diego costa da silva - Talento Universitario

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DIEGO COSTA DA SILVA
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT EM UMA REDE DE FARMÁCIAS
Gravataí
2009/1
DIEGO COSTA DA SILVA
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT EM UMA REDE DE FARMÁCIAS
Prática Organizacional –TCC II
Universidade Luterana do Brasil
Curso de Administração
Coord. de Estágios
Orientador: Prof. MS. Flávio Régio Brambilla
Gravataí
2009/1
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a
minha mãe Jania e minha irmã Camila,
pessoas que sempre acreditaram nas minhas
apostas e apoiaram nas dúvidas. O amor que
tenho por vocês é imensurável.
Dedico também aos meus padrinhos Sérgio (in
memoriam) e Ione, que sem dúvida fazem
parte da minha base familiar e souberam
sempre aconselhar em momentos de incerteza.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por me dar
o dom da vida e me proporcionar a família
sensacional que tenho.
Agradeço
a
minha
família
pela
ajuda
dispensada em toda a minha vida, em especial
a minha mãe Jania e minha irmã Camila.
Aos meus amigos que souberam caminhar ao
meu lado, incentivando, compartilhando e
ajudando em momentos de alegria e angústia.
A Farmanova, em especial aos amigos Gilberto
e Roberto, que além de líderes souberam se
tornar amigos e conselheiros ao longo dos
anos, auxiliando a levantar nas quedas e
ensinando como não cair novamente.
Ao meu orientador, Flávio Brambilla, por me
auxiliar a concretizar este trabalho, que foi
fonte de muita dedicação e empenho.
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original”.
(Albert Einstein)
RESUMO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado para obtenção do
grau de Bacharel em Administração pela Universidade Luterana do Brasil - ULBRA,
campus de GRAVATAÍ/RS, está denominado sob o título “MARKETING DE
RELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
EM UMA REDE DE FARMÁCIAS”. Com um número de concorrentes cada vez
maior, as empresas se vêem diante da necessidade de se destacar no mercado
buscando a satisfação dos clientes. Através desta necessidade o Marketing de
Relacionamento, através do Customer Relationship Management, se torna uma
ferramenta eficaz para a obtenção de melhores resultados. Tendo a relação “um-aum” como principal diferencial o Marketing de Relacionamento oferece às
organizações informações importantes sobre os seus clientes, deixando-as aptas
para oferecer soluções em produtos e serviços àqueles que fazem parte da sua
carteira de clientes. É importante frisar que o Customer Relationship Management
indica que sejam feitas ações e tratamento diferenciado aos principais consumidores
de uma carteira de clientes, mas que não se deixe de trabalhar com os demais
clientes, através de promoções e materiais direcionados, com informações
importantes e relacionadas com o dia-a-dia deles, além de um acompanhamento
sobre o serviço que vem sendo prestado no que tange a organização. Neste
trabalho se aborda a Atenção Farmacêutica como braço de apoio ao Marketing de
relacionamento, oferecendo um atendimento diferenciado aos clientes das farmácias
e drogarias, realizando a dispensação correta de medicamentos, não visualizando
apenas os lucros provenientes do negócio, mas sim a correta e racional utilização de
medicamentos e serviços de qualidade.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento; Gerenciamento do Relacionamento
com Clientes.
ABSTRACT
This present Final Paper presented to obtaining degree of Bachelor in Business
Administration by Lutheran University of Brazil (ULBRA), campus of GRAVATAÍ/RS,
is called by the title “RELATIONSHIP MARKETING THROUGH THE CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT IN A DRUGSTORE CHAINS”. With a number of
competitors increasing, the companies are facing the necessity to differentiate
themselves in the market seeking the customer satisfaction. Through this necessity
the Relationship Marketing, through Customer Relationship Management, becomes
an effective tool to obtain best results. Taking the relationship “one-to-one” as the
main differential the Relationship Marketing offers to the companies important
information about their customers, making them suitable to offer solutions in products
and services to those who are part customers base. Is important emphasize that the
Customer Relationship Management indicates that actions should be made and
differential treatment to the main costumers base, but that does not stop work whit
the other customers, through the promotions and targeted materials, with important
information and related with to the everyday life of them, besides to monitoring on the
service that has been providing in organization’s regard. This work approaches the
pharmaceutical care as an arm of support of Relationship Marketing, offering a
differentiated service to the drugstores and pharmacies customers, making the
correct dispensing of drugs, viewing not only the profits from the business, but the
correct and rational use of drugs and quality services.
Key Words: Relationship Marketing; Customer Relationship Management.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Roteiro de entrevistas ................................................................ ............18
Tabela 2 – O Relacionamento com o cliente ................................ ...........................44
Tabela 3 – As práticas de Relacionamento com o Cliente ......................................45
Tabela 4 – O relacionamento com clientes de convênio e clientes sem vínculo......46
Tabela 5 – O sistema de vendas como ferramenta de apoio ...................................47
Tabela 6 – Cadastro e monitoramento de clientes. ................................................. 48
Tabela 7 – Atendimento personalizado por ferramentas de TI................................ .49
Tabela 8 – Objetivos da empresa para o Relacionamento com Cliente. ..................50
Tabela 9 – Atendimento como diferencial competitivo ................................ .............51
Tabela 10 – Compromisso com o cliente ................................................................ .52
Tabela 11 – Farmácia Nova, 100% cliente............................................................... 56
Tabela 12 – Ofertas aos clientes: Share of customer................................ ...............54
Tabela 13 – Investindo em clientes antigos ................................ ............................. 55
Tabela 14 – Atendimento ao cliente ................................ .........................................56
Tabela 15 – Superando a concorrência ................................ ...................................57
Tabela 16 – Os diferencias da concorrência ............................................................ 58
Tabela 17 – O que o cliente espera da farmácia ...................................................... 59
Tabela 18 – O farmacêutico no relacionamento com o cliente................................ .60
Tabela 19 – Relacionamento com clientes de convênio ................................ ..........61
Tabela 20 – O retorno proporcionado pelos clientes de convênio............................ 62
Tabela 21 – Avaliando a fidelidade dos clientes....................................................... 63
Tabela 22 – Praticando a retenção de clientes ................................ ........................64
Tabela 23 – Análise de práticas adotadas vs. recomendações ............................... 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................ ......................................10
1.1 OBJETIVOS................................ ................................................................ .......12
1.1.1 Objetivo Geral................................................................ ................................ 12
1.1.2 Objetivos Específicos ................................ ................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA................................ ................................................................ .12
1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................ .......14
1.3.1 Pesquisa Bibliográfica................................................................ ..................14
1.3.2 Estudo De Caso................................................................ ............................. 16
1.3.3 Instrumento De Coleta De Dados................................................................ .17
1.3.4 Análise Dos Dados Coletados................................ ......................................19
2 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS ................................................................ .............20
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................ 20
2.1.1 O Que É O Marketing De Relacionamento ................................ ..................20
2.1.2 As Funções Do Marketing De Relacionamento ................................ ..........22
2.1.3 Etapas De Um Programa De Marketing De Relacionamento .....................23
2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)................................ .....25
2.2.1 O Que É O Customer Relationship Management (Crm)............................. 25
2.3 GESTÃO DE CLIENTES................................ .................................................... 29
2.3.1 Entender Para Encantar................................................................ ................30
2.3.2 Por Que A Retenção De Clientes ................................................................ .31
2.3.3 Call Center ................................................................ ................................ .....36
2.3.4 Atenção Farmacêutica ................................................................ ..................37
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA................................ ...............41
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ ............43
4.1 O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE................................ ........................43
4.2 AS PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE............................. 44
4.3 O RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO E CLIENTES SEM
VÍNCULO ................................................................ ................................................. 45
4.4 O SISTEMA DE VENDAS COMO FERRAMENTA DE APOIO. ........................46
4.5 CADASTRO E MONITORAMENTO DE CLIENTES. ........................................ 47
4.6 O ATENDIMENTO PERSONALIZADO POR FERRAMENTAS DE TI. .............48
4.7 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA O RELACIONAMENTO COM CLIENTE ..49
4.8 ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO. ................................ .50
4.9 COMPROMISSO COM O CLIENTE ................................................................ ..51
4.10 FARMÁCIA NOVA, 100% CLIENTE................................................................ 52
4.11 OFERTAS AOS CLIENTES: SHARE OF CUSTOMER...................................53
4.12 INVESTINDO EM CLIENTES ANTIGOS ......................................................... 54
4.13 ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................ ........................................ 55
4.14 SUPERANDO A CONCORRÊNCIA ................................ ................................ 56
4.15 OS DIFERENCIAIS DA CONCORRÊNCIA ................................ .....................57
4.16 O QUE O CLIENTE ESPERA DA FARMÁCIA................................. ...............58
4.17 O FARMACÊUTICO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.................. 60
4.18 RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO ................................ .61
4.19 O RETORNO PROPORCIONADO PELOS CLIENTES DE CONVÊNIO.........62
4.20 AVALIANDO A FIDELIDADE DOS CLIENTES................................ ...............63
4.21 PRATICANDO A RETENÇÃO DE CLIENTES ................................ ................63
5 CONCLUSÃO ................................ ................................................................ .......65
5.1 ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................ ....66
REFERÊNCIAS................................................................ ........................................ 72
ANEXOS ................................ ................................................................ ..................75
10
1 INTRODUÇÃO
À medida que o mercado consumidor passa por um aumento no poder
aquisitivo, como apresentado em revistas e periódicos entre outros, a concorrência
por uma fatia no mercado de alguns segmentos de bens de consumo aumenta
desproporcionalmente, estando em uma faixa de crescimento muito maior.
O número de farmácias em funcionamento na região metropolitana de Porto
Alegre, RS, é considerado alto, dado ao número aceitável de farmácias para cada
mil habitantes, chegando a mais de mil estabelecimentos comerciais, e mais de 200
novas farmácias por ano, conforme o Conselho Regional de Farmácias do RS.
Sistemas de acompanhamento farmacêutico, atenção pós-venda, fidelização
de clientes e principalmente guerra de preços fazem com que as empresas tenham
de se diferenciar, se relacionar melhor com o cliente, que cada vez está mais
exigente.
Com a necessidade de relacionamento com o cliente, é preciso saber mais
sobre os seus hábitos, preferências, entre outros tipos de informações. É como se a
empresa tivesse de fazer um mapeamento da mente do cliente.
Com esse cenário do varejo farmacêutico, necessidades de relacionamento
entre outras peculiaridades, um tratamento diferenciado ao cliente é uma forma de
chegar à frente da concorrência, oferecendo um serviço de qualidade, com valor
agregado, ao invés de entrar na competição com base nos preços, como é praticado
por redes oriundas do sudeste e nordeste brasileiro, ou até mesmo por aquelas que
tiveram o seu start-up no Rio Grande do Sul.
Existem modelos semelhantes a este estudado. Espalhados pelo mundo, eles
oferecem uma série de indicadores aos gestores, e com isso aumentam a
rentabilidade do negócio. De forma inovadora, um sistema de acompanhamento de
vendas pode oferecer ao cliente ter todas as suas compras registradas através de
um cartão pessoal, identificado por um número de cadastro, oferecendo diversos
benefícios pelas compras.
Entre estes benefícios estão, principalmente, o acompanhamento por
profissionais farmacêuticos, que com estas informações poderão prestar o serviço
de saúde denominado atenção-farmacêutica, esclarecendo dúvidas sobre os
medicamentos utilizados, acompanhando o tratamento médico, identificando
11
possíveis mudanças de pressão arterial, nível de colesterol e açúcar no sangue e
também lembrando quando os medicamentos de uso contínuo estiverem terminando
na casa do cliente, de acordo com a quantidade prescrita pelo médico e a
quantidade adquirida pelo cliente.
Além disso, o cartão vai fornecer dados aos tele-vendedores, para que
venham a oferecer produtos dentro do período previsto para uma nova compra de
determinado item nos segmentos de saúde, beleza e cuidados pessoais, seguindo a
média de compras anteriores.
Em um primeiro momento, ter-se-ão como itens analisados apenas os
produtos de uso contínuo para pacientes de hipertensão e diabetes que fazem parte
do programa FARMÁCIA POPULAR do Governo Federal.
Para tanto o trabalho foi estruturado em três partes. A primeira,
Fundamentação teórica, inicia-se com os princípios fundamentais do Marketing de
Relacionamento. Nesta parte, se estabelece uma ligação entre Marketing de
Relacionamento, atendimento ao cliente e CRM, que será explorado de uma melhor
forma na segunda parte.
O segundo capítulo, Detalhamento das principais funcionalidades do CRM,
busca suportar as atividades de gerenciamento do relacionamento com o cliente,
suas ferramentas e benefícios. De forma geral, mostra como a tecnologia pode
auxiliar no marketing, tornando os seus objetivos finais mais completos.
O terceiro capítulo, Verificação prática, através de pesquisa de campo, mostra
a utilização do Marketing de Relacionamento em redes de farmácias, a aceitação,
benefícios e resultados, além da implantação de sistema de retenção de clientes.
Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o método de Estudo de
Caso, tendo sido analisada a empresa FARMANOVA FARMÁCIAS E DROGARIAS
LTDA.
Hoje não existe uma estratégia efetiva para relacionamento com os clientes, o
que a empresa executa são ações pulverizadas para o público em geral. Com isso,
este Estudo de Caso vai apresentar qual é a contribuição da implantação de uma
ferramenta de relacionamento com o cliente, procurando atingir os melhores
resultados de venda.
12
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Estudar as estratégias de Marketing de Relacionamento com vistas à
implantação de um programa de relacionamento com clientes.
1.1.2 Objetivos Específicos
 Analisar os preceitos do Marketing de Relacionamento;
 Descrever as etapas do Marketing de Relacionamento através das
práticas de CRM;
 Identificar as vantagens de um programa de relacionamento com o cliente
alinhado com a Atenção Farmacêutica.
1.2 JUSTIFICATIVA
O varejo farmacêutico está cada vez mais competitivo, assim como outros
segmentos de negócio. Com o aumento considerável de empresários com farmácias
pela região, percebe-se a necessidade de diferenciação frente à concorrência.
Na cidade de Viamão, por exemplo, o número de farmácias chega a oitenta,
segundo a Secretaria de Saúde do município. Em outras localidades, este número é
bem superior, ficando longe do ideal indicado pela Organização Mundial de Saúde
(OMS), que é de uma farmácia para cada três mil habitantes.
Os clientes não dispõem de um diferencial em uma farmácia X ou Y, e por
esta razão não se sentem atraídos, muitas vezes, em comprar apenas de um
estabelecimento. Ao contrário, na grande maioria, eles são atraídos por preço, e
com isso procuram em todas as farmácias possíveis pelo custo menor.
13
A elaboração de um programa de Customer Relationship Management (CRM)
é, talvez, a chave para o sucesso desta empresa com o Estudo de Caso sendo
realizado.
Com sete lojas em duas cidades da região metropolitana de Porto Alegre, e
um público basicamente oriundo dos próprios bairros onde as lojas estão instaladas,
o que facilita ainda mais a possibilidade de retenção dos clientes, a empresa dispõe
de um organograma onde o foco é o cliente. E devido a isso, a forma de trabalho
dos colaboradores já está internalizada com o cliente em primeiro lugar, o que torna
desnecessária a capacitação para foco em cliente.
O sistema de CRM vai registrar as compras dos clientes em um banco de
dados que estará à disposição do setor comercial, para a realização do
acompanhamento de clientes de medicamentos para hipertensão e diabetes. Com
este cadastro, o setor comercial vai estar apto a realizar vendas pró-ativas para
estes clientes, podendo oferecer todo o seu portfólio de produtos.
Este modelo de relacionamento com o cliente é utilizado de forma semelhante
em uma rede de farmácias nos Estados Unidos da América, onde as compras dos
clientes são registradas e, em um determinado momento, o cliente recebe um e-mail
com orientações sobre a doença no qual ele é portador, ou então oferecendo
produtos de acordo com o seu perfil.
