segmentação da carteira de clientes e marketing de

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO SERVIÇOS
LUÍS FRANCISCO SCHIFINI
SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES E MARKETING DE
RELACIONAMENTO: O CASO DA EMPRESA CENTRO SUL
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
São José
2006
LUÍS FRANCISCO SCHIFINI
SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES E MARKETING DE
RELACIONAMENTO: O CASO DA EMPRESA CENTRO SUL
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto
de aplicação - apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de
Bacharel
em
Administração
da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Msc. Ricardo Boeing
São José
2006
LUÍS FRANCISCO SCHIFINI
SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES E MARKETING DE
RELACIONAMENTO: O CASO DA EMPRESA CENTRO SUL
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Serviços - da
Universidade do Vale do Itajaí, em 06/07/2006.
______________________
Prof. Msc. Luciana Merlin
Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
_______________________________
Prof. Msc. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José
Professor Orientador
____________________________
Prof. Msc. Rogério Raul da Silva
Univali – CE São José
Membro
_______________________
Prof. Msc. Ana Paula Sohn
Univali – CE São José
Membro
Não conheço fato mais animador do que a
irrefutável habilidade do homem para elevar sua
vida através de um esforço consciente. Se alguém
confia nos seus sonhos, e se empenha em
transformá-los em realidades, encontrará um
sucesso inesperado.
(Thoreau)
Esse trabalho é dedicado a uma mulher
especial que proporcionou discernimento
e apoio para o autor completar mais essa
jornada. Obrigado Loiva.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me abençoado durante a realização desse Curso de
Graduação.
À minha querida mãe, Eronita (in memoriun), por seu incentivo e apoio
para o ingresso na Universidade, como também pela sempre compreensão das
minhas limitações.
A minha coluna vertebral: Loiva, Liana e Lucas.
Ao Prof. Msc. Ricardo Boeing da Silveira, meu Orientador, e por ser meu
amigo e companheiro, obrigado Boeing.
Às minhas amigas Sandra, Alizandra e Stella Maris que me ajudaram em
muitos momentos.
A muitos colegas do Curso que tornaram tudo isso possível.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para o término
desse trabalho.
RESUMO
Tendo em vista a necessidade atual em se buscar e obter a fidelização dos clientes
através da personalização dos serviços, então, o objetivo deste trabalho é propor
ações de marketing de relacionamento baseado na segmentação da carteira de
clientes da Centro Sul Corretora de seguros Ltda. Para a realização deste objetivo
foi utilizado a fonte de dados secundários da organização, em documentos e
arquivos com informações sobre as características dos clientes. Após este
levantamento de dados, foi dado início a segmentação da carteira de clientes,
possibilitando assim , agrupá-los em equipes homogêneas, através do sexo, idade,
estado civil, localização, produto, valor da venda, freqüência (Tempo como cliente) e
comissão por venda. Ao analisar o resultado do cruzamento da segmentação tempo
como cliente com a comissão por venda, obteve uma classificação em quatro bases:
clientes Best, Gastadores, Freqüentes e Eventuais. Esta segmentação serviu como
base para uma outra que cruzou lucratividade no presente com lucratividade no
futuro. Com esta classificação possibilitou a separação dos clientes em grupos
distintos, podendo aplicar ações estratégicas de marketing de relacionamento para
cada grupo Para conhecer os procedimentos de atendimento adotados em relação
ao atendimento prestado, foi utilizado uma pesquisa qualitativa através do uso do
roteiro de entrevista estruturado aplicado aos dois funcionários da estrutura
desejada da empresa. Também foi feito uma pesquisa quantitativa utilizando-se um
questionário semi-estruturado com intuito de verificar a importância e a percepção
em relação aos serviços prestados junto aos clientes da estrutura da empresa em
estudo. Chegou-se a conclusão que o gerenciamento da retenção de clientes é
conseguido com uma aguda percepção a respeito de quem são seus clientes para,
então, se desenvolver e se utilizar de modelos que prevejam quais os clientes que
provavelmente irão embora. Com a utilização desses modelos, junto com modelos
de lucratividade em potencial, a empresa é capaz de tomar decisões fundamentadas
sobre quais clientes deve tentar reter. A Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
também pode examinar as possibilidades de melhoria dos ganhos de cada cliente e
tomar decisões sobre como atender as necessidades deles.
Palavras-chave: fidelização; marketing de relacionamento; segmentação.
ABSTRACT
In order to get and obtain clients´ loyalty throughout the personalization of services,
whatsoever, the objective of this essay is to propose actions of relationship marketing
based on the segmentation of Centro Sul Corretora de Seguros Ltda clients card. To
the realization of this objective it was used the organization supplementary source
data, in documents and files with information about the clients characteristics. After
these data research, the segmentation of clients card was started and they were
grouped into homogeneous groups, through sex, age, marital status, location,
product, sales values, frequency (time with clients) and sales fees/commissions.
When the result of the segmentations crossing time with client with the sales
commission was analyzed, a classification into four basis was gotten: Best, Spending
sprees, Frequent and Eventual ones. This segmentation served as a basis for
another one, which crossed present profits with future profits. This classification
served as a separation of clients into distinct groups, being able to apply strategical
actions of relationship marketing for each group. To know the attending procedures
adopted in relation to done attending, a qualitative research through the use of a
structured interview applied for two employees of the desired structure in the
company was used. Also a qualitative research using a semi structured questionnaire
in order to check the importance and the perception in relation to the services done
together with clients of the structure and of the company in study. The conclusion is
that the management of the retain of clients is gotten with an accurate perception
about who your clients are for, then, to develop and to use patterns that predict which
clients are probably going away. With the use of this pattern, due to the patterns of
benefits in potential, the company is able to take up fundamental decisions which
clients have to try to retain. Centro Sul Corretora de Seguros Ltda. can also examine
the possibilities of improvement of each client and take up decisions about how to
attend their needs.
Key-words: loyalty; relationship marketing; segmentation.
Lista de ilustrações
Figura 1 – Qualidade em serviços ......................................................................
37
Figura 2 – Totalidade de cliente .........................................................................
51
Figura 3 – Processo de segmentação de mercado ............................................
52
Figura 4 – Organograma ....................................................................................
62
Gráfico 1 – Sexo .................................................................................................
69
Gráfico 2 – Idade ................................................................................................
70
Gráfico 3 – Cidade/bairro ....................................................................................
71
Gráfico 4 – Acesso (importância) .......................................................................
72
Gráfico 5 – Acesso (percepção) .........................................................................
72
Gráfico 6 – Estética (importância) ......................................................................
74
Gráfico 7 – Estética (percepção) ........................................................................
74
Gráfico 8 – Atenção (importância) ......................................................................
75
Gráfico 9 – Atenção (percepção) ........................................................................
75
Gráfico 10 – Disponibilidade (importância) .........................................................
76
Gráfico 11 – Disponibilidade (percepção) ...........................................................
76
Gráfico 12 – Cuidado (importância) ....................................................................
78
Gráfico 13 - Cuidado (percepção) ......................................................................
78
Gráfico 14 – Comprometimento (importância) ....................................................
80
Gráfico 15 – Comprometimento (percepção) .....................................................
80
Gráfico 16 – Comunicação (importância) ...........................................................
81
Gráfico 17 – Comunicação (percepção) .............................................................
81
Gráfico 18 – Competência (importância) ............................................................
83
Gráfico 19 – Competência (percepção) ..............................................................
83
Gráfico 20 – Flexibilidade (importância) .............................................................
84
Gráfico 21 – Flexibilidade (percepção) ...............................................................
84
Gráfico 22 – Cordialidade (importância) .............................................................
86
Gráfico 23 – Cordialidade (percepção) ...............................................................
86
Gráfico 24 – Funcionalidade (importância) .........................................................
88
Gráfico 25 – Funcionalidade (percepção) ...........................................................
88
Gráfico 26 – Integridade (importância) ...............................................................
90
Gráfico 27 – Integridade (percepção) .................................................................
90
Gráfico 28 – Confiabilidade (importância) ..........................................................
91
Gráfico 29 – Confiabilidade (percepção) ............................................................
91
Gráfico 30 – Responsabilidade (importância) .....................................................
93
Gráfico 31 – Responsabilidade (percepção) ......................................................
93
Gráfico 32 – Sexo ...............................................................................................
94
Gráfico 33 – Idade ..............................................................................................
95
Gráfico 34 – Estado civil .....................................................................................
96
Gráfico 35 – Cidade/bairro ..................................................................................
97
Gráfico 36 – Tipo de seguro ...............................................................................
98
Gráfico 37 – Tempo como cliente .......................................................................
99
Gráfico 38 – Valor de venda ...............................................................................
100
Gráfico 39 – Comissão por venda ......................................................................
101
Gráfico 40 – Comissão por venda X Tempo como cliente .................................
