Projeto de vida e motivação

Projeto de vida e motivação
Introdução
Neste módulo, vamos abordar o tema ­definição de objetivos pessoais e motivação. Falaremos da
importância da definição de objetivos e projeto de vida para os ­indivíduos e como essa definição interfere na ­motivação das pessoas. Serão tratadas as diferentes teorias de motivação e as diferentes visões
da motivação.
Também será destacado o papel da motivação para a geração de um ambiente de produtividade
e com espírito de equipe. Serão comentados alguns aspectos que ajudam a identificar pessoas motivadas e como o líder pode agir para trazer para o ambiente de trabalho o espírito motivador. As práticas
motivacionais no ambiente das empresas também serão comentadas, pois o ser humano tem necessidade de participar, conciliar ou manter-se no grupo. As pessoas costumam responder aos estímulos de
forma diferenciada, pois a motivação é pessoal e situacional.
Projeto de vida
Um grande número de pessoas não sabe o que quer para si. Certamente, vocês também ficam
em dúvida. Na verdade, isso começou quando ainda éramos crianças e nos perguntavam: “o que você
vai ser quando você crescer?”.
Essa é uma pergunta que devemos sempre tentar responder, ainda que mudemos de resposta
constantemente, isso tanto no âmbito pessoal quanto no contexto das empresas. Deve-se saber o que
se quer para direcionar esforços. Vejam o exemplo de Kennedy que definiu como objetivo, no início dos
anos de 1960, levar o homem à Lua e trazê-lo de volta em segurança até o final da década. Foi preciso
desenvolver materiais, mudar padrões e, no final da década de 1960, o objetivo foi alcançado.
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Isso foi possível porque esforços foram direcionados, pessoas se envolveram em pesquisas, assumiram riscos e alguém estava liderando o processo, controlando resultados, repassando metas e verificando tarefas.
Outro exemplo que pode ser citado é o da Toyota, que definiu tornar-se uma das maiores e melhores empresas do mundo em uma época em que era insignificante perto das demais. Isso foi possível por
meio de estudo e melhoria dos processos de produção com essencial desenvolvimento das pessoas.
O que podemos tirar para nós desses exemplos? É fundamental definir objetivos. Estes não precisam ser grandiosos, podem ser pequenos (por exemplo, comprar uma bicicleta, formar-se na faculdade
etc.). Não importa qual objetivo você definiu, você precisa começar a trabalhar já, hoje, seja estudando
para o vestibular, seja economizando dinheiro, visitando mais um cliente ou fabricando uma peça a mais.
Motivação
Motivação é ter motivos para a ação. Segundo Gil (2001, p. 202), “motivação é a força que ­estimula
as pessoas a agirem”. Muitas vezes, ­vemos pessoas atribuindo aos seus chefes a responsabilidade pela
motivação da equipe ou pela falta dela. Na prática, não se pode afirmar que alguém possa motivar um
indivíduo que não esteja pré-disposto, ou seja, que já não tenha motivos internos para buscar a satisfação de necessidades.
Com muita freqüência, ouvimos as pessoas falando de fatores que as motivam. O que será que
motiva as pessoas? O reconhecimento? Um trabalho interessante? Amigos? Segurança? Satisfação de
necessidades básicas?
Para Gil (2001), os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas competem por seu comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que conduzirá a atividade. Por exemplo, um indivíduo pode estar com fome, com sede e sono, mas naquele momento sua necessidade mais
forte é a de aprovação num exame no dia seguinte. Então, esse indivíduo poderá estar mais motivado
para estudar do que para comer, beber ou mesmo dormir. Isso também pode ser observado naquele
atleta que mesmo estando num estado de fadiga completa, num esforço extremo, cruza a linha de chegada.
O estudo da motivação procura responder questionamentos sobre a natureza humana nos processos organizacionais. Todo comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma coerência interna. A motivação, de acordo com Póvoa Filho et. al. (1995, p. 16), “é um conjunto de meios e estratégias
através das quais o líder verifica, estimula e mantém em seus liderados um desejo saudável de alcançar
os objetivos da instituição como se fossem seus objetivos”.