Os assuntos ligados ao Marketing de Relacionamento, relacionamento e
retenção de clientes são cada vez mais abordados por especialistas como sendo
vital para a sobrevivência das empresas, o que demonstra a importância para um
futuro promissor para aquelas que instalarem este formato em seus setores de
vendas.
Com a aplicação de tais ferramentas, o aumento das vendas tende a ser
considerável, assim como o ticket médio – importante indicador no gerenciamento
comercial. Neste momento, mensurar os percentuais de aumento por conta do
relacionamento com clientes pode ser estimado; porém, não é garantido o nível de
assertividade, pois o exercício de se relacionar com o cliente de forma mais próxima
procurando-o para oferecer produtos, serviços, ou apenas parabenizá-lo pela
passagem do aniversário é o que torna o marketing uma ferramenta importante no
gerenciamento das empresas, e pode gerar resultados surpreendentes.
14
1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente trabalho foi desenvolvido baseado na pesquisa qualitativa e na
aplicação de um Estudo de Caso nas organizações sobre os temas discorridos.
Segundo Gil (2007), este padrão de pesquisa exploratória tem como
finalidade oferecer maior familiaridade com o problema, tornando-o mais claro. Para
Lima (2008), permite reunir os elementos necessários para a escolha correta do
objeto de pesquisa e a construção do tema que será pesquisado.
Para o sucesso de um Estudo de Caso, é necessário implantar, medir e
avaliar o resultado do projeto aplicado. Este capítulo busca demonstrar as formas
como a empresa Farmanova Farmácias e Drogarias Ltda (com matriz e cinco filiais
em Viamão e uma filial em Porto Alegre, ambas as cidades no Rio Grande do Sul)
buscam a retenção da carteira de clientes, otimizando o relacionamento com o
cliente através do CRM.
Não existe uma ferramenta mensurável e visível na Farmanova para o
relacionamento com os clientes. Através dessa análise, a pesquisa pretende reter a
carteira de clientes de forma satisfatória, através de uma análise qualitativa.
Foi escolhido o método de análise qualitativa pelas diferentes formas de
mensurar os resultados analisados, através de sensações, hábitos de vida e de
compra, opiniões sobre produtos e serviços da empresa, focados nos principais
clientes da empresa. O questionário utilizado foi através de questões abertas, de
forma individual, por entrevista baseada em roteiro validado, e compilado depois de
respondido para então realizar-se a análise dos dados.
1.3.1 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica foi feita através de referencial teórico, sob forma de
livros, periódicos, artigos, dos principais autores e pesquisadores de Marketing de
Relacionamento, CRM e Gestão de Clientes. A presente pesquisa teve por foco
entender a resolução dos problemas de relacionamento com os clientes.
15
Conforme Gil (2007), as pesquisas bibliográficas são desenvolvidas através
de um material já elaborado, como livros e artigos. Considera-se uma fonte
bibliográfica, segundo o autor, livros, jornais, revistas, artigos científicos e impressos
diversos.
Gil (2007) entende que as pesquisas devem ter como objetivo primordial a
descrição das características de uma determinada população, ou o estabelecimento
de relações entre variáveis. O autor completa ainda que têm destaque as pesquisas
que observam as características de um determinado grupo, como, por exemplo,
sexo, idade, cor, nível de escolaridade, ou então a qualidade no atendimento.
 Coleta de Dados: é a forma de procura e compilação de dados junto às
fontes de dados. Este projeto coletou dados em livros e artigos de autores
da área de Marketing de Relacionamento, marketing one-to-one e CRM,
além de documentos da empresa estudada, e também através das
entrevistas.
 Comunicação dos Resultados: é a apresentação de tudo o que foi
constatado com a construção do projeto, a partir do problema que deu
origem ao trabalho. A comunicação dos resultados inclui também
sugestões de ações que estejam de acordo com o tema pesquisado.
 Escolha do Tema: a escolha do tema foi facilitada pela empresa
Farmanova ser familiar, ter em sua lista de projetos futuros a implantação
do programa de Atenção Farmacêutica e dar acesso a informações
importantes e pertinentes para o bom andamento da pesquisa.
 Levantamento de Dados: é toda a pesquisa feita dentro do projeto, seja
ela em obras, documentos ou até mesmo pessoalmente. Os contatos
pessoais foram realizados com colaboradores da empresa, peças-chave
na execução do projeto.
 Importância da Pesquisa: Devido à concorrência no setor farmacêutico
estar cada vez mais árdua, a pesquisa pode facilitar na diferenciação da
empresa pesquisada frente à concorrência.
16
1.3.2 Estudo De Caso
Conforme Tachizawa e Mendes (2003), o método de Estudo de Caso é
sugerido para comparar um caso real com hipóteses, modelos e teorias. Ainda
segundo os autores, deve-se seguir um modelo de método baseado em:
 Escolha do assunto;
 Bibliografia relacionada ao tema e levantamento de informações da
organização a ser estudada;
 Desenvolvimento
da
fundamentação
teórica
e
caracterização
da
organização;
 Análise e interpretação das informações levantadas;
 Formulação da conclusão e resultados obtidos com o Estudo de Caso.
É necessário estar atento quanto à formulação da caracterização da
empresa quando se trabalha em um método de Estudo de Caso, visto que esta é a
ponte entre o leitor do estudo e a empresa, apresentando quais os seus objetivos, o
seu perfil e tudo que é relacionado a ela ou aos seus interesses.
Segundo Tachizawa e Mendes (2003), a caracterização da empresa serve
de base para a aplicação do que foi abordado na fundamentação teórica com intuito
de analisar e interpretar os resultados obtidos.
O perfil, ou caracterização da empresa pode ser subdividido em cinco
partes:

Natureza do negócio;

Porte e instalação, e se é pública ou privada;

Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional) e
principais tipos de clientes (consumidores, empresas, governo, etc.). Incluir
formas especiais de relacionamento, tais como parcerias com clientes ou
grupos de clientes;

Perfil dos empregados/funcionários, incluindo quantidade, tipos,
escolaridade, sindicalização, etc.;

Principais processos, estabelecendo a dimensão horizontalizada em
contraponto à dimensão verticalizada ou funcional (desenhar a estrutura da
empresa em termos de organograma e em termos de modelo/macrofluxo
dos processos sistêmicos) (TACHIZAWA; MENDES, 2003, p.66)
17
1.3.3 Instrumento De Coleta De Dados
A coleta de dados é o momento em que se obtêm as informações, sejam a
partir de obras bibliográficas, documentos da empresa ou entrevistas de campo
(LIMA, 2008).
Conforme Gil (2007), é a etapa mais complexa, pois é necessária a utilização
de mais de uma técnica. Conforme o autor, é fundamental a obtenção de dados
através diferentes procedimentos, pois dessa maneira se garante validade e
fidedignidade às informações.
Segundo Lima (2008), a pesquisa bibliográfica é o ato de localizar e consultar
fontes de informação escrita, visando coletar materiais sobre o tema a ser estudado.
Ainda conforme a autora, pesquisar bibliografias é procurar em livros, periódicos e
outros documentos que contenham as informações necessárias.
Para a pesquisa bibliográfica, foram utilizadas obras encontradas nas
bibliotecas das seguintes instituições: Universidade Luterana do Brasil, Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul e Escola Superior de Administração,
Direito e Economia.
A pesquisa documental, importante fonte de dados e informações em
pesquisas, é para Lima (2008) o resultado de pesquisas em fontes primárias e
secundárias. As primárias quando são produzidos por pessoas que passaram pela
situação que está sendo pesquisado, e as secundárias quando foram produzidos por
pessoas que não participaram da situação.
Como pesquisa documental, foram utilizados documentos e relatórios da
empresa estudada, buscando perceber as práticas executadas ao longo do tempo
relacionadas com o Marketing de Relacionamento e o relacionamento com o cliente.
Para Lima (2008), é necessário ao pesquisador estar ciente de que, ao utilizar
métodos quantitativos ou qualitativos, é preciso coletar, registrar, selecionar e
organizar os dados respeitando a natureza da origem. Ainda conforme a autora, o
questionário a ser aplicado na pesquisa exploratória envolve a observação direta da
realidade de forma extensiva e irá revelar aspectos relacionados com os objetos
abordados.
Foi utilizado como questionário para pesquisa qualitativa o seguinte roteiro:
18
Tabela 1 – Roteiro de entrevistas.
SINTESE TEORICA
QUESTÕES DE PESQUISA
1. Diante da concorrência acirrada
Brambilla, Sampaio e Perin (2008);
qual
é
a
importância
do
Kotler (1998);
relacionamento com o cliente?
Madruga (2006);
Marketing de
2. O que existe em se tratando de
Rust, Zeithaml e Lemon (2001);
Relacionamento
Relacionamento com o Cliente?
Slongo e Liberali (2004);
O que se faz para os clientes mais
Swift (2001).
importantes? PF e PJ.
3. No que o sistema de vendas pode
auxiliar para o tratamento de
informações de clientes?
4. Existe um cadastro efetivo de
Brambilla (2006), (2008a) e
clientes? E as compras destes
(2008b);
clientes podem ser acessadas?
Brambilla, Sampaio e Perin (2008);
5. Fazendo uma analogia com o
Brown (2001);
Customer
atendimento que se tinha em 1982
Madruga (2006);
Relationship
aos clientes, onde se conheciam
Mazzon, Nogueira e Taublib
Management
todos pelo nome e se sabia qual
(2008);
medicamento cada um precisava
Nogueira, Mazzon e Terra (2004);
utilizar, como podemos atualizar este
Peppers & Rogers (2003) e (2004);
contato, de forma tecnológica?
Swift (2001).
6. Quais são os objetivos da empresa
para o relacionamento com o cliente?
7. Qual é o diferencial competitivo da
Farmanova para os clientes?
8. Existe a política de compromisso
com o cliente disseminada?
9. Como é tratado o foco no cliente?
10. Como são montadas as ofertas da
empresa? Através da demanda do
produto ou da necessidade do
Alves (2004);
cliente?
Brambilla, Sampaio e Perin (2008);
11. Quanto se utiliza dos recursos
Brown (2001);
aplicados em marketing para trazer
novos clientes, e quanto se aplica
Kotler (1998);
para manter os clientes atuais?
12. O que é mais importante:
Madruga (2006);
Atendimento ou preço? O que
Peppers & Rogers (1996), (2001),
sustenta o negócio e mantém o
(2003) e (2004);
cliente?
Gestão de Clientes
Rust, Zeithaml e Lemon (2001);
13. Como driblar a concorrência?
14. Quais são os diferenciais deles?
Slongo e Liberali (2004);
15. O que o cliente espera da
farmácia?
Silva, Borini e Trevisan (2007);
16. E o que o cliente espera do
farmacêutico?
Stone, Woodcock e Machtynger
17. Como
se
trabalha
o
(2002);
relacionamento com o cliente de
Swift (2001).
convênios?
18. Estes clientes são os que
oferecem maior retorno?
19.De que forma a empresa avalia a
fidelidade dos clientes?
20. Quais as práticas para retenção
de clientes?
AUTORES
Fonte: do autor.
19
1.3.4 Análise Dos Dados Coletados
As entrevistas foram feitas através de estrutura qualitativa com perguntas
abertas com quatro colaboradores da empresa estudada. Seguem os nomes e os
cargos dos entrevistados:
 Gilberto David Cunha da Silva: Diretor Geral;
 Roberto Canquerini da Silva: Diretor Comercial e Farmacêutico;
 Cleonice Feijó: Gerente Comercial;
 Rafael Lopes: Farmacêutico.
O questionário foi composto por 21 questões, com amparo na fundamentação
teórica apresentada no presente Estudo de Caso, buscando aproximar a teoria
desenvolvida com as práticas existentes na empresa, e então avaliar o que já é feito
e o que a empresa pode vir a desenvolver de acordo com o Marketing de
Relacionamento.
As entrevistas foram realizadas de forma direta entre o entrevistador e o
entrevistado, gravadas em arquivo digital e após transcritas de forma integral. Com a
transcrição finalizada, foi feita uma análise sobre os principais pontos abordados
pelos entrevistados, apresentados em cada item do capítulo 4.
20
2 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
A presente fundamentação teórica busca apresentar os conceitos do
Marketing de Relacionamento, gestão de relacionamento com o cliente através do
CRM e gestão de clientes.
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento é peça fundamental para o sucesso das
empresas, tendo em vista que a necessidade de um bom relacionamento com o
cliente é chave para o sucesso. Diante da concorrência no varejo, as empresas
devem ter como principal política o bom relacionamento com os clientes, em
especial aqueles de maior valor.
2.1.1 O Que É O Marketing De Relacionamento
Segundo Madruga (2006), o Marketing de Relacionamento surgiu na década
de 80, a partir da necessidade de uma ferramenta mais eficaz do que o marketing
convencional. Teve influência de diversos tipos de áreas da administração, como
qualidade total e o marketing de serviços, e assim tornou, talvez, um dos temas mais
necessários para se trabalhar nos tempos atuais.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor a longo prazo da empresa é
determinado pelo valor do relacionamento desta com os seus clientes.
Marketing de Relacionamento é a prática da construção de relações
satisfatórias a longo prazo com partes-chaves – consumidores,
fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e negócios a
longo prazo (KOTLER, 1998, p.30)
21
Embora esteja apenas na sua infância, talvez seja um dos temas
mais importantes do nosso mundo contemporâneo de negócios que
efetivamente está auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes,
próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis
(MADRUGA, 2006, p.20)
O Marketing de Relacionamento pode ser utilizado em todas as áreas
desejáveis de se manter relacionamento (MADRUGA, 2006), e pode gerar um
resultado superior aos métodos aplicados, normalmente, como o marketing
convencional, por exemplo. Segundo o autor, o mercado está evoluindo de forma
muito rápida. Com isso aumenta a necessidade de que o Marketing de
Relacionamento, através do CRM, aliado à importância sobre o valor do cliente,
esteja cada vez mais presente nas organizações e em palestras, workshops,
seminários de curta e longa duração.
Alguns autores consideram que “A confiança e o comprometimento são
essenciais para o sucesso do Marketing de Relacionamento, pois induzem ao
comportamento cooperativo” (SLONGO; LIBERALI, 2004, p.16).
Conforme Slongo e Liberali (2004), comprometimento e confiança são
centrais, pois buscam preservar o que foi investido no relacionamento, através do
instrumento de troca com parceiros, e, além disso, zelam pelos benefícios em longo
prazo, deixando de lado o que mostra aparentemente maior resultado em curto
prazo.
Madruga (2006) considera que o Marketing de Relacionamento é a solução
para levar um número elevado de produtos para o máximo possível de clientes,
assim como o Marketing de Massa foi durante o século passado.
O Marketing de Relacionamento na atualidade privilegia a interação
com o seu cliente, como o objetivo de desenvolver, especialmente para ele,
um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu
relacionamento com a empresa (MADRUGA, 2006, p.20)
Para Madruga (2006), o marketing vem perdendo o real sentido com o passar
dos tempos, e o que está acontecendo é que as empresas deixam de pensar no
sentido do marketing como sendo o principal a atender às necessidades dos
clientes, pensando apenas em vender os produtos.
22
Quando o Marketing de Relacionamento é a estratégia
predominante em uma indústria, a competição por preços tende a ser
reduzida.
[...]
Nesta mesma linha de raciocínio, os consumidores frequentes
podem ser menos sensíveis a preço do que aqueles transacionais
(SLONGO; LIBERALI, 2004, p.15)
Segundo Kotler (1998), o desenvolvimento de uma rede de marketing é tido
como o resultado de um Marketing de Relacionamento bem-sucedido onde formam
esta rede todas as partes interessadas, denominadas de forma geral como
stakeholders, e são elas: clientes, colaboradores, fornecedores e outras partes que
possam ter relacionamentos rentáveis no sistema “ganha-ganha”.
Com o intuito de facilitar a tomada de decisão, é importante o uso do CRM, se
beneficiando durante a utilização de informação do mercado conjugado com
informações da empresa, buscando ter um resultado maximizado (BRAMBILLA;
SAMPAIO; PERIN, 2008).
