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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O Atendimento nos Call Center´s
Aluno: Érica da Cruz Pinto
Orientador: Prof. Dr Mario Luiz
Rio de Janeiro
2015
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O Atendimento nos Call Center´s
Aluno: Érica da Cruz Pinto
Apresentação de monografia ao Instituto a
Vez do Mestre como requisito parcial para a
obtenção do título de especialista em
Marketing.
Orientador: Prof. Dr. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2015
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AGRADECIMENTOS
Após este tempo de estudo faço uma análise de quanto é importante
estarmos cercado de pessoas amigas. A conclusão de um curso, não depende
somente dos ensinamentos dos livros e de sábios professores, mas é preciso
ter pessoas que sirvam de exemplos e estímulo.
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade de estar viva,
obrigada pela proteção diária. Obrigada meu amigo maior e irmão maior Jesus
Cristo pelo ensinamento deixado para nós e pelo exemplo de liderança,
bondade, generosidade e caridade.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudam, e acreditaram
em mim e me apoiaram de alguma forma.
E por último, e não menos importante, agradeço a contribuição
fundamental dos meus orientadores profa. Glória de Jesus Oliveira e Mario
Luiz que mesmo após tanto tempo que levei para a conclusão deste curso
sempre me atendeu com paciência e respondeu a todos os meus e-mails com
rapidez e objetividade.
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EPÍGRAFE
“A grandeza não consiste em receber
honras, mas em merecê-las”.
(Aristóteles)
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RESUMO
Este trabalho consiste em fazer uma análise do serviço de Call Center
como estratégia e vantagem competitiva para as empresas. Além disso, tem
como objetivo mostrar que através de um atendimento é possível “formar” a
percepção que um cliente terá da empresa. Já está claro que os Call Center´s
precisam dedicar mais atenção a qualidade do atendimento, e o marketing
pode ser um grande aliado e pode exercer papel fundamental nesta atividade.
Utilizando alguns conceitos de marketing descritos neste trabalho prestar um
bom serviço, atender a expectativa do cliente e além de fortalecer a imagem da
empresa. Para isso, é preciso respeitar esta atividade, os direitos do
profissional e prover ferramentas e recursos para haja um retorno esperado. De
uma forma geral, este setor pode ser um grande aliado as estratégias
corporativas além de ser um banco de talentos interno, mas para isso, é
preciso criar estratégias e identificar os gap´s ou situações que porventura
estejam contribuindo para uma rotatividade tão comum neste ramo de
atividade. Já existem empresas preocupadas com este ramo de atividade o que
será amplamente falado no último capítulo deste trabalho acadêmico.
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METODOLOGIA
Para chegar-se até o trabalho a ser apresentado, foi necessária
consulta a fontes eletrônicas e bibliográficas que fornecessem os dados e
informações que serviram de base, além disso, um estudo de caso será
apresentado com informações que darão maior familiaridade com o assunto. O
estudo de caso apresentado será sobre a empresa CTIS que atua, entre outros
seguimentos, no ramo de Contact Center. Este estudo apresentará as boas
práticas desta empresa e quais estratégias adotadas para fidelização,
satisfação e felicidade da força de trabalho.
Para fundamentação teórica serão utilizadas obras como: Para
fundamentação teórica serão utilizadas obras como: Roberto Madruga;
Idalberto Chiavenato, Philip KOTLER, Gary ARMSTRONG, entre outros.
Para o levantamento de mais informações utilizaremos diversos
artigos científicos que estarão disponíveis ao longo desta pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................9
Capitulo 1 - MARKETING..................................................................................11
1.1 Visão Geral do Marketing............................................................................12
1.2 Definição de Marketing................................................................................12
1.3 Marketing de Serviços.................................................................................14
1.4 Comunicação em marketing........................................................................15
1.5 Marketing de Relacionamento.....................................................................18
1.6 Endomarketing.............................................................................................21
Capitulo 2 – Call CenterKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK......KK26
2.1 Definição de Call Center..............................................................................26
2.2 Telemarketing..............................................................................................34
2.2 Tipos de Telemarketing...............................................................................36
2.3 Qualidade no Atendimento..........................................................................39
2.4 Rotatividade no Call Center (Turnover).......................................................41
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3 – ESTUDO DE CASO: CTIS Tecnologia S.A.................................................43
3.1. Perfil da empresa........................................................................................43
3.2. História da CTIS..........................................................................................46
3.3.Resultados alcançados através de investimento com gestão ....................47
3.4 Motivação e Desenvolvimento de Pessoas (MDP)......................................50
3.5 – Gestão e Desempenho.............................................................................55
3.6 – Conclusão.................................................................................................59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................61
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS.......................................................................62
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INTRODUÇÃO
O serviço de Call Center tornou-se o principal ponto de contato e porta
de entrada para as empresas. Estas Centrais de Atendimento tornaram-se um
dos principais canais de relacionamento, e em contrapartida existe um cenário
de mau atendimento nestes Contacts, e o questionamento é: quais seriam as
melhores alternativas para diminuir esta tendência e consequentemente atingir
a excelência tão esperada?
Tendo em vista que a existência de um canal de atendimento para alguns
setores é uma premissa básica para a realização e oferta de um serviço, os
Call Centers hoje se tornaram estratégicos e fundamentais para o negócio.
Hoje, mais do que nunca, as empresas entendem que o seu crescimento, e até
mesmo a sua sobrevivência, está na sua capacidade de conquistar e manter
clientes satisfeitos e com um ótimo atendimento.
Qualquer empresa, independente do ramo de atividade, se tiver um
atendimento de excelência terá uma vantagem competitiva muito importante
em relação aos seus concorrentes. Estamos diante de um novo cliente. Ele
espera satisfação imediata. Irrita-se se não consegue o que pretende e vai
imediatamente procurar os concorrentes. É o cliente que nunca está satisfeito.
As empresas têm de se adaptar a este novo personagem. Hoje, os clientes têm
muitas possibilidades de escolha e se o mesmo se aborrece com o
atendimento fatalmente deixa de comprar ou usar um produto/serviço.
Esta pesquisa tem como principal intuito apontar as principais causas de
absenteísmo e rotatividade, um grande problema enfrentado pelo segmento e
que afeta diretamente a qualidade do atendimento. A idéia é identificar através
9
de bibliografia e fontes eletrônicas, os principais motivos que levam ao
absenteísmo e as medidas que podem ser adotadas para a redução do
mesmo. Importante analisar e classificar as causas de acordo com a maior
incidência e os fatores que possam contribuir para a ocorrência do problema.
Ordenamos o trabalho em três capítulos, desta forma, o primeiro
capítulo aborda o conceito de Marketing que hoje está inserido no contexto
geral de qualquer atividade que se seja atingir excelência e promover a
satisfação do cliente.
O segundo capitulo aborda o serviço de atendimento (Call Center), a
profissão de tele operador, diferente concepções sobre qualidade no
atendimento e como obtê-la. Descrever vantagens e cuidados a serem
adotados na implantação e execução da qualidade no atendimento em Call
Center e apresentar alternativas para a organização alcançar a plena
satisfação de seus clientes
Por último, apresentaremos um estudo de caso sobre a empresa CTIS que
possui um excelente trabalho de fidelização da força de trabalho no Contact
Center. Shawn Achor, palestrante mundial, pesquisador da Universidade de
Havard, em entrevista à Revista Forbes deu a seguinte declaração:
(...) Apenas 25% do sucesso profissional é explicado
pelo QI. 75% do sucesso profissional deve-se ao
otimismo, ao suporte social e à capacidade para encarar
o estresse como desafio e não como ameaça. A
mentalidade positiva resulta em 23% mais energia em
meio ao estresse, 31% mais produtividade, 40% mais
probabilidade de ser promovido.
Felicidade no trabalho é combustível de sucesso. (...)
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CAPÍTULO I
MARKETING
O principal público-alvo da empresa são os clientes, e estes têm se
tornado cada vez mais exigentes. A globalização, através do aumento de
competitividade,
impulsionou
as
empresas
atuais
a
buscarem
novas
ferramentas que tornem possível atender às necessidades desses clientes, e a
conquistá-los pela excelência no atendimento. Com essas mudanças, a forma
como as empresas utilizavam o marketing também evoluiu, e hoje o principal
foco é atender o cliente de forma personalizada, não generalista, pois cada
cliente tem uma expectativa e necessidade diferente. O telemarketing surgiu
como uma ferramenta que possibilita esta ação, através da qual as empresas
têm aumentado sua lucratividade e demonstrado que a venda consiste em
muito mais do que apenas tirar um pedido, e que ela engloba principalmente o
ato de satisfazer o cliente, de conquistá-lo e de fidelizá-lo, como se ele fosse
único.
Este estudo, realizado a partir de fontes bibliográficas, tem como foco
compreender como a venda e o atendimento fazem parte do marketing, e ainda
identificar e explicar o porquê a influência de fatores internos e / ou externos à
empresa podem afetar negativa ou positivamente o desempenho dos
vendedores que utilizam o telemarketing como ferramenta para chegar até o
cliente.
