. Portanto, a grande preocupação não deve ser
aquela que visa buscar algum recurso que possa motivar as pessoas no trabalho.
Dirigir pessoas motivadas significa orientar-se, principalmente, no sentido da busca
de estratégias capazes de evitar a desmotivação daqueles que já chegaram à
empresa motivados. Como resultado do aprofundamento desse tipo de enfoque,
hoje muito se tem investigado a respeito da auto-motivação, bem como da autoliderança. O grande desafio, atualmente, é trabalhar no sentido de reduzir a ruptura
entre as expectativas humanas e os grandes projetos organizacionais.
Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem
a reagir, mostrando grande movimentação, já foi possível descobrir que a energia
pessoal investida em tais situações condicionantes diminui gradativamente, levando
o empregado a produzir cada vez menos, pois, de acordo com as pesquisas de
Deci (1995), a ênfase absoluta da motivação extrínseca faz evaporar a motivação
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intrínseca. À medida que o tempo passa, a satisfação pessoal diminui, arrastando
para níveis muito baixos os sentimentos de auto-estima e auto-realização. É dessa
maneira que se está bloqueando o potencial de motivação das pessoas, negando a
elas a possibilidade de se colocarem, por iniciativa própria, em ação pelo uso das
suas habilidades, conhecimentos e expectativas pessoais que são aspectos de
significativa relevância dentro do processo motivacional.
Antes de mais nada, cada indivíduo normalmente busca, por meio do seu
trabalho, uma oportunidade de realizar as suas potencialidades, criando com isso
uma indispensável ligação com a comunidade na qual vive. O trabalho só pode ser
considerado como uma necessidade própria ao homem normal, pois é por meio
dele que se consegue reconhecer o próprio valor e, conseqüentemente, equilibrar
expectativas e sentimentos de auto-estima. E, à medida que esse trabalho satisfaz
às necessidades de auto-desenvolvimento, a motivação fortifica-se cada vez mais.
Trata-se da estratégia mediante a qual a energia interior é reforçada e ampliada,
permitindo que cada qual possa dar vazão aos apelos da sua motivação intrínseca.
Nessas circunstâncias, para melhor manejar o conceito de motivação, um bom
ponto de partida é ligá-lo ao sentido que as pessoas dão ao seu trabalho. Torna-se
particularmente difícil, senão até mesmo impossível, experimentar qualquer tipo de
satisfação motivacional quando se está ligado a um trabalho que não tem ou não
faz o menor sentido. Alguns pesquisadores, como Maccoby (1988:49), por exemplo,
assinalam que o trabalho representa o referencial que reata o homem ao mundo da
realidade e assim fornece os indícios necessários que se precisa para conhecer as
expectativas, as idéias e as visões pessoais que fazem sentido para cada um. Isso,
sem dúvida, ajuda também a disciplinar talentos, bem como facilita redirecionar
aqueles impulsos que já fazem parte das características de cada um. Só então há
condições de delinear com mais clareza o conceito de motivação como aquilo que
liga o desejo natural das pessoas de se engajarem em atividades de trabalho, mas
agora o fazem pelo prazer que elas proporcionam, tendo em vista a satisfação
interior que podem oferecer.
Trabalhar com pessoas motivadas exige muita sensibilidade para que seja
possível detectar as diferentes necessidades de cada um dos diferentes indivíduos,
bem como levar em conta a variabilidade entre os estados de carência que podem
ocorrer internamente a um mesmo sujeito. Lévy-Leboyer (1994:134), numa recente
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revisão da sua obra A crise das motivações, propõe claramente que "a motivação
não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não
existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente
motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um
composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos
indivíduos e da atividade específica que desenvolvem. É por isso que a força, a
direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira
pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no
trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os
tecnocratas, os administradores e os psicólogos". Com isso, a autora descarta
muitos enfoques ingênuos e superficiais a respeito da motivação humana.
Não há dúvida de que o grande diferencial nos resultados obtidos pelo
condicionamento e pela motivação intrínseca é de que, neste último caso, a pessoa
não se restringe ao desempenho puramente eficiente das tarefas que compõem o
seu cargo, mas é facilmente reconhecida como alguém eficaz, que resolve
problemas, isto é, que faz a coisa certa. Além disso, o motivado gera a própria
energia e não depende de ninguém mais para continuar se comportando. A
satisfação vem da realização da atividade em si, sendo que aqui não faz nenhum
sentido oferecer prêmios pelo desempenho. A fonte realimentadora da sua energia
é endógena e autogratificante.
O hábito de lidar com números e pesquisas estatísticas faz com que os
administradores estejam mais propensos a tratar o problema da motivação como
se ele fosse quantificável. Tal perspectiva leva a generalizações grosseiras, uma
vez que a cada momento se modifica a configuração do grupo de necessidades
que comandam o comportamento. A sensibilidade interpessoal na percepção do
outro é o principal ingrediente dos novos paradigmas para administrar pessoas. Em
primeiro lugar, quem quer conhecer o outro precisa conhecer-se em profundidade,
pois isso reajusta as distorções da realidade. Em segundo lugar é indispensável
que cada observador use sua sensibilidade interpessoal de maneira a não projetar
as suas próprias características motivacionais sobre aquele que é alvo da sua
percepção.