103
Quadro 1 – Fatores de qualidade do serviço ......................................................
31
Quadro 2 – Os três níveis do marketing de relacionamento ..............................
44
Quadro 3 – Os 11 C’s do marketing de relacionamento .....................................
48
Quadro 4 – Segmentação dos clientes por tempo de serviço ............................
102
Quadro 5 – Segmentação dos clientes por comissão de vendas ....................... 102
Quadro 6 – Lucratividade no presente X Lucratividade no futuro ......................
104
Lista de tabelas
Tabela 1 – Sexo ..................................................................................................
69
Tabela 2 – Idade .................................................................................................
70
Tabela 3 – Cidade/Bairro ....................................................................................
71
Tabela 4 – Acesso ..............................................................................................
72
Tabela 5 – Estética .............................................................................................
74
Tabela 6 – Atenção/Assistência .........................................................................
75
Tabela 7 – Disponibilidade .................................................................................
76
Tabela 8 – Cuidado ............................................................................................
78
Tabela 9 - Comprometimento .............................................................................
80
Tabela 10 – Comunicação ..................................................................................
81
Tabela 11 – Competência ...................................................................................
83
Tabela 12 – Flexibilidade ....................................................................................
84
Tabela 13 – Cordialidade ....................................................................................
86
Tabela 14 – Funcionalidade ...............................................................................
88
Tabela 15 – Integridade ......................................................................................
90
Tabela 16 – Confiabilidade .................................................................................
91
Tabela 17 – Responsabilidade ...........................................................................
93
Tabela 18 - Sexo ................................................................................................
94
Tabela 19 – Idade ...............................................................................................
95
Tabela 20 – Estado civil ......................................................................................
96
Tabela 21 – Cidade/Bairro ..................................................................................
97
Tabela 22 – Tipo de seguro ................................................................................
98
Tabela 23 – Tempo como cliente .......................................................................
99
Tabela 24 – Valor de venda ................................................................................ 100
Tabela 25 – Comissão por venda .......................................................................
101
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................
14
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................
14
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................
16
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................
16
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................
16
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................
17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................
18
2.1 MARKETING ................................................................................................
18
2.1.1 Origem e conceituações ............................................................................
19
2.1.2 Composto de marketing .............................................................................
24
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS .......................................................................
26
2.2.1 Serviço de atendimento ao cliente .............................................................
27
2.2.2Qualidade dos serviços: breve relato .........................................................
36
2.2.3 Padronização dos serviços de atendimento ..............................................
40
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................................
42
2.3.1 Segmentação de mercado .........................................................................
49
2.3.2 Posicionamento .........................................................................................
54
2.3.3 Fidelização .................................................................................................
55
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................
57
4 RESULTADOS DA PESQUISA ......................................................................
61
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DO CENTRO SUL CORRETOR DE
SEGURO LTDA. ..........................................................................................
61
4.1.1 Histórico da empresa .................................................................................
61
4.1.2 Estrutura organizacional ............................................................................
62
4.2 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AO ATENDIMENTO DO
CLIENTE ......................................................................................................
65
4.2.1 Procedimento de atendimento ...................................................................
67
4.3 EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS
SERVIÇOS OFERECIDOS ..........................................................................
68
4.3.1 Perfil dos clientes .......................................................................................
68
4.3.2 Grau de importância e percepção dos clientes .........................................
72
4.4 SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DOS CLIENTES .....................................
94
4.4.1 Classificação das bases de clientes ..........................................................
102
4.5 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO ...................................................................... 105
5 AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM BASE NA
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................
107
110
6.1 CONCLUSÕES ............................................................................................. 110
6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................... 112
6.3 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ................................................
112
REFERÊNCIAS ..................................................................................................
114
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ..................................................................
116
APÊNDICES .......................................................................................................
118
Apêndice A – Questionário aplicado aos clientes da Centro Sul Corretora de
Seguros Ltda. .............................................................................
118
Apêndice B – Roteiro de entrevista aplicado aos funcionários da Centro Sul
Corretora de Seguros Ltda. ........................................................
121
ANEXOS ............................................................................................................. 127
Anexo A – Glossário ...........................................................................................
127
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado onde há pouca diferença entre as marcas e produtos
ofertados, a empresa que conseguir estabelecer um relacionamento com seus
clientes poderá destacar-se com serviços diferenciados em meio a ofertas de muitos
produtos semelhantes.
Dentro desse contexto para as empresas do ramo de seguros é
fundamental considerar a importância que a variável “estratégia” vem assumindo
gradativamente, como forma de garantir menor risco e maior chance de sucesso da
empresa, frente à concorrência que se intensifica no mercado.
Na medida em que a competição se intensifica as estratégias de
qualidade evoluem para àquelas baseadas em serviços ao cliente. Isto é, a
satisfação dos clientes está ligada ao valor dos serviços, pois esses buscam
resultados que superem os preços de aquisição. Portanto, atrair, satisfazer e reter
clientes passou a ser um desafio para as empresas de todos os segmentos.
Diante do exposto, após a realização de um estudo diagnóstico foi
possível observar que os sócios da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
constataram como necessidade para a sua sobrevivência corporativa promover um
processo de fidelização de seus clientes e oferecer um atendimento de excelência. É
necessário ressaltar que por meio da personalização dos serviços, fornecendo o
produto e agregando itens de acordo com a necessidade e gosto de cada cliente
para torná-lo único, e promovendo um atendimento de qualidade por parte dos
funcionários, é possível fidelizar e aumentar a demanda de clientes.
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A forma de competir torna-se cada vez mais complexa no ambiente
empresarial. O movimento das forças organizacionais e de mercado imprime o
caráter de urgência na definição de estratégias para todo tipo de decisão que se vai
15
tomar. A eficiente utilização de um serviço para o cliente representa criação de valor
e vantagem competitiva para a empresa, sendo fundamental na administração da
estratégia de fidelização de clientes. Campos (1992, p.2) afirma que “o verdadeiro
critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo produto/serviço da
empresa em relação ao concorrente da mesma, hoje e no futuro”.
Desta forma, torna-se imprescindível, as empresas adequarem-se ao
perfil dos consumidores de seus produtos e serviços, de acordo com seus desejos e
expectativas expressos. Para muitas empresas é fácil perceber o custo da ação de
se conquistar clientes, mas muitas delas não entendem o custo de perdê-los para o
concorrente. Segundo Gerson (1999, p.3) “custa de cinco a seis vezes mais
conseguir um cliente novo do que fazer negócios com um cliente antigo.”
Torna-se necessário,então, atentar para o que Leboeuf (1996, p.13)
recomenda, quando enfatiza a importância de se pensar no quanto os clientes são
valiosos para uma empresa. São eles que tornam possível à empresa ganhar a vida,
“pois ao serem bem tratados, eles se tornarão a melhor fonte de propaganda e
marketing
existente.
Ao
valorizá-los,
eles
recompensarão
a
empresa
monetariamente, sempre.” Sobre isso, Reichheld (1996) entende que as margens de
lucro estão fortemente associadas às variações de lealdade dos clientes, e
empresas que obtêm níveis superiores de fidelidade e retenção de clientes crescem
mais rápido e geram lucros mais consistentes.
Para Shapiro e Sviokla (1995), a habilidade de antecipar as condições de
mudança do mercado e as necessidades do cliente resultam em lucros mais altos
em longo prazo. Investir recursos visando ao desenvolvimento de relacionamentos
duradouros, ao mesmo tempo em que cuidam das necessidades atuais dos clientes,
os
tornam
mais
satisfeitos
e
criam
relacionamentos
fortes
e
lucrativos.
Complementando, Reichheld (1996) entende que a lealdade é de importância crucial
como criação de valor e crescimento de lucros, mas não há formula definitiva e
acabada para defini-la. Além disto, sustenta que a gestão baseada na lealdade não
é uma teoria futurista, mas uma fórmula estabelecida para crescimento e geração de
lucro que continua oferecendo resultados notáveis no competitivo mercado atual.
Sendo assim, é importante para a empresa a segmentação de sua
Carteira de Clientes, com o intuito de propor ações estratégicas de Marketing de
16
Relacionamento, fidelizando o grupo de consumidores potenciais com necessidades
ou características similares. Conforme Rezende e Abreu (2000), no que se refere ao
estabelecimento de estratégias, é que o primeiro objetivo das empresas não é o
lucro, mas a excelência no atendimento a fim de satisfazer às necessidades, desejos
e expectativas dos clientes, obtendo deles, com isso, fidelização.
Dessa forma, acredita-se que o atendimento com excelência a todos os
clientes promove a competitividade e para alcançá-lo somente é possível a partir de
uma ação organizacional alicerçada em fatores como estratégia, estrutura, pessoas,
tecnologia e, principalmente, na qualidade dos serviços prestados.
1.2 OBJETIVOS
O desenvolvimento do seguinte trabalho leva a definição dos objetivos
delimitados a seguir.