11
O estudo teórico inicia-se no conceito de marketing e suas
ferramentas, como o marketing direto, onde se encaixa o telemarketing,
chegando à Comunicação em Marketing até o Marketing de Relacionamento.
1.1 – Visão Geral do Marketing
O sucesso das organizações está ligado à capacidade de se diferenciar
no mercado e atender as necessidades dos seus clientes de maneira eficaz.
Com o propósito de criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos,
surge o Marketing, processo de planejamento e execução desde a concepção
até a distribuição de produtos e serviços. O marketing está ligado diretamente a
tudo que envolve o mercado, estuda as necessidades das pessoas, buscando
satisfazê-las de maneira eficaz para que as empresas possam obter mais
lucros e clientes fiéis a sua marca. O telemarketing surgiu como uma
ferramenta que possibilita esta ação, através da qual as empresas têm
aumentado sua lucratividade e demonstrado que a o ato de satisfazer o cliente,
de conquistá-lo e de fidelizá-lo, como se ele fosse único.
1.2 - Definição de Marketing
A palavra marketing (em língua inglesa, e adotada assim no Brasil) é
derivada do latim marcari, que significa comercializar. Muitas pessoas vêem o
marketing como a propaganda em si, e outras acreditam que é apenas o ato de
12
vender. Conforme Kotler (1998, p.03), o marketing deve ser entendido como
uma ferramenta que busca satisfazer os clientes, e vai muito além das vendas
e propaganda, pois a venda só é feita após a produção do produto e o
marketing começa antes mesmo de a empresa desenvolver o produto.
“Definimos marketing como um processo administrativo e
social pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca
de produtos e valor com os outros”. Kotler (1998, P. 03)
Ainda para KOTLER E AMSTRONG (1998, p.364), “marketing é um
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com os outros”. KOTLER E AMSTRONG (1998,
p.364), esclarece que o conceito de marketing assume que a chave
para atingir as metas organizacionais consiste e, ser mais eficaz do
que os concorrentes para integrar as atividades de marketing,
satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados alvos.”
A compreensão do marketing, segundo Dias (2003), pode ser expressa
como processo social-comercial tendo em vista a satisfação das necessidades
e anseios das pessoas e da organização. É obtida esta satisfação por meio da
troca dos produtos e serviços que geram um valor para as partes (valor
nominal; valor de uso; etc.). Marketing contempla ações voltadas ao mercado,
e pode ser entendido como “a função empresarial que cria continuamente valor
para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio
da gestão estratégica” do composto de marketing (DIAS, 2003, p.3). O
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profissional de marketing deve ser capacitado a entender, criar e gerenciar
aquilo que o cliente necessita ou deseja, realizar ao cliente, saber comunicar, e
dimensionar a oferta em tempo e espaço certos (KOTLER, 1998).
Sendo assim, de acordo com CHURCHILL E PETER (2000, P.04), “a
essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e
clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer
benefícios a ambas”. Portanto e possível entender de forma geral, diante das
definições dos estudiosos, que o marketing trata, de forma bem abrangente, da
relação entre empresa e cliente, de forma que as necessidades de ambas
sejam atendidas de melhor maneira possível, trazendo ao produto ou serviço,
um valor percebido maior do que o do concorrente.
1.3 - Marketing de Serviços
O Marketing de Serviços, nada mais é do que, simplesmente, Marketing.
A sua aplicação, em uma empresa de serviços é realizada tal qual em
empresas de outros ramos. Segundo Judd, citado por Las Casas (2002, p. 17),
os serviços constituem uma transação feita por pessoas físicas ou jurídicas,
não estando associada à transferência de bens. E Rathmell, também citado por
Las Casas, diz que bens são objetos, artigos, artefatos ou materiais; e serviços
são atos, ações, esforços e desempenhos. Os serviços têm como importante
característica a sua intangibilidade, que é encontrada, por exemplo, na
prestação de serviços de um advogado ou um consultor. Os serviços têm um
14
consumo de forma experimental, pois são vivenciados, e não adquiridos por
meio físicos, concretos. Ainda assim, os serviços podem obter níveis de
tangibilidade. No momento que se está usufruindo os serviços de um hospital,
a tangibilidade acontece enquanto estiver precisando ficar no mesmo. Quando
um aluno recebe aulas do professor, a tangibilidade é praticamente nula, visto
que está adquirindo o conhecimento transferido pelo professor sem utilização
de bens físicos para tal. Sendo assim, percebe-se que existem vários tipos de
serviços; alguns mais tangíveis que outros.
1.4 - Comunicação em Marketing
Atualmente a comunicação de marketing tem evoluído, pois mudou
o foco do marketing de massa para o marketing individual, e segundo KOTLER
E AMSTRONG (1998, p.364) afirma, ”essa mudança do marketing de massa
para o marketing segmentado causou um dramático impacto sobre as
comunicações de marketing”.
Isso enfatiza o porquê o telemarketing vem se expandindo
rapidamente, pois essa transição do marketing de massa para o marketing
pessoal engloba a utilização do telemarketing como ferramenta do marketing
pessoal, porque no telemarketing é possível comunicar-se de forma individual,
atendendo cada cliente de modo personalizado, conforme suas expectativas e
necessidades.
15
As comunicações de marketing devem estar integradas de forma
coesa; KOTLER E AMSTRONG (1998, p.364) diz que o consumidor vê as
mensagens da empresa por diferentes mídias, o que faz com que o
consumidor tenha a percepção de apenas uma mensagem única, ainda que
todas sejam diferentes umas das outras; não há por parte do consumidor a
distinção do que a empresa realmente quer transmitir em cada mensagem.
KOTLER E AMSTRONG (1998, p.364) afirma que “a satisfação é o sentimento
de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho
esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”.
Quando as organizações atendem da melhor maneira possível às
expectativas dos seus clientes, eles ficam satisfeitos e fiéis a sua marca.
Segundo Armstrong e Kotler (1998, p. 6), “a satisfação do cliente é
intimamente ligada à qualidade. A qualidade tem um impacto direto sobre o
desempenho do produto, portanto também afeta a satisfação do cliente”. A
qualidade é caracterizada pelo valor acrescentado ao produto ou serviço,
buscando atender aquilo que o consumidor deseja, ou seja, a empresa satisfaz
seus clientes quando atribui qualidade aos seus serviços.
A perfeição da empresa sob o aspecto da qualidade corresponde à total
sintonia em atender ao que o cliente necessita.
Segundo Lovelock & Wirtz (2006, p. 104), a comunicação é a mais visível ou
audível, e pode ser até invasiva, das atividades de marketing. É através da
comunicação que os profissionais de marketing informam os clientes a respeito
das características e os benefícios dos serviços, bem como, preços, quando e
onde está disponível. As instruções pessoais de profissionais ou outras
16
pessoas também podem ajudar clientes a fazerem efetivamente parte de
processos de entrega de serviços. (Lovelock & Wirtz, 2006, p. 104). O sucesso
de uma empresa depende essencialmente de comunicação de marketing.
(Lovelock & Wirtz, 2006, p. 104). Através de ferramentas de comunicação de
marketing uma de serviços criará uma imagem poderosa que ajudará a obter
maior credibilidade perante seus clientes.
Nesse desenvolvimento de comunicação no setor de serviços é
importante saber que existe o envolvimento além da intangibilidade do cliente
na produção, e do desempenho do pessoal que está em contato direto e
indireto com o cliente; a dificuldade de se avaliar um serviço. Quando o cliente
está envolvido dentro do processo da prestação de serviço, em alguns casos é
importante fazer um treinamento com ele, para que não seja pego de surpresa
e acabe insatisfeito. Nas divulgações de serviços, para que o cliente não tenha
tantas dificuldades de compreensão, é interessante que a empresa dê um ar de
tangibilidade na prestação do serviço, demonstrando a qualidade de seus
equipamentos e sua estrutura, bem como a qualificação e profissionalismo dos
seus colaboradores. Atualmente a comunicação de marketing tem evoluído,
pois mudou o foco do marketing de massa para o marketing individual, e
segundo Kotler (2003, p.364) afirma, ”essa mudança do marketing de massa
para o marketing segmentado causou um dramático impacto sobre as
comunicações de marketing”.
Isso enfatiza o porquê o telemarketing vem se expandindo
rapidamente, pois essa transição do marketing de massa para o marketing
pessoal engloba a utilização do telemarketing como ferramenta do marketing
pessoal, porque no telemarketing é possível comunicar-se de forma individual,
17
atendendo cada cliente de modo personalizado, conforme suas expectativas e
necessidades.
As comunicações de marketing devem estar integradas de forma
coesa; Kotler (2003, p.365) diz que o consumidor vê as mensagens da
empresa por diferentes mídias, o que faz com que o consumidor tenha a
percepção de apenas uma mensagem única, ainda que todas sejam diferentes
umas das outras; não há por parte do consumidor a distinção do que a
empresa realmente quer transmitir em cada mensagem.