2.1.2 As Funções Do Marketing De Relacionamento
Para Kotler (1998), Marketing de Relacionamento resulta na redução de
custos nas empresas, custos de transação e tempo de atendimento, entrega e pósvenda. O autor também afirma que o Marketing de Relacionamento fortalece
vínculos com os clientes, resultantes de ações baseadas no sistema “ganha-ganha”,
visando resultados satisfatórios a longo prazo.
O Marketing de Relacionamento, segundo Madruga (2006), é muitas vezes
confundido com programa de relacionamento, ou de fidelidade. Embora exista essa
confusão, os programas de relacionamento podem sim ser uma estratégia
desenvolvida dentro do Marketing de Relacionamento. E este, por sua vez, para ter
sucesso onde for aplicado, deve desenvolver pelo menos seis funções específicas,
que, segundo o autor, são:
23
 Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para
os clientes e parceiros: A empresa deve estar focada em trabalhar pela
excelência no relacionamento, seja ele interno ou externo;
 Construção de objetivos de Marketing de Relacionamento conectados à
visão e sempre de natureza límpida: Os objetivos devem estar de acordo
com os interesses da empresa em relação ao relacionamento, e devem
ser disseminados por todas as partes;
 Estabelecimento das estratégias de Marketing de Relacionamento
voltadas para a criação de valores em conjunto com os clientes: Deve
existir na relação empresa-cliente estratégias de relacionamento, que
gerem valor para diferenciação das outras empresas e com isso aumente
a chance de retenção;
 Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo
com clientes: A empresa deve disponibilizar estrutura aos colaboradores
que irão ter o relacionamento, propriamente dito, com o cliente,
oferecendo segurança e precisão para estes colaboradores;
 Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e clientes tiram proveito
da cooperação ocorrida em vários momentos de contato: A relação
cliente-empresa-cliente deve ser pautada no parâmetro “ganha-ganha”,
onde todas as partes têm retorno sobre a atividade. Com isso, os clientes
estarão dispostos a fornecer as informações necessárias sobre si, sobre
produtos e serviços;
 Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da
empresa para relacionamentos superiores: Para que o Marketing de
Relacionamento obtenha sucesso, deve-se motivar os colaboradores,
principalmente com capacitação, encorajando-os e mostrando o quanto é
importante a atitude para o sucesso da empresa.
2.1.3 Etapas De Um Programa De Marketing De Relacionamento
Para Kotler (1998), a premissa básica do Marketing de Relacionamento é que
os clientes mais importantes devem receber uma atenção diferenciada, contínua,
24
tratados como clientes-chave. Estes clientes devem ser procurados não apenas para
ocasiões de compra, mas também para outras situações como aniversário,
estabelecimento de relação extra-atendimento, entre outros. Conforme Swift (2001),
os clientes de alto valor, leais, que trazem retorno, satisfeitos e lucrativos, devem ser
o foco principal para as organizações que desejam ser lucrativas e ter crescimento.
Kotler (1998) afirma ainda que as principais etapas no desenvolvimento de
um programa de Marketing de Relacionamento devem obedecer a seguinte
sequência:
 Identificação de clientes-chave – os clientes que merecem atenção
especial antes, durante e principalmente a venda;
 Designação
de
um
responsável
sobre
o
relacionamento
para
determinados clientes-chave;
 Desenvolvimento da descrição de tarefas do gerente de relacionamento –
incluindo os objetivos da função, os critérios para avaliação e as
responsabilidades do mesmo;
 Indicação de um gerente geral que realize a supervisão destes gerentes
de relacionamento – este gerente deverá ser o responsável pelo
desenvolvimento e eficácia dos seus subordinados, criando formas para
tal;
 Desenvolvimento de um plano anual e um de longo prazo para o
relacionamento com o cliente-chave – este plano deve ser feito pelo
gerente de relacionamento, individual para cada cliente, definindo
objetivos, estratégias, ações e recursos necessários.
Conforme Brambilla (2008a), um relacionamento positivo, basicamente com
clientes fiéis e rentáveis, estruturado e mantido a longo prazo, oferece à empresa
um fluxo de resultados, ou de lucros. Brambilla (2008a) afirma também que é
mantendo este tipo de relação de longo prazo, desenvolvendo ações diferenciadas
da concorrência, com produtos e soluções mais personalizadas para cada cliente,
que se pode estabelecer e desenvolver benefícios mútuos, do modelo “ganhaganha”.
25
2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Pode-se dizer que o CRM é o Marketing de Relacionamento de forma
tecnológica, pois o CRM oferece uma melhor gestão do relacionamento com os
clientes através de uma otimização na utilização das informações de clientes,
produtos, mercados.
2.2.1 O Que É O Customer Relationship Management (Crm)
Para Brown (2001), o CRM é o Marketing de Relacionamento no conceito
one-to-one, ou seja, uma forma diferenciada e particular de tratar e oferecer
produtos para determinados clientes. O autor coloca também que o CRM é o
atendimento diferenciado que os padeiros, por exemplo, oferecem aos seus clientes;
porém, de forma industrializada, podendo atingir milhares de pessoas ao mesmo
tempo. Para Brambilla (2008b, p.1), o “CRM é em essência uma evolução do
conceito relacional que proporciona para grandes organizações personalizar o
atendimento”.
A origem do CRM pode ser classificada de duas formas distintas, a primeira é
ligada à evolução das ferramentas tecnológicas, que buscam auxiliar o
departamento de marketing na interface com o mercado. A segunda diz respeito ao
desenvolvimento de tecnologias voltadas para o gerenciamento empresarial,
integrando áreas internas das empresas com finalidades diferentes, como controle
de estoques e controle financeiro (MADRUGA, 2006).
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados
interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de
contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente
através de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS &
ROGERS, 2004, p.59)
26
Conforme Madruga (2006), o sucesso do CRM se deu através da fundação da
SIEBEL SYSTTEMS, em 1993, depois de se detectar a necessidade de controle dos
clientes, de forma que os clientes desta empresa tivessem a sua força de vendas
automatizada, detectando os clientes mais rentáveis e os produtos mais consumidos
por eles.
Gerência de Relacionamento com Clientes é uma abordagem
empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos
clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as
compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles (SWIFT, 2001, P.12)
A aplicação tecnológica é utilizada como uma ferramenta. É a
estrutura de suporte para a realização das ações de CRM, que possibilita a
promoção de melhores serviços (BRAMBILLA, 2006, p.11)
Para Madruga (2006), as definições de CRM variam conforme o objetivo e a
origem do material a ser apresentado. Certos autores definem como estratégia,
outros como uma tecnologia e até mesmo como um conceito. Segundo o autor, hoje
é mais indicado considerar que o CRM integre tudo isso. Madruga (2006) coloca
ainda que o CRM é a união da tecnologia com os processos negociais, que visa
atender e satisfazer às necessidades dos clientes, utilizando das informações
destes.
Para que o CRM tenha sucesso na organização, é importante, segundo
Peppers & Rogers (2004), que a empresa tenha os objetivos do relacionamento com
os clientes alinhados com os demais objetivos da organização, e principalmente os
principais executivos da empresa devem estar apoiando a idéia, pois deles depende:
 O convencimento do restante da organização;
 A efetiva compreensão pela empresa de que não se trata de uma ação
isolada, mas sim de um novo modelo de negócios;
 A garantia da continuidade do projeto;
 A garantia de investimentos para a formação da estrutura necessária para
colocar o CRM em prática.
O CRM é mais do que a simples utilização da tecnologia de
informática, mas sim a aplicação de uma sistemática de contato dinâmico
com os clientes, o que remete para o estudo do comportamento do
consumidor (BRAMBILLA, 2006, p.7)
27
Mazzon, Nogueira e Taublib (2008) propõem que as empresas busquem
vantagem competitiva no CRM, tendo nele a base para a diferenciação que,
comparado às estratégias de custos, é muito mais eficaz. O autor afirma ainda que
com o CRM pode-se obter a retenção de clientes, o que também otimiza recursos,
tendo em vista que a conquista de novos clientes acaba gerando mais custos.
A palavra mais importante é relacionamento. Ainda que a maioria
das companhias afirme que mantém relacionamentos com seus clientes,
tais conexões não existem de fato. Todo o contato que têm é transacional
(SWIFT , 2001, p.13)
Para Brambilla (2008a), CRM é o gerenciamento de relacionamento com o os
clientes, propiciando às organizações identificar, atrair e reter os clientes, gerando
uma maior rentabilidade para a empresa. Dessa forma, segundo o autor, as
organizações têm o caminho facilitado para desenvolver ações focadas para os
principais clientes, os de maior valor.
Partindo do conceito de Empresa Centrada no Cliente, para Nogueira,
Mazzon e Terra (2004), as organizações buscam vantagem competitiva com o uso
do CRM, encontrando benefícios como menores custos para obtenção de clientes,
menor necessidade de buscar grande quantidade de clientes, queda nos custos de
vendas e o aumento na retenção e lealdade do cliente.
O autor afirma ainda que para trabalhar com o Marketing de Relacionamento
e o CRM é preciso estar de acordo com duas condicionantes: a primeira é a
disseminação da cultura do “relacionamento com o cliente” e “empresa centrada no
cliente dentro da organização”; e a segunda é uma infra-estrutura adequada para o
trabalho com tecnologia de informação.
A implementação de um processo de CRM pressupõe a integração
dos processos de produção, distribuição, vendas e marketing, buscando, de
um lado, conquistar clientes, aumentar a satisfação dos já conquistados e
estimular neles a fidelidade; de outro, a redução e otimização dos custos
com canais de divulgação e comunicação (MAZZON; NOGUEIRA;
TAUBLIB, 2008, p.5)
Para Nogueira, Mazzon, Terra (2004), o CRM é baseado na premissa de que
clientes especiais precisam receber atenção continua, devendo ser monitorado pelos
vendedores. Os autores afirmam ainda que para iniciar o CRM a organização deve
28
definir quem é o seu cliente, quais clientes devem ser atingidos pelo CRM, para que
assim o processo seja facilitado.
Brown (2001) coloca ainda que o CRM oferece diversas vantagens às
organizações, frente ao marketing de massa. Entre estas vantagens, pode-se citar a
redução nos investimentos em propaganda, a abordagem facilitada ao cliente, uma
vez que a organização acaba se concentrando nas necessidades do mesmo, clareza
na identificação da eficácia em determinadas campanhas de marketing e vendas,
entre outras.
Mais da metade das empresas que gastaram fortunas na instalação
de CRM estão insatisfeitas. A principal razão é que essas empresas
escolheram uma tecnologia de CRM sem primeiro dedicar uma estratégia
real à mudança de cultura e processos de um modelo de “vendas” para um
modelo de “serviço ao cliente” (NOGUEIRA; MAZZON; TERRA, 2004, p.2)
As ações de CRM devem ser baseadas no Marketing de Relacionamento,
tendo como ponto-chave entender o cliente, em relação aos seus hábitos,
comportamentos de compra, produtos consumidos e formas de pagamento. Desta
forma, ao oferecer produtos ou serviços customizados para os clientes, de acordo
com as suas necessidades e desejos individuais, está se tendo uma atitude em
negócios classificável como avançada em termos de posicionamento (BRAMBILLA,
2006, p.12).
A Informação passa, então a constituir -se em capital tão vital como
os outros ativos organizacionais, como um insumo básico para o
desenvolvimento das diversas atividades da empresa, assumindo papel
primordial na atividade gerencial, estratégica e de relacionamento
(BRAMBILLA; SAMPAIO; PERIN, 2008, p.109)
Peppers & Rogers (2003) dizem que as empresas farmacêuticas vêm
tentando focar-se no CRM, mas encontram diversas dificuldades no caminho, tais
como: (1) Clientes diferentes, (2) Interações medicamentosas diferentes e
complexas, (3) Clientes com pouco envolvimento e principalmente (4) a resistência
cultural.
29
2.3 GESTÃO DE CLIENTES
Para Peppers & Rogers (2004), quando o foco está no cliente, cada cliente é
único, e o aprendizado se dá diariamente com cada cliente através de diálogo.
Peppers & Rogers afirmam ainda que nas empresas que praticam o marketing
individual, dando ênfase ao relacionamento com o cliente, o market share importa
menos do que o share of customer.
Os autores colocam ainda que, quando a empresa adota o gerenciamento de
clientes, ela parte para o gerenciamento das diferenças existentes entre eles
recompensando alguns bons clientes e se desfazendo de outros, com isso ela
melhora o desempenho de cada cliente.
Para Swift (2001), a partir da década de 1990 os papéis de fornecedores e
consumidores se inverteram. Antes disso, as empresas montavam as suas
campanhas de marketing em função da demanda do produto, ao invés de ser
voltada para o cliente. As empresas determinavam quem seriam os clientes, que
quantidade eles comprariam e o que eles comprariam.
Segundo o autor, esses tempos já não existem mais, desde quando as
empresas passaram a ouvir os clientes e fornecer diferentes opções de produtos,
conforme as preferências.
O cliente é o ponto focal do marketing, vendas, contatos, produtos,
serviços, tempo, alocação de recursos, lucratividade e crescimento a longo
prazo e a força das organizações empresariais (SWIFT, 2001, p.1)
Para que uma empresa possa sobreviver, é necessário entender e atender o
cliente, saber o que é capaz de superar as expectativas deste cliente, de modo que
empresas atenda a este tipo de procedimento e que tratam o relacionamento com o
cliente como um diferencial de mercado se sobrepõe perante a concorrência
(BRAMBILLA; SAMPAIO; PERIN, 2008).
Segundo Peppers & Rogers (2004), é importante que a empresa tenha uma
visão de clientes claramente definidas, pois, segundo o autor, cerca de 75% das
iniciativas de clientes que não obtêm sucesso possuem problemas estruturais por
definição deficitária dos objetivos e da estratégia a ser seguida. Para tanto, é
30
necessário fazer com que o cliente faça parte do diálogo, tratando individualmente
as necessidades, dúvidas e percepções dos clientes.
Para Brown (2001), com o avanço cada vez maior dos mercados maduros,
aumenta gradativamente a necessidade de tratar bem o cliente, e que se deve fazer
tudo para manter este consumidor nas empresas. Segundo o autor, as organizações
utilizam de 1/3 do investimento aplicado em novos clientes para manter os clientes
atuais em marketing.
2.3.1 Entender Para Encantar
Segundo Alves (2004), é preciso compreender o cliente sob duas esferas, a
humanística e a comportamental. Sobre a humanística, o autor coloca que é
necessário entender o cliente como ser humano e não como produto, um ser
humano que pensa, lê, sente medo, compaixão, que necessita de ser notado,
carinho, amor e tolerância. Sobre a esfera comportamental, Alves (2004) coloca que
o cliente pode apresentar diferentes comportamentos, onde, por exemplo, um cliente
de histórico inadimplente pode tornar-se um bom pagador.
A partir do momento em que se considera a base de clientes como
um ativo, deve-se ter com este o mesmo cuidado que se tem com todo o
patrimônio da empresa, de modo a garantir que se possa extrair dele o
melhor valor possível (PEPPERS & ROGERS, 2004, p.8)
Peppers & Rogers (2003) afirmam que cultivar relações duradoras com os
clientes é um desafio para as empresas do setor farmacêutico. Os autores colocam
ainda que, em alguns casos, as empresas procuram se interar sobre seus clientes e
com as informações obtidas enviam informações e dicas personalizadas aos
clientes.
Primeiro, a empresa fez um estudo com os associados cujos perfis
indicavam altas taxas de colesterol de risco para descobrir o que eles
sabiam sobre o problema, os prós e contras de medicamentos específicos,
e se haviam procurado um médico para tratar do assunto. Em um período
de seis semanas, 400 associados da RealAge receberam 12 comunicações
dirigidas através do newsletter via e-mail “Dica do dia”.
[...]
31
Um grupo de controle de 500 associados recebeu comunicações
genéricas ligadas à saúde (PEPPERS; ROGERS, 2003, p.3)
A análise comportamental exige, segundo Alves (2004), que seja observado
sempre o hoje, e não se baseie em fatos futuros ou passados. Aliado a isso, o autor
completa que o comportamento do cliente depende do ambiente, dos fatos onde ele
está participando.