1.2.1 Objetivo geral
Propor ações de marketing de relacionamento baseadas na segmentação da
carteira de clientes da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
1.2.2 Objetivos específicos
• Segmentar a carteira de clientes da empresa Centro Sul Corretora de
Seguros Ltda.;
• Classificar bases de clientes por meio da segmentação realizada;
• Conhecer os procedimentos adotados em relação ao atendimento
prestado;
17
• Verificar a percepção e a expectativa em relação aos serviços
prestados junto aos clientes.
1.3 JUSTIFICATIVA
A prestação de serviços e produtos de qualidade, bem como a excelência
no atendimento ao cliente é um dos aspectos que diferenciam qualquer empresa
nesse novo século.
Outro ponto fundamental para o sucesso do empreendimento é o
marketing de serviços e marketing de relacionamento, sendo que esse último
permite identificar clientes de forma individualizada e nominal, bem como criar um
relacionamento entre a empresa e o cliente.
Diante disso, esse estudo se justifica, primeiramente, haja vista que a
empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda. atua em um mercado competitivo.
Sendo assim, essa empresa tem como objetivo investir em marketing de
relacionamento com intuito de fidelizar o cliente por meio de um atendimento de
qualidade.
Dessa forma acredita-se que o desenvolvimento desse estudo na
empresa em questão irá identificar os pontos fracos referentes ao atendimento ao
cliente por parte dos funcionários, bem como verificar a percepção do cliente frente
aos serviços e produtos oferecidos pela mesma. Com os resultados poderá propor
ações
estratégicas
de
marketing
de
relacionamento,
fortalecendo
sua
competitividade no mercado. Portanto, pode-se entender que o tema em estudo
fornece subsídios para toda a empresa no que diz respeito as possíveis melhorias a
serem implantadas.
O estudo se justifica, finalmente, por tratar-se de um assunto que permite
ao acadêmico ter uma percepção mais clara sobre a necessidade de promover um
atendimento de excelência para a empresa onde atua, também, pela relevância à
academia como contribuição para as consultas futuras.
18
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
Para o desenvolvimento desse estudo, o trabalho foi dividido em
capítulos.
No capítulo 1 apresenta - se uma introdução com a apresentação do tema
e definição do problema de pesquisa, as perguntas de pesquisa, os objetivos, a
justificativa, e essa estrutura do trabalho.
O capítulo 2 traz na revisão de literatura abordando o tema marketing de
serviços e marketing de relacionamento com ênfase no atendimento e fidelização do
cliente.
No capítulo 3 definiu-se a metodologia adotada para esse estudo.
O capítulo 4 apresenta os resultados do estudo, com uma análise nos
dois segmentos investigados, fazendo-se uma inter-relação teoria e prática.
No capítulo 5 é apresentada uma proposta de ações de marketing de
relacionamento baseada na segmentação e classificação dos clientes.
No capítulo 6 estão as considerações finais, apresentando a conclusão,
limitações da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo aborda, inicialmente, marketing com foco no marketing de
serviços - atendimento ao cliente. Por último o marketing de relacionamento, com a
segmentação do mercado, o posicionamento e a fidelização do cliente.
2.1 MARKETING
O marketing é um dos instrumentos da comunicação, orientando,
mostrando, facilitando e oferecendo benefícios para qualquer empresa que deseja
atingir o consumidor e atender as suas expectativas. Sobre isso, esse item aborda a
origem e conceituações e o composto de marketing.
2.1.1 Origem e conceituações
A origem do marketing tem registros nos Estados Unidos e a sua
evolução foi relativamente lenta. Na Europa o marketing só começou a ser aceito
após a Segunda Guerra Mundial. “Marketing é uma palavra em inglês derivada de
market, que significa mercado” (COLLINS, 1993, p.161). É utilizada para designar a
ação voltada para o mercado. Isto é, empresa-marketing-mercado = razão e foco de
suas ações.
Historicamente, o marketing tem sua evolução marcada por fases que são
descritas por Rocha (2001 apud NAVA, 2004, p.38-39). São elas:
a) A Era da Produção (até 1925): praticava-se a produção em massa na
crença de que bons produtos, com preços acessíveis e disponíveis
venderiam por si mesmos. Não se dava a mínima para o que o
20
consumidor pensava. Muitos produtos ficavam encalhados por falta de
compradores;
b) A Era das Vendas (de 1925 a 1950): tentava-se encontrar clientes para
os
estoques
não
vendidos.
Foram
feitas
muitas
campanhas
publicitárias para convencer os clientes a comprar. O marketing ainda
era secundário em relação à engenharia, à produção e a finanças. Vem
dessa época a associação de marketing apenas a vendas ou a
propaganda. O responsável pelo departamento de marketing era
chamado de gerente de vendas;
c) A Era do Marketing (de 1950 a 1990): surge o marketing como é
conhecido hoje. Começa-se a valorizar a informação de mercado como
prioritária para a produção. Criam-se os departamentos de marketing
nas empresas. A base lógica era identificar as necessidades e desejos
dos consumidores para depois produzir o que eles quisessem. O
marketing começa a ser responsabilidade de todos na organização;
d) A Era do Marketing de Relacionamento (anos 90): a abordagem agora
é o foco na manutenção do cliente. Estudos mostram que custa até
sete vezes mais coquistar um cliente novo do que manter um.
Desenvolvem-se técnicas de relacionamento de longo prazo que
encantem o cliente para que ele continue voltando.
Em síntese, as décadas de 60 e 70 marcaram o desenvolvimento do
marketing de massa.
Nos anos 80 surgiu o marketing segmentado.
Na década de 90 surgiu a idéia do marketing individualizado, com o
crescimento do marketing direto e personalizado. Ainda nessa década foi dado
ênfase ao marketing de relacionamento (SIMÕES, 1983).
Dentro desse contexto, Kotler e Levy (1969) articularam que o marketing
deveria compreender, também, as instituições sem fins lucrativos. A proposta de
Luck (1969) foi de que o marketing se restringisse às atividades das quais se
originam as transações de mercado. Já Haas (1978) mencionou o marketing como
um processo onde ocorre a criação e a expansão contínua da demanda de produtos
21
e serviços. que são específicos para satisfazer as necessidades e desejos dos
consumidores.
Na sua evolução, o marketing passou por várias conceituações. Em um
primeiro momento, seu conceito tinha uma conotação legal, referindo-se tanto à
transferência de posse, quanto a compra e venda de bens. Se naquele tempo a
informação tinha sentido unidirecional, pretendendo apenas informar os clientes a
respeito do produto e persuadi-los à compra, atualmente é preciso saber o que o
mercado quer. A definição da AMA prevaleceu muito tempo, a qual caracterizava a
área como abrangendo todas as atividades relacionadas ao fluxo de bens e serviços
entre o produtor e o consumidor (MELLO, 2003, p.19).
Neste sentido, Kotler (2000, p.29) destaca que o marketing possui duas
definições: gerencial e social. Ou seja, “é um processo social por meio do qual
pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.” O marketing
tem a tarefa de planejar não só a imagem do produto/serviço, mas também, a
imagem da própria empresa. Além disso, transmitir aos seus clientes o status da
imagem do produto.
Simões (1983, p.9), que o define como “uma técnica que visa conjugar
uma
série
de
instrumentos
objetivando
um
melhor
aproveitamento
das
oportunidades de mercado, com vista a alcançar as metas empresariais, com
mínimo desperdício de recursos.”
Mckenna (1992) afirma que fazer marketing é desenvolver e manter
relações com a infra-estrutura e com os clientes; é integrar os clientes no projeto,
desenvolvimento, produção e processo de vendas da empresa, a fim de obter uma
posição de destaque em qualquer setor. Complementando esta visão, Westwood
(1996, p.7) destaca que o marketing “envolve descobrir aquilo que o cliente quer e
adaptar os produtos de uma empresa para que satisfaçam essas exigências, e
produzir lucro para a empresa.”
Godri (1997), sintetizando o conceito explica que marketing é a maneira
de descobrir, conquistar e manter clientes. Concordando com esta idéia, Cides
(1998) defende que o marketing é um dos meios para se chegar aos maiores
objetivos da empresa, vender e lucrar.
22
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p.3) marketing “é o processo social e
gerencial através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.”
Para Keegan e Green (1999), o marketing é o planejamento, execução e
controle que atendam às metas individuais organizacionais, baseando nas
ferramentas do marketing mix (preço, praça, produto e promoção).
Duarte (2003, p.26) destaca a posição de Ohio State University, que em
1965 definia marketing como “o processo na sociedade pelo qual bens econômicos
e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção,
troca e distribuição física de bens e serviços.”
No entender de Drucker (apud KOTLER, 1994, p.25), “o marketing é tão
básico, que jamais poderá ser considerado ou visto como uma função isolada.”