1.5 - Marketing de Relacionamento
Segundo Kotler e Armstrong (2000) para conquistar e manter clientes é
necessário muito mais do que oferecer bons produtos e a orientar os
vendedores a efetuar um grande volume de vendas. É primordial saber resolver
os problemas do cliente e construir relacionamentos de longo prazo com eles.
“o marketing é visto agora como a ciência e a arte de descobrir, reter e cultivar
clientes lucrativos.” (Kotler e Armstrong, 1998; p 474).
“A organização que conseguir dar ao cliente algo que se aproxima mais
do que eles querem, mais do que eles mesmos esperavam, pode ir além da
satisfação dos clientes e criar o encantamento do cliente” (Peters, 2000 p.2).
O marketing de relacionamento tem enfoque na construção de relações
e laços entre a organização e seus clientes na busca da melhoria desta
interação, o que aumenta as chances de fidelização dos clientes. É preciso
18
reorganizar o patamar do relacionamento organizacional, deslocando os
clientes para um nível cada vez mais elevado na escala de valor (HOOLEY et
al. 2006 p.334). “O desafio é tornar clientes apoiadores da empresa, ou até
mesmo defensores que a recomendam ativamente para outras pessoas”. No
entanto, HOOLEY et al. (2006) afirma que para que o marketing de
relacionamento tenha êxito é necessário que ambas as partes envolvidas no
relacionamento sejam beneficiadas; é preciso dar aos clientes a oportunidade
de ensinar à empresa o que ele deseja. A empresa por sua vez, deve lembrar o
que foi ensinado, fornecer essa necessidade do cliente e conservar os
negócios com ele para sempre.
O sucesso na construção de um relacionamento duradouro com cliente
gera satisfação. Kotler e Armstrong (1998, p.475) afirmam que “clientes
satisfeitos tem maior probabilidade de se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis
tem maior probabilidade de dar à empresa uma participação maior em sua
preferência”. No entanto, para que o relacionamento seja construído é
necessário investir em aprender a estabelecer uma comunicação eficaz com os
clientes, que segundo Poser, (2005, p. 22) “é a mais importante ferramenta no
relacionamento”. O conceito de marketing de relacionamento é relativamente
novo na Administração. Seu surgimento deu-se (segundo a maioria dos
autores) a partir da década de 1990 e, em função disso, os conceitos relativos
ao marketing de relacionamento ainda não são muito conhecidos.
Inicialmente, o marketing de relacionamento dizia respeito apenas ao
desenvolvimento de relações entre empresas e consumidores institucionais, ou
seja, outras empresas. O chamado marketing be-to-be, ou marketing business
to business. Os bancos, porém, começaram a usar o conceito aplicado a
19
pessoas físicas e, assim, o conceito acabou estendendo-se a todo tipo de
empresa. Acredita-se, porém, que a percepção original sobre o conceito de
marketing de relacionamento não faz sentido. Kotler (1998, p. 619), afirma que
“marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes
importantes precisam receber atenção contínua”, independentemente de serem
pessoas físicas ou jurídicas. O que vale aqui é o retorno que esse cliente dá à
Empresa.
O marketing de relacionamento busca criar caminhos para conquista e
manutenção de clientes posicionando na mente do consumidor a sua prestação
de serviço, fazendo com que o consumidor satisfaça suas necessidades
percebendo a eficácia no atendimento recebido. Segundo McKENNA (1992) o
que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem
uma empresa, seja ela de qualquer segmento ou prestação de serviço em
relação
às
concorrentes.
Segundo
McKenna
(1992,
p.
3),
“com
o
desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas
mudaram sua abordagem e começaram a se voltar para o cliente.”
No entanto, o marketing de relacionamento trás o atendimento como
uma tendência em esforçar-se para prestação de serviços cada vez mais
individualizados e que fujam de um padrão único, buscando, desta forma,
satisfazer às necessidades particulares dos clientes. Para isto, a empresa
precisa estar conscientizada de que as ações relacionadas com o atendimento
constituem um sistema que envolve toda a estrutura organizacional e por este
motivo é importante que o cliente seja atendido por pessoas comprometidas,
que lhe sejam receptivas, para que receba um serviço tecnicamente impecável
e que resulte na superação de suas necessidades e na consolidação de sua
20
segurança e confiança na empresa, possibilitando desta forma a lealdade à
mesma.
1.6 - ENDOMARKETING
De acordo com Honorato (2004) endomarketing é um programa
desenvolvido para trazer a satisfação de seus clientes internos, fazer com que
estes se sintam satisfeitos e consequentemente se comprometam com a
empresa, para assim buscar a atração e satisfação do cliente externo. O autor
enfatiza que para a empresa conseguir oferecer bons produtos e serviços o
primeiro setor que deve ser trabalhado é o interno, uma vez que clientes
internos satisfeitos a tendência de atender e tentar satisfazer os consumidores
tende a ser maior.
Ainda na visão de Honorato (2004), é a união entre a empresa
funcionários que fará com que o sucesso aconteça, através de um atendimento
adequado; o que fará com que o atendimento seja mais um atributo e
estratégia para o desenvolvimento do produto. Bekin (1995) esclarece que os
valores do marketing interno estão relacionados com a satisfação do
consumidor, e para que isso aconteça a empresa tem que demonstrar para
seus clientes internos que estes tem que estar comprometidos com os ideais
da empresa e que também desenvolvam o trabalho em equipe. Um dos
principais fatores que “detém” o cliente externo está relacionado a informações
sobre o produto que são transmitidas pelos clientes internos, estes estando
21
bem, prestando um bom serviço consequentemente a informação e a
transmissão de características do produto será diferenciada e satisfatória.
Serrano (2012) apresenta duas definições para esse tipo de
marketing: a) Marketing voltado "para dentro". É o marketing que tem como
objetivo o público ou o ambiente interno de uma organização. b) Marketing
executado por uma empresa de serviços para treinar e motivar de forma efetiva
os funcionários que entram em contato com o consumidor e com todo o
pessoal de apoio no serviço, de modo a trabalhar uma equipe para
proporcionar a satisfação do cliente. O marketing, quando citado em seu
primeiro momento, é lembrado como uma forma de divulgar o produto ou
serviço para o seu público externo.
Dessa maneira, o endomarketing trabalha com o público interno de uma
organização, procurando atender as suas necessidades, expectativas e
objetivos que, nem sempre, são conciliados com os objetivos organizacionais.
Segundo Pizzinatto (2005), o endomarketing tem como função incorporar nos
procedimentos internos da estrutura organizacional da empresa atitudes e
ações voltadas à satisfação do cliente, ou seja, fazer com que o ciente interno
tenha como foco o cliente externo. Ainda, segundo a autora, os clientes
internos, em uma organização, são as pessoas a que se repassa o trabalho
concluído para que seja desempenhada a próxima etapa. Cada processo que é
realizado dentro da empresa é, portanto, de suma importância para que se
atinja o objetivo desejado que é a satisfação do cliente final.
Atualmente a preocupação com o bem estar dos seus funcionários tornou-se
fator importante para o desenvolvimento da empresa, para que ambos possam,
em harmonia, atingir seus objetivos. As prestadoras de serviços são
22
organizações que utilizam o endomarketing com mais frequência, tanto que
esta ferramenta tornou-se prioridade para elas. Os resultados alcançados
dependem de um bom relacionamento entre prestadora e clientes.
O Endomarketing, ou Marketing interno, é um recurso utilizado para
aumentar o comprometimento dos colaboradores com os objetivos das
organizações. Assim como o Marketing, o Endomarketing busca atender às
necessidades e desejos de seus clientes internos. Uma das características do
endomarketing é estimular a participação.
O endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o
público interno da empresa, ou organização. Sua finalidade é promover, entre
os funcionários e os departamentos, os valores destinados a servir o cliente ou,
dependendo do caso, o consumidor. Essa noção de cliente, por sua vez,
transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo
integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica na adesão
aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupõe o
trabalho em equipe, em um contexto marcado pela cooperação e pela
integração dos vários setores da organização (BEKIN, 2004, p. 3).
O cliente interno é o principal foco do endomarketing. A empresa precisa estar
focada nele, pois o bem estar do seu cliente interno reflete na satisfação dos
clientes externos e, disso, dependerá a produtividade da empresa.
Por
essa razão é de grande importância que os empregadores se preocupem com
a qualidade de vida de seus colaboradores, pois não será possível ter
produtividade se não houver motivação. Para que os resultados sejam
positivos, contudo, é importante definir com clareza os objetivos que a empresa
23
busca, uma vez que o objetivo maior do endomarketing é ser instrumento de
mudança e motivação para a realização desses objetivos.
Para Bekin (2004), o objetivo do endomarketing é tornar transparentes
ao funcionário os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo
do funcionário com o objetivo global da empresa.