Para entender o cliente, deve-se estar de visão aberta, clara e situacional;
tratar o cliente pelo que realmente ele é, e não pelo que aparenta ser ou os outros
dizem (ALVES, 2004).
Conforme Peppers e Rogers (1996), o conceito de marketing “um a um” tem
uma importância significativa nos resultados da empresa, uma vez que o cliente
passa a ser compreendido e assim tem as necessidades atingidas. Segundo o autor,
esta forma de relacionamento com o cliente remete a meados dos séculos XIX e XX,
quando pequenos comércios tratavam os clientes individualmente, sabendo das
suas preferências, necessidades e quando necessário oferecia novos produtos ou
recordava a compra de determinados itens.
2.3.2 Por Que A Retenção De Clientes
Slongo e Liberari (2004) colocam que a formação de relacionamento com os
clientes pode ser dividida em duas etapas: adquirir os consumidores e formatar uma
relação eficaz, e com isso atingir os objetivos econômicos traçados. Baseado nesse
pressuposto, os autores argumentam que uma empresa focada em promessas tem
chances de adquirir novos clientes, mas, no entanto, se não cumpri-las acabará
quebrando o relacionamento, que parte do preceito de confiança mutua. Assim o
resultado final e a rentabilidade em longo prazo ficam comprometidos.
Segundo Kotler (1998), as literaturas focam na captação de novos clientes, e
deixam de lado a retenção da base de clientes. Isso, segundo o autor, acaba por se
tornar tradição, visto que se dá maior atenção em vender e não em desenvolver o
relacionamento. O autor explica também que uma empresa com 95% da base de
clientes retida pode aumentar os lucros em até 85%.
32
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), é importante atrair novos clientes, e as
empresas estão certas em dar valor a isso. Mas mais importante do que isso é a
retenção de cliente. Segundo os autores, os clientes percebem muito melhor as
empresas com o foco no relacionamento com o cliente e não sobre os produtos, e os
clientes valorizam isso na hora da escolha, através de qualidade, preço e
conveniência.
Para Swift (2001), a conquista de novos clientes custa cinco vezes mais do
que manter um cliente antigo, pois estes novos clientes são atraídos apenas por
promoções ou incentivos; porém, estas pessoas partem para outros fornecedores ao
passo que receberem novos incentivos. Segundo o autor, é importante que as
organizações não estejam focadas em jogos de preço, pois isso não agrega nada ao
produto, e apenas incentiva à mudança entre concorrentes.
Swift (2001) afirma ainda que oferecer preço baixo pode ser um estímulo para
atrair clientes, mas não é uma forma eficaz para manter a longo prazo.
Conforme Kotler (1998), existem duas formas de aumentar o percentual de
clientes retidos. A primeira foca em erguer barreiras para que o cliente não procure
outro estabelecimento. Segundo o autor, os clientes não se motivam facilmente a
procurarem um novo estabelecimento quando envolve descontos, habitualidade de
compra e necessidade de procura.
A segunda forma de aumentar o percentual, segundo Kotler (1998), é
satisfazer plenamente os clientes. Conforme o autor, a chance de um concorrente
ganhar um cliente totalmente satisfeito mediante artifícios focados em preço menor é
muito baixa.
2.3.2.1 A Fidelidade No Atendimento Ao Consumidor
Para Madruga (2006), fidelidade é uma forma de exemplificar clientes que,
mesmo tendo comprado na concorrência algumas vezes, torna a comprar na
empresa. Segundo o autor, a fidelidade é composta por diversas estratégias que
buscam ganhar a preferência do cliente em uma opção pela marca, compras
sucessivas ou indicação.
33
A empresa está sempre preocupada, inicialmente, em reduzir seus
custos ou em “fidelizar” o cliente, porque assim fica melhor e mais barato –
para ela, empresa. Mas e para o cliente? É claro que não se podem perder
de vista os benefícios da empresa, mas o foco tem de estar nos benefícios
para o cliente e, como consequência, virão os benefícios para a empresa
(PEPPERS; ROGERS, 2004, p.58)
Para Brown (2001), a fidelidade é a categoria mais difícil de mensurar
precisamente. Em geral, as organizações detêm de três elementos essenciais para
evitar que os clientes partam para outra empresa, são eles: (1) Segmentação com
base no valor; (2) Segmentação com base nas necessidades dos clientes; (3)
Dispositivos de previsão de desistência. Segundo o autor, a fidelidade é o resultado
real da empresa ao criar benefícios para um consumidor, visando que ele se
mantenha como cliente desta.
Quanto mais cai a taxa de fidelidade, mais se investe na aquisição
de não clientes. Será que exatamente nesse momento não existem clientes
especiais na sua empresa que gostariam de um tratamento diferenciado e
individualizado para voltar a ser como antes? (MADRUGA, 2006, p.71)
2.3.2.2 Aumentando A Retenção
Para Stone, Woodcock e Machtynger (2002), as empresas vendem para dois
grupos de clientes – os novos e os antigos. Como já se abordou anteriormente, os
autores colocam que é muito mais barato vender para os antigos, pelo fato de que
estes já tiveram as suas necessidades atendidas pela empresa no passado.
Segundo os autores, se as estratégias adotadas para a retenção dos clientes forem
bem-sucedidas, a manutenção da retenção será geradora de benefícios extras,
principalmente que um cliente leal não apenas retorna para comprar, mas propaga
as experiências que teve com tal produto para amigos.
Stone, Woodcock e Machtynger (2002) completam ainda que, além de fazer
propaganda, os clientes leais prestam menos atenção na concorrência, tendendo a
não experimentar as marcas concorrentes.
A lealdade deve ser tratada como um relacionamento amoroso, onde a
aquisição do cliente é o namoro, momento em que a empresa passa a conhecer
melhor o cliente, saber dos seus gostos, das suas preferências. Nesse momento, o
34
grau de fidelização é muito baixo, e o cliente pode ter um pensamento do tipo “o que
você tem feito por mim ultimamente?”.
O segundo estágio é o da retenção do cliente, comparado com o noivado,
onde o sentimento cresce, e a empresa passa a estar atenta e respeitar às atitudes
do cliente. O terceiro estágio é o casamento, onde se constrói um relacionamento
duradouro pautado na confiança mútua, com uma ligação entre as partes muito
sólida. Como em um casamento, uma parte é defensora da outra, e no caso de
clientes, o consumidor defende e propaga a empresa onde e quando puder
(BROWN, 2001).
2.3.2.3 Foco No Valor, Não No Custo
Segundo Kotler (1998), valor é o quanto se estima que determinado produto
vá satisfazer as necessidades dos clientes. O autor explica que valor é um conjunto
de benefícios – produto, serviços, funcionários e imagem – almejados em um
produto ou serviço.
Conforme Peppers e Rogers (1996), é necessário identificar os clientes mais
importantes, conhecendo a história de cada cliente, mesmo superando as barreiras
impostas por paradigmas organizacionais, que devem ser uma das primeiras
mudanças quando se pensar em aplicar o Marketing de Relacionamento, ou a
gestão individualizada dos clientes.
Segundo DeRose, valor é “a satisfação das exigências do
consumidor ao menor custo possível de aquisição, propriedade e uso”
(KOTLER, 1998, p.29)
Para Brown (2001), o importante são o valor e o relacionamento aplicados ao
cliente, e não mais um produto específico ou o preço pago por ele.
Peppers e Rogers (2004) apresentam o CRM como fuga para a guerra de
preços, fazendo uma analogia com os hábitos de negócios praticados pelos
antepassados. Segundo os autores, as pequenas e médias empresas eram
resistentes quanto ao CRM, crendo que os investimentos seriam muito altos, aliados
a isso estavam uma economia recessiva e uma inflação latente. Foi a partir dos
35
primeiros momentos de estabilidade que as pequenas e médias empresas
identificaram no CRM uma rota para bons resultados.
Segundo Peppers e Rogers (2003), as empresas farmacêuticas deixam de
fazer algumas atividades que poderiam dar resultados, como, por exemplo, uma
comunicação única para todos os clientes (médicos, clientes, fornecedores), que
tratasse de forma estreita com estes.
Quando se busca a participação no mercado a qualquer custo,
concentra-se em atender uma necessidade especifica de um grupo muito
grande de clientes. Dessa forma, através de um produto único que visa
satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os
clientes têm muitas opções, a luta pela participação no mercado é intensa e
a principal arma é a redução de preços. A corrosão das margens é
inevitável e nada de valor se entrega ao cliente além, é claro, do produto
(PEPPERS; ROGERS, 2004, p.32)
2.3.2.4 Cartão Fidelidade
O cartão de fidelidade pode servir como forma de se adquirir as informações
dos clientes, oferecendo em troca algum tipo de benefício pela utilização do mesmo,
como o que a rede americana de farmácias realizou ao implementar um cartão
fidelidade para os clientes, buscando informações importantes dos consumidores,
para posteriormente receberem ofertas, periódicos, etc. relacionados aos interesses
dos clientes. Além disso, os clientes ganham descontos nas compras com o cartão.
Peppers e Rogers (2003) explicam que a rede americana de farmácias CVS
implementou um cartão para fidelização de clientes com o intuito de saber mais
sobre os clientes. Com isso, eles ganham descontos e promoções específicas por
comprarem com este cartão. Além disso, os clientes de maior valor recebem brindes
dirigidos, como, por exemplo, produtos de beleza aos clientes que mais compram
este produto nas lojas da CVS.
Segundo os autores, 75% dos clientes da empresa disseram que compraram
mais pelo fato de possuírem o cartão da CVS. Onde “A estratégia consiste em fazer
com que os clientes atuais voltem constantemente – o mesmo objetivo perseguido
pelas farmácias independentes” (PEPPERS; ROGERS, 2003, p.10)
36
2.3.3 Call Center
Seguindo a linha de atendimento personalizado, o Call Center faz parte da
estratégia “um a um”, pois, pelo simples fato de atender a um cliente de cada vez,
acaba gerando a personificação do atendimento.
2.3.3.1 O Que É Call Center E A Sua Importância
O Call Center tem como definição por Peppers e Rogers (2001) ser um setor
da empresa onde ficam as centrais telefônicas, e através destas são realizadas ou
recebidas chamadas de clientes. Segundo os autores, um Call Center tem como
função de apoio também o seu papel definido nas organizações, sendo responsável
pelo suporte aos produtos da empresa.
Para Silva, Borini e Trevisan (2007), as organizações implementam call
centers buscando a interação e a aproximação aos clientes, satisfazer as
necessidades dos cientes frente as exigências competitivas apresentadas às
empresas. Segundo os autores, o Call Center é compreendido como uma atividade
que envolve o uso de computador e telefone, alimentando assim o processo de
interação com o cliente, através do relacionamento individualizado.
Os Call Centers definem o segmento de clientes como o alvo, isto é,
existe uma escolha estratégica que define a estratégia operacional dos Call
Centers conforme atenda mercados massificados de clientes com
necessidades menos ou mais complexas.
[...]
Os Call Centers que atendem os segmentos de clientes com
necessidades complexas estão submetidos à exigência operacional de
construir um relacionamento profissional com disposição de identificar as
necessidades do cliente e desenvolver a relação de confiança na prestação
do serviço (SILVA; BORINI; TREVISAN, 2007, p.5)
O Call Center precisa ser interpretado como uma forma de investimento na
empresa que vai gerar lucros. Segundo Peppers e Rogers (2001), o Call Center
pode vender produtos, aumentando o customer share, oferecer serviços adicionais,
realizar pesquisas, diminuir a necessidade de descontos para novos clientes quando
37
comprando com a empresa e com destaque a prestação de suporte ao cliente,
aumentando a atenção ao cliente, com custo reduzido ao cliente.
2.3.3.2 Centro De Interação Com O Cliente
O Centro de Interação com o Cliente é uma espécie de Call Center mais
abrangente, que engloba Web (com VOIP, e-mail e chat), telefone e fax, e segundo
Peppers & Rogers (2001), é uma maneira de manter a empresa mais próxima do
cliente e deve funcionar para que o cliente possa ter qualquer tipo de contato com a
empresa. Estes contatos vão desde compra, reclamações até obter respostas para
dúvidas dos clientes, orientações sobre determinados procedimentos ou produtos da
empresa.
Muitos benefícios podem ser esperados da implementação de CICs:
aumento da retenção e fidelidade dos clientes, aumento da receita através
de cross selling (venda cruzada) e de up selling (venda de mais produtos
relacionados ao que o cliente já tem), além da melhora da eficiência
operacional (PEPPERS; ROGERS, 2001, p.19)
O CIC para Peppers e Rogers (2001) não é uma forma apenas de cortar
custos na empresa, mas sim de aumentar o nível de fidelidade de clientes antigos e
captar e reter novos clientes para a empresa. Além disso, o CIC é entendido como
um novo canal para contato com a empresa que, de forma resumida, mantém todos
os canais de contato com o cliente reunidos em uma única área, o que facilita a
interação e a unificação da linguagem entre diferentes meios de contato.
2.3.4 Atenção Farmacêutica
A Atenção Farmacêutica (AF) é considerada pela Organização Mundial de
Saúde como uma responsabilidade do profissional farmacêutico em relação às
necessidades assistenciais do cliente e da comunidade o que, segundo Schostack
(2004), classifica as funções do farmacêutico como sendo à comunidade e ao
38
cliente. E para Oliveira et al.(2005), a AF é a mais recente forma de se buscar a
saúde do cliente, prestando uma orientação de qualidade sob todos os aspectos.
A AF nada mais é do que uma prática farmacêutica focada no cliente (usuário
do medicamento) e não diretamente no medicamento, buscando o tratamento
correto, com os resultados esperados, assim proporcionando melhor qualidade de
vida aos clientes (SANTOS; JUNIOR, 2007).
A Atenção Farmacêutica, entendida como um modelo de prática
profissional desenvolvida no contexto da assistência farmacêutica, de
acordo com a proposta de Consenso Brasileiro de Atenção Farmacêutica,
possui por finalidade aumentar a efetividade do tratamento medicamentoso,
concomitante à detecção de problemas relacionados a medicamentos.
[...]
Para isso a prática de AF envolve macrocomponentes como a
educação em saúde, orientação farmacêutica, dispensação, atendimento
farmacêutico e seguimento farmacoterapêutico, além do registro sistemático
das atividades, mensuração e avaliação dos resultados (OLIVEIRA et al.,
2005, p.409)
Para Schostack (2004), a AF depende de toda a equipe que participa do
trabalho voltado ao cliente, como pessoal de enfermagem, médicos, integrantes da
atenção sanitária e principalmente o próprio cliente. Segundo o autor, determinadas
situações necessitam de uma atenção diferenciada, onde o seu nível deve ser
observado pelo profissional da área farmacêutica.
Os aspectos da assistência farmacêutica ao paciente configuram a
atenção global na qual o profissional deve utilizar o seu critério clínico para
determinar o nível de atenção necessária. Quanto às situações que
necessitam de atenção global cabe citar:
- pacientes que são especialmente vulneráveis aos efeitos adversos
por estarem em situação fisiologicamente delicada (fatores etários e
fisiológicos);
- pacientes cujo estado clínico exige avaliação e manipulação
contínua de farmacoterapia (diabetes melito, hipertensão, etc.);
- pacientes submetidos à medicação, enfermidades e alimentos;
- pacientes que necessitam de tratamentos com medicamentos de
extrema toxicidade (quimioterápicos, anticoagulantes, etc.);
- pacientes com enfermidade grave que podem correr riscos se os
medicamentos prescritos forem ineficazes ou se os utilizarem de forma
inadequada (SCHOSTACK , 2004, p.27)
Segundo
Schostack
(2004),
com
base
na
Federação
Internacional
Farmacêutica, a prática de AF deve estar alinhada aos requisitos do guia de Boas
Práticas de Farmácia (BPF), onde é preciso colocar o bem-estar do cliente como
objetivo principal, dispensar os medicamentos e produtos relacionados de forma
39
correta e orientada, administrar a prescrição de forma racional e econômica,
respeitando o uso correto dos medicamentos e apresentar de forma clara e objetiva
os objetivos da AF.
