Para Kotler (1993) o marketing ostenta uma rica variedade de

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I SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS INTEGRADAS
DA UNAERP CAMPUS GUARUJÁ
Marketing: gestão do relacionamento com o cliente
Ana Paula de Freitas Andrade Lima
Administradora, Mestre em Sistemas de Gestão
Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Universidade Federal
Fluminense
[email protected]
Luiz Perez Zotes
Engenheiro, Doutor em Engenharia
Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Universidade Federal
Fluminense
[email protected]
Resumo
Dentro do ambiente globalizado as empresas têm retornado às origens
no que diz respeito ao atendimento aos clientes, buscando atendê-los de
maneira personalizada, isto é, um a um, porém, utilizando como ferramenta
a Tecnologia da Informação. Nesse contexto o presente artigo tem como
objetivo apresentar alguns conceitos de marketing segundo importantes
pesquisadores, para assegurar o embasamento teórico acerca da Gestão do
Relacionamento com os Clientes ou CRM – Customer Relationship
Management. O texto abordará o CRM – considerando-o como o mais novo
instrumento de obtenção de vantagem competitiva, pois mais do que a
simples utilização de dados acumulados dos clientes escondidos nas bases
de dados, está uma proposta de mudança de cultura organizacional para
redirecionar os negócios e garantir sustentabilidade de longo prazo.
Palavras Chave: Gestão do Relacionamento com os Clientes; CRM;
Marketing.
Seção 2
Apresentação: Oral
1. Introdução
O marketing ostenta uma rica variedade de conceitos e ferramentas, e
uma dessas ferramentas será abordada neste texto. Inicialmente é
importante adotar o conceito clássico de Kotler (1993) que define: “Marketing
é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm
aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos
e valores”.
1.1 Desejos, Necessidades e Demandas.
1
2
Kotler (1993) afirma que os conceitos básicos do marketing referem-se aos
desejos e às necessidades humanas. Uma necessidade humana é um estado
em que se percebe alguma privação. O estudo sobre as necessidades
humanas remete a Maslow (1954), que afirma que elas motivam o
comportamento humano. Para ele as necessidades humanas estão
organizadas em níveis hierárquicos segundo seu valor e premência. As
necessidades mais importantes ou prementes monopolizam a consciência do
indivíduo e tendem automaticamente a organizar a mobilização das diversas
faculdades do organismo.
Outro conceito básico em marketing é o desejo humano, o qual é moldado
pela cultura e pelas características individuais. Para Kotler (1993) os desejos
são descritos em termos de objetos que satisfaçam as necessidades. Quanto
mais as pessoas são expostas a objetos que despertam seu interesse e
atenção, maior é a tentativa das empresas oferecerem produtos e serviços
que satisfaçam os seus desejos. Outro elemento importante é a Demanda. As
Demandas representam os desejos por produtos ou serviços específicos, mas
que devem ser apoiadas na possibilidade de contrapartida. Isto significa que
as empresas devem avaliar não somente o número de pessoas que desejam o
produto, mas principalmente se estão dispostas e aptas a adquiri-lo.
1.2 Trocas, Transações e Mercados.
Ainda recorrendo a Kotler (1993) o marketing ocorre quando as pessoas
decidem satisfazer suas necessidades e desejos por meio de trocas. A troca
se verifica quando o objeto desejado é adquirido e algo é oferecido como
pagamento. Para que a troca ocorra é preciso que algumas condições sejam
satisfeitas: pelo menos duas partes devem participar, sendo que cada uma
deve possuir algo de valor para oferecer; cada uma deve querer negociar com
a outra e ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; e, finalmente cada
parte deve ser capaz de fornecer o objeto prometido. A transação é a unidade
de medida do marketing e em geral é feita por meios monetários. Finalmente,
o conceito de mercado diz respeito ao grupo de compradores reais e
potenciais de um determinado produto.
Diferentemente, Grönroos (1993) afirma que definir marketing de acordo
com a abordagem do marketing mix (Quatro “Ps”: Produto, Posicionamento
ou Praça, Preço e Promoção) utilizada por muitos autores, é como usar por
definição uma lista de objetos, e tampouco aumentar no número de “Ps”
proporciona uma melhoria fundamental à definição, ou seja, tal definição
representa uma simplificação, que não se adapta aos tempos atuais. Para o
autor é necessário que a abordagem do conceito gire em torno do
relacionamento com o cliente, onde os objetivos das partes envolvidas se
encontram através de vários tipos de promessa e troca. Os relacionamentos
com o cliente são a chave desse conceito. Assim, “promessas sobre trocas
que irão ocorrer são dadas mutuamente no relacionamento e essas
promessas são realizadas e cumpridas com vários tipos de trocas que
ocorrem”.
1.3 Clientes.
2
3
As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem
um caráter muito amplo, a exemplo da definição de Kotler (1993): “clientes
são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa que são
impactadas pelos produtos”. Os clientes podem ser internos ou externos.
Clientes externos não pertencem à organização, aqui se inclui o público em
geral, outras organizações e os órgãos regulamentadores. Clientes internos
são os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros
departamentos e de pessoas da própria empresa.
Reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao público interessado –
leia-se clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que,
atualmente estão fazendo as empresas para alcançar os lucros desejados.
Sem clientes não há negócios. Vale salientar que todos os Stakeholders são
importantes e devem ser considerados como clientes. Não somente
objetivando o lucro da empresa, mas sim, uma parceria lucrativa para todos
os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa.
Segundo Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões
determinam se sua empresa irá prosperar. Pode tratar-se de um grupo
complexo e de múltiplas camadas, mas é preciso conhecer e servir todos os
seus componentes para garantir a prosperidade. Em uma empresa, a
maioria das pessoas serve a três tipos de clientes:

Clientes Finais: São pessoas que irão buscar seu produto no dia a dia e
– conforme se espera – deverão ficar encantadas;

Clientes Intermediários: Trata-se normalmente de distribuidores ou
revendedores que tornam os produtos disponíveis para o cliente final;

Clientes Internos: São pessoas na organização a quem são repassados
os trabalhos concluídos para o desempenho da próxima função na direção
de servir os clientes intermediários e finais. Por exemplo, para um montador,
o cliente interno poderá ser o próximo colega da linha de montagem.
Para Peppers & Rogers (1997), as empresas para tornarem-se competitivas
devem atuar de forma que o foco principal deixe de ser os produtos ou
serviços para passar a ser uma solução para os seus clientes. Isto exige uma
profunda mudança de cultura e valores, pois ainda permanece a cultura e os
hábitos dos treinamentos de muitos anos em que o foco central era apenas
os próprios produtos ou serviços. Assim, para esses autores as empresas
devem:

Identificar seus clientes: Significa saber quem são os clientes, quais os
clientes potenciais e qual o mercado e o negócio da organização. Aqui se
devem relacionar todos que efetivamente fazem negócio com a empresa;

Classificar os clientes: É necessário classificar os clientes segundo um
critério que seja considerado relevante para a empresa, ou seja, é necessário
classificar os clientes a partir de uma percepção interna e externa. A
classificação interna deve esta baseada na estratificação dos clientes sob o
ponto de vista do valor que os mesmos trazem para a empresa. Quanto à
classificação interna, os tipos podem ser:
3
4
1.
De maior potencial: São aqueles que, no momento não geram receita,
por não adquirir diretamente ou não ter despertado interesse para as
ofertas;
2.
Fiéis: São os que adquirem tudo que é possível e dentro dos limites que
possuem não há condições de haver expansão neste relacionamento, mas é
de interesse sua manutenção como cliente;
3.
Não interessantes: São clientes que não estão apresentando bons
resultados e nem há perspectiva de melhorias. Significa que não devem ser
eliminados, porém sem qualquer regra de tratamento diferenciado;
4.
De maior valor: São aqueles que, no presente, geram larga margem de
lucro, ou demandam grandes quantidades de produtos e serviços, o que
justifica um tratamento diferenciado;
5.
De maior valor vitalício: São aqueles que no momento podem não ser de
maior valor, porém, dentro de uma projeção de relacionamento ao longo todo
tempo, possuem um valor elevado, no médio e longo prazo;
6.
De maior ou menor margem de lucro: são clientes que à medida que
adquirem produtos ou serviços geram maior ou menor margem em função
das características dos valores adquiridos que, por sua vez está diretamente
relacionado com as suas características individuais. Por exemplo, um cliente
que demanda por status é um cliente potencial para margens de lucros
maiores, diferentemente de um outro que se traduz com um seguidor que
somente adquire um produto após o mesmo já estar consagrado no mercado.
A classificação externa deve ser baseada na estratificação dos clientes sob
diversos pontos de vista de valor que podem trazer. Quanto à classificação
externa Peppers & Rogers (1997) propõem os seguintes tipos:
1.
Suspeitos: Aqueles que podem vir a comprar os produtos ou serviços;
2.
Candidatos: Já conhecem ou ouviram falar da empresa e que são
potenciais compradores;
3.
Compradores: Aqueles que estão começando o relacionamento com a
empresa agora ou há pouco tempo;
4.
Clientes: Aqueles que voltam sempre e que merecem todo o esforço para
mantê-los satisfeitos;
5.
Fãs ou advogados da marca: Os produtos para esse tipo de cliente são
vetor de sucesso e satisfação;
6.
Finais e Intermediários: São aqueles que farão uso do produto ou
serviço, ou aqueles que farão a intermediação até a chegada ao cliente final;
7.
Afetado ou Impactado: São aqueles que no caso de uma
descontinuidade ou problema com o produto ou serviço, não irá paralisar
sua produção nem irá sofrer maiores perdas.