O reconhecimento e a
valorização dos colaboradores são importantes para alcançar o sucesso das
organizações. Sendo assim, os colaboradores passam a exercer um papel
fundamental no desenvolvimento da empresa. Segundo fala Bekin (1995), o
objetivo
do
endomarketing
relacionamentos
com
o
é
"facilitar
público
interno,
e
realizar
trocas
compartilhando
construindo
objetivos
da
organização, harmonizando e fortalecendo estas relações". As atuações do
endomarketing estão direcionadas a todos os setores da empresa para atender
cada vez melhor os seus clientes. A função da organização não somente está
ligada à produção, ou à prestação de bens ou serviços, mas à aquisição e
retenção de clientes, à realização de atividades que motivem os colaboradores
para que eles sintam orgulho e vontade de estarem integrados na organização.
O endomarketing se utiliza de uma ordenação de processos, atividades
e
instrumentos utilizados
para obter satisfação
e compreensão dos
colaboradores, para alcançar resultados positivos nas organizações. Cerqueira
(2002) explica que o endomarketing é composto por sistemas que consistem
num conjunto de processos, projetos, ou veículos de comunicação integrada
que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da
empresa. Os sistemas de endomarketing visam à difusão de uma linguagem
cultural própria e homogênea em toda a empresa, para todos os seus
funcionários, independentemente de nível hierárquico. A base dessa linguagem
24
é o conjunto de valores estabelecidos por eles próprios e aceitos como
necessários e bons para regular a relação das pessoas entre si e com a própria
organização.
Para que todos os colaboradores se comprometam, é necessário
difundir os valores, a missão e os objetivos da empresa entre os mesmos e,
através disso, incentivá-los a se comprometerem com a empresa. A delegação
de tarefas cria um clima de confiança, aumentando a qualidade e a
produtividade
na
prestação
dos
serviços.
Para
Cerqueira
(2002),
o
endomarketing prova que as pessoas só caminham para a excelência quando
percebem que a empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de
modelos gerenciais avançados e acredita e aposta no potencial humano. As
empresas precisam envolver, comprometer, valorizar e qualificar seu
colaborador para que ele assuma as responsabilidades e seja proativo dentro
da organização.
25
CAPÍTULO II
CALL CENTER
Este capítulo aborda o conceito de Call Center, Telemarketing e a
importância deste segmento no mercado. Observa-se uma maior preocupação
com o atendimento dos clientes pelas empresas, que estão procurando ampliar
o relacionamento com estes clientes, tanto no sentido receptivo de acolher as
demandas, bem como ativo de ofertar produtos e serviços, visando sustentar a
competitividade. Os serviços de Call Center e Contact Center próprios ou
contratados de empresas especializadas, tem sido uma das ferramentas
utilizadas pelas empresas, para aprimorar o relacionamento com seus clientes.
O call center se desloca para ser o centro de contato com os clientes,
integrando não apenas as ligações telefônicas, mas todos os meios eletrônicos.
Passa a ser o ponto central de contato, onde o cliente, seja por telefone, e-mail
ou fax, tem suas solicitações (sejam estes pedidos de compras ou simples
informações) e reclamações atendidas. De mero coadjuvante, passa a ter uma
posição de destaque na estratégia CRM da empresa.
2.1 - Definição de Call Center
Iniciamos este capítulo fazendo uma breve definição sobre Call Center,
Segundo Madruga (2009), definir call center é relativamente fácil se nos
colocarmos como clientes, e cita uma definição do ponto de vista empresarial.
26
O autor diz que o call center deve ser entendido como uma grande arma
estratégica da empresa para a busca de diferenciação, tornando-a mas
competitiva perante o mercado. Ele também é instrumento que possibilita a
informação e integração da sociedade.
(...) Uma central de relacionamento interativa (ativa e
receptiva) dotada de tecnologia, pessoas, processos,
indicadores, facilidades operacionais, telecomunicações e
serviços que atendem às demandas da sociedade tais
como pedidos de informações, reparos, assistência
técnica, compra de produtos ou serviços, indicações ou
mesmo reclamações.(...).
“É comum ouvirmos os termos call center, centro de atendimento ao cliente
(sac), centros de interação com o cliente (cic), contact centers, help desk, entre
outros, sendo usados com o mesmo significado” (JAMIL e SILVA, 2005, p.
100). O call center conforme Jamil e Silva (2005, p. 100) pode ser definido
como, Call “verbo, que significa fazer uma requisição ou chamada”, Center
“nome, que significa, uma área ou um ponto onde se desenvolvem atividades
com objetivos determinados”. Os autores ressaltam que independente da
nomenclatura, o call center refere-se a um local onde se prioriza e estabelece o
relacionamento com os clientes. O telefone é o instrumento de maior utilização
nas centrais de relacionamento, mas o email, fax, WEB e sites
podem ser também empregados para o contato com as pessoas. “A sigla DDG
significa Discagem Direta Grátis. O 0800 significa o prefixo de acesso ao
serviço” (DANTAS, 1997, p. 137). O serviço telefônico que permite ao usuário
realizar chamadas interurbanas gratuitamente é o DDG-800 (DANTAS, 1997).
27
O 0800 destaca-se como canal de comunicação, pois disponibiliza aos clientes
o contato gratuito com a empresa, sendo este um fator primordial para
impulsionar o cliente a esclarecer suas dúvidas ou questionamentos sobre os
produtos e serviços oferecidos pela empresa.
A partir da abertura econômica, segundo Jamil e Silva (2005), as
empresas internacionais passaram a atuar no mercado brasileiro. As empresas
nacionais, para se adaptarem a este novo cenário, tiveram que passar por
processos de reestruturação organizacional, priorizar a qualidade dos produtos
e serviços, a redução de custos, principalmente a satisfação dos clientes como
o elemento principal para a permanência e competitividade no mercado. A
consolidação do Código de Defesa do Consumidor afirmam Jamil e Silva
(2005) influenciou fortemente para a implantação dos call centers, pois tornouse obrigatório que as empresas disponibilizem informações sobre os produtos e
serviços oferecidos. A implantação do call center deve ser organizada em
planejamento, operação e controle para que a empresa obtenha os resultados
esperados (JAMIL e SILVA, 2005).
A elaboração do planejamento de acordo com os autores é composta
das
seguintes
etapas:
diagnóstico
estratégico,
missão,
instrumentos
prescritivos e qualitativos. “O centro de atendimento ao cliente não sobrevive
sem um planejamento estratégico mercadológico definido e integrado ao plano
de marketing da empresa” (JAMIL e SILVA, 2005, p. 111). O diagnóstico
estratégico segundo os autores analisa os serviços externos e internos do Call
Center.
28
Segundo o site da UNIPE1, Call Center é uma central de atendimento
que tem como objetivo fazer a interface entre o cliente e a empresa. É uma
expressão do inglês call (chamada) center ou centre (central). O serviço de
Call Center é um canal de relacionamento que funciona como suporte técnico
ou qualquer outra atividade especializada para atender as necessidades dos
clientes. Um Call Center envolve um conjunto de recursos, como computador,
equipamento de telecomunicação, sistemas e operadoras, que interagem com
os clientes e permite receber um grande número de ligações simultaneamente.
O Call Center utiliza tecnologias que otimizam seus serviços, como a CTI
(Computer Telephony Integration) que permite a integração do telefone ao
computador, o gerenciamento das ligações e a distribuição das mesmas
através
das
operações
e
o
encaminhamento
para
os
atendentes
especializados. Outra tecnologia empregada no Call center é o IVR (Interactive
Voice Response) que possibilita a interação do cliente através de áudio prégravado, que permite através de menus, escolher aquele que irá atender a
suas necessidades.
No âmbito empresarial, o Call Center é considerado uma ferramenta
competitiva, visto que sua abrangência possibilita a redução de custos
operacionais, estejam estes ligados à locomoção ou à infraestrutura. A
organização do trabalho nos call centers .
O trabalho em um call center é caracterizado por uma rotina de tarefas
para o atendimento ao cliente por meio do telefone. O trabalho dos atendentes
é realizado nas posições de atendimentos, conhecidas como PA's, onde o
1
http://www.unipe.br/blog/administracao/wp-content/uploads/2008/11/o-marketing-verde-comouma-vantagem-competitiva-na-empresa-m-c-briquetes.pdf
29
computador e o telefone são interligados, e todas as ligações são
cronometradas. A atividade exige algumas competências, como capacidade de
comunicação, persuasão, objetividade, raciocínio rápido, entre outros aspectos
comportamentais que auxiliem a negociação com o cliente. Para trabalhar
nessas empresas não é exigido experiência, porém são desejáveis
conhecimentos de informática.