No Brasil, no final do ano 2000, um grupo constituído por várias
entidades foi formado com o objetivo de promover a atenção farmacêutica
no país, considerando as características da prática profissional local. Como
consequência, em 2002, foi proposto um conceito nacional para o tema. O
conceito proposto considera a promoção da saúde e, dentro dela, a
educação em saúde, como componentes do conceito de atenção
farmacêutica. O Consenso definiu também os componentes da prática
farmacêutica necessários ao exercício da atenção farmacêutica: a)
educação em saúde, b) orientação farmacêutica, c) dispensação, d)
atendimento
farmacêutico,
e)
acompanhamento/seguimento
farmacoterapêutico e f) registro sistemático das atividades, mensuração e
avaliação dos resultados (FARINA; ROMANO-LIEBER, 2009, p.8)
Para um relacionamento eficaz com o cliente, é necessário estar atento às
diversas peculiaridades relacionadas ao cliente, como diminuir a tensão emocional
do cliente, abordar assuntos relacionados à área de interesse do cliente, estar
informado sobre o que o cliente já sabe do tratamento médico, procurar utilizar
termos enquadrados na realidade sócio-cultural do cliente, tratar ele pelo nome, usar
da simplicidade com o cliente, aprofundar as informações prestadas, jamais
informando superficialmente, não demonstrar pressa no atendimento, frisar pontos
importantes no término do atendimento (SCHOSTACK, 2004).
O processo de AF exige que o atendimento seja realizado de forma
sistemática e organizada, analisando as necessidades dos pacientes em relação ao
medicamento, elaborando um programa de acompanhamento que aponte os
objetivos do tratamento e quais intervenções devem ser realizadas e principalmente
avaliando o acompanhamento para verificar os resultados do tratamento (FARINA;
ROMANO-LIEBER, 2009).
Programas de AF estão em processo de desenvolvimento em diversas
farmácias e drogarias dos estados brasileiros, identificando ao longo da implantação
diversos obstáculos, como a necessidade de resgate da identidade da profissão
farmacêutica. Além disso, é necessário que os profissionais e as instituições de
ensino passem a trabalhar melhor o conceito de AF, o que gera certa morosidade,
tendo em vista que é necessário, por exemplo, uma reorganização curricular nas
universidades (OLIVEIRA et al., 2005).
40
A AF é realizada, na sua grande maioria, de forma não sistemática e
organizada pelos profissionais de farmácias e drogarias no Brasil o que, segundo
Farina e Romano-Lieber (2009), é demonstrado através de farmacêuticos que
afirmam acompanhar o tratamento dos clientes, dispensando e orientando sobre
medicamentos; porém, sem qualquer registro de informações o que, segundo as
autoras, é justificado pela dificuldade que os profissionais têm para desenvolver este
tipo de atividade, seja por falta de incentivo dos proprietários dos estabelecimentos
ou por atendimentos em larga escala.
41
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
Fundada em 1982, a Farmanova Farmácias e Drogarias Ltda (Empresa de
capital fechado) conta com sete lojas, sendo seis em Viamão e uma em Porto
Alegre, e cerca de 60 colaboradores, distribuídos em um organograma horizontal,
onde constam dois diretores e quatro gerências de alta administração.
Desde a abertura da primeira loja, em 04 de agosto de 1982, a Farmanova
segue os mesmos valores, zelando principalmente pelo compromisso e a ética com
todas as partes interessadas.
Hoje, diante de diversos desafios no varejo, a Farmanova tem por objetivo
prestar um atendimento continuado ao cliente, através da Atenção Farmacêutica
(AF), onde os consumidores podem ter as dúvidas esclarecidas pelos profissionais
farmacêuticos.
Desde 1999, a Farmanova faz parte da Rede Associadas de Farmácias, com
mais de 400 lojas pelo Estado do Rio Grande do Sul. O associativismo trouxe
inúmeros benefícios para a empresa, como treinamentos, compras conjuntas entre
associados, consultoria empresarial, entre outros.
A empresa conta também com duas franquias da rede PANVEL, o que
segundo os proprietários é importante pela associação com uma marca forte e
tradicional no mercado.
Desde 2000, a Farmanova faz parte do Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade (PGQP), tendo conquistado em 2006 a medalha de bronze no Prêmio
Qualidade RS. A gestão da qualidade serviu para fazer com que a empresa viesse a
crescer ainda mais, associando práticas de gestão utilizadas por outras empresas,
por meio de benchmarking, e novas técnicas que acabaram padronizando o
gerenciamento da rede.
No ano de 2009, a empresa iniciou a mudança de marca das suas lojas (com
exceção das franquias Panvel), onde até então operavam com bandeira própria e
passam a exibir apenas a marca Rede Associadas, o que deve trazer ainda mais
benefícios e visibilidade para a empresa.
A Farmanova já teve como práticas de relacionamento com o cliente diversas
atividades, entre elas:
42
 Encontro com diabéticos;
 Escolha de mascote por consulta popular;
 Palestras sobre temas relacionados à saúde em escolas;
 Participação em campanhas sociais, com verificação de pressão arterial,
taxa de glicose e atendimento às dúvidas sobre o uso correto de
medicamentos;
 Campanhas promocionais, como por exemplo, nos vinte e cinco anos da
empresa, onde foram sorteados vinte e cinco prêmios, entre eles uma
moto.
A empresa sempre teve bom relacionamento com os seus fornecedores,
estando em posição de destaque perante os mesmos. Resultado deste bom
relacionamento sempre que foi proposto para estes fornecedores parcerias em
ações sociais, ou campanhas comerciais, a Farmanova obteve resultado positivo.
Respeitada por sua tradição na cidade, a empresa se faz presente com os
seus gestores em diversas entidades de classe, como, por exemplo:
 Associação Comercial e Industrial de Viamão;
 Sindilojas – Viamão;
 Conselho Municipal de Saúde;
 Conselho Regional de Farmácia do RS;
 Associação dos Proprietários de Farmácias do RS.
43
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão apresentados os resultados do Estudo de Caso através
de uma análise individual de cada questão do instrumento de pesquisa.
4.1 O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
O Farmacêutico afirma que o relacionamento com o cliente é de extrema
importância, além de que “é necessário focar muito mais no relacionamento do que
na negociação de balcão”. O diretor 02 concorda com a importância do
relacionamento com o cliente, e reintera que um banco de dados com todas as
informações dos clientes é o básico do relacionamento com o cliente. Segundo ele,
“o necessário é criar um sistema de relacionamento, em um tipo de negócio onde o
cliente busca satisfação e resolução de problemas”.
Para a gerente comercial, este banco de dados permite que os atendentes
ofereçam um atendimento diferenciado, com informações importantes na venda, o
que o cliente percebe valor. Conforme o Diretor 01, é fundamental o relacionamento
com o cliente, e afirma ainda que não é saudável para a empresa focar apenas no
preço, pois o cliente que procura por preço não é de nenhuma farmácia, daí a
necessidade de prestar um bom serviço.
44
Autores
Brambilla, Sampaio e
Perin (2008);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers
(2003);
Rust, Zeithaml e
Lemon (2001);
Slongo e Liberali
(2004);
Swift (2001).
Tabela 2 – O Relacionamento com o cliente.
Questão
Relato Gerencial
Em
consenso,
os
gestores
afirmaram
que o Marketing de
Relacionamento é de
extrema
importância
Diante
da
para o sucesso da
concorrência
organização,
e
acirrada qual é a
colocam que pelo fato
importância
do
de trabalharem com a
relacionamento
saúde dos clientes é
com o cliente?
preciso
estar
preparado para suprir
necessidades
pessoais, como, por
exemplo, atenção na
patologia.
Análise do Resultado
O relacionamento com
clientes é essencial para
a empresa, e pode ser
considerado como vital
para o crescimento e
manutenção
dos
negócios.
Conforme Kotler (1998),
o
Marketing
de
Relacionamento é a
construção de laços com
os clientes, gerando
assim bons resultados a
longo prazo.
Fonte: do autor.
4.2 AS PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Segundo o Diretor 02, não existe nenhuma prática de relacionamento com o
cliente pessoa física, apenas com os clientes de convênios, que recebem visitas
periódicas dos gestores da empresa. O diretor 02 acrescenta que os vendedores
quando precisam atingir metas no final de cada mês ligam para os principais clientes
com um check list dos produtos mais comprados para ver a necessidade e então
efetuar a venda.
O Farmacêutico acrescentou que os clientes gostam de levar alguma
vantagem sobre a compra, um desconto, um brinde, ou qualquer tipo de
diferenciação dos demais clientes. A Gerente Comercial concorda com o que foi
relatado pelos outros entrevistados, mas afirma que ainda falta o vendedor enxergar
por trás da compra, saber o algo a mais que o cliente procura, e não apenas a venda
mecânica.
O diretor 01 destaca as parcerias com empresas, onde se oferece convênio
para funcionários, e ao contrário de outras empresas não faz diferenciação aos
clientes. Oferece-se, desta forma, as mesmas condições de preços, ofertas e
promoções.
45
Tabela 3 – As práticas de Relacionamento com o Cliente.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
È importante que se
mantenham as práticas
com
clientes
de
convênio, pois, segundo
Apenas práticas de Swift
(2001),
é
relacionamento
com importante dar atenção
Brambilla, Sampaio
clientes de convenio aos
clientes
que
e Perin (2008);
foram
identificadas. oferecem maior retorno,
Kotler (1998);
Além disso, ações e que possuem um
O que existe em se
Madruga (2006);
esporádicas são feitas maior valor agregado,
Peppers & Rogers
tratando
de
pelos
vendedores, como os clientes de
(2003);
Relacionamento com
mas
sem
o convênio.
Rust, Zeithaml e
o Cliente?
conhecimento destas Além disso, devem ser
Lemon (2001);
como
sendo
uma iniciadas ações pontuais
Slongo e Liberali
prática
de de relacionamento com
(2004);
relacionamento com o o cliente pessoa física,
Swift (2001).
cliente propriamente “avulso” (sem qualquer
dito.
vínculo de empresa).
Sugere-se como prática
a
ser
adotada
o
programa de AF através
da ferramenta de CRM.
Fonte: do autor.
Autores
4.3 O RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO E CLIENTES SEM
VÍNCULO
Conforme relato do Diretor 02, a empresa mantém contato direto com os
principais clientes pessoa Jurídica, fazendo visitas regulares e oferecendo
benefícios, presentes. O FARMACÊUTICO afirma que há um tratamento especial
com os clientes de convênio; porém, os clientes pessoa física não recebem
nenhuma atenção especial.
Segundo a gerente comercial, os clientes participam de campanhas de
compras, esporadicamente, nada com datas e períodos específicos. O diretor 01
coloca ainda que o principal benefício oferecido aos clientes especiais é a atenção
especial dispensada.
46
Tabela 4 – O relacionamento com clientes de convênio e clientes sem vínculo.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
È importante que se
mantenham as práticas
com
clientes
de
convênio, pois, segundo
Swift
(2001),
é
São
feitas
pelos
importante dar atenção
Brambilla, Sampaio e
diretores
visitas
aos
clientes
que
Perin (2008);
regulares
aos
oferecem maior retorno,
Kotler (1998);
principais clientes de
e que possuem um
Madruga (2006);
convênio.
O que se faz para
maior valor agregado,
Peppers & Rogers
Participam de ações
os clientes mais
como os clientes de
(2003);
sociais
nas
importantes? PF e
convênio.
Rust, Zeithaml e
comunidades
onde
PJ.
Além disso, devem ser
Lemon (2001);
atua.
iniciadas ações pontuais
Slongo e Liberali
São feitas palestras
de relacionamento com
(2004);
em comunidades de
o cliente pessoa física,
Swift (2001).
risco,
através
dos
“avulso” (sem qualquer
farmacêuticos.
vínculo de empresa).
Sugere-se como prática
a
ser
adotada
o
programa de AF através
da ferramenta de CRM.
Fonte: do autor.
4.4 O SISTEMA DE VENDAS COMO FERRAMENTA DE APOIO.
Segundo o Farmacêutico, a nova versão do programa permite rastrear as
vendas dos clientes, o que possibilita, por exemplo, saber quantos clientes
compraram determinado produto no mês. A Gerente Comercial acrescenta que o
programa permite acrescentar informações sobre determinados medicamentos,
como indicações e princípio ativo.
O Diretor 02 relatou que as informações podem ser incluídas, mas falta o
conhecimento das pessoas para que estas informações sejam bem utilizadas.
Conforme o diretor 01, “com o sistema de vendas é possível identificar o valor
financeiro do cliente”, e assim identificar os melhores clientes, os mais rentáveis.
47
Tabela 5 – O sistema de vendas como ferramenta de apoio.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
É importante que se
explore ainda mais o
sistema
de
vendas,
focando principalmente
em
alimentar
corretamente
informações
sobre
clientes, como telefone,
Conforme
os endereço,
patologias,
entrevistados
o pois, segundo Brambilla,
Brambilla (2006),
programa
oferece Sampaio e Perin (2008),
(2008a) e (2008b);
possibilidades
no o banco de dados com
Brambilla, Sampaio e
cadastro de clientes, informações
sobre
Perin (2008);
No que o sistema
verificação de vendas, clientes é o principal
Brown (2001);
de vendas pode
acompanhamento de ativo da empresa e pode
Madruga (2006);
auxiliar para o
clientes.
Porem
a ser
convertido
em
Mazzon, Nogueira e
tratamento
de
dificuldade
dos resultados importantes
Taublib (2008);
informações
de
colaboradores durante para a empresa através
Nogueira, Mazzon e
clientes?
o processo de venda de um relacionamento
Terra (2004);
se torna um ponto com o cliente eficaz e
Peppers & Rogers
negativo,
podendo duradouro, que resultará
(2003) e (2004);
dificultar a implantação em rentabilidade.
Swift (2001).
de
novos Além
disso,
a
procedimentos.
capacitação
dos
colaboradores para que
entendam
que
o
processo de venda com
maiores informações é
bastante
importante
para o sucesso do
relacionamento com o
cliente.
Fonte: do autor.
Autores
4.5 CADASTRO E MONITORAMENTO DE CLIENTES.
O farmacêutico relatou que existe a possibilidade de acessar as compras dos
clientes, mas que os vendedores não utilizam deste artifício para gerar novas
vendas. Conforme o Diretor 02, o cadastro das vendas por tele-entrega é muito mais
completo, e as compras podem ser acessadas. Porém, a Gerente comercial
informou que pela nova versão do programa estar em fase de implantação ainda
acabam encontrando dificuldades.
48
Autores
Brambilla (2006),
(2008a) e (2008b);
Brambilla, Sampaio
e Perin (2008);
Brown (2001);
Madruga (2006);
Mazzon, Nogueira e
Taublib (2008);
Nogueira, Mazzon e
Terra (2004);
Peppers & Rogers
(2003) e (2004);
Swift (2001).
Tabela 6 – Cadastro e monitoramento de clientes.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
A melhor maneira de
tornar mais prático o
processo de venda com
alimentação
de
informações dos clientes
é uma ferramenta que
possa,
de
forma
Não
existe
um
sincronizada
com
o
cadastro de clientes
banco
de
dados,
eficaz, apenas para os
reconhecerem o cliente
clientes que compram
e
todas
as
suas
por tele-entrega ou
informações,
sem
convênio, mas ainda
necessidade de realizar
Existe um cadastro assim com poucas
parte de um questionário
efetivo de clientes? E informações, ficando
em todas as compras.
as compras destes bem
aquém
do
Com base em Swift
clientes podem ser esperado.
(2001),
indicadores
acessadas?