Autores como Meyer (1978:14) que se dedicaram ao estudo dos processos de
desmotivação afirmam que esse processo pode durar três ou quatro meses,
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dependendo essa duração da escala de valores de cada um. Segundo a autora, "a
grande maioria das pessoas chega ao trabalho já motivada. Mas, freqüentemente,
por causa da falta de cuidado e negligência, o empregado se vê levado a caminho
da desmotivação". Na coleta de dados que fez, não há um tipo de cargo ou um
nível hierárquico em que tal fenômeno ocorra mais freqüentemente, mas o
empregado é levado a isso por pessoas com as quais convive e principalmente por
aqueles de quem depende e que são, no geral, seus supervisores. Fica claro, no
trabalho da autora que tudo teve origem na distorção perceptiva desses
supervisares.
A motivação concebida como algo interior às pessoas passa a exigir líderes
com grande sensibilidade interpessoal, não chefes que conheçam todos os serviços
que devem desempenhar os seus subordinados, mas principalmente pessoas que
se importem em conhecer em profundidade o seu seguidor.
ESTILOS DE COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL
Estudos feitos pelas ciências comportamentais mostram que, ao se levar em
consideração as diferentes tipologias oferecidas por elas, torna-se possível
caracterizar quatro orientações básicas de comportamento motivacional. Os fatores
de satisfação perseguidos pelas pessoas, em geral, encaixam-se dentro de quatro
referenciais diferentes que são:
Participar. é o organizador do comportamento motivacional das pessoas
que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento pessoal para
poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os
ombros. Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como
formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase:
Preciso da sua ajuda.
Agir. este estilo de comportamento motivacional se guia pela importância
que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agitam-se
mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No
geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que
lhe faz mais sentido: Sei que você é capaz.
Manter. é o organizador comportamental daqueles que se motivam
especialmente por desempenhar atividades que demandem análise, lógica,
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organização. Trata-se de alguém que tem os pés no chão e a cabeça acima
dos ombros. Sensibiliza-se quando é solicitado a desenvolver cuidadosamente
um trabalho.
Conciliar. caracteriza aquele que tem grande habilidade de interação
pessoal, sendo otimista e encorajando os demais a verem lados diferentes do
problema que estão vivendo. Sendo diplomatas e valorizando sobretudo a harmonia
no convívio, sente-se especialmente motivado em situação nas quais é solicitado a
vender uma idéia.
As
pessoas
possuem
esses
quatro
orientadores
de
comportamento
motivacional. Aquilo que as diferencia entre si é a ênfase com que se utilizam
dessas quatro diretrizes. Esse composto de estilos depende da valorização que
cada um dá aos diferentes fatores de satisfação motivacional que estejam
disponíveis.
A compreensão mais ampla daquilo que foi definido como motivação não será
conseguida senão dentro da medida em que se esteja atento com relação à
dimensão de ordem interior ou intrínseca, devendo ser, por isso, um fenômeno
comportamental qualitativamente diferente das ações condicionadas por estímulos
externos. Esse entendimento vai influenciar necessariamente o caráter típico da
filosofia administrativa que se assume com relação ao elemento humano dentro das
organizações.
Não se consegue motivar quem quer que seja; as pessoas são condicionáveis,
mas a motivação nasce no interior de cada um. A única coisa que se pode fazer
para manter pessoas motivadas é conhecer suas necessidades e oferecer fatores
de satisfação de tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto irá fazer
com que paradoxalmente se consiga desmotivar as pessoas. Portanto, a grande
preocupação não reside em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas
principalmente criar um ambiente de trabalho no qual o trabalhador mantenha o
tônus motivacional que tinha em seu primeiro dia de trabalho.
RESUMO
Assim como muitos outros conceitos em psicologia é, sem dúvida, curioso
perceber como cada um tem opinião formada a respeito do que seja motivação. De
certa forma, todos parecem saber muito a respeito desse assunto, tomando por
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base opiniões pessoais e crenças já cristalizadas de como agir para motivar as
pessoas, bem como de quais sejam os fatores a considerar como os mais
importantes para se conseguir chegar a níveis de maior satisfação motivacional.
Não parece, portanto, que, sob o domínio das especulações puramente intelectuais
e interpretações abstratas do comportamento humano, o fenômeno da motivação
ofereça tanta complexidade. Tomando por base os conceitos defendidos por leigos
no assunto é que se conta atualmente com tantos mitos e tabus a respeito daquilo
que realmente possa ser a motivação. O mais interessante é notar que, na maioria
dos casos, já não se duvida que tais julgamentos possam conter algum erro
perigoso. Assim sendo, tais suposições foram sendo inquestionavelmente
incorporadas ao acervo da sabedoria popular e atualmente fazem parte de um
conjunto de premissas tidas como verdade científica.
A confusão que se faz, misturando fenômenos heterogêneos a respeito das
ações motivacionais é a causa das grandes dúvidas que se tem ao se procurar, na
prática, responder a tantas indagações quando o objetivo é planejar alguma
estratégia realmente eficaz para se conseguir levar as pessoas a maiores níveis de
satisfação motivacional seja em que campo for. Assim, a motivação tem sido
confundida com tipos de comportamentos que em nada se assemelham àqueles
conceitos cientificamente aceitos sobre a motivação humana. Até hoje, por
exemplo,
aceitam-se
condicionamento,
extrínseca.
como
também
Portanto,
sinônimo
concebido
especialmente
de
por
motivação
muitas
dentro
das
situações
teorias
como
organizações,
típicas
de
motivação
acredita-se
firmemente que, para conseguir que o subordinado faça alguma coisa, basta que
sejam feitas a ele promessas de prêmio por desempenhos acima do normal e de
punição por comportamentos inadequados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, C. e outros Psicodinâmica da Vida Organizacional – Motivação e
Liderança trabalho. 2. ed. São Paulo : Atlas, 1997.
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