O atendimento feito por telefone pode ser definido em três tipos: o
receptivo, o ativo e o híbrido. O receptivo ocorre a partir de solicitação do
atendimento do cliente, como os formatos do Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC), ou serviços voltados para esclarecimentos de dúvidas e
reclamações. Os operadores receptivos respondem por índices como
qualidade e tempo médio de atendimento. O atendimento ativo caracteriza-se
pela ligação feita pelo atendente para o cliente com o intuito de ofertar produtos
e serviços, possuindo metas de vendas a serem alcançadas. O atendimento
híbrido associa os dois tipos anteriores, organizado de acordo com o volume de
ligações.
Uma tecnologia avançada ampara a organização do trabalho, onde as
chamadas são distribuídas por células, de forma a encaminhá-las aos
operadores que estejam há mais tempo disponíveis. Quando o volume de
ligações é intenso, a tendência é que sejam formadas filas de clientes, gerando
um espaço entre as ligações de, no máximo, 5 segundos. As ligações são
todas gravadas e seu tempo é controlado, estabelecendo-se assim um Tempo
Médio Operacional (TMO), sendo que as ligações que excedem esse tempo
podem aumentar o número de clientes não atendidos. Os supervisores, assim
como a empresa contratante, podem acompanhar as ligações, sem que o
30
operador e o cliente percebam, para verificar se o atendimento é adequado. As
empresas adotam um script com algumas orientações que devem ser seguidas
pelos operadores. O uso da tecnologia também permite controlar todos os
movimentos
dos
operadores:
pausas,
negociações,
como
também
disponibilizar todos os relatórios de vendas para as empresas contratantes. 2
Em relação ao perfil dos operadores, pode-se observar que o mercado
de call center investe em situações específicas em função da dificuldade de
reter profissionais: primeira experiência profissional, excluídos do mercado de
trabalho em função de questões como idade, opção sexual, apresentação
pessoal ou afastamento por tempo prolongado do mercado. A empresa de call
center é caracterizada como lugar de passagem, como algo temporário em
função do baixo salário e das condições de trabalho, mas também em função
do perfil dos funcionários (Borba, 2011). Para Mocelim e Silva (2008) as
atividades de telemarketing seriam empregos-trampolim, postos de trabalho
sabidamente temporários para os trabalhadores, justamente por não serem
atrativos profissionalmente, sendo descartados quando encontram melhores
oportunidades ou avançam em sua formação.
Os postos de atendimento ficam em baias, que possuem um terminal de
computador integrado ao sistema telefônico (BARNES, 2007). Segundo Silveira
(2006), “os postos de atendimento são construídos de forma a manter os
operadores protegidos de interferências externas, como barulhos e conversas
paralelas” (p.48). Esta separação não os isola completamente, mas dificulta,
2
http://www.callcenter.inf.br/artigos/20322/call-center-potencial-de-marketing-erelacionamento/imprimir.aspx
31
por exemplo, o contato visual entre os operadores. Ao mesmo tempo, não
existem salas individualizadas, caracterizando o que Barnes (2007) chama de
open-play layout, uma disposição que facilita o controle. Os gerentes e
monitores possuem suas mesas de trabalho nesta mesma área e, ao contrário
das baias, não possuem nenhuma separação física, o que facilita a supervisão
da rotina de trabalho não operação, pois permite que vejam o que os
trabalhadores estão fazendo o tempo todo: “quem está no telefone, quem se
ausentou do posto de atendimento, quem está conversando com o colega de
trabalho” (p. 254).
Taylor et. al. (2002) argumentam que, nos dias atuais, ao contrário do
que afirmavam os primeiros estudos sobre relações de trabalho nos Call
Centers, as formas de organização do trabalho nas centrais de atendimento
estariam distantes da possibilidade de generalização. Se os primeiros estudos
demonstravam formas de organizar o trabalho marcas pela rotinização, pela
repetitividade e pelo controle eletrônico excessivo, hoje se admite que variados
padrões de gestão e de uso da força de trabalho podem estar presentes nos
call centers. Segundo Taylor et. al., nos dias atuais, para que se obtenha real
compreensão da natureza da organização do trabalho nos Call Centers, devese levar em consideração aspectos como: setor da atividade econômica,
natureza das operações, segmento do mercado atendido, tamanho da
empresa, complexidade e ciclo de trabalho, entre outros (Taylor et. al.,
2002:134).
32
Quadro 1 – Atributos quantitativos e qualitativos no atendimento
Quantidade
Qualidade
Interação simples com o cliente
Interação complexa com o cliente
Rotinização
Individualização/segmentação
Objetivo rígido
Objetivo flexível
Aderência de script rígida
Aderência ao script flexível ou inexistente
Chamadas de curta duração
Chamadas de média ou longa duração
Maior parte do tempo em operação ao telefone
Satisfação do cliente é prioridade
Guiado por estatísticas
Estatísticas modificadas por critérios de
Tarefas de ciclo de tempo curto
qualidade
Alto volume de chamadas
Tarefas de ciclo longo
Baixo valor de chamada
Baixo volume de chamadas
Baixo nível de discernimento do operador
Autovalor das chamadas
Natureza da chamada – simples
Alto nível de discernimento do operador
Produto massificado
Natureza da chamada – complexa
Produto segmentado
Fonte: Adaptado de Taylor et al., 2002
Para Madruga (2006) Call Center deve ser entendido como uma grande
arma estratégica da empresa para a busca de diferenciação, tornando-a mais
competitiva perante o mercado. Ele também é um instrumento que possibilita a
informação e integração da sociedade. Dessa forma, define Call Center como
uma central de relacionamento interativa (ativa e receptiva) dotada de
tecnologia,
pessoas,
processos,
indicadores,
facilidades
operacionais,
telecomunicações e serviços que atendem às demandas da sociedade, tais
como pedidos de informações, reparos, assistência técnica, compras de
produtos ou serviços, indicações ou mesmo reclamações.
33
2.2 - Telemarketing
O telemarketing no início era conhecido apenas como vendas por
telefone. Segundo dados extraídos do site da Associação Brasileira de Teles
serviços (ABT), "Telemarketing é toda e qualquer atividade desenvolvida
através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações
padronizadas e contínuas de marketing". Os objetivos do telemarketing podem
variar conforme a necessidade da empresa: pode ser utilizado para realização
da venda direta, para oferecer suporte aos clientes, para pesquisas de
marketing, etc. O telemarketing é uma das ferramentas do marketing direto.
A atividade-fim realizada nos Call Center é o Telemarkekting, que pode
assumir dois formatos: ativo ou receptivo. No telemarketing ativo o operador
toma a iniciativa do contato com o cliente através da realização de uma
chamada telefônica. Normalmente, o telemarketing ativo está relacionado à
venda de produtos e serviços, bem como à cobrança, fidelização de clientes e
pesquisas de mercado.
Em sentido oposto, no telemarketing receptivo, a iniciativa do contato é
do cliente, que realiza a chamada telefônica. Estão relacionados ao
telemarketing receptivo os serviços de atendimento ao cliente, sobretudo
através dos serviços de 0800 e 0900, serviços de 62 reclamações e sugestões,
prestação de informações diversas, cobrança, suporte técnico e vendas
(Mocellin e Silva 2008). A função de teleoperador é a que agrega a maior parte
dos empregados nos call centers. O trabalho dos teleoperadores é realizado na
posição de atendimento (PA). Tal posição é constituída por um terminal de
34
computador integrado ao sistema telefônico e tem por objetivo a realização do
atendimento das chamadas em um call center.
Segundo a classificação Brasileira de Ocupações – CBO 2001, os
teleoperadores: Atendem usuários, oferecem serviços e produtos, prestam
serviços técnicos especializados, realizam pesquisas, fazem serviços de
cobranças e cadastramento de clientes, sempre via teleatendimento, seguindo
roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recuperar
clientes (CBO 2002).
Uma das grandes vantagens do telemarketing é que por oferecer a
flexibilidade da resposta imediata, há a possibilidade do vendedor mudar seu
argumento de venda no mesmo momento, conforme o feedback que está
recebendo. Outra vantagem relevante e provavelmente a que tem levado as
empresas a aderirem ao telemarketing é o baixo custo; hoje é possível
terceirizar este serviço, no mercado há empresas especializadas em
telemarketing; o vendedor não precisa se deslocar até o cliente, o que significa
uma relativa redução de custos; entramos então em mais uma vantagem: no
telemarketing não existe distância entre a empresa e o cliente, porque torna-se
possível entrar em contato com qualquer pessoa que possua uma linha
telefônica, em qualquer lugar do mundo; não há distância geográfica que
impeça o vendedor de estabelecer o contato, sendo ideal para atingir clientes
em locais de difícil acesso.
Em telemarketing, todo o sucesso da venda depende do momento em
que é estabelecida a comunicação. Após estabelecer o contato com o cliente, o
sucesso da venda dependerá da comunicação e relação com este cliente; é
35
utilizado o script, uma espécie de roteiro utilizado por quem realiza vendas pelo
telefone, e serve como orientador da conversa.
2.3 - Tipos de Telemarketing
Segundo o artigo Call Center: potencial de marketing e relacionamento3,
podemos encontrar diversos estilos de aplicação do telemarketing. A maioria
das empresas praticam dois estilos mais comuns o contato receptivo e o
contato ativo realizado pelos profissionais do call center.