O sistema de vendas
sobre as vendas, após
permite o acesso às
iniciar
um
compras dos clientes,
acompanhamento
dos
e com isso é possível
clientes
melhor
é
analisar
a
importante, para que se
rentabilidade
de
tenha de forma precisa o
determinados clientes.
valor
real
de
determinados grupos de
clientes, e assim saber
qual são os de maior
valor, e assim projetar
ações focadas nestes
clientes.
Fonte: do autor.
4.6 O ATENDIMENTO PERSONALIZADO POR FERRAMENTAS DE TI.
A gerente comercial acredita que os clientes de hoje não querem o mesmo
atendimento de 1982, onde os atendentes acabavam influenciando potencialmente
nas vendas. Ela afirma que “é importante conhecer bem a pessoa, mas não para
ficar lembrando-a das compras.”, o que não foi de concordância do Diretor 02 e do
farmacêutico, que relataram que é importante esta atenção ao cliente, que se sente
diferenciado no momento que a farmácia liga para oferecer um determinado
medicamento que provavelmente está acabando; ou então para saber como está o
tratamento médico, ou a pressão arterial.
Segundo o diretor 01, não só é necessário, como muito importante para a
empresa, atualizar este contato com o cliente, pois o primordial dentro da empresa é
49
que a filosofia de atendimento ao cliente, pautada na amizade, carinho e atenção,
oriundas de um negócio que era o sustendo de uma família não se deixe pra trás,
impedindo assim que a empresa se torne fria, distante dos clientes.
Autores
Tabela 7 – Atendimento personalizado por ferramentas de TI.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Brambilla (2006),
(2008a) e (2008b);
Brambilla, Sampaio
e Perin (2008);
Brown (2001);
Madruga (2006);
Mazzon, Nogueira
e Taublib (2008);
Nogueira, Mazzon
e Terra (2004);
Peppers & Rogers
(2003) e (2004);
Swift (2001).
Fazendo
uma
analogia com o
atendimento que
se tinha em 1982
aos clientes, onde
se
conheciam
todos pelo nome
e se sabia qual
medicamento
cada
um
precisava utilizar,
como
podemos
atualizar
este
contato, de forma
tecnológica?
Com
parcialidade
foi
relatado que além de ser
possível alinhar a prática
do atendimento ao cliente
mais personalizado com o
uso de tecnologias, é muito
importante para a empresa
trabalhar desta forma. Não
se pode tornar o processo
de venda mecânico, como
se os clientes estivessem
sendo
atendidos
por
máquinas apenas.
Acrescentaram ainda que o
cliente se sente privilegiado
ao ser contatado por algum
assunto que foi tratado na
farmácia, ou para saber
como está o uso de
determinado medicamento
adquirido na farmácia.
Esta forma de trabalho
deve ser cada vez mais
praticada
dentro
da
organização,
pois,
segundo Peppers &
Rogers, à medida que
atendemos aos clientes
em
diversas
vezes
passamos a perceber e
satisfazer
as
suas
necessidades, e com
isso gerar retenção na
base de clientes. Para
tanto, é preciso estar
com
o
atendimento
personalizado alinhado
ao uso das tecnologias e
então aumentar o nível
de conhecimento sobre
os clientes.
Fonte: do autor.
4.7 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA O RELACIONAMENTO COM CLIENTE.
Segundo o Diretor 02, os objetivos concentram-se em vender mais,
aumentando a base de clientes. Após este objetivo atingido, passa-se a trabalhar a
retenção com ações especificas, onde provavelmente um cliente que está na base
de clientes e compra contigo vai estar retido. O Diretor 02 afirma ainda que com isso
a empresa aumenta o ticket médio, o faturamento e também diminui custos.
A gerente comercial relatou que os objetivos não estão bem claros, e que falta
uma maior sinergia entre as gerencias e diretores, onde todos fazem a sua parte,
mas não estão alinhados. Já o farmacêutico resume os objetivos da empresa em
“encantamento e fidelidade”. O diretor 01 ressalva que o investimento em novas
tecnologias, treinamentos, pessoas e estrutura de loja são os objetivos da empresa
50
para melhorar o relacionamento com o cliente, e assim atingir melhores números,
com o máximo de qualidade.
Tabela 8 – Objetivos da empresa para o Relacionamento com Cliente.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Brambilla (2006),
Em consenso entre os Devem ser definidos
(2008a) e (2008b);
entrevistados objetivo objetivos
para
o
Brambilla, Sampaio e
é
vender
mais, relacionamento
como,
Perin (2008);
Quais
são
os mantendo a qualidade por exemplo, ter um tipo
Brown (2001);
objetivos
da do atendimento.
de atenção especial aos
Madruga (2006);
empresa para o E para chegar neste clientes de maior valor,
Mazzon, Nogueira e
relacionamento
ponto a empresa tem como propõe Madruga
Taublib (2008);
com o cliente?
como objetivo investir (2006) ao abordar a
Nogueira, Mazzon e
em capacitação de necessidade de uma
Terra (2004);
pessoas e melhorias estratégia
de
Peppers & Rogers
em estrutura de loja e relacionamento
para
(2003) e (2004);
tecnologia.
clientes de maior valor.
Swift (2001).
Fonte: do autor.
4.8 ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO.
O diretor 01 coloca como principal diferencial competitivo é a seriedade, e
desta forma o cliente sabe que não está sendo enganado na compra. Ele relata
ainda que na empresa não se vendem produtos de baixa qualidade ou procedência
de fabricação duvidosa, pois a empresa é ética em vender apenas produtos que os
seus funcionários e familiares poderiam consumir.
Conforme o relato do Diretor 02, a rede Farmanova não se posiciona para o
público de classe A, entre as classes B e C. Estes clientes encontram lojas com
visual limpo, reformadas e vendedores com uniformes bonitos. Segundo ele, os
clientes que frequentam concorrentes de classe mais baixa encontram produtos
mais baratos, com qualidade bem inferior, semelhantes a uma feira popular, com
uma apresentação não tão boa.
O farmacêutico destacou no relato que o atendimento é o maior diferencial
competitivo, mas que ainda assim tem que ser melhorado. Ele complementa
informando que o negócio da Farmanova não é baseado em preço, como em alguns
concorrentes, mas sim em prestar um atendimento completo, onde inclui espaço
51
com sofá, café, chá e revistas, espaço para crianças, e uma consultora de beleza
com cadeira especial de massagem e maquiagem.
Isso, segundo o farmacêutico, faz com que “ele (cliente) se sinta no
compromisso de comprar naquela farmácia porque ela oferece determinadas
vantagens”. A gerente comercial concorda com os outros depoimentos sobre o
atendimento, mas explica que a força da marca, presente há quase três décadas
ainda representa tradição e confiança.
Tabela 9 – Atendimento como
Autores
Questão
Brambilla (2006), (2008a) e
(2008b);
Brambilla, Sampaio e Perin
(2008);
Brown (2001);
Qual é o diferencial
Madruga (2006);
competitivo
da
Mazzon, Nogueira e
Farmanova para os
Taublib (2008);
clientes?
Nogueira, Mazzon e Terra
(2004);
Peppers & Rogers (2003) e
(2004);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
diferencial competitivo.
Relato Gerencial Análise do Resultado
Seriedade, ética, Deve-se investir mais
boas instalações, em
atendimento
atendimento
personalizado, como
completo
e Peppers & Rogers
também a força (1996) colocam que o
da marca fazem atendimento ao cliente
com
que
a no modelo “um a um”
empresa
se gera a satisfação do
destaque no ramo cliente, no momento
farmacêutico,
e que ele passa a ser
assim ganhando compreendido
pelo
market share nos vendedor.
bairros onde atua.
4.9 COMPROMISSO COM O CLIENTE
Para a Gerente Comercial, existe sim, mas ela não é cobrada, o que gera
desleixo por parte dos colaboradores de loja. A cobrança deveria partir da própria
alta administração, sobre o nível de compromisso do gestor e do vendedor com o
negócio.
Para o Diretor 02, o compromisso com o cliente já esteve mais forte no interior
das lojas, mais precisamente nos anos de 2007 e 2008, quando foi feito um trabalho
com consultoria especializada. Ele afirma ainda que as lideranças encaram o
compromisso com o cliente como sendo apenas resolução de problemas para o
cliente. Este relato é reforçado pelo diretor 01, que ainda coloca o atendimento ao
telefone e tele-entrega como uma das maiores deficiências no contato com o cliente.
Conforme o relato do farmacêutico, a política do compromisso com o cliente
existe, é disseminada e cobrada. Esta cobrança é principalmente para que não
52
se tenha um atendimento mecânico, mas sim um atendimento pensado, com tomada
de decisão. Além disso, “tudo o que o cliente enxergar como vantagem é fabuloso”.
Tabela 10 – Compromisso com o cliente.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Visivelmente existe a política do
compromisso com o cliente,
mas devido à rotatividade de
funcionários e à falta de
abordagem do tema acaba
caindo no esquecimento, e
faltando
a
cobrança
aos
funcionários.
Além disso, o compromisso com
o cliente é entendido apenas
como resolver o problema do
cliente.
Como ponto de
partida, deve-se
mostrar que o
compromisso com o
cliente vai além da
resolução de
problemas, e sim,
como explica Brown
(2001), ao colocar que
o importante no
negócio são o valor
agregado e o
relacionamento. Ou
seja, não basta
apenas resolver o
problema do cliente
hoje, é necessário
manter a assistência a
este cliente.
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
e Perin (2008);
Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers
(1996),
(2001),
(2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e
Lemon (2001);
Existe a política
do compromisso
com o cliente
disseminada?
Slongo e Liberali
(2004);
Silva,
Borini
e
Trevisan (2007);
Stone, Woodcock e
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
4.10 FARMÁCIA NOVA, 100% CLIENTE.
Para o farmacêutico, o cliente tem que sair da loja encantado com o
atendimento que ele teve; porém, o problema dos gestores é que quanto maior a
equipe, maior a dificuldade de administrar estes “recursos naturais”. A gerente
comercial concorda com o farmacêutico e acrescenta que em Viamão um
atendimento onde o atendente faz uma encomenda e monitora a entrega deixa o
cliente muito satisfeito, ao contrário de Porto Alegre que tem uma infinidade de
farmácias, o que não faz necessário que o cliente espere por um ou dois dias por
determinado medicamento.
O Diretor 02 relatou que o foco no cliente é tratado apenas como resolução
de problemas, mas a verdade não é essa. O foco no cliente tem que ir muito além
53
disso. O diretor 01 justifica que talvez o foco no cliente não seja tão presente por
falta de pulso do gerente que não cobra como deveria dos funcionários, e estes por
sua vez não conseguem perceber a necessidade do cliente.
Tabela 11 – Farmácia Nova, 100% cliente.
Questão
Relato Gerencial
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e Perin
(2008);
Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini
(2007);
e
Trevisan
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
e
Como é tratado
o
foco
no
cliente?
Como no conteúdo
anterior, onde as
equipes tratam o
compromisso com o
cliente como sendo
resolver problemas,
no quesito foco no
cliente
os
colaboradores
também
acabam
deixando a desejar,
ao deixar de lado
ensinamentos
básicos e o princípio
da empatia, onde
deveriam se colocar
no lugar do cliente
no
momento
do
atendimento.
Análise do Resultado
Baseado Brown (2001),
devemos tratar o foco no
cliente
de
maneira
correta, oferecendo um
atendimento encantador,
criando vínculos com o
cliente.
Como
aborda
Alves
(2004) ao propor que o
cliente seja entendido sob
duas
esferas:
a
humanística
e
a
comportamental,
onde
devemos entender os
diversos
sentimentos
humanos que o cliente
coloca no atendimento e
também as possíveis
mudanças que ele pode
vir a sofrer com o
decorrer do tempo, sejam
para melhor ou pior.
Fonte: do autor.
4.11 OFERTAS AOS CLIENTES: SHARE OF CUSTOMER
Conforme o diretor 02, as ofertas são montadas através de negociações com
fornecedores, mas mantendo o bom-senso, através de relatórios de vendas,
observando a sazonalidade de determinados produtos. O diretor 01 acrescenta que
se uma negociação não é interessante para o cliente, ela não é concretizada.
A gerente comercial informou que as ofertas de encarte são feitas pela rede
associadas, no qual a Farmanova faz parte, mas também que determinados
produtos sofrem alteração de preço conforme o andar da concorrência.
O farmacêutico concorda com os relatos, e acrescenta que são mais variáveis
disponíveis que determinam a oferta, não só a demanda do produto ou a
necessidade do cliente.
54
Tabela 12 – Ofertas aos clientes: Share of customer.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Conforme
Peppers
&
Alves (2004);
Rogers, a empresa que
Brambilla, Sampaio e
Hoje as ofertas são tem
o
atendimento
Perin (2008);
montadas de acordo personalizado ao cliente e
Brown (2001);
com
negociações a prestação de serviço
entre fornecedores e como diferenciais deve
Kotler (1998);
empresa, respeitando estar
com
as
suas
as necessidades dos estratégias focadas na
Madruga (2006);
Como
são
clientes.
participação dela na vida
Peppers
&
Rogers montadas
as
Foi colocado pelos do cliente, com isso o
(1996), (2001), (2003) e ofertas
da
gestores
que
em número de ofertas de
(2004);
empresa? Através
determinados
diferentes produtos deve
Rust, Zeithaml e Lemon da demanda do
momentos foram feitas ser apresentado ao cliente.
(2001);
produto ou da
negociações
que Produtos de diferentes
necessidade do
visavam apenas o segmentos
que
são
Slongo
e
Liberali cliente?
provável
resultado comercializados
na
(2004);
futuro, sem saber se o farmácia fazem com que o
produto
teria cliente encontre tudo o que
Silva, Borini e Trevisan
demanda,
o
que precisa
relacionado
à
(2007);
acabou resultando em saúde
e
beleza
na
estoque parado por farmácia, sem precisar ir a
Stone, Woodcock e
muito tempo.
uma loja de cosméticos ou
Machtynger (2002);
supermercado,
por
Swift (2001).
exemplo.
Fonte: do autor.
Autores
4.12 INVESTINDO EM CLIENTES ANTIGOS
Os relatos mais completos e seguros partiram dos Diretores, onde afirmaram
que praticamente 100% das verbas utilizadas são para a captação de novos
clientes, o que segundo ele é feito equivocadamente, pois o investimento maior
deveria ser na retenção da base de clientes.
Conforme o farmacêutico, algumas lojas utilizam maiores recursos para
determinadas campanhas, mas em geral 5% do faturamento são aplicados em
marketing.
55
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
Perin (2008);
Brown (2001);
Tabela 13 – Investindo em clientes antigos.
Questão
Relato Gerencial
e
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers
&
Rogers
(1996), (2001), (2003) e
(2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
Análise do Resultado
Quanto
se
utiliza
dos
recursos
aplicados em
mkt
para
trazer novos
clientes,
e
quanto
se
aplica
para
manter
os
clientes
atuais?
Praticamente todos os
recursos são utilizados
para a captação de novos
clientes, ações que são
entendidas como praticas
continuas
não
foram
apresentadas
pela
empresa.
Conforme
Madruga
(2006), devemos investir
no relacionamento ao
cliente em três pontos:
1.Estratégia
de
diferenciação;
2.Estrutura
aos
colaboradores;
3.Benefícios aos clientes.
Conforme o autor, é
necessário para um bom
andamento
do
relacionamento com o
cliente, e com isso
obtenção de melhores
resultados.
e
4.13 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Para gerente comercial e diretores, o resultado de uma equação que
apresente uma média entre os dois é o ideal, pois não se pode focar em um ou outro
ponto. Isso gera uma instabilidade visto que o cliente procura preço competitivo e
atendimento de qualidade. Conforme o diretor 01, “O cliente de preço não é fiel. O
cliente de atendimento é o mais fiel, ele que sustenta o negócio”.
Segundo o farmacêutico, o negócio da Farmanova é baseado no
atendimento, e o que acaba sustentando o negócio é o relacionamento duradouro
com o cliente.
56
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
Perin (2008);
Brown (2001);
Tabela 14 – Atendimento ao cliente.
Questão
Relato Gerencial
e
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
O que é mais
importante:
Atendimento
ou preço? O
que sustenta o
negócio
e
mantém
o
cliente?