Diferenciar os clientes: É necessário criar regras de negócio
diferenciadas em função do valor e potencial que cada cliente proporciona
para a empresa. Clientes especiais devem ter tratamento especial e clientes
que não interessam devem ser induzidos a procurar a concorrência. Em
outras obras dos mesmos autores, temos este passo da diferenciação
incorporando o passo anteriormente apresentado da Classificação;
4
5

Interagir com os clientes e Personalizar o contato: Não deve ser
somente a área de Marketing e Vendas a responsável pelo contato com a
clientela. Todos devem interagir com os clientes. Neste ponto, a Tecnologia
da Informação – TI tem um papel importante nessa interação, isto é, a
conversa com o cliente deve começar a partir do seu último contato,
independente de quando, onde, com quem, e do meio utilizado. A imagem da
empresa, percebida pelo cliente, estará sendo passada a cada novo contato,
necessitando uma individualização no relacionamento para que haja
consistência na imagem passada e no seu fortalecimento com um valor para
a empresa.
Enquanto Peppers & Rogers (1997) classificam os clientes conforme os sete
tipos descritos acima, considerando que as empresas devem proporcionar
solução para os seus problemas, Raphel (1999) aprofunda a abordagem
considerando que o processo de criação de valor para o cliente transforma-o
num divulgador espontâneo do negócio. Assim, Raphel (1999) afirma que a
lealdade do cliente deve ser “construída” segundo uma escala que ele
denomina “Escala da Lealdade”.
Para Raphel (1999) a Escala da Lealdade que pode ser utilizada para tornar
um cliente fiel tem cinco níveis. A tarefa é trazer o consumidor da base para
o topo da Escala da Lealdade. A seguir são descritos os cinco estágios da
“Escala da Lealdade” bem como os elementos esclarecedores da cada um:

Cliente potencial: interessado em comprar algo de sua empresa;

Cliente pesquisador: visita seu estabelecimento pelo menos uma vez;

Cliente eventual: compra algo ocasionalmente;

Cliente assíduo: compra vários itens que o estabelecimento oferece e
que ele possa utilizar;