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Para Gil (2001, p. 202), a motivação “é a força que estimula as pessoas a agir”. Cada pessoa “dispõe
de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra”. O que ocorre é que a motivação é conseqüência das necessidades não
satisfeitas de uma pessoa. As necessidades são intrínsecas aos seres humanos, o que impede que um líder imponha necessidades a eles. De acordo com essa afirmação, um líder não é capaz de motivar, e sim,
de satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades das pessoas.
De acordo com Archer (1997, p. 33), a tarefa da liderança é induzir comportamentos positivos por
parte deles. Utilizando-se de fatores de satisfação relacionados às necessidades das pessoas, podem ser
induzidos comportamentos positivos.
Ciclo motivacional
Para Robbins (1999, p. 109), a motivação “é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação”
e define como “a vontade de empregar altos níveis de esforços em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”. Nessa definição,
o autor dá ênfase a três elementos-chave que são esforço, metas organizacionais e necessidades. Essas
palavras-chave, segundo Robbins (1999), têm os seguintes significados:
::: esforço: é uma medida de intensidade, e quando alguém está motivado se esforça mais;
::: metas organizacionais: o esforço deve estar direcionado e coerente de forma que beneficie
a organização;
::: necessidade: significa um estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes.
Assim, quando uma necessidade não é satisfeita, cria-se uma tensão que estimula e gera a busca
de objetivos que, se alcançados, satisfarão a necessidade.
Portanto, a motivação é individual e, de acordo com as experiências de cada pessoa, está no prazer de superar desafios. Assim, serão abordadas algumas teorias motivacionais.
Teorias de motivação
Teoria de necessidades de Maslow
A maneira como as pessoas agem e se comportam deriva das forças que possuem. Maslow caracterizou as necessidades básicas como um dos aspectos de sua teoria de motivação humana, hierarquizando-as em cinco categorias. A Figura 1 apresenta a hierarquia das necessidades de Maslow.
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Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas cidades
Autorealização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Responsabilidade por resultado
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Gerente de emprego
(CHIAVENATO, 1997 apud ALBERTON, 1999.)
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade de emprego
Intervalo de descanso
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
Teoria dos dois fatores
Esta teoria foi proposta, segundo Robbins (1999, p. 110), pelo psicólogo Frederick Herzberg por
acreditar “que a relação de um indivíduo com o seu trabalho é básica e que sua atitude em relação a este
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo”.
De acordo com Chiavenato (1997), Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores para
­melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores orientam
­fortemente o comportamento das pessoas: os motivacionais e os higiênicos. Os fatores responsáveis
pela satisfação no trabalho são totalmente independentes e desligados dos fatores responsáveis pela
insatisfação, como mostra a Figura 2.
Fatores motivacionais (satisfacientes)
Fatores higiênicos (insatisfacientes)
Conteúdo do cargo (como a pessoa se sente em
Contexto do cargo (como a pessoa se sente em
relação ao cargo)
relação à empresa)
1. O trabalho em si mesmo;
1. As condições de trabalho;
2. Realização pessoal;
2. Salários e prêmios de produção;
3. Reconhecimento do trabalho;
3. Benefícios e serviços sociais;
4. Progresso profissional;
4. Cultura organizacional;
5. Responsabilidade.
5. Relações com o gerente.
(CHIAVENATO, 1997, p. 178.)
Figura 2: Os fatores motivacionais e os fatores higiênicos
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Os fatores motivacionais (causadores de satisfação), quando ausentes, quase não são perceptíveis; contudo, quando presentes, atuam positivamente e aumentam a satisfação do funcionário.
Os fatores higiênicos (evitam a insatisfação), quando ausentes, geram insatisfação; porém, quando presentes, são considerados como uma mera obrigação da empresa.
A ênfase, nesta teoria, é dada à realização, à responsabilidade, ao reconhecimento, ao próprio trabalho e ao crescimento das pessoas na organização.