Pode-se entender, então, que a tarefa do marketing não fica restrita a um
departamento, mas sim em estudar o mercado, e elaborar estratégias para atender
os clientes, satisfazendo suas necessidades.
Drucker (1954, p.34-37) sugere, ainda, que o conceito de marketing
assuma o caráter de um valor que direciona toda a empresa, não se limitando a uma
função especializada, mas sendo, também, uma responsabilidade gerencial ampla.
“Ele é todo o negócio visto a partir do ponto de vista do seu resultado final, isto é a
partir do ponto de vista do cliente.” Então, pode-se entender que marketing é um
processo social e gerencial, pelo qual as pessoas envolvidas obtém aquilo que
necessitam e desejam mediante a criação, oferta e troca de produtos.
Já para Fox (1994, p.23), marketing “é uma atividade central das
instituições modernas, crescendo em sua busca de atender eficazmente alguma
área de necessidade humana.”
Para sobreviver e tornar-se bem sucedidas, as instituições devem conhecer
seus mercados, atrair recursos suficientes, converter esses recursos em
programas, serviços e idéias apropriadas e distribuí-las eficazmente aos
vários públicos consumidores.
23
Completando essa visão, Las Casas (2000, p.26) define marketing como:
uma área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes
às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores. Uma das metas do marketing é alcançar
determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre
o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no
bem estar da sociedade.
O importante é definir o consumidor como ponto de partida para qualquer
negócio.
É uma postura que se deve incorporar na empresa em todos os níveis.
Deverá ser feito todo esforço possível para satisfazer os consumidores
desde o mais alto executivo até é o escalão mais baixo na empresa. Esta
orientação é conhecida como o conceito de marketing, que diferencia as
empresas modernas, que o aplicam das formas tradicionais e antigas de
comercialização (LAS CASAS, 2000, p.20).
O marketing como processo dentro de uma empresa, é apontado por
Ferrell e Lucas como “o processo de planejamento e distribuição de idéias, bens e
serviços, para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais”
(apud BORGES, 2001, p.5).
Então, pode-se entender que o marketing é tanto um processo gerencial
(as atividades conduzidas para assegurar um melhor ajuste entre aquilo que a
organização fornece e o que os clientes desejam), quanto uma filosofia empresarial
(freqüentemente chamada de conceito de marketing). Para Borges (2001, p.6), “a
filosofia empresarial deveria nortear a forma de trabalho de toda a empresa.” Isto é:
marketing é a execução das atividades que buscam realizar os objetivos de
uma organização, prevendo as necessidades do freguês ou de bens e
serviços para a satisfação dessas necessidades, a partir do produtor para o
freguês ou cliente (McCARTHY apud BORGES, 2001).
Portanto, com base nesta visão, pode-se perceber que a ação da
empresa é, primeiramente, estabelecer o que o cliente deseja e, então, definir a
maneira de fabricar e vender com lucro um produto que atenda as expectativas do
mercado. A ênfase (foco) deve estar nas necessidades dos clientes, com
mentalidade externa sempre voltada para o mercado. O interesse do marketing é no
24
mercado comprador, pois quem impõe é o consumidor porque existem opções de
compra, e as quantidades e variedades ofertadas são maiores que a demanda.
A dimensão do marketing envolve todos os elementos do composto
mercadológico, inclusive a venda (atividade-fim). Assim, é possível verificar se a
empresa tem a mentalidade de marketing ou está com a função de vendas. Apesar
de que o marketing tem uma conotação mais ampla do que “vendas”, e esta ser uma
meta a ser alcançada por toda empresa.
Ao se referir ao termo marketing recentemente Kotler (1998, p.186)
declara que:
estamos mais interessados em fazer com que os consumidores comprem
uma grande quantidade de nossos produtos, em conseguir participar do
mercado do que na marca. Falamos da arte de obter clientes fiéis, que
durante toda a vida comprem os produtos que vendemos. Não creio que
uma empresa possa ficar satisfeita com o que vende, mesmo num nicho, ou
quando sua superioridade sobre o resto for notória. Por isso estou
convencido de que um dos desafios está, antes de tudo, em transformar os
homens de marketing em planejadores financeiros, porque fazer marketing
não significa planejar valor, mas sim lucros.
Então, essa concepção não considera que é por meio do valor criado para
o cliente que a empresa conquista a fidelidade do mesmo e a sua lucratividade em
longo prazo.
Diante do exposto, pode-se entender que o desenvolvimento de
relacionamentos com base no marketing com visão do futuro, é uma das formas que
a empresa tem de obter sucesso no mercado, promovendo a fidelização dos
clientes, e para alcançar este intento, esta conta com inúmeras ferramentas.
2.1.2 Composto de marketing
Para a implementação do marketing é preciso utilizar as ferramentas
convencionalmente chamadas de 4P’s – composto de marketing ou mix de
marketing, que “mistura” os quatro elementos da estratégia para atender as
necessidades e preferências de um mercado específico. Sobre isso, Churchill (2000)
destaca que embora centenas de variáveis estejam envolvidas, a tomada de
25
decisões em marketing pode ser dividida em produto, preço, ponto (distribuição) e
promoção.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p.47), “o mix de marketing pode
ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis
que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo.”
No entendimento de Azevedo (2002), os 4P’s possuem os seguintes
significados: produto (envolve todas as características importantes do produto ou
serviço que visam à satisfação do cliente); preço (é o valor atribuído ao produto ou
serviço. A determinação do preço deve levar em conta a relação custo-benefício e a
concorrência); promoção (é o esforço da empresa em comunicar a existência de
seus produtos ou serviços ao mercado e promove-los, utilizando os meios de
comunicação; e praça, distribuição ou ponto (trata-se de toda estrutura de canais de
distribuição e logística que viabilizam a entrega ou aquisição do produto ao cliente).
Chaston (1992) defende a idéia de que uma das mais importantes
funções do profissional de marketing é relacionado aos 4P’s, isto é, ter a capacidade
de usá-los para otimizar a performance da organização. Com isso, cita que os
componentes do mix de marketing como fatores indispensáveis para o sucesso de
qualquer empresa.
Segundo Kotler (1999), existe uma crítica que sustenta o conceito dos
4P’s onde a estratégia do composto é analisada pelo ponto de vista do vendedor e
não do comprador. Portanto, a empresa molda toda a estratégia de acordo com seus
objetivos esquecendo que muitas vezes quem determina o andamento da venda do
produto, é o cliente.
Já para Mckenna (apud Dias et al (2003), o composto de marketing deve
ser derivado do posicionamento, pois permite à empresa alcançar uma presença
singular no mercado. Sendo assim, ao utilizar estas ferramentas a empresa tem
como objetivo atender o cliente, pois é fundamental que os produtos e os serviços
apresentem: boa qualidade características que atendam aos gostos das pessoas,
opções de modelos e estilos, marca atraente, embalagens sedutoras, variados
tamanhos de produtos, e serviços e quantias ao usuário que propocinem adequados
retornos financeiros à organização (SCHWE e HAM, 2000).
26
Desta forma, após serem definidos os objetivos da empresa frente ao
marketing é preciso que eles sejam atingidos. Para tanto, esta pode adotar as
estratégias de marketing, que para Westwood (1996, p.139), “são os métodos
escolhidos para se atingir os objetivos específicos traçados. Elas descrevem os
meios para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigido.” Desta forma, toda
estratégia compreende a maneira ampla de como o objetivo deve ser atingido. Já os
passos a serem seguidos são as táticas, que contém detalhes individuais, o
momento de ocorrência dos mesmos e quem os executará.
Ainda de acordo com Westwood (1996, p.140), as estratégias de
marketing relacionam-se às políticas gerais quanto ao produto, preço, comunicação
e distribuição. Assim, as estratégias irão variar de acordo com os objetivos e metas
de cada empresa, assim como o que cada uma pretende competir em seus
mercados. Em suma, sendo marketing uma ferramenta, este contribuiu muito para
se chegar ao estilo de sociedade de consumo que se tem hoje. Sua tendência é criar
produtos, aguçar desejos, e vender o máximo que puder.
Diante disso, pode-se entender que o marketing está sendo redifinido
constantemente e incorporando novas responsabilidades, ou seja, antes era
considerado a arte de vender produtos, agora passa a ser a ciência e a arte de
conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com eles, aumentando
a lucratividade (KOTLER, 2000).
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS
O mercado globalmente competitivo, com uma concorrência cada vez
mais acirrada, faz com que as empresas desenvolvam estratégias de negócios para
que possam acompanhar as mudanças no mercado. Para isso o Marketing de
Serviços permite atender e satisfazer os clientes, oferecendo produtos e serviços de
qualidade. Sobre isso o item a seguir abordará o serviço de atendimento ao cliente,
a qualidade nos serviços e a padronização dos serviços de atendimento.