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
Todos
os
gestores
concordaram
que
o
atendimento ao cliente é o
primordial para conquistar
e manter o cliente e
também
sustentar
o
negócio. Além disso, foi
relatado que o preço
também
acaba
influenciando,
pois
o
cliente se nega a pagar
um valor extremamente
mais alto do que o normal.
e
Análise do Resultado
Através
de
um
atendimento ao cliente
personalizado,
o
consumidor sente a
necessidade
de
corresponder à atenção
dispensada
pelo
atendente, isso se faz
presente através de
compras
com
a
empresa, como resume
em
uma
equação
simples
Mazzon,
Nogueira
e Taublib
(2008): ao ter um cliente
satisfeito as chances de
ter um cliente retido são
muito maiores do que
não
satisfazer
as
necessidades
por
completo.
4.14 SUPERANDO A CONCORRÊNCIA
O farmacêutico relatou que o importante é ter “Foco forte em relação com o
cliente, o máximo de fidelização, e fazer com que ele sinta necessidade de comprar
na FN”. Ele acrescenta ainda que, por mais que determinados clientes procurem
apenas por preço, quando conhecem um bom atendimento, acabam priorizando o
relacionamento do que a economia.
A gerente comercial afirma que é necessário prestar um serviço completo, e,
além disso, obter feedback sobre o atendimento. Ela conclui afirmando que estes
pontos são falhos na empresa hoje.
De uma forma mais abrangente, o diretor 02 colocou que a união por
associativismo, onde se compra em larga escala, não entrar na guerra de preços – a
concorrência na grande maioria opera orientada por preço – para não ser apenas
mais um no mercado, e projetar ações pontuais para o combate às farmácias
vizinhas são pontos cruciais para o sucesso frente à concorrência.
57
O diretor 01 conclui que “basicamente o necessário é oferecer um nível de
serviço prestado melhorado ao cliente”.
Tabela 15 – Superando a concorrência.
Questão
Relato Gerencial
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
(2008);
Brown (2001);
e
Perin
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon (2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan (2007);
Stone, Woodcock e Machtynger
(2002);
Swift (2001).
Como driblar a
concorrência?
É
necessário,
segundo
os
gestores, que se
tenha
um
bom
relacionamento com
o cliente, e que este
bom relacionamento
seja acrescido de
avaliações do cliente
sobre a forma de
atendimento a ele.
Além
disso,
de
maneira
mais
abrangente,
é
importante também
estar alinhado com
outros parceiros para
melhorar condições
de preço, prazo e
atendimento
ao
cliente.
Análise do Resultado
Segundo Slongo &
Liberali
(2004),
quando a estratégia
da
empresa
que
predomina é sobre o
relacionamento com o
cliente ela não precisa
entrar nas guerras de
preços,
e
através
disso, clientes que
normalmente
são
orientados por preço
passam a dar valor
também
ao
relacionamento.
Ou
seja,
focando
a
estratégia da empresa
no
relacionamento
pode-se
diferenciar
dos concorrentes e
absorver uma larga
fatia do mercado que
não recebe este tipo
de tratamento.
Fonte: do autor.
4.15 OS DIFERENCIAIS DA CONCORRÊNCIA
Para o Diretor 02, muitos concorrentes fazem alarde de que possuem o
menor e melhor preço, o que não é verdade. Comprovado em uma pesquisa feita
pela empresa sobre a cesta básica de medicamentos, mais da metade dos produtos
não tinham o menor preço.
A gerente comercial relatou que a concorrência busca atingir um público de
menor poder aquisitivo, com produtos de baixa qualidade e/ou procedência
duvidosa. Para ela, não é interessante entrar em guerra de preços, o que acaba
desgastando o mercado e diminuindo a rentabilidade.
58
Tabela 16 – Os diferencias da concorrência
Autores
Questão
Relato Gerencial
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e Perin
(2008);
A
concorrência
Brown (2001);
procura de diversas
formas diferenciar-se
Kotler (1998);
da Farmácia Nova e
de outros, através de
Madruga (2006);
materiais focados em
Peppers & Rogers (1996),
preço baixo – que
(2001), (2003) e (2004);
Quais são os
segundo
pesquisa
Rust, Zeithaml e Lemon diferenciais da
feita pela empresa
(2001);
concorrência?
comprovou que não
são na totalidade
Slongo e Liberali (2004);
mais baratos – ou
então no foco em
Silva, Borini e Trevisan
classes mais baixas,
(2007);
com produtos de
qualidade inferior.
Stone,
Woodcock
e
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
Análise do Resultado
Deve-se
ter
o
relacionamento com o
cliente como diferencial
da
empresa,
como
citado por Slongo &
Liberali (2004), e assim
conquistar uma parcela
dos
clientes.
Além
disso, é
importante
revisar os objetivos da
empresa e verificar se é
rentável para a empresa
oferecer produtos para
classes mais baixas,
que permitem margem
menor.
O farmacêutico concorda com ambos, e coloca que a concorrência, que antes
era orientada apenas por preço, agora trabalha com programas de fidelidade, que
não apresentam funcionalidade diferente de propaganda de marketing. Sobre a
concorrência de clientes com perfil semelhante aos da Farmácia Nova, o diretor 01
colocou que eles oferecem vantagem em formas de pagamento, como ticket refeição
e cartões de crédito exclusivos. O que acaba fazendo com que um número
expressivo de clientes procure apenas este determinado concorrente.
4.16 O QUE O CLIENTE ESPERA DA FARMÁCIA.
Segundo o relato do Diretor 02, “o cliente espera da empresa um produto de
qualidade com preço justo, em um lugar que seja atendido com atenção e
qualidade”. E conforme a gerente comercial, o cliente quer solução, mesmo
reclamando do preço cobrado, ele busca no estabelecimento comercial que vende
produtos e serviços de saúde e beleza ele quer ajuda para qualquer problema “seja
59
este problema do tamanho que for, desde um fio de cabelo branco até uma doença
grave”.
O farmacêutico acrescenta que seis a cada 10 clientes querem, além de um
bom atendimento, levar algum tipo de vantagem naquela compra. Ele conclui
dizendo que na empresa se tem o cuidado de “fazer com que o cliente além de sair
com a necessidade atendida ainda tenha a sensação de ter ganhado alguma coisa,
e o mínimo é um ótimo atendimento”.
O diretor 01 resume que o cliente espera segurança, tranquilidade e respeito,
e claro um bom atendimento.
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e
Perin (2008);
Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers
&
Rogers
(1996), (2001), (2003) e
(2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo
(2004);
e
Liberali
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone, Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
e
Tabela 17 – O que o cliente espera da farmácia.
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Ficou claro que na
empresa
estudada
o
entendimento de que o Primeiramente
deve-se
cliente
espera
um partir do principio de
ambiente agradável para antecipação
às
o atendimento com o necessidades
dos
cliente
é
um
dos consumidores, através do
principais
pontos levantamento
e
observados, além disso, o consolidação
de
fato de estar tratando com informações de clientes
a
saúde
dos como coloca Peppers &
consumidores faz com Rogers (2004), e após
que se trabalhe com esta etapa usando os
O que o cliente seriedade, compromisso, dados para o contato
espera
da ética e respeito ao cliente. próximo com o cliente.
farmácia?
Isso foi muito bem Desta
forma,
acaba
e
apresentado
pelos entendendo
entrevistados, visto que a influenciando
o
empresa estudada tem comportamento
do
marca forte, com tradição consumidor,
o
que,
na cidade.
segundo Swift (2001),
Além disso, os clientes, pode se fazer por meio
comunicações
segundo os entrevistados, de
gostam do fato de levar significativas
para
algum tipo de vantagem melhorar as compras, a
sobre a empresa, seja retenção, a lealdade e a
esta
vantagem
um lucratividade dos clientes.
desconto,
brinde
ou
qualquer outro beneficio.
60
4.17 O FARMACÊUTICO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.
Para o profissional farmacêutico entrevistado, “Os clientes esperam bastante
do farmacêutico. Eles querem a resposta técnica”. Ele acrescenta dizendo que
alguns clientes procuram pelas antigas “consultas” com o farmacêutico, e que cerca
de 10% dos clientes pedem pelo farmacêutico para esclarecer alguma dúvida.
Segundo a ótica do Diretor 02, que também é farmacêutico, os clientes
procuram no profissional uma palavra de conforto, nem sempre um conhecimento
técnico apenas, mas sim a orientação de alguém que não é um “enrolador”. Esta
opinião é comungada com o diretor 01.
A gerente comercial relatou que a presença do profissional farmacêutico já foi
mais explorada, como em campanhas publicitárias de conselhos e sindicatos da
classe farmacêutica, mas hoje o farmacêutico não passa de um atendente
melhorado, apenas um balconista de jaleco branco, faltando a essencial prestação
de serviço e informação.
Tabela 18 – O farmacêutico no relacionamento com o cliente.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e
Perin (2008);
Em
geral,
os
Brown (2001);
Deve aproveitar dos
entrevistados, entre eles
benefícios
que
o
farmacêuticos, colocaram
Kotler (1998);
profissional
que o cliente espera do
farmacêutico, fazendo
profissional farmacêutico o
Madruga (2006);
com que ele exerça as
esclarecimento.
Além
Peppers & Rogers (1996),
responsabilidades
O
que
o disso, eles explicam que a
(2001), (2003) e (2004);
abordadas
por
cliente espera presença
de
um
Schostack (2004), como
Rust, Zeithaml e Lemon
do
farmacêutico, que hoje é
(2001);
atenção
às
farmacêutico?
obrigatória
durante
o
necessidades
horário de funcionamento
Slongo e Liberali (2004);
assistenciais do cliente
da
empresa,
faz
a
e da comunidade, uso
diferença e faz com que o
Silva, Borini e Trevisan
correto e racional dos
cliente se sinta seguro em
medicamentos
e
o
(2007);
comprar
neste
desenvolvimento da AF.
estabelecimento.
Stone,
Woodcock
e
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
61
4.18 RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO
Conforme o Diretor 02, o trabalho feito com os clientes de convênio são
simples, mas que demonstram resultados expressivos. Vão desde visitas aos
convênios, levando brindes até o simples envio de ofícios ou telefonemas
agradecendo a parceria.
Para o farmacêutico, ações direto no convênio, com massagem, maquiagem,
teste de glicose e verificação de pressão cria um vínculo com o cliente, e volta no
que já foi abordado anteriormente, que é o sentimento de compromisso com a
empresa. Ele relata que “é preciso abordar de maneira que se mantenha o
relacionamento máximo com eles, para que isso multiplique, e assim ganhando uma
propaganda do conveniado com os outros colegas”.
A gerente comercial concorda com os relatos e acrescenta que a ideia de
oferecer um presente para os conveniados tem uma relação custo benefício muito
grande.
Tabela 19 – Relacionamento com clientes de convênio.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do Resultado
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e
Perin (2008);
Como
abordado
Brown (2001);
anteriormente,
é
indicado que a empresa
Kotler (1998);
O relacionamento com mantenha as práticas já
os clientes de convênio exercidas
no
Madruga (2006);
é feito através de visitas relacionamento
com
Peppers & Rogers
periódicas e envio de clientes de convênios,
(1996), (2001), (2003)
brindes aos clientes. por que segundo Swift
Como se trabalha o
e (2004);
Além disso, também são (2001), as empresas
relacionamento com
Rust,
Zeithaml
e
oferecidos
serviços que
prestam
uma
o
cliente
de
diferenciados
aos atenção
diferenciada
Lemon (2001);
convênio?
clientes,
como aos clientes de maior
Slongo
e
Liberali
massagem, limpeza de valor agregado, como
(2004);
pele
e
maquiagem, os de convênio que são
como
direto no local de entendidos
Silva,
Borini
e
trabalho.
segurança da empresa
estudada, recebem um
Trevisan (2007);
retorno maior destes
Stone, Woodcock e
clientes.
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
62
4.19 O RETORNO PROPORCIONADO PELOS CLIENTES DE CONVÊNIO
Para a gerente comercial, os clientes de convênio acabam gerando maior
retorno pelo fato de não terem o alto investimento em captação incluído, o que foi
comungado pelo Diretor 02. Já o farmacêutico acrescentou que em determinadas
lojas um convênio pode chegar a 16% do faturamento total, e com trabalhos focados
no convênio e no ponto-de-venda pode-se ter uma grande evolução neste share.
Conforme o diretor 01, talvez não seja o cliente de maior retorno, mas sim o
que sustenta o negócio, quanto mais clientes de convenio, maior segurança
financeira a empresa tem.
Tabela 20 – O retorno proporcionado pelos clientes de convênio.
Autores
Questão
Relato Gerencial
Análise do
Resultado
Estes clientes são
os que oferecem
maior retorno?
Eles não são os mais
lucrativos, pois existe
um conjunto de custos
operacionais
para
manter o cliente que
acabam fazendo com
que o valor final da
venda para ele fique
menor do que para
vendas normais, porém,
o cliente de convênio é
observado
como
o
cliente
que
dá
segurança ao negócio,
pois
são
vendas
praticamente garantidas
todos os meses.
Também
deve
ser
levado em conta o fato
de que não existe custo
para divulgação nos
convênios,
estes
clientes já são captados
no momento que entram
na empresa.
Os
resultados
apresentados pelos
entrevistados
demonstram que os
clientes de convênio
representam
até
16% do faturamento
de
determinadas
lojas, o que revela a
importância destes
clientes
para
a
saúde financeira dos
clientes.
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio e Perin
(2008);
Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
e
63
4.20 AVALIANDO A FIDELIDADE DOS CLIENTES
Foi de consenso entre os entrevistados que a forma de avaliação que
apresenta maior grau de acerto é a pesquisa de satisfação, que não é realizada
desde 2007. Ainda sobre fidelidade de clientes, o farmacêutico acrescenta que nos
conveniados pode-se medir a fidelidade através de observações simples, como, por
exemplo, a solicitação do conveniado na empresa para que o limite de farmácia seja
todo direcionado para a Farmanova, ou então pela procura pelo mesmo vendedor
em vendas seguidas.
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
Perin (2008);
Brown (2001);
Tabela 21 – Avaliando a fidelidade dos clientes.
Questão
Relato Gerencial
e
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
De que forma
a
empresa
avalia
a
fidelidade dos
clientes?
Não existe uma avaliação
da fidelidade do cliente.
Todos
os entrevistados
estão cientes que uma
pesquisa de satisfação do
cliente seria a ferramenta
mais adequada.
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
Análise do Resultado
e
Uma
pesquisa de
satisfação de cliente é
a ferramenta com
possibilidade
de
resultados
mais
rápidos, porém uma
análise qualitativa e
direta
dos
dados
coletados
pelas
compras dos clientes
através
de
um
cadastro
efetivo,
facilitado
por
um
cartão
de
retenção/fidelidade
podem
apresentar
dados mais confiáveis.
4.21 PRATICANDO A RETENÇÃO DE CLIENTES
O farmacêutico relatou uma ação especifica de retenção de clientes na
manipulação, onde a cada dez compras de produtos manipulados o cliente ganha
um creme hidratante, o que foi também afirmado pelo diretor 02. Já a gerente
64
comercial desconhecia qualquer prática de retenção em vigência, e que quando
havia algum tipo de ação especifica não era monitorada.
Os diretores relatam que as ações sociais também influenciam na retenção de
clientes, pois, quando se está presente na comunidade, ela passa a reconhecer a
empresa, e recorre na farmácia presente nas ações diversas quando necessita de
um determinado produto.
Tabela 22 – Praticando a retenção de clientes.
Questão
Relato Gerencial
Autores
Alves (2004);
Brambilla, Sampaio
Perin (2008);
Brown (2001);
e
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),
(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan
(2007);
Stone,
Woodcock
Machtynger (2002);
Swift (2001).
Fonte: do autor.
e
Quais
as
práticas para
retenção
de
clientes?
Existe em uma única filial
um trabalho sobre clientes
de
manipulação,
estimulando a compra de
produtos
manipulados,
além
desta
são
consideradas pela direção
como prática de retenção
as ações sociais que a
empresa
participa
na
comunidade.