1. Telemarketing Receptivo - Geralmente a empresa realiza uma
promoção de seus produtos e serviços em diversos meios de
comunicação como (tv, rádio, revistas, outdoor, internet etcK) e anuncia
um número telefônico para contato. Neste estilo os operadores recebem
as chamadas efetuadas pelos clientes ou os possíveis clientes da
empresa que viram a divulgação da empresa nos canais de
comunicação citados acima. A iniciativa do contato acontece de fora da
empresa para dentro.
•
Principal característica:
ü O cliente liga para a empresa para receber uma informação ou efetuar
uma compra.;
ü Gera cadastro de informações individual dos clientes;
33
http://www.callcenter.inf.br/artigos/20322/call-center-potencial-de-marketing-e-relacionamento/imprimir.aspx
acessado em 13/03
36
ü Requer um roteiro para abordagem (informação e resolução de
problemas, processo de venda);
ü Público comanda a ligação;
ü Picos de demanda sazonais;
ü Depende de outras mídias;
ü Possui menos objeções (rejeição dos clientes);
ü Requer um maior conhecimento do produto ou serviço da empresa pelo
operador;
•
Aplicação
ü Vendas internas geradas por contatos de clientes;
ü Vendas geradas por web site;
ü SAC – Atendimento a clientes/consumidores;
ü Acompanhamento de pedidos;
ü Agendamento de visitas de representantes, solicitados por clientes ou
fornecedores.
2. Telemarketing Ativo - Geralmente os operadores ligam, entram em
contato com os clientes ou possíveis clientes, oferecendo os produtos,
ou simplesmente colhendo informações para uma pesquisa. A empresa
vai até o cliente para obter informação ou efetuar uma venda.
•
Principais característicaS:
ü Requer cadastro e informações para as ligações;
37
ü Requer script informações para o contato;
ü O operador comanda a negociação;
ü Picos de ligações e contatos previstos;
ü Trabalha em conjunto com outras mídias para oferecer produtos e
serviços;
ü Realiza a promoção e divulgação de produtos e serviços;
ü Possui mais objeções (rejeição dos clientes);
ü Requer um maior conhecimento de técnicas de atendimento e vendas
pelo operador;
ü Venda direta e pós venda de produtos e serviços.
ü Apoio a equipe de vendas e a outras áreas da empresa (suporte);
•
Aplicação:
ü Divulgação de campanhas promocionais e lançamento de produtos e
serviços;
ü Agendamento de visitas de vendedores e representantes a prospects e
a clientes;
ü Serviço
de
apoio
ativo
as
equipes
de
vendas,
revendas
e
representantes;
ü Implementação
de
campanhas
e
estratégias
de
marketing
de
relacionamento;
ü Apoio a pesquisas de satisfação e análise de mercado;
ü Confirmação e acompanhamento de pedidos;
ü Cobrança de débitos financeiros;
38
3. Telemarketing Misto - Geralmente algumas empresas realizam uma
mistura das duas modalidades anteriores, ou seja o operador é
responsável tanto pelas ligações recebidas quanto pelas realizadas.
Neste estilo a empresa realiza tanto o telemarketing ativo quanto o
receptivo com equipes de operadores diferentes.
4. Telemarketing híbrido - Geralmente neste estilo a empresa realiza
tanto o telemarketing ativo quanto o receptivo com a mesma equipe de
operadores.
2.3 - Qualidade no Atendimento
Segundo Madruga (2009), muitas vezes os consumidores acham que
Call Center é um mal necessário quando a empresa não atende com qualidade
e atenção. Em contrapartida, outros usuários de centrais de atendimento
quando bem acolhidos as definem como uma das melhores formas de resolver
seus problemas e conflitos. a importância de uma boa gestão O supervisor de
Call Center de acordo com Jamil e Silva (2005) tem como funções gerenciar as
atividades do call center e estabelecer uma aliança entre o operacional com o
estratégico da empresa, que ao verificar as necessidades e problemas na
operação do call center, reporta as informações para o estratégico. O
supervisor segundo os autores deve acompanhar e motivar sua equipe e estar
apto para auxiliar seus funcionários sempre que solicitado.
39
Entre os principais indicadores para a fidelização do cliente é a sua
satisfação com a empresa ou com o produto. Se o cliente percebe uma relação
adequada de custo e benefício, ele permanecerá consumindo esse produto
(SCHULTZ, 2005, p.10). Com isso ele reduz ainda a percepção de risco que
ocorre a cada decisão de compra. Sendo o Call Center como um serviço ao
cliente ele faz parte da avaliação da qualidade dos serviços assim como todos
os outros elementos. Dean (2002) concluiu em sua pesquisa que “tanto
qualidade do serviço quanto à orientação para o cliente dos Call Center, afeta a
fidelidade que o cliente oferece a organização” (DEAN, 2002, p.420). Ela
percebe que o Call Center é a maior interface que o cliente tem em muitas
empresas. Assim sendo eles deveriam receber a atenção e o investimento
necessário para seu gerenciamento, mantendo especial atenção os elementos
que resultam na elevação da qualidade dos serviços: “consumidores
alcançando o resultado desejado, assegurar uma resposta correta em um
tempo apropriado, treinar e gerenciar os atendentes de modo que eles sejam
conhecedores, corteses e solícitos” (Dean, 2002, p.421).
De uma forma geral, as métricas operacional-quantitativas são
primordiais para a gestão do Call Center, mas não são capazes de avaliar o
que o cliente está pensando. A compreensão das necessidades dos clientes e
a busca de um diferencial nas interações devem passar por outras variáveis
que não apenas as quantitativas. Aparentemente, não é (somente) a rapidez ou
a lentidão que irão resultar numa boa interação. Outros elementos como a
capacidade de compreensão, a dedicação ao caso ou a proposição de
alternativas aos clientes, por exemplo, é que irão definir um “bom atendimento”.
40
2.4 - A rotatividade no Call Center (TURNOVER)
O mercado de Call Center está em grande expansão no cenário atual.
Este crescimento, em um ambiente com alto nível de estresse, faz com que
elevados níveis de rotatividade caracterizem o setor. Os índices de turnover,
dentro das organizações de Call Center, tornaram--se um dos grandes desafios
que o mercado enfrenta. Esse evento para Madruga (2006), é quase uma
doença e, por mais que certas empresas se vangloriem de ter um número
Negócios e Talentos sempre é um ponto de atenção quando essa fatia
corresponde aos maiores talentos da operação.
No mercado do Call Center, um fator que pode influenciar estes altos
índices de turnover é a idade dos funcionários, visto que se constata que o
mercado de Call Center é composto por trabalhadores mais jovens. Existem
muitos outros motivos para que o funcionário deixe o emprego numa central de
atendimento. Uma simples “bronca” de um cliente em uma pessoa sensível, a
ausência de atenção em ambiente como o do Call Center, ou o confinamento
físico diário podem servir de motivos para desligamentos voluntários. Madruga
(2006) pesquisou um grupo expressivo de atendentes para descobrir o porquê
de rejeitarem a empresa para buscarem outras. O motivo que mais apareceu
foi a falta de expectativa neste ramo, seguido de falta de poder para resolver
situações com clientes, baixo investimento em treinamento, falta de estratégia
de retenção e incentivo de talentos, baixo envolvimento da alta gestão,
monitoração de resultados injusta, supervisores mal preparados, salário e
benefícios incompatíveis, oportunidades melhores em outro lugar e escala
pouco flexível.
41
O maior prejuízo acarretado à organização com o desligamento destes
funcionários está no processo de contratação de uma nova pessoa que levará
algum tempo para retomar a produtividade perdida. “A questão da menor
produtividade do novo profissional ocorre porque o antigo já conhecia as
regras, o produto, o serviço e o mercado... demora semanas até que o novo
colaborador contribua para o resultado da empresa”. (MADRUGA, 2006). O
incentivo financeiro torna-se um fator de peso para o atendente se
considerarmos que seu salário não é muito alto.
42
CAPITULO III
ESTUDO DE CASO: CTIS Tecnologia S.A
Por último, apresentamos o estudo de caso “Fidelização: O Reflexo da
Felicidade” da empresa CTIS Tecnologia S.A que foi vencedor do prêmio ABT
2014 . A CTIS atua no ramo de contact center entre outros segmentos. Outras
informações foram obtidas através do site da empresa4.
3.1 - Perfil da empresa
O mundo vive, hoje, sob a escravidão do imediatismo. A globalização
ganhou força nos anos 90 e trouxe para o ambiente corporativo a integração
internacional, impulsionada pelo barateamento dos transportes e das
ferramentas de comunicação, o que resulta em soluções tecnológicas virtuais e
na comunicação rápida. Esse “trânsito expresso” provocou uma verdadeira
corrida por melhores oportunidades e está associado, entre outros fatores, aos
altos índices de rotatividade nas empresas. De um lado, as pessoas tendem a
buscar uma vida melhor e aproveitam a facilidade de cursos e aprimoramentos
para ascender profissionalmente. De outro, a empresa tende a buscar o melhor
funcionário, não hesitando em fazer substituições por profissionais mais
preparados.