27
2.2.1 Serviço de atendimento ao cliente
O tema excelência no serviço de atendimento a clientes vem despertando
cada vez mais a atenção das empresas que buscam, estrategicamente, maior
competitividade no mercado. O conceito de atendimento ao cliente não é novo.
Conforme Swift (2001), o termo cliente surgiu no início do século XX, demorando
praticamente 100 anos para que o significado passasse a ser entendido pelas
empresas.
Para Moura (1999, p.3), “por cliente, deve-se entender não somente o
consumidor final do produto ou serviço a ser fornecido, mas também os
componentes internos das organizações.”
Num retrospecto desenvolvido por Chauvel (2000), é possível verificar
que o tema sobre a satisfação do cliente despertou o interesse de muitas disciplinas
e correntes científicas, ao longo do século XX, levando-as a estabelecerem múltiplas
discussões acerca da questão. Apareceram os economistas abordando pela primeira
vez o tema da satisfação dos clientes. A teoria econômica do comportamento do
consumidor pressupõe que toda compra feita por um consumidor envolve uma
escolha, normalmente efetuada em função da busca de maximização de sua
utilidade ou da maximização de sua satisfação (CHAUVEL, 2000).
Também Kotler (apud CHAUVEL, 2000) vê no modelo econômico um
nível de análise restrito, deixando de lado vários fatores fundamentais ao
entendimento do comportamento do consumidor, tais como: aprendizagem,
motivação, personalidade e atitudes.
Outros estudos estão vinculados à Teoria Cognitivista, e no entender de
Chauvel (2000, p.29), “a satisfação do consumidor, na abordagem dessa teoria, é o
resultado do confronto de uma referência interna – caracterizada como intangível –
com os benefícios/prejuízos propiciados por uma determinada transação.”
Partindo para o enfoque da qualidade, Moura (1999) cita o drama
vivenciado pelas empresas Japonesas no período pós-guerra, lutando contra os
problemas de qualidade dos seus produtos que o deixavam em desvantagem
competitiva.
28
Outro momento bastante importante da qualidade no Japão refere-se ao
trabalho de Juran (1993) que buscou abordar a qualidade como uma ferramenta
gerencial para o aumento da produtividade e competitividade, através da melhoria
de processos e sistemas.
A qualidade pode ser considerada como um conjunto de ações
planejadas e sistemáticas, que envolvem toda a empresa, satisfazendo por completo
todas as necessidades dos clientes e, conseqüentemente a fidelidade dos mesmos,
garantindo competitividade e sobrevivência da empresa (FERNANDES, 1993).
Atentando-se para a evolução do marketing, dentro desse retrospecto
histórico, McDonald (2001) descreve sobre o seu desempenho nas empresas, ao
longo das últimas décadas, alegando que o marketing era, na década de 50,
totalmente focado no mercado de bens de consumo. Já nos anos 60, viu-se
atentando também para o mercado empresarial. Na década de 70, demonstrou
grande preocupação com o mercado sem fins lucrativos, ou seja, o marketing
societal. Nos anos 80, foi a vez de atentar para os serviços – como diz o autor, uma
área que até então não havia recebido atenção merecida, devido à sua importância
no senado econômico. Então na década de 90, uma nova abordagem se destaca, a
qual
denominou-se
Marketing
de
relacionamento
ou
gerenciamento
de
relacionamento com o cliente (CRM-Customer Relationship Management), o qual é
sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito básico o
relacionamento excelente com os clientes, de tal forma que consiga não só atraí-los
mas, mantê-los fiéis à empresa.
Conforme Freemantle (1994), na década de 80, muitas empresas deram
um pequeno salto no sentido de tomar melhor o atendimento ao cliente.
Providenciaram campanhas caras durante algum tempo e incentivaram o pessoal da
frente de atendimento a sorrir mais, ser mais amigável e fornecer melhores
informações.
Olhando para uma nova vertente da relação empresa-clientes, Swift
(2001) observa que na década de 90, tanto os papéis do comprador como os do
fornecedor se inverteram: os clientes deixaram de ser “caçados” para serem tratados
como especiais e “cultivados”. Atualmente, os clientes querem ser ouvidos e
29
esperam que o fornecedor ou provedor de serviços ofereça a eles, flexibilidade,
disponibilidade, criatividade e preço vantajoso.
Conforme Cobra (1997), percebe-se que o crescimento dos serviços no
Brasil é uma realidade que não dá mais para ser ignorada, considerando que, em
1995, representava cerca de 57,6% do Produto Interno Bruto (PIB). O autor
reconhece que, nos últimos anos, os serviços responsabilizaram-se pelo efetivo
crescimento da economia das nações.
Freemantle (1994) apresenta uma visão bastante realista quando diz que
o conceito de serviço de atendimento a clientes tem sido abordado pela maioria dos
gerentes das empresas nas últimas décadas, mas pouco praticado. Em sua visão,
as experiências de atendimento ao cliente, normalmente, são totalmente
desvinculadas da imagem de “excelência de serviço” que estas empresas tentam
transmitir.
Diante disso, a satisfação do cliente é a razão única de ser de uma
empresa de serviço. “Um cliente satisfeito volta a comprar o serviço, um cliente
insatisfeito não só não volta a comprar como passa a falar mal do serviço” (COBRA,
1997, p.101).
Para Kotler e Armstrong (1999), a satisfação do cliente depende do
desempenho do produto percebido com relação ao valor relativo às expectativas do
comprador. Se o desempenho faz jus às expectativas, o comprador ficou satisfeito.
Se excede às expectativas, ele fica encantado.
Lovelock e Wright (2002) consideram que a satisfação do cliente é um
estado emocional, suas reações pós-compra podem envolver raiva, irritação,
indiferença, insatisfação ou alegria e que os clientes totalmente satisfeitos foram
atendidos nas suas preferências, necessidades, expectativas e problemas pessoais.
Um estudo realizado por Gwinner et al. (1998) mostrou que os
consumidores em relacionamentos de longo prazo com empresas de serviços
experienciam três tipos de benefícios: Benefícios de confiança, benefícios sociais e
de tratamento especial. Isso significa que estratégias de satisfação e lealdade
podem ser construídas ao redor de benefícios relacionais e que estes podem servir
como barreiras à saída.
30
As empresas não devem se ver e atuar como produtoras de bens e
serviços apenas, mas como empreendedoras voltadas para a satisfação dos
clientes. Como diz Leboeuf (1996, p.13), “os clientes são os maiores ativos da
empresa, pois, sem eles, a empresa não existe.”
De uma maneira geral, o cliente deve necessariamente ocupar as
prioridades de negócio da empresa. Sua satisfação, independentemente de sua
classificação, é fator chave de sucesso para qualquer organização que queira
continuar competindo no mercado global.
Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade do
cliente, muitas empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando conquistar a
satisfação total do cliente, uma vez que, para essas empresas, ao mesmo tempo
que tal conquista representa uma meta, é também uma ferramenta essencial de
marketing.
Wing (1998, p.165) afirma que “as empresas devem trabalhar no sentido
inverso, primeiro focalizando a satisfação do cliente, depois recuando até a criação
dos produtos ou serviços que proporcionam essa satisfação. Afinal, como afirma
Peter Drucker (apud Wing, 1998, p.166) “o propósito da empresa é gerar e manter
clientes.” E, a partir do momento que a empresa consegue satisfazê-los totalmente
em seus desejos, necessidades e expectativas, tem a seu favor todas as condições
fundamentais para mantê-los ativos em seus negócios. Isso precisa ser percebido
com clareza por empregados, gerentes e corpo diretivo da empresa.
Dentro dessa perspectiva, torna-se desafiador atentar para o que Moura
(1999, p.11) sugere, quando diz que “as organizações deveriam ter como meta
atingir 100% de satisfação de clientes.” Pensando assim, deve ser considerada a
visão de Hammer (1977) quando diz que a cultura empresarial precisa ser adaptada,
quando o cliente vem em primeiro lugar nas prioridades do negócio. O cliente não
está preocupado com estrutura administrativa, financeira ou plano estratégico, mas
sim com o valor que a empresa pode lhe oferecer. Assim, a partir do momento que a
empresa passa a funcionar com o foco no cliente, ela consegue se conduzir para
resultados e modelo cultural que promova essa transferência de valor e para um
atendimento que seja 100%.
31
Ampliando o entendimento do que seja satisfação do cliente e bom
atendimento, Wing (1998, p.252) esclarece que “significam sempre observar a sua
empresa, as suas políticas e os seus produtos e serviços a partir da perspectiva dos
seus clientes.” Observa que o cliente quer é ter suas perguntas respondidas, suas
necessidades atendidas e seus problemas devidamente resolvidos em vez de querer
saber como a empresa está organizada para atendê-lo. Afinal, a preocupação em se
organizar para oferecer um serviço de excelência deve acontecer de forma contínua
por parte do fornecedor.