Cliente divulgador: compra vários itens que o estabelecimento oferece
e ele possa utilizar e ainda convence outras pessoas a comprar lá.
1.4 Produto
Além dos conceitos acima apresentados, é relevante mencionar o conceito de
produto, pois é com ele que as pessoas satisfazem seus desejos e
necessidades.
Para a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2002) produto é o
resultado de atividades ou processos. O termo produto pode incluir serviços,
materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses
elementos; um produto poder ser tangível (como por exemplo, equipamentos
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou
uma combinação dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo,
oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um poluente ou efeito
indesejável).
Para Kotler (1993): “Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um
mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode
5
6
satisfazer um desejo ou necessidade”. O desenvolvimento de um produto
deve considerar três estágios: o primeiro diz respeito ao produto básico que é
o núcleo do produto. Ele consiste nos serviços de solução de problemas ou
benefícios que o consumidor obtém quando adquire, por exemplo, o
comprador não adquire uma máquina de lavar roupas, mas sim, roupa
lavada. A partir do produto básico tem-se o produto real. Produtos reais
podem ter até cinco características: nível de qualidade, aspectos, estilo,
nome de marca e embalagem. O terceiro estágio é o produto ampliado que
significa a oferta de serviços e benefícios adicionais para a solução completa
do problema do consumidor.
2 Marketing Um a Um
O sistema de produção em massa que impulsionou a economia no século XX
tornou-se o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, não apenas na
produção, mas também na gestão das organizações, inclusive a função
marketing.
Segundo Pine II (1994) o paradigma da produção em massa tem como
componentes-chave dentro da função marketing: baixo custo, produtos
padronizados vendidos a mercados homogêneos, resultando em demanda
estável. Ocorre que o modelo de produção em massa vem apresentando
sérios sinais de esgotamento, os quais podem ser explicados pelas:
instabilidades nos insumos, mudanças demográficas, alterações nas
necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos econômicos, choques,
incertezas e, finalmente choques nos produtos e processos tecnológicos.
Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina “Customização Maciça”
existe o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produção,
comercialização, e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente
variedade e personalização “para que quase todos encontrem exatamente o
que eles querem”. Para melhor compreensão dessa mudança de paradigma o
autor apresenta a seguinte tabela comparativa:
PRODUÇÃO EM MASSA
Foco
CUSTOMIZAÇÃO MACIÇA
Eficiência através de
estabilidade e controle.
Variedade e personalização
através da flexibilidade e
respostas rápidas.
Meta
Desenvolvimento, produção,
Desenvolvimento, produção,
comercialização e entrega de
comercialização e entrega de
mercadorias e serviços a
produtos e serviços disponíveis
preços suficientemente baixos com suficiente variedade e
disponíveis a todos.
personalização que atenderia a
vontade de todos.
Caracterí Demanda estável;
Mercados fragmentados;
sticasMercados
grandes
e Nichos heterogêneos;
Chave
homogêneos;
Baixo custo, alta qualidade,
Custos baixos, qualidade
produtos
e
serviços
consistente, produtos e
personalizados;
serviços padronizados;
Ciclos
pequenos
de
6
7
Ciclos longos de
desenvolvimento do produto;
desenvolvimento dos
Ciclos de vida de produto curtos
produtos;
Ciclos de vida de produto
longos.
Tabela 1: Customização Maciça confrontada com Produção em Massa
Fonte: Adaptado de Pine II (1994)
Pine II (1994) aduz que na produção em massa o foco estratégico da função
marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos
baixos, produtos padronizados para mercados homogêneos, e seu benefício
primário
para
a
empresa
foi
demanda
estável
e
previsível.
“Conseqüentemente, o marketing era realmente escravo da produção, não do
consumidor. O marketing assumiu que aquilo que os consumidores mais
queriam era um bom preço”. E isto provocou alguns efeitos prejudiciais,
dentre os quais:



Desconsideração de muitas necessidades e vontades dos consumidores;
Consumidores desapontados e desleais;
Abertura de nichos de mercado;
Analisando a mesma questão, Peppers & Rogers (1994) afirmam que a partir
da Revolução Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos
padronizados, utilizaram a mídia de massa para fazer com que os
consumidores adquirissem seus produtos. Assim surgiram as marcas e a
propaganda que, somadas à concentração da demanda do consumidor em
um produto produzido em massa, proporcionaram significativa e crescente
rentabilidade. Porém, os tempos atuais passam por uma descontinuidade
tecnológica de proporções épicas, e a maioria das pessoas não está
preparada para tais mudanças. Para os autores:
“O antigo paradigma, um sistema de produção em massa, mídia de
massa e marketing de massa, está sendo substituído por um
paradigma totalmente novo, um sistema econômico individualizado.
[Esse sistema é] caracterizado pela produção personalizada, uma
mídia individualmente abordável, um marketing individualizado,
mudando totalmente as regras da concorrência e do crescimento
comerciais”.
No marketing um-a-um a única vantagem competitiva real é a informação
obtida do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de
vir do cliente por meio de constante diálogo. Cada nova conversa é baseada
na anterior, construindo um longo e único diálogo. Independentemente do
meio utilizado pelo cliente para contatar - pessoalmente, através do telefone,
do caixa eletrônico ou Internet – é necessário resgatar detalhadamente as
interações e transações passadas. A razão para isso é muito simples: o
cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, nós também temos de nos
lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com
que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! Peppers & Rogers
(2001) acrescentam:
7
8
“Nesse tipo de relação, os interesses do cliente sempre têm de ser
preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informações
sobre si e sobre sua vida, temos de garantir que algo será fornecido
em troca. Todas as nossas ações têm de estar alinhadas às
necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no
fornecimento das informações e que vale a pena continuar investindo
na relação, fornecendo mais informações. É preciso deixar muito
claro o benefício oferecido”.
2.1 Estratégias do Marketing Um a Um
Segundo Peppers & Rogers (2001) existem
estabelecer uma relação um-a-um com o cliente:
quatro
estratégias
para

Identificação: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles,
diversos dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contato do
cliente:
a) História e transações;
b) Receita e lucratividade;
c) Reclamações;
d) Canal de comunicação preferido;
e) Momento da vida;
f) Valor (real, potencial e estratégico);
g) Potencial de crescimento;
h) Risco.