Teoria X e teoria Y (Douglas McGregor)
De acordo com Robbins (1999), McGregor propôs duas visões distintas das pessoas. A primeira é
basicamente negativa, rotulada de teoria X, e a segunda é positiva, rotulada de teoria Y.
Hersey e Blanchard (1986), Póvoa Filho et. al. (1995), e Chiavenato (1997), Douglas McGregor,
ao se utilizarem das hierarquias de necessidades de Maslow, concluiu-se que atrás de cada decisão
ou ação gerencial estão premissas sobre a natureza humana e o comportamento humano. Os antigos
métodos gerenciais recomendavam controle e direção do ser humano, o que é discutível, tendo em
vista que geralmente as necessidades fisiológicas e de segurança nas pessoas já estão razoavelmente
satisfeitas. É a partir daí que as necessidades sociais de estima e auto-realização começam a despontar. Essa concepção tradicional é ­chamada de teoria X e utiliza-se, em grande parte, da hierarquia das
necessidades de Maslow.
De forma diametralmente oposta, portanto, McGregor propõe uma nova alternativa, que chamou de teoria Y, na qual os administradores desenvolvem um estilo dinâmico e aberto, extremamente
democrático, que cria oportunidades, libera potencialidades, remove obstáculos e encoraja a iniciativa
pessoal. Isso promove o desenvolvimento profissional por meio da orientação quanto a objetivos a serem alcançados. Os pressupostos dessas duas teorias são apresentados na Figura 3.
Pressupostos da teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
Pressupostos da teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que
fazer.
As pessoas evitam o trabalho e procuram o
O trabalho é uma atividade tão natural como
menor esforço possível.
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
As pessoas procuram a aceitam responsabilida-
se sentirem mais seguras.
des e desafios.
As pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são criativas e competentes.
As pessoas têm pouca imaginação e pouca
A imaginação, a criatividade e a engenhosidade
ambição.
são comuns.
(CHIAVENATO, 1997, p. 33)
Figura 3: A teoria X e a teoria Y como diferentes concepções sobre a natureza humana
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Como reconhecer pessoas motivadas
O mais profundo desejo do ser humano é ser apreciado.
William James
As pessoas motivadas geralmente demonstram isso por meio de gestos positivos, como sorrisos,
­expressão solícita, olhar confiante, postura tranqüila entre outros.
Uma pessoa disposta a fornecer espontaneamente sugestões para melhorar o trabalho, que é receptiva para novas incumbências, que é franca nas respostas, que aceita desafios e que apresenta uma aparência
feliz possui sinais de que está motivada (GIL, 1999).
Como motivar pessoas
(GIL, 1999, p. 210)
Valorize as pessoas
Um gerente interessado na formação de um verdadeiro espírito de equipe deve apreciar a todos e
não demonstrar favorecimento para evitar que se crie um clima de competição e inveja na equipe. Cada
subordinado prefere ser tratado de uma determinada forma; o gerente que conseguir identificar as características de cada um para usar a seu favor conseguirá melhores resultados.
Reconheça avanços
Os funcionários costumam responder aos elogios demonstrando progressos no atingimento de
metas. Dessa forma, a liderança deve sempre reconhecer os êxitos e elogiar quando a pessoa for merecedora. Elogios sinceros, demonstração de aceitação, mesmo muito simples, como um ­sorriso, um sinal
de positivo com o polegar, proporcionam uma sensação de vitória.
Encoraje iniciativas
Quando uma pessoa ou uma equipe toma iniciativa, demonstra-se claramente a motivação.
Solicitar a participação da equipe na formulação de novas propostas e soluções de problemas, por sua
vez, constitui um dos mais poderosos fatores de motivação. Por isso, é fundamental que o líder crie condições favoráveis para que os funcionários manifestem suas próprias iniciativas.
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Ofereça incentivos
Incentivos são considerados estímulos importantes para a motivação, mas não devem ser confundidos com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios pessoais ou familiares. Líderes devem
estar atentos às necessidades do grupo, para assim escolherem incentivos adequados.