Sobre isso, Johnston e Clark (2002) destacam os fatores de qualidade de
serviço (Quadro 1).
FATORES DE QUALIDADE
DOS SERVIÇOS
DESCRIÇÃO
A acessibilidade do local do serviço, bem como a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e
a facilidade do trajeto.
A amplitude em que os componentes do pacote de serviços estão coerentes ou ao gosto do cliente,
incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as condições das instalações e os funcionários.
A extensão em que o serviço, e principalmente o pessoal da linha de frente, passa ao cliente a
impressão de estar interessado e disposto a servi-lo.
Compreende a disponibilidade das instalações do serviço, dos colaboradores, a qualidade de
funcionários por cliente e o tempo dispensado no atendimento individual para ele, já no caso da
disponibilidade dos bens, refere-se à quantidade e variedade de produtos ofertados ao cliente.
Esse atributo refere-se à preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência dispensada ao cliente.
Atributos de limpeza, a aparência clara e atraente dos fatores tangíveis do serviço, incluindo-se o
ambiente, as instalações, os bens e o pessoal do atendimento.
Refere-se ao conforto das instalações e do ambiente de serviço.
O aparente comprometimento dos funcionários com o trabalho, incluindo-se nesse fator o orgulho,
satisfação e perfeccionismo.
A habilidade de comunicação com o cliente, isso inclui a clareza, a precisão e a totalidade das
informações verbais e escritas transmitidas ao cliente e a sua habilidade de ouvir e entender.
Diz respeito à habilidade, a expertise e profissionalismo com que o serviço é prestado, através de
procedimentos corretos e o grau de conhecimento do produto ou serviço demonstrado pelo pessoal da
linha de frente.
A educação, o respeito, a empatia demonstrada pelo pessoal da linha de frente ao lidar com o cliente.
Diz respeito à disposição do fornecedor do serviço, a complementar ou alterar a natureza do serviço ou
produto para que possa atender às necessidades dos clientes.
O calor e a natureza da abordagem pessoal do serviço, principalmente dos funcionários da linha de
frente quanto a atitudes agradáveis e simpáticas dispensadas aos clientes.
A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da qualidade do produto e das instalações.
A honestidade, a justiça, confiabilidade e a forma imparcial com que os clientes são tratados pela
organização do serviço.
A habilidade de demonstrar a confiança e consistência do desempenho das instalações, dos produtos e
dos colaboradores da organização de serviço. Isso inclui a pontualidade de entregas e cumprimento dos
acordos firmados com clientes.
Acesso
Estética
Atenção/Assistência
Disponibilidade
Cuidado
Limpeza/Atratividade
Conforto
Comprometimento
Comunicação
Competência
Cortesia
Flexibilidade
Cordialidade
Funcionalidade
Integridade
Confiabilidade
Disponibilidade de prestar o serviço com rapidez e pontualidade, portanto é a habilidade da organização
de serviços de responder prontamente às solicitações dos clientes.
Segurança do cliente e de seus pertences enquanto participa ou benificia-se do processo do serviço,
incluindo-se a manutenção de dados confidenciais.
Responsabilidade
Segurança
Quadro 1 – Fatores de qualidade do serviço.
Fonte - Adaptado de Johnston e Clark (2002, p.135).
No entender desses autores estes fatores de qualidade de serviço são os
atributos
do
serviço
sobre
o
qual
os
clientes
podem
ter
expectativa.
Complementando, Berry (apud LOVELOCK e WRIGHT, 2002) recomenda que as
32
empresas possuam um processo contínuo de pesquisa de serviço. Para tanto,
destaca algumas formas possíveis de abordagens: pesquisas transacionais,
pesquisas totais de mercado, compra misteriosa, pesquisa com clientes novos,
desistentes e ex-clientes, e relatório de campo do funcionário.
Numa sociedade orientada para o serviço, é fácil perceber que a
excelência do mesmo assume um significado maior para o sucesso da empresa do
que a qualidade dos produtos que ela tem a oferecer.
Kotler (2000, p.448) define serviço como “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
propriedade de nada”. O autor explica ainda que sua execução pode estar ou não
ligada a um produto concreto.
Conforme Tschohl e Franzmeir (1996, p.7), pode-se verificar que “serviço
é a energia e a força necessária para uma organização que luta apenas para
verificar na superfície em lugar de afundar.” Com o serviço, “a empresa pode
começar a subida rumo a maiores lucros, ganhando impulso sem limite.”
Para Lovelock e Wright (2002, p.5), “serviço é um ato ou desempenho
oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto
físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em
propriedade de nenhum dos fatores de produção.”
Na medida em que vão ficando mais exigentes em relação a serviços, os
clientes das empresas vão levando-as a entender que a definição que eles têm de
serviço vai se alterando ao longo do tempo, e de forma radical, conforme sustenta
Tschohl e Franzmeir (1996, p.10). Esses autores alegam que “a definição atual inclui
localização conveniente, amplitude de escolha, dominância de categoria e rapidez
de transação. Pode até significar preços competitivos.”
Quando Shizawa (1993, p.52) aborda o atendimento a clientes, ele o
conceitua como sendo “todas as melhorias, benefícios e diferenciações, baseadas
no profundo conhecimento do cliente, que ajudem a criar o serviço ou produto
potencial”. O autor explica que “atendimento ao cliente significa, portanto, tudo
aquilo que, em conformidade com os requisitos, ou seja, o fornecimento dos
produtos ou a prestação dos serviços solicitados, ajude a criar o produto ou serviço
potencial.” Esclarece ainda que, este conceito ajuda a entender que o cliente tem
33
expectativas que são crescentes, ou seja, “o produto ou serviço aumentando
rapidamente transforma-se em esperado e o potencial em aumentado”, o que exige
que a empresa esteja constantemente se inovando.
Sem conhecer o cliente, o serviço de atendimento dificilmente o deixará
feliz. Para Tschohl e Franzmeier (1996), para se tentar vender um produto ou serviço
aos clientes, torna-se fundamental conhecer a vontade e necessidade deles. Os
autores deixam claro que se as empresas quiserem atuar na base da adivinhação do
que os clientes querem, com certeza não conseguirão satisfazê-los.
Freemantle (1994, p.91), envolto a tal questão, alega que a partir do
momento que são conhecidas as expectativas e aspirações dos clientes, resta se
perguntar quanto tempo, esforço e recurso serão necessários para investir no
sentido de oferecer a eles o que eles realmente querem e podem esperar da
empresa. Assim, torna-se fundamental investir no atendimento.
Wing (1998, p.32) acredita que para oferecer um produto ou serviço que
os clientes aceitam como excelente requer que a empresa conheça as suas
expectativas. Considera que “esse é o componente mais fundamental da prestação
de serviço excelente no atendimento ao cliente”.
As empresas, de uma maneira geral, pensam que sabem o que os
clientes desejam, e uma vez imprecisas em seus pressupostos, além de perderem
dinheiro, tempo e energia em coisas que não lhes interessam, podem perdê-los para
concorrentes que atendam com mais precisão as suas necessidades.
Através de uma excelente comunicação, os funcionários de uma empresa
podem conhecer melhor as percepções e expectativas dos clientes. Para Wing
(1998, p.33), “os funcionários de linha de frente mantêm contato regular com os
clientes.” Conseqüentemente, eles têm bastante conhecimento das percepções e
expectativas dos clientes. Isso explica a correlação entre melhor comunicação e
maior contato com o cliente.
Quanto à comunicação com o meio externo, Shiozawa (1993, p.112-113)
alega que “a qualidade no atendimento depende fundamentalmente da capacidade
da empresa em se comunicar com seus clientes.” Orienta também que a
“comunicação é uma ação nos dois sentidos, ou seja, não é um monólogo da
empresa para seus clientes. É interação e aspecto-chave da parceria.”
34
Sedimenta-se a importância de se considerar no processo de busca de
uma melhor comunicação com os clientes, todo o tipo de iniciativa no sentido de
trocar idéias, ouvir sugestões e apresentar projetos que venham viabilizar a melhoria
no atendimento e o pleno atendimento às expectativas dos clientes.
Como Wing (1998) mesmo demonstra, as empresas ficam restritas a
analisar o faturamento do mês em relação ao do mês passado; o do trimestre em
relação ao último trimestre, orçamento versus realizado; ano em curso versus ano
anterior, região A versus região B; produto X versus produtoY.
Considera que o demonstrativo de lucros e perdas (e outras medidas
quantitativas) é de fundamental importância. Tais medidas permitem que o gerente
avalie se a empresa está superando ou não as previsões. Mas, alega que dentre
tudo isso falta o fundamental que é a opinião do cliente, o qual, se perdido, levará a
empresa a ter que partir para a propaganda, programas e campanhas promocionais,
ou seja, fazer algo para incrementar as vendas e ver se recupera (WING, 1998).