Diferenciação: Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar ou
desconhecer essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em
seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da
diferenciação de clientes é encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os
Clientes de Maior Potencial (CMP). Os tipos de diferenciação podem ser: por
Valor e por Necessidades:
a) Diferenciação por Valor: A diferenciação por valor nada mais é que o
LifeTime Value - LTV, que é o valor que o cliente tem em toda sua história
transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se
transformaram em vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de
lucratividade. Deve-se também medir o custo para atender cada um dos
clientes, pelo simples fato de que os custos são diferentes de cliente para
cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em
termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação
com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos
negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real é
simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas
transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. Esses
dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa
(pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar o processo de
diferenciação dos clientes. O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois
envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém
ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas
vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente;
8
9
b) Diferenciação por Necessidade: Quanto maior o número de necessidades
conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. É possível
diferenciar os clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois,
idealmente, chegar no nível individual. Descobrir novas necessidades é
descobrir novas oportunidades. Quanto mais se sabe sobre as necessidades
dos clientes, maior é o valor adquirido. Quanto mais se entende e se
responde a essas necessidades, mais os serviços são percebidos como
diferenciados.

Interação: Para os Clientes de Maior Valor – CMV – se devem
implementar programas de retenção. Programas de reconhecimento e de
possibilidade de utilização de canais de comunicação exclusivos são formas
de recompensar os melhores clientes. Porém, é através da relação de
aprendizado e da personalização que tornam cada vez mais forte a relação
com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial – CMP – necessitam de
tratamento distinto. Deve-se desenvolver esses clientes através de incentivos,
como concessão prematura de privilégios, cross selling e up selling. O
investimento é no sentido de entendê-los, buscando assim participar cada
vez mais nesses clientes, embora façam negócios com os concorrentes, têm
um potencial ainda a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles
que dão prejuízo? É preciso pelo menos cobrar o valor real dos serviços
prestado. Seus nomes devem ser suprimidos das listas de mala direta e de
outras iniciativas de contato, sem, entretanto eliminar seus nomes da base
de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se o valor dos
serviços, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em
relação aos BZs, é que eles têm valor real e estratégico abaixo do custo de
atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade. A interação é a
única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o
objetivo final é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais
os serviços e produtos são personalizados para que o cliente veja
conveniência em continuar nessa condição. Há uma relação íntima entre a
interação e a diferenciação. Na realidade essas duas estratégias caminham
juntas, pois uma depende da outra.

Personalização: É bem simples quando se conhecem as necessidades e
as preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e
treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem
estar preparadas para mudar o comportamento de acordo com cada cliente.
Quanto mais bem-sucedida for a personalização, mais simples e conveniente
para o cliente é fazer negócio. Para personalizar, a empresa deve estar ciente
da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa
produzir e entregar produtos como o cliente deseja.
2.2 Customer Relationship Management – CRM
O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas
mudanças radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação,
a dissolução do mercado de massa, as transformações sociais, a
desregulamentação, e intersecção entre os setores, a competição
internacional e os avanços tecnológicos contribuíram para o fortalecimento
9
10
das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes
empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna: 1993).
Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez
que a previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham
sustentação duradoura. Nesse período a competição apresentou os seguintes
elementos relevantes:

Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos
segmentos de mercado;

Competição em nível mundial;

Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos;

Pouca nitidez na distinção dos produtos;

Aceleração dos ciclos de vida dos produtos;

Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no
diálogo com o cliente;

Amplificação do nível de barulho na utilização da mídia tradicional,
provocando confusão e falta de clareza na transmissão das mensagens;

As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de
fazer negócio;

O ambiente dos negócios torna-se turbulento e imprevisível;

A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido.
O marketing de transação se preocupa com, no máximo, os três primeiros
tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo
cliente que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis.
Sendo assim, é possível definir o que é marketing de relacionamento, que
alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instância o marketing
de relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e - em
organizações multi-serviços - o aumento de relacionamento com clientes.
A atração de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final
à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em
leais. Mas no contexto de relacionamento, deve-se ter quatro atitudes
sempre como orientação:

Compreender as necessidades dos clientes;

Tratar os clientes como parceiros;

Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos
consumidores;

Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às
qualidades individuais.
De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente
definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente,
aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas
aplicações de CRM (as mesmas que já existem há algum tempo). Pode-se
10
11
dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one
de relacionamento com os clientes. Mesmo o Gartner Group, considerada
uma referência em Tecnologia da Informação, apud Peppers & Rogers (2001),
define o CRM como uma estratégia de negócio e não um conjunto de
ferramentas como a seguir:
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de
uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar
os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os
dados capturados interna e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa
informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contado com a empresa”.
A partir dessa definição conclui-se que CRM tem a ver com a captura,
processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os
tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não
ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro do modelo de
dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes. Nos sistemas e
processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os
relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do ponto de
vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de
vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de
atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing,
ferramentas para informações gerenciais, e comércio eletrônico.
O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais
que a implantação de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudança de
cultura que transcende à reorganização dos processos e tecnologia para
suportar essa nova forma de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse
processo engloba três dimensões:

Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos
ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos
produtos e serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de backoffice, front-office e mobile-office. Os sistemas de back-office estão ligados aos
Sistemas Integrados de Gestão – ERP, aos Sistemas de Gestão de
Fornecedores – SCM e aos sistemas legados. Os sistemas de front-office
relacionam-se à automação de atendimento aos clientes - SAC e automação
de vendas – SFA. Os sistemas de mobile-office dizem respeito aos sistemas
móveis de atendimento aos clientes e automação de campo com o uso de
equipamentos móveis, como os laptops e PDA – Personal Digital Assistant;

Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interação com os
clientes, tais como sistemas de voz, telefone, tele-conferência, e-mail, faz ou
qualquer outro mecanismo que permita interação direta com o cliente;

o
Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com
objetivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais
11
12
competitivos para a gestão dos negócios, assim como orientar a organização,
baseado na análise de fatos e dados organizados em datawarehouse.
Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última
dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada
prioritariamente. O database de marketing é o núcleo de toda a estratégia e
táticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticos e
individuais de clientes, os esforços das dimensões colaborativa e operacional
podem resultar em efeitos individuais na relação com o cliente
absolutamente contrários aos objetivos fundamentais de uma estratégia de
CRM.
A figura a seguir apresenta a arquitetura genérica de um processo de gestão
de relacionamento com os clientes – CRM:
Figura 1: A Arquitetura de gestão do relacionamento com os Clientes – CRM
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers (2001)
Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas
pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem
seguir dez recomendações:

Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de
relacionamento com os clientes e comunicá-las para toda a organização.
Todos devem saber o que vai ser feito e como ganharão com isso, junto com
a empresa;
12
13

CRM não é um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente
de uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com
cronogramas de vários anos e investimentos de muitos milhões pode ser
fatal;

Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de transformação.
Iniciativas planejadas, coordenadas e executadas de forma incremental de
acordo com um programa levam a organização a seus objetivos com mais
agilidade e segurança;

Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente
mensuráveis. O retorno tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento,
a manutenção e o crescimento de programas de relacionamento;

Por outro lado, ao longo da jornada, a empresa deve saber valorizar os
ganhos intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor
surgido a partir da interação com o cliente?

Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na
companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de
cada produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um cliente;

As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são
indicadores indiretos. A tendência é clara: o que interessa é medir
lucratividade individual, participação no cliente e retenção dos clientes mais
rentáveis;

Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização,
remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e
marketing, políticas de gestão de dados e privacidade, obtenção de
permissões de clientes são fatores cruciais, freqüentemente esquecidos;

A estratégia de relacionamento com o cliente afeta toda a organização,
inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bemsucedida se for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma
linha conceitual bem definida;

A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação
sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar
rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer
relacionamentos dominantes em seu mercado.
3. Conclusões
O marketing de relacionamento é uma via de mão dupla. A empresa aprende
de forma contínua com seus clientes e o relacionamento se enriquece com o
aumento do valor agregado ao produto que é percebido pelo cliente. Cabe
apenas ressaltar que os clientes não são todos iguais: por isso, é impossível
ter relacionamentos especiais com todos. A vantagem de entender o ciclo de
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vida do cliente, saindo do modelo transacional e identificando os clientes e
seus comportamentos mais rentáveis é que se pode agir sobre estes grupos e
não só mantê-los, como ampliar seus relacionamentos.
4. Referências bibliográficas
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