Enriqueça as funções
O enriquecimento do trabalho exige o desenvolvimento de novas habilidades dos empregados,
o que requer, de um modo geral, investimento em cursos e possibilidades de treinamento formal. Isso
costuma tornar os resultados bastante moti­vadores.
Uma outra forma de agregar valor ao trabalho é desenvolver trabalho em equipe, possibilitando
o repasse de maior responsabilidade e de tarefas mais complexas aos funcionários, permitindo-lhes a
visão do todo.
Delegue autoridade
Cumprir simplesmente tarefas repassadas pelo líder é desmotivante quando se tem uma equipe
com maturidade para participar mais efetivamente das decisões.
A delegação de autoridade funciona como uma forma de reconhecimento e, portanto, ­motiva as
pessoas. Ela também ajuda a despertar e a desenvolver talentos individuais.
Faça avaliações
As avaliações efetuadas adequadamente podem servir como um poderoso instrumento para o
­ esenvolvimento dos profissionais. O que não se deve fazer é usar a avaliação como uma forma de pud
nir as pessoas ou encontrar culpados. Não é este o objetivo. O importante é dar e obter feedback para
utilizá-los na melhoria do ­desempenho. Na avaliação, devem ser aproveitados os momentos para reconhecer os bons desempenhos.
Promova mudanças
Incentivar, na equipe, o hábito pela revisão de procedimentos, alteração de layout etc., promovem mudanças. Segundo Elton Mayo, participar de novas experiências provoca aumento de interesse
e desenvolve a auto-estima e o espírito de equipe, independentemente da mudança que esteja sendo
realizada.
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Práticas utilizadas para motivar pessoas
nas organizações
Pesquisas realizadas pelas ciências comportamentais, conforme Bergamini (1997), apresentam
quatro orientações básicas de comportamento motivacional. Os fatores de motivação que as pessoas
perseguem se encaixam nos referenciais demonstrados na Figura 4.
Estilo
Referencial
É o organizador do comportamento motivacional das pessoas que se preocupam especialmente com o
Participar
próprio desenvolvimento pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas
“sobe os ombros”. Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de
talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase: “preciso de ajuda”.
Este estilo se guia pela importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agi-
Agir
tam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam que
sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido: “Sei que você é capaz”.
É o estilo de comportamento de pessoas que se motivam por desempenhar atividades que demandem
Manter
análise, lógica e organização. São pessoas que se sensibilizam quando são solicitados desenvolver um
trabalho.
Estilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de interação pessoal, são otimistas e
Conciliar
encorajam as demais a verem os lados diferentes dos problemas. Valorizam a harmonia no convívio e
sentem-se motivados vendendo uma idéia.
Resumo
Neste capítulo, foi abordada a importância da definição de objetivos para a motivação dos indivíduos. E que gerentes não podem motivar, a menos que as pessoas estejam predispostas, pois a
motivação depende de necessidades intrínsecas do indivíduo. Para tanto, é importante que cada indivíduo tenha descoberto o que é importante para si. Cabe à gerência tentar conciliar os objetivos
individuais com os objetivos da organização.
A gerência também pode interferir nos fatores referentes ao ambiente de trabalho e ao estilo de gestão, procurando descobrir as características individuais da equipe para utilizá-las em favor
da organização.
Foi possível observar, também, as diferentes teorias de motivação e os aspectos destacados
por elas. Também ganharam destaque aspectos referentes a características que os líderes podem
observar para identificar se as pessoas estão motivadas ou não. E, por fim, foram apresentadas dicas
para os gerentes estimularem a equipe para o trabalho.
(Adaptado de BERGAMINI, 1999, apud ALBERTON, 2002.)
Figura 4: Fatores que orientam o comportamento motivacional
Projeto de vida e motivação
Atividades
1.
O que é motivação?
2.
Escreva sobre a teoria de necessidade proposta por Maslow.
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Como o líder pode agir para interferir na motivação das pessoas com quem trabalha?