Na concepção de Wing (1998, p.23) “toda empresa deveria passar por um
check-up do serviço de atendimento ao cliente e saber como ela é percebida pelos
seus clientes.” Até porque, a excelência no atendimento está atrelada à condição da
empresa ser capaz de criar e fornecer valor.
McDonald (2001, p.118) observa que “o valor para o cliente é criado
quando a oferta de uma empresa é melhor, mais barata e mais rápida que a dos
concorrentes.” Segundo o autor isso só é possível se a empresa estiver próxima de
seus clientes e se ela for capaz de ser inovadora, trabalhando com equipes
multidisciplinares, avaliações de processo e uma ampla definição de inovação.
Um aspecto extremamente valoroso no sistema de atendimento a clientes
é a retenção de clientes. Embora muitas empresas não demonstrem tal
preocupação, segundo Kotler (2000, p.69) “não basta dominar as técnicas para atrair
novos clientes; a empresa deve retê-los.”
Conquistar novos clientes é uma tarefa árdua e que custa dinheiro para a
empresa. Mas, mais importante do que preocupar-se com isso, é reconhecer que a
empresa que retém o cliente provavelmente se torna mais competitiva no mercado e
garante, de forma superior, a sua continuidade.
35
Cannie (1995, p.20), com base em pesquisa realizada junto a empresas
líderes, concluiu que são poucas (11%) as empresas que sabem qual é o tempo de
vida efetivo de um cliente e, a maioria não sabe quantos clientes perde por ano.
Enfatiza que “além disso, embora quase todas digam que adotam um método para
descobrir por que um cliente as abandona, 90% não possuem nenhum esquema que
informe com antecedência que um cliente está prestes a deixar a empresa.”
Observando as idéias de Wing (1998, p.147-149), verifica-se que o autor
faz questão de reforçar que a retenção é fundamental para a empresa aumentar os
lucros e permanecer competitiva no mercado. Ele se explica dizendo que “os
estudos demonstram que uma mudança de 5% na taxa de retenção de clientes pode
provocar uma alteração de 25% a 100% em qualquer das duas direções”.
Essa migração de clientes deveria ser avaliada pelas empresas, bem
como estas deveriam ter por meta a retenção do cliente. Assim, Wing (1998)
acredita que as empresas tinham que avaliar e modificar os programas de
treinamento,
os
sistemas
de
informação,
a
estrutura
organizacional,
os
procedimentos de atendimento de reclamações,os objetivos de contratação, os
incentivos e, inclusive, a cultura da empresa.
Ao buscar a retenção de clientes, torna-se fundamental que se atente
para aquilo que Stone, Woodcock e Machtynger (2001) consideram como sendo o
que o cliente procura em uma empresa, ou seja: conveniência, acesso fácil e
imediato à pessoa certa na organização; contato apropriado da parte dele e
comunicação adequada por parte da empresa; status “especial” e privilegiado como
cliente conhecido da organização; reconhecimento da história existente entre a
empresa e ele; soluções rápidas e eficazes caso surjam problemas, previsão
adequada das necessidades que possui, um diálogo profissional e amigável.
Kotler (2000) ainda mostra sua preocupação dizendo que os clientes,
atualmente, são mais difíceis ser satisfeitos. São mais inteligentes, mais conscientes
em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais
concorrentes com ofertas iguais ou melhores. Se o cliente está satisfeito, o autor
acredita que a retenção automaticamente acontecerá.
36
2.2.2 Qualidade nos serviços: breve relato
A busca da qualidade deve ser considerada uma tentativa de adaptação a
uma nova realidade que a evolução industrial e da informação, vem sofrendo nas
últimas décadas. Neste sentido, Ferraz (2000) aponta que os esforços em busca de
um novo paradigma não se limitaram à qualidade total. O movimento da qualidade
se iniciou com uma base técnica predominante que consistia nas ferramentas
estatísticas de controle da qualidade.
Qualidade é como a adequação ao uso, podendo ser aplicada para todo
tipo de organização, seja de manufatura, de serviço, com ou sem fins lucrativos. Isto
é, “é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja” (ARAÚJO e
REDI, 1997, p.18).
Em relação ao atendimento às expectativas do cliente, Deming (1990 apud
RUSSO, 2003) define qualidade como consoante as exigências e as necessidades,
e como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem
ser alteradas constantemente. Em outras palavras, “qualidade é aquilo que o cliente
necessita e quer” (BROCKA, 1994, p.77).
Complementando, Hoyer (2001, p.56) destaca que a qualidade está
baseada:
na experiência real dos clientes com os produtos, como um conjunto total de
características do produto e serviço de marketing, engenharia, manufatura,
e manutenção, através do qual o produto e o serviço em uso encontrarão
com as expectativas do cliente.
Isto é, na forma mais restrita, qualidade significa qualidade de produto. Na
forma mais ampla, qualidade significa qualidade de trabalho, de serviço, de
informação, de processo, de divisão, de pessoal, de sistema de empresa, isto é,
controle de qualidade em todas as suas manifestações.
Neste sentido, os juízos do consumidor/cliente a respeito da qualidade
podem recair sobre as categorias tem de ser, contam com elas e quanto mais
melhor. Isto significa que “algumas características o consumidor considera
37
presumíveis, outras são notadas somente quando estão faltando, e para outras,
quanto maior o fornecimento, maior satisfação produzem no consumidor” (PLSEK,
2000, p.67).
Portanto, pode-se perceber que há diferença entre satisfação do
consumidor e qualidade percebida. Marchetti et al. (2001, p.57-58) enfatizam que a
satisfação do consumidor/cliente é o resultado de uma experiência de consumo,
definida como a discrepância entre as expectativas e a performance de um produto
percebida após o seu consumo. Isto é, a partir dos incidentes da satisfação que
ocorrem ao longo do tempo, a percepção da qualidade é formada – qualidade
percebida, conforme expõe a Figura 1.
PERCEPÇÃO DO CLIENTE
EXPECTATIVA DO CLIENTE
QUANTO AO SERVIÇO
QUANTO AO SERVIÇO
PRESTADO
COMPARAÇÃO
QUALIDADE PERCEBIDA PELO
CLIENTE
Figura 1 – Qualidade em serviços.
Fonte – Adaptado de Gianesi; Corrêa (1994, p.196).
Na Figura 1 acima, pode-se entender que as expectativas e percepção do
cliente quanto ao serviço prestado se dão em relação aos aspectos consistência,
competência, velocidade do atendimento, atendimento/atmosfera, flexibilidade,
credibilidade/segurança, acesso, tangíveis, e custo. Pode-se destacar, também, a
importância da maneira como os profissionais do empreendimento oferecem seu
trabalho (atendimento ao cliente), isto é, inclui os aspectos do ser humano.
Complementando, Garvin (2001, p.45) aponta que “qualidade percebida envolve
uma avaliação subjetivamente realizada pelo cliente, de excelência ou superioridade
de uma oferta.”
38
Mas como os consumidores/clientes irão avaliar o produto/serviço? Sobre
isso, Schiffman (2000, p.125) entende que:
os consumidores julgam a qualidade de um produto com base em uma
variedade de sinais informacionais que associam ao produto (bens e
serviços). Separadamente ou em conjunto estes sinais oferecem a base
para percepções da qualidade deste bem ou serviço (SCHIFFMAN,
2000, p.125).
Entretanto, Las Casas (2000, p.24) enfatiza que “é mais difícil para os
consumidores/clientes avaliarem a qualidade de serviços do que a qualidade de
produtos.” Isto é, a qualidade de serviços pode ser avaliada através do ambiente de
serviços que influenciam fortemente a opinião dos mesmos para planejamento
estético e funcional.
Diante disso, algumas organizações padronizam os serviços, vencendo a
variação de um dia para outro, de empregado para empregado e de cliente para
cliente.
Isto
gera
a
perda
da
“personalização”
do
serviço
que
muitos
consumidores/clientes valorizam, como também, a queda da qualidade interativa de
serviços nos momentos de pico e demanda, porque tanto o consumidor/cliente,
quanto o provedor dos serviços estão com pressa e sob estresse. Assim, todos os
fatores citados prejudicam a avaliação da qualidade percebida de serviços
(SCHIFFMAN, 2000, p.126).
As organizações realizam regularmente pesquisas sobre o nível de
satisfação dos clientes, esperando promover maior foco nas expectativas
dos clientes produzindo melhorias em suas práticas para atendê-lo, mas
muitas destas iniciativas não se traduzem em resultados práticos por serem
construídos com bases incorretas. O que realmente importa não são as
porcentagens de clientes satisfeitos, mas como satisfazê-los (GARDNER,
2001, p.41).