4
http://www.ctis.com.br/br/
43
Este cenário “dinâmico” parece tentador, do tipo “que vença o melhor”
e anuncia uma “saudável” corrida pela expertise por parte tanto das empresas,
como dos funcionários. No entanto, por trás deste quadro esconde-se uma
contradição: sem colaboradores experientes a empresa não atinge maturidade.
A fidelização de um funcionário está diretamente ligada às taxas de rotatividade
da empresa.
Altos índices de rotatividade geram insegurança no pessoal que passa
a exercer suas tarefas com menos motivação, sem falar que, com constantes
novos funcionários, a empresa está sempre treinando pessoas, ou seja,
formam-se equipes “temporárias” que não demonstram coesão e não
consolidam know-how. Por isso, nos últimos anos, começaram a surgir
empresas “centradas nas pessoas”, que se preocupam com o capital
intelectual, concentrando esforços no bem estar de seus colaboradores. Esta
aproximação gera o compartilhamento dos valores da empresa com a diferença
de que, neste modelo, os funcionários são também ouvidos. Este tipo de
gestão amplia o foco do processo de produção, agregando à geração de lucro
uma dinâmica que vira o jogo da relação altamente competitiva e propõe um
comportamento colaborativo centrado no reconhecimento do bom funcionário e
na fidelização deste por meio do estímulo à alegria e ao bem estar no ambiente
de trabalho. Observando a cultura de cada indivíduo, passa-se a reconhecer
que, para contribuir de fato, os colaboradores precisam sentir-se felizes em
suas atribuições e motivados a executar suas tarefas. E o mais importante:
verdadeiramente vinculados à empresa. A CTIS acredita na qualidade deste
tipo de relação e prioriza o investimento em seu pessoal.
Como uma das maiores empresas brasileiras do setor de tecnologia
44
da informação, a CTIS possui o mérito de saber acompanhar as
transformações do mundo sem perder sua identidade. Assimila novos olhares,
adapta-se às novas demandas, mas não abre mão de suas metas. Por isso,
desenvolveu um jeito próprio de lidar com seus colaboradores, buscando, em
linha de frente, o reconhecimento e a valorização da identidade de cada um
deles. Para constatar esta realidade, basta observar a história de sucesso da
empresa e seus percentuais de rotatividade e fidelização, o que se confirma
por meio dos depoimentos dos colaboradores, traduzidos em gráficos que
revelam as últimas pesquisas do ano de 2014. A seguir os baixos índices de
desligamento por iniciativa do colaborador; nos motivos de desligamento de
pessoal; e no total de desligados.
45
3.2 História da CTIS
A CTIS começou numa pequena sala de apenas 27 m2 que abrigava
quatro pessoas: dois funcionários (um Office boy e uma secretária) e dois
sócios. Hoje, com 31 anos de atuação na área de prestação de serviços como
Contact Center, Distribuição Oracle, Fábrica de Software, Professional
Services, Partner Solution e Printing Center, a organização possui atuação
nacional, com regionais localizadas em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo,
Recife e Belo Horizonte, além de 22 unidades estaduais de serviços de suporte
a clientes, espalhados pelo Brasil, com contratos terceirizados de diversas
empresas, entre elas: Banco do Brasil, Firjan, Ministério da Educação e
Petrobras. No Contact Center da CTIS é feita a completa terceirização das
centrais de atendimento e seu modelo resulta em redução dos custos de
operação, de gestão de pessoas e processos, investimentos em tecnologia e
infraestrutura de atendimento.
46
3.3 - Resultados alcançados através de investimento com a gestão de
pessoas
O comportamento singular da CTIS é o que a diferencia no mercado: o
faturamento anual e o crescimento físico caminham lado a lado com a
satisfação de seus colaboradores. De maneira coerente, enquanto evolui em
números, a empresa também ganha maturidade na construção de uma relação
de confiança junto aos seus funcionários, focando o bem estar e a leveza no
ambiente de trabalho. A empresa ainda tem a honra de aposentar duas de
suas antigas colaboradoras – uma raridade em organizações de call center. A
fidelização deve-se a um conjunto de ações implementadas pela empresa,
além disso, uma premissa permeia o dia a dia da gestão de pessoas na CTIS:
“Sempre tentar”. Nós somente demitimos um funcionário depois de todas as
evidências e de que fizemos de tudo para “salvar” esta pessoa. E temos tido
sucesso. Os gráficos abaixo ilustram o percentual de desligamento por inciativa
da empresa. São dados otimistas e que confirmam o investimento da CTIS em
seu pessoal.
47
48
Dados de pesquisa realizada entre os colaboradores
49
3.4 Motivação e Desenvolvimento de Pessoas (MDP)
O serviço de call center é desgastante, ainda que seja somente
receptivo, por isso, o MDP é importantíssimo e, curiosamente, é raro existir
este setor nas organizações de call center. As campanhas criadas ajudam a
tornar o ambiente de trabalho mais agradável. As campanhas desenvolvidas
têm objetivo duplo: trazer bem estar e felicidade ao ambiente de trabalho e
reduzir índices como absenteísmo, atraso de login, atraso de pausa, entre
outras faltas. Ao mesmo tempo em que procuram despertar a consciência dos
colaboradores para o compromisso com as normas, os horários e o bom
desempenho nas funções de trabalho, os projetos do MDP também estimulam
a autoestima e buscam mostrar que trabalho não precisa ser um estorvo, um
fardo difícil de carregar. Diversão e responsabilidade caminham lado a lado nas
campanhas desenvolvidas pelo MDP. Um bom exemplo é a campanha “Papai
Noel Visita o Contact Center”, que já virou tradição na empresa. Para poder
enviar uma carta ao Papai Noel da CTIS é preciso estar quite, nos três meses
que antecedem o envio da carta, com indicadores como sanções disciplinares
(advertências e suspensões), falta injustificada e nota abaixo da média. O
sucesso desta campanha é absoluto. O Papai Noel da CTIS tem trabalhado
bastante, pois os pedidos são os mais variados, panetone, boneca, perfume e
até material de construção. As cartas mais criativas e comoventes são
contempladas. E quando cartas irrecusáveis excedem a verba destinada para a
campanha? Obstáculos são apenas desafios: a equipe do MDP vai buscar
padrinhos para atendê-las.
50
A CTIS faz cerca de 80 ações por ano, são campanhas e outros
projetos com foco na gestão de pessoas. Entre campanhas curtas, como é o
caso do “Dia Feliz”, que festeja os aniversariantes do dia, e longas, como
“Paixão por Páscoa” que comemora a Páscoa durante uma semana, essas
atividades contribuem para unir as equipes, ajudam no despertar para questões
sociais e da própria empresa e fomentam o espírito de grupo de pertencimento
às etapas do processo de produção. Além, é claro, de ressaltarem a
importância da responsabilidade saudável com a função de cada um, com as
normas da organização e com os colegas colaboradores. A seguir, algumas
campanhas e ações populares na CTIS.
ORGULHO DE TÊ-LOS CONOSCO
O reconhecimento é um dos fatores de sucesso mais importantes para
o ser humano. Não adianta atingirmos sucesso se não formos reconhecidos.
Pensando nisso, a CTIS comemora os aniversários de admissão de seus
colaboradores, valorizando e reconhecendo o tempo dedicado à empresa. Em
cada aniversário de admissão, o MDP envia um cartão de felicitações.
GANHE, ACUMULE E TROQUE
A mais nova campanha da CTIS é um programa de pontos que está
a pleno vapor e vai até novembro de 2014. O colaborador ganha Ctickets
(moeda de troca) pelos pontos conquistados a cada item que conseguir cumprir
e pode trocar os pontos por vários produtos. Os itens são login, não ter tido
atrasos, não ter cometido erros fatais, não ter cometido erros críticos, não ter
tido sanções durante o mês, ser curtido e ter nota de monitoria acima de 94. Os
51
produtos disponíveis são folgas durante a semana e nos finais de semana,
compensações de jornada (de uma, três e cinco horas), banco de horas e
assistir aos jogos da copa. Em novembro haverá um dia Especial para os 30
colaboradores que tiverem conquistado a maior quantidade de Ctickets,
durante toda a campanha.
DIA FELIZ
Uma ação diária na CTIS: comemorar o aniversário de seus
colaboradores. Neste dia, o aniversariante recebe uma decoração festiva em
seu PA, ganha um mini bolo personalizado de seu gestor, faz fotos, pode ir
trabalhar de roupa estilo casual day e ainda ganha uma sessão de shiatsu.
CARNAVALIZANDO!