Análise do Resultado
O
programa
de
relacionamento com o
cliente,
através
do
CRM, apoiado pela AF,
amparada
por
Schostack (2004) que
prevê como requisitos
para a AF:
- a preocupação do
farmacêutico com o
bem-estar do cliente;
a
essência
da
profissão farmacêutica
seja o cuidado da saúde
da
comunidade,
incluindo a informação e
o acompanhamento dos
clientes;
proporcionar
a
economia ao cliente,
respeitando
a
prescrição médica;
- comunicar os objetivos
da AF, e fazer com que
a comunidade entenda
como
um
serviço
importante.
65
5 CONCLUSÃO
Através do presente Estudo de Caso, foi verificada a importância do
relacionamento com o cliente nas organizações e a diferenciação de cada cliente,
com o atendimento personalizado.
Como foi tratado inicialmente no estudo, a concorrência no varejo
farmacêutico exige a diferenciação por parte daqueles que buscam melhores
resultados e melhor rentabilidade.
Foram
detectados
diversos
pontos
a
serem
abordados
durante
a
implementação do trabalho. Onde a empresa mostrou-se com baixo entendimento
dos colaboradores frente ao compromisso com o cliente, apesar de inúmeros
treinamentos de capacitação em vendas que a empresa oferece aos mesmos.
O programa de CRM pretende absorver as principais informações dos
clientes, como:
 Patologias que ele possui;
 Faixa etária, sexo, escolaridade e classe de renda;
 Principais produtos adquiridos;
 Necessidades a serem supridas.
De acordo com Madruga (2006), é necessário conhecer o cliente de forma
natural e completa, planejando todas as estratégias de forma empreendedora,
através de um conjunto de ações conforme o roteiro de implementação (figura 01).
66
Fase 01
Identificar
os
clientes potenciais
em Marketing de
Relacionamento e
CRM.
Fase 02
Levantar
informações
clientes.
dos
Fase 03
Manter o cadastro
atualizado,
fazendo com que
o cliente se sinta
parte do projeto.
Fase 07
Influência na organização e nos seus produtos
através das informações adquiridas ao longo do
ciclo.
Fase 06
Identificar o valor
do
cliente
e
preferências
em
relação a produtos
e serviços.
Fase 05
Fornecer
informações com
dados
obtidos
através
do
relacionamento.
Fase 04
Utilizar os dados
coletados
em
ações,
gerando
benefícios
para
cliente e empresa.
Figura 1: Roteiro de implementação;
Fonte: Adaptado de Madruga (2006, p.88)
5.1 ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO
Ao identificar os clientes potenciais para o programa de relacionamento,
obtém-se um início com maiores probabilidades de acerto nas decisões, uma vez
que estes clientes já estão inseridos no segmento a ser tratado ou têm interesse em
programas deste modelo.
Neste programa Estudo de Caso, serão abordados os clientes de produtos
para hipertensão e diabetes melito, que possuem uma compra frequente e
apresentam melhor aceite quanto ao acompanhamento farmacêutico.
Após identificar quais são os clientes a serem trabalhados, se passa a
levantar informações a respeito destes clientes, como, por exemplo: nome, sexo,
idade, endereço, telefone, patologias, medicamentos utilizados.
As informações de cadastro agregadas às informações de compras do cliente
devem sempre estar atualizadas e disponíveis para acesso dos responsáveis pelo
programa de relacionamento com o cliente para que então se faça uso destes
dados.
67
A utilização destes dados deve ser feita em ações de acompanhamento de
tratamento dos clientes, serviços adicionais (com e sem custo) e lembrete de data
de novas compras do produto. Além é claro de funções básicas como, por exemplo,
lembrete de aniversário.
O relacionamento com estes clientes não deve se limitar apenas às ações
citadas anteriormente, mas principalmente em fornecer novos dados ao cadastro do
cliente, destacando a sua percepção sobre este serviço de relacionamento e
incluindo suas novas preferências ou mudanças em relação aos produtos e serviços
oferecidos.
A seguir (figura 02) uma análise sobre as práticas adotadas na empresa e as
recomendações para novas práticas.
68
Tema
Marketing de
Relacionamento
Customer
Relationship
Management
Customer
Relationship
Management
Gestão de
Clientes
Tabela 23 – Análise de práticas adotadas vs. recomendações
Descrição
Práticas Adotadas
Recomendações
- extremamente importante;
- Capacitação de pessoal;
O Relacionamento com o - preparação para suprir necessidades;
- Estimular a construção de laços;
Cliente.
- acompanhamento no tratamento.
- Monitoramento dos resultados obtidos.
- Programa de CRM interagindo com o cliente
- clientes de convênio: visitas, brindes, via AF;
As práticas de Relacionamento promoções e descontos;
- Identificação de determinados clientes
com o Cliente.
- cliente avulso: nenhuma prática dentro das empresas conveniadas que por
adotada em toda a rede.
ventura ainda não são clientes da empresa, e
iniciar processo de atração.
- Envio de materiais específicos aos
consumidores, de assuntos personalizados
de acordo com o perfil do cliente;
- Visitas da diretoria aos clientes mais - Criação de eventos para grupos de
O relacionamento com clientes importantes de convênio;
patologias de risco, como: diabetes,
de convênio e clientes sem Participação
em
eventos
da hipertensão, osteoporose, etc.;
vínculo.
comunidade;
- Retorno aos clientes sobre as compras
- Palestras em comunidades de risco.
efetuadas através do cadastro atualizado e
completo, o que estimula a compra por este
modelo de venda, gerando resultados mais
confiáveis.
- capacitação de pessoal;
- permite cadastro de clientes;
- explorar as funcionalidades do programa em
O sistema de vendas como - permite verificação de vendas;
totalidade;
ferramenta de apoio.
- há dificuldade dos colaboradores.
- campanha para cadastro de clientes em
larga escala.
- capacitação de pessoal;
- cadastro apenas para clientes da tele- - incentivo ao cadastro correto, tanto para
Cadastro e monitoramento de entrega;
clientes e consumidores;
clientes.
- dificuldade de informações;
- melhor utilização d o programa, através de
- acesso às vendas de cada cliente.
relatórios de venda.
- clientes reativos ao acesso às - capacitação de pessoal;
compras;
- esclarecimento sobre as vantagens do
Atendimento personalizado por - cliente com sentimento de vantagem programa;
ferramentas de TI.
sobre outros clientes;
- estimulo ao pensamento “cliente ser
- processo mecanizado.
especial”.
- foco em um macro-objetivo: retenção de
qualidade;
Objetivos da empresa para o
clientes através da satisfação;
- rentabilidade;
relacionamento com cliente.
- acompanhamento do desdobramento deste
- melhorias de capacitação e estrutura.
macro-objetivo;
- Marca;
- Intensificar o poder da marca nos clientes;
Atendimento como diferencial
Seriedade
e
ética;
Tornar-se
referência
em
bom
competitivo.
- Estrutura de back Office e lojas.
relacionamento com o cliente.
- Capacitação de pessoal, explicando que o
- existe o compromisso, mas sem compromisso com o cliente não se baseia
Compromisso com o cliente.
disseminação total;
somente em resolver problemas;
- foco em problemas.
Disseminar
este
compromisso
constantemente.
- Capacitação de pessoal, abordando a
- falta empatia;
Farmácia Nova, 100% cliente.
empatia no atendimento ao cliente como
- foco em problemas.
ponto importante;
- Aumentar a participação no cliente;
Ofertas aos clientes: Share of - montagem por negociação;
- Aumentar o número de produtos diversos
customer
- respeito à necessidade do cliente;
em promoção nas lojas.
- praticamente 100% dos recursos são - diferenciação;
Investindo em clientes antigos.
aplicados na captação de novos - estrutura aos colaboradores;
clientes.
- benefícios aos clientes antigos.
- Capacitação de pessoal, melhorando a
- foco no atendimento ao cliente;
qualidade no atendimento ao cliente;
Atendimento ao cliente.
- contrariedade à “guerra de preços”.
- Personalização do atendimento, buscando a
satisfação e retenção.
69
Gestão de
Clientes
Gestão de
Clientes
- focar no relacionamento com o cliente,
absorvendo um número grande de clientes
que não são atendidos nesta área;
- intensificar ações de associativismo, visando
melhores preços, sem necessidade de
diminuir margem de preço.
- Intensificar o bom atendimento e o
relacionamento com o cliente, excluindo a
necessidade de baixar preços;
- focar a p restação de serviços nos clientes
que realmente proporcionam retorno à
empresa.
- atenção especial aos clientes, com
comunicações direcionadas;
- antecipação às necessidades.
- atenção às necessidades assistenciais;
- incentivo ao uso correto e racional de
medicamentos;
- acompanhamento do tratamento do cliente.
- manutenção de práticas aplicadas
anteriormente;
- melhorias no relacionamento com os
principais clientes;
- captação de novos clientes em empresas
com convênio firmado.
- aumento na base de clientes de convênio;
- prospecção de novas empresas para
convênio;
- mensurar retorno líquido das compras
destes clientes.
Superando a concorrência
- necessidade de relacionamento com o
cliente;
- necessidade de melhores condições
comerciais de compra em fornecedores.
Diferenciais da concorrência.
- preço baixo;
- foco em classes baixas;
- condições de pagamento exclusivas.
O que o cliente espera da
farmácia.
- atenção;
- compromisso;
- respeito ao cliente.
O
farmacêutico
no
Relacionamento com o Cliente.
- Esclarecimento;
- Segurança na venda.
Relacionamento com clientes
de convênio.
- Visitas;
- serviços diferenciados;
- condições especiais de pagamento.
O retorno proporcionado pelos
clientes de convênio.
- custos com prazo de pagamento fazem
com que diminua o Mark up de produtos
vendidos em convênio;
segurança
de
receita
gera
diferenciação.
Avaliando
clientes.
- Não existe prática de verificação da
fidelidade.
- Retorno da pesquisa de satisfação do
cliente;
- Controle da frequência de compra dos
clientes integrados no banco de dados.
- Prática nova em apenas uma loja;
- Ações sem controle e periodicidade.
- Explorar as práticas em todas as lojas;
- Controlar as ações que são feitas com os
clientes;
- Iniciação do programa de relacionamento
com o cliente alinhado à AF.
Praticando
clientes.
a
a
fidelidade
dos
retenção
de
Fonte: do autor.
O Marketing de Relacionamento deve fazer com que as pessoas estejam
abraçando o programa de relacionamento com o cliente, através de treinamentos,
estímulos para novos relacionamentos e o monitoramento sobre os resultados que já
foram obtidos servem como alicerce para alavancar o relacionamento com os
clientes.
Como já foi tratado anteriormente, é necessário identificar novos clientes para
a empresa, e então identificar quais podem vir a participar do estágio inicial do
programa de relacionamento. Estes clientes devem receber um tratamento
diferenciado de acordo com as suas necessidades, e devem também ser ouvidos,
apresentando uma visão diferenciada sobre os principais pontos do relacionamento
da empresa com o cliente.
O programa de relacionamento deve ter as suas funcionalidades exploradas
da melhor forma, recebendo o maior número de registros de clientes. Para incentivo
70
do registro destes clientes, é indicado realizar uma campanha de disseminação,
primeiramente no público interno e posteriormente para os clientes em geral.
As vantagens do programa de relacionamento, tendo como diferencial o
cliente ser único para a empresa e o tratamento diferenciado, deve ser exposto para
todos, a fim de mostrar o quanto é importante para todas as partes interessadas da
empresa este programa.
Como a empresa é tradicional, deve-se intensificar o poder da marca perante
os consumidores, e tornar a empresa modelo em relacionamento com os clientes no
setor farmacêutico. Além disso, é de extrema importância definir um macro-objetivo
para o relacionamento com o cliente, e focar todas as atenções nesta meta.
O gerenciamento dos clientes como joia da empresa é essencial, visto que no
organograma e na política interna ele é tratado como principal parte interessada e
mola mestra do negócio. Os colaboradores devem estar treinados para tanto,
observando sempre que o compromisso com o cliente não é apenas resolver apenas
os seus problemas. É necessário sim atender o cliente usando da empatia, ou seja,
como se gostaria de ser atendido.
Muitos autores escrevem sobre a participação no cliente, e não a participação
no mercado, o que faz todo o sentido. É vantajoso para a empresa participar mais
das decisões de compra do cliente, oferecendo o maior número possível de opções
de compra, dentro da legislação farmacêutica vigente no Brasil, que não permite a
comercialização de uma série de produtos tratados como não co-relatos.
Os clientes antigos devem ser beneficiados pela empresa através de um
tratamento diferenciado e vantagens direcionadas, buscando a diferenciação da
empresa sobre a concorrência e a diferenciação destes clientes sobre clientes.
Poucas farmácias possuem um programa especifico e funcional de
relacionamento com o cliente, o que apresenta chances de absorver uma fatia
valiosa do mercado, onde estão aqueles clientes que esperam por uma empresa
que lhes ofereça atenção, e deixando de lado assim o foco no preço baixo.
Neste programa específico, onde pode se destacar o incentivo ao uso racional
de medicamentos, os clientes têm a disposição profissionais focados em oferecer o
melhor para a saúde dele, e, além disso, prestar uma assessoria de qualidade,
antecipando-se às suas necessidades.
71
É importante, no entanto, que se observe, através de indicadores, o retorno
que este cliente está proporcionando para a empresa, bem como a sua satisfação
quanto ao atendimento, ao programa, à empresa no geral.
É necessário iniciar a utilização de indicadores de desempenho relacionados
ao CRM na empresa, onde devem ser verificados, por exemplo, os seguintes
resultados:
 Nível de satisfação dos clientes;
 Principais clientes da empresa;
 Os clientes de maior retorno para a empresa durante o período;
 Satisfação dos clientes sobre as atividades de relacionamento;
 Participação de mercado;
 Participação nas compras dos clientes;
 Valor de mídia investido em clientes da base;
 Valor de mídia investido em novos clientes;
 Fidelidade dos clientes;
 Valor médio de compra de clientes via CRM;
 N° de abordagens com clientes pertencentes ao programa vs. N° de
assertividade em venda para estes clientes;
 Tempo médio de espera em loja;
 Tempo médio de espera ao telefone.
Através do processo de implantação correto, seguindo as recomendações
feitas de acordo com referencial teórico e as práticas existentes, utilizando uma
coleta de informações relevantes e dos indicadores relacionados ao processo de
venda e pós-venda, será possível mensurar a aceitação do programa de CRM e o
resultado sobre o investimento realizado, objetivando assim o sucesso da
Farmanova frente aos concorrentes. Então, torna-se perceptível uma estratégia
efetiva para relacionamento com os clientes, deixando de executar ações
pulverizadas para o público em geral.
72
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75
ANEXOS
76
Anexo A – Ata de Orientação
ATA DE ORIENTAÇÃO DA PRÁTICA ORGANIZACIONAL
TCC II
Orientador: FLÁVIO RÉGIO BRAMBILLA
Nome do acadêmico: DIEGO COSTA DA SILVA
Datas: 19 e 23/03/09, 9, 14 e 23/04/09, 5, 6, 7, 14, 19, 21 e 28/05/09 e 4, 9, 12, 16,
18, 25 e 30/06/09.
ORIENTAÇÃO
Março/09
 Sugestões para o aprofundamento da pesquisa bibliográfica.
 Sugestões de pesquisa sobre Call Center, CIC e Atenção Farmacêutica.
 Revisão de objetivos e metodologia de pesquisa.
Abril/09
 Revisão da fundamentação teórica
Maio/09
 Sugestões de alterações e complementos no conteúdo.
 Conceituar os termos utilizados no trabalho.
Junho/09
 Revisão da análise dos
 Correções a serem feitas no trabalho teórico.
 Esclarecimento de dúvidas quanto à estruturação final do trabalho.
 Autorizo o acadêmico a encaminhar o TCC para banca examinadora.
Assinatura do Orientador:
Assinatura do formando:
Semestre 2009/1