Nada como promover um ambiente de confraternização na semana
que antecede o Carnaval. A CTIS disponibilizou um
Instagran gigante para que os colaboradores pudessem fazer fotos com
acessórios carnavalescos. Além disso, houve o concurso de Melhor Fantasia
de Carnaval (o melhor casal recebeu um brinde) e no Dia D Fantasia todos que
desejassem poderiam trabalhar fantasiados. O toque final ficou com o concurso
Fantasia Surpresa: os colaboradores enviaram fotos de si mesmos fantasiados
e a melhor fantasia ganhou uma folga pós-Carnaval (isso se o vencedor não
tivesse nenhuma falta injustificada no mês anterior). A CTIS enviou, durante
quatro dias, informes importantes sobre cuidados no Carnaval.
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CONSTELAÇÃO
Este é um concurso que acontece mensalmente na CTIS, durante
todo o ano, com o objetivo de avaliar qualidade e produtividade,
premiando os melhores agentes de atendimento. Estes recebem um pin com
uma das letras da palavra CTIS, um brinde que pode ser material ou
folga/horas e um certificado. Além disso, o melhor agente do mês participa de
reunião gerencial, tendo a oportunidade de aprofundar-se em vários assuntos
da empresa, do interesse de todos e confraterniza em um coffee break.
PAIXÃO POR PÁSCOA
Na Páscoa da CTIS é tempo de alegrar a criança interior que existe
dentro de cada um. A confraternização estende-se durante toda a semana,
com várias “brincadeiras”. O Dia D convida todos a irem trabalhar com roupa
branca e adereços que lembrem a Páscoa, a paz, a fraternidade. Enquanto
isso, os supervisores organizam, em suas equipes, o Amigo Late, ou seja, os
amigos ocultos de chocolate. No meio da semana são realizados alguns
concursos: Pintura de Rosto com Tema Páscoa (o vencedor ganha um ovo nº
21); o Selfie de Páscoa que premia com um ovo nº 21 o melhor Selfie com
tema Páscoa; e, por fim, a brincadeira mais animada, a Caça aos Ovos. Várias
figuras de ovos são espalhadas, cada uma com uma cor e uma pontuação.
Aquele que obtiver o maior número de pontos ganha um ovo nº 21. Quem não
conseguiu nenhum prêmio, não precisa ficar chateado, pois o Coelho da
Páscoa vai até a CTIS alegrar o coração de cada colaborador e oferecerá a
todos um delicioso bombom de chocolate.
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MÃE, MINHA PAIXÃO
Com o objetivo de valorizar e homenagear as mães do Contact
Center, a CTIS criou este concurso para a melhor foto do colaborador ou
colaboradora com sua mãe ou da colaboradora que é mãe com seu/sua filho
(a). As fotos foram enviadas com uma frase relacionada ao tema da campanha
“Mãe, Minha Paixão”. As mães vencedoras receberam um kit Essenza
(produtos de tratamento e transformação capilar). Também foram sorteados
convites para teatro e as mães que compareceram à peça receberam um
porta-retrato de brinde. Os colaboradores que desejassem participar tinham
que atender aos seguintes critérios: não ter advertência, suspensão e faltas
não justificadas no trimestre que antecedeu o início da campanha.
RELAXAMENTO PARA GESTANTES
A gravidez é um momento único na vida de toda mulher. A CTIS sabe
que as grávidas estão mais expostas ao estresse, não somente porque estão
naturalmente mais sensíveis, como também porque a gravidez traz profundas
transformações para a vida interior e exterior da futura mãe. Pensando nisso a
empresa oferece, durante todo o ano, sessões mensais de relaxamento para
as colaboradoras grávidas.
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BIG BROTHER CTIS
Para tratar indicadores como absenteísmo e atrasos de pausa, assim
como o preenchimento das folhas de ponto e qualidade do serviço dos
colaboradores do Centro de Serviços, o MDP lançou uma campanha criativa,
inspirada na linguagem popular e divertida de um programa televisivo de
grande audiência. A campanha estimulou um vencedor por equipe,
promovendo aquisição de pontos para: 1) Quem não tivesse atraso e falta; 2) O
líder da semana.
3.5 – Gestão do Desempenho
“Ao entrar na empresa, deixe seus problemas do lado de fora.”
É possível separar o profissional do pessoal?
A psicóloga que integra a equipe do MDP acredita que essa máxima
não faz muito sentido, em vários casos. “Os problemas técnicos perpassam as
questões pessoais e os problemas pessoais interferem no profissional”, afirma.
Em algum nível sim, claro, é possível não permitir que os assuntos pessoais
tornem-se protagonistas no ambiente de trabalho, mas há situações em que
esta separação seria uma fragmentação do próprio ser humano, simplesmente
porque este não é uma máquina. A vida interior de cada pessoa caminha com
ela aonde quer que vá. O CTIS e Você é um programa criado para que o
colaborador possa conversar e aconselhar-se. Não se trata de uma clínica de
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psicologia, mas de um espaço de escuta e orientação, com a certeza da
confiança e da discrição. O CTIS e Você pode ajudar nas situações mais
diversas: desentendimento entre operadores, casos de depressão, ou mesmo
reincidências em atrasos e outras faltas. “Às vezes, a indicação para o CTIS e
Você vem do supervisor, às vezes, do próprio colaborador que se percebe
necessitando de ajuda. De um modo geral, as pessoas sempre trazem
demandas pessoais e buscamos, juntos, a melhor solução para conseguir a
melhora visando seu bem estar e o desempenho no trabalho.
Supervisão: confiança, leveza e firmeza por um bem maior
Engana-se quem pensa que na CTIS chefe é carrasco. Muito pelo
contrário, o supervisor aqui é colaborador. É alguém que exige excelência no
atendimento, mas que também se coloca disponível para ouvir, para ajudar,
compreender e respeitar a individualidade e a situação particular de cada
agente de atendimento.
De fato, é uma posição desafiadora, pois não basta apenas cobrar do
colaborador. É preciso, para além disso, assumir o leme deste barco com
equilíbrio e harmonia.
A seguir, resultados de pesquisa que estabelecem relação entre satisfação dos
colaboradores e o gestor imediato.
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Formando líderes. “Conhecimento não ocupa espaço”. Sem rodeios, o
foco da CTIS ao investir em seus colaboradores. Assistente de MDP e
responsável pelos treinamentos realizados na empresa, Ingrid acompanha
todas as fases deste setor, desde o treinamento inicial, passando pela
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reciclagem, até as ações de desenvolvimento de pessoal, incluindo aqueles
voltados para desenvolvimento comportamental. A exemplo do Líderes do
Futuro, que acontece duas vezes ao ano, e da formação anual de
Multiplicadores – contribuem não somente para a formação profissional (com
certificação), mas também para o desenvolvimento pessoal. O objetivo da CTIS
é desenvolver as pessoas e, se nós conseguimos atingir isso, a meta foi
alcançada. "Investimos em possíveis futuros líderes, mas se não ficamos com o
colaborador, pelo menos tivemos a chance de contribuir positivamente para a
vida daquela pessoa”, explica ela. Talvez seja por isso mesmo, pelo respeito à
trajetória profissional de cada colaborador, que a equipe da CTIS tenha
conseguido, até hoje, manter índices de rotatividade tão baixos e alto nível de
fidelização. A seguir, os gráficos refletem o sentimento dos colaboradores
entrevistados sobre o clima e a qualidade dos relacionamentos dentro da
empresa.
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3.5 - Conclusão
Foi-se o tempo em que a geração de lucro ia na contramão do bem
estar. Como toda empresa, a CTIS também tem visão de lucro, mas isso não
acontece se o colaborador não estiver bem. Nem sempre a empresa consegue
solucionar tudo, mas, apesar disso, temos confiança no processo. É isso que
sustenta a fidelização e o relacionamento de todos os setores da CTIS.
Pessoas não são números e não podem ser tratadas como se os fossem.
Todos somos, na verdade, agentes ativos responsáveis por construir
resultados consistentes e evolutivos. Para que isso possa acontecer,
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precisamos ser cuidados, tratados com atenção e respeito. É isso o que
buscamos, pessoas felizes e motivadas produzem melhor e de forma mais
duradoura, pois se percebem como parte do resultado final.
Segundo Elaine Schweitzer, em sua tese A Relação entre Motivação
e a Rotatividade de Funcionários em uma Empresa, “As organizações de
sucesso caracterizam-se pelo envolvimento dos funcionários, pela fidelidade,
pelo
prazer
e
pela
rotatividade
abaixo
da
média,
o
que
causa,
consequentemente, um bom desempenho financeiro. Em um mundo em que
todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual é indispensável
para o sucesso econômico, é lógico que a capacidade de atrair, reter e utilizar
os talentos proporciona uma vantagem competitiva. (BOHLANDER, 2003)”. A
gestão de pessoas, hoje, é uma realidade dentro das empresas, um setor que
ganha mais atenção a cada dia.
É inegável que funcionários felizes são os melhores do mercado.
Investir em capital intelectual é o maior lucro de qualquer empresa.
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