Por isso, é fundamental o desenvolvimento de um sistema de
metodologias que permitam a organização entender os fatores que determinam as
percepções de valor do consumidor/cliente, permitindo que estes fatores sejam
medidos e que os processos que resultam nestes fatores sejam gerenciados
eficazmente (GARDNER, 2001, p.43).
Em síntese, a qualidade em serviços e a avaliação da qualidade surge ao
longo do processo da prestação do serviço, que costuma ocorrer no encontro entre o
39
cliente e um profissional do quadro da organização. É neste ponto que a qualidade
na prestação de serviço tenta se firmar, percebe-se que esta veio para ficar e que
pode fazer a diferença entre ter clientes ou não. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000, p.51), o cliente utiliza cinco dimensões para fazer os julgamentos sobre a
qualidade dos serviços e que se baseiam na comparação do serviço esperado e o
serviço percebido. Está diferença é uma medida da qualidade do serviço. São elas:
confiabilidade (é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e
exatidão); responsabilidade (é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o
serviço prontamente); segurança (é o conhecimento e a cortesia dos funcionários,
bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A dimensão
segurança envolve as seguintes características: competência para realizar o serviço,
cortesia e respeito, comunicação efetiva com o cliente, e a idéia de que o funcionário
está realmente interessado no melhor para o hóspede); empatia (é demonstrar
interesse, atenção personalizada aos clientes. E inclui as características de
acessibilidade, sensibilidade e esforço para atender às necessidades dos clientes); e
tangibilidade (é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e
materiais para a comunicação).
Porém, qualidade exige a padronização dos serviços, afinal, quem não
tem padrão, atende o consumidor/cliente cada vez de uma maneira diferente ou
oferece um mesmo serviço de maneira disforme e tem colaboradores preocupados
apenas em suas funções específicas. Dessa forma, a criação de uma gestão
participativa é muito importante para alcançar a qualidade total em serviços, a
contribuição dos funcionários na proposição de sugestões é essencial, pois
proporciona a externalização de seus conhecimentos. É importante que se sintam
necessários e que consigam perceber a relevância de sua atividade. Além disso, é
necessário que haja treinamento, pois a prestação de serviço baseia-se no
desempenho humano. Para Castelli (2003, p.15), “investir em qualidade resulta em
menos defeitos, produtos melhores, posição financeira melhor, maior bem-estar,
menor giro de pessoal, menor absentismo, clientes satisfeitos e uma imagem melhor
investir.”
Com base no exposto acima, pode-se afirmar que a qualidade em
serviços começa com as pessoas. Portanto, inicia-se com atitudes positivas entre as
pessoas da organização, e com atitudes da empresa junto aos funcionários. Outro
40
aspecto que deve ser levado em consideração é o nível de satisfação dos clientes
internos, ou seja, os funcionários da organização.
Portanto, a percepção do cliente a respeito dos serviços de uma
organização forma-se a partir da prestação do serviço e, também, da comunicação
transmitida a ele pelo pessoal responsável pelo atendimento durante ou após o
processo. A conscientização da equipe de atendimento da necessidade da
prestação de um bom serviço, assim como o treinamento para tal, é fundamental
para o êxito do programa de qualidade.
Diante disso, a gestão da qualidade total baseia-se na filosofia do “erro
zero”. Isto é, faz-se necessário que todos os setores trabalhem em conjunto, tendo
como objetivo principal proporcionar ao cliente um serviço de qualidade. Os
responsáveis por cada setor devem estar empenhados em comprometer seus
colaboradores com a qualidade total. Com isso, é possível o gerenciamento e a
padronização dos serviços e das rotinas da organização.
Sobre rotinas na organização Castelli (2003, p.77) destaca que o
gerenciamento da rotina “consiste nas ações e verificações diárias conduzidas para
que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização.”
2.2.3 Padronização dos serviços de atendimento
Castelli (2003, p.100) destaca a diferença entre os termos padrão e
padronização. Padrão significa “modelo oficial de pesos e medidas; aquilo que serve
de base para a avaliação da qualidade e quantidade; qualquer objeto que serve para
feitura do outro modelo, exemplo, protótipo, nível, gabarito”; e Padronização significa
“redução dos objetos do mesmo gênero a um só tipo, unificacão dos processos de
fabricação desses objetos; unificação do comportamento dos indivíduos segundo
modelos aceitos por um grupo ou impostos pela criação de novos hábitos.”
Para Campos (1992), na qualidade total a padronização é a base para o
gerenciamento da rotina. Os profissionais que ocupam cargos gerenciais precisam
entender que a padronização é o caminho seguro para a produtividade e
41
competitividade. A padronização deve ser vista dentro das empresas como algo que
trará melhorias em qualidade, custos, cumprimento de prazo e segurança.
A padronização caracteriza a empresa diante do consumidor/cliente,
discutindo o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar os envolvidos
e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi estabelecido. Isso
quer dizer que a padronização só termina quando a execução do trabalho estiver
assegurada conforme o padrão. Os passos adotados são um processo do grupo de
inter-relação entre o grupo, o preparo dos profissionais responsáveis pela
padronização, bem como aqueles que estarão encarregados de sua promoção, e
esta fase engloba educá-los e treiná-los.
Campos (1992, p.24-25), recomenda as seguintes etapas para a
implantação da padronização: o comprometimento da diretoria para com a
padronização; o estabelecimento de um programa de implantação da padronização;
a determinação dos padrões mais prioritários da empresa com base no conceito de
satisfação do cliente; a determinação dos padrões mais prioritários de cada
departamento e designar responsáveis para o estabelecimento dos padrões; a
discussão dos esboços dos padrões com cada subordinado para avaliar o conteúdo;
a verificação do padrão afeta outros setores, circular um esboço para obter uma préconcordância e coordenação; submeter o padrão assim consensado e coordenado
ao superior para aprovação do conteúdo; e avaliação periódica da eficácia da
padronização e manter uma revisão a cada dois anos.
Pode-se entender, então, que não se estabelece um padrão sem que haja
um objetivo definido e a consciência de sua necessidade. Para isso levar em
consideração três etapas básicas. São elas: especialização (escolher o sistema a
ser padronização determinando sua repetibilidade. Deve-se perguntar o que é
repetitivo no sistema; simplificação (que vem a ser a redução do número de
produtos, componentes, materiais e procedimentos e simplificação do projeto);
redação (redigir em uma linguagem que as pessoas entendam, inclusive gíria e
linguagem coloquial local); comunicação (comunicar e consensar com todas as
outras pessoas ou departamentos afetados pelo padrão); educação e treinamento (o
objetivo da padronização é conseguir com que as pessoas façam exatamente aquilo
que tem que ser feito e sempre da mesma maneira. O alvo principal é a mente das
pessoas. O objetivo é fazer com que cada um seja “o mais competente do mundo
42
em sua função”); verificação da conformidade aos padrões (o gerente supervisiona o
sistema e o aperfeiçoa. O supervisor audita o trabalho do operador e o ensina. As
metas da qualidade, custo, atendimento, moral e segurança devem ser alcançadas).
De acordo com Campos (1992) há três tipos de avaliação desse padrão:
1) na avaliação da atividade de implantação de padronização: devem ser
observados aspectos tais como: a situação da padronização comparada ao plano
original; número de rescisões ou revisões; grau de compreensão e utilização dos
padrões; 2) na avaliação do nível de padronização: devem ser observados: quantos
tipos de produtos, componentes e materiais estão padronizados; o índice de
igualdade entre os produtos; avaliação geral das metas, do sistema da organização
da implantação, da situação da implantação e do processo já alcançado; e 3) a
avaliação da eficácia da padronização: é geralmente muito difícil, mas deve constar
de uma avaliação geral da eficácia do ponto de vista quantitativo e qualitativo e
avaliação geral do investimento já realizado.
Assim, do ponto de vista quantitativo deve-se avaliar monetariamente o
que já foi economizado com a padronização; e do ponto de vista qualitativo deve-se
avaliar variações de índice tais como produtividade, qualidade, redução do número
de erros, dentre outros, em função da padronização. Deve ainda ser avaliado o
custo de estabelecer os novos padrões (MELLO et al., 2002).
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento é utilizado para identificar clientes de
forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a empresa e os
clientes, e que este se prolongue por muitas transações e administrar esse
relacionamento para o benefício dos seus clientes e da empresa. Neste sentido,
Gordon (1998, p.31-32) destaca que a relação a longo prazo é um aspecto bastante
evidenciado. Desta forma, o marketing de relacionamento “é o processo contínuo de
identificação
e
criação
de
novos
valores
com
clientes
individuais
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.”
e
o
43
A partir da difusão do marketing de relacionamento, número crescente de
estratégias de marketing vem sendo apresentado com base na noção do continuum
transacional-relacional (GRÖNROOS, 1995). Baseado neste pressuposto, Grönroos
(1997) argumenta que o estabelecimento de relacionamento com um consumidor
pode ser dividido em duas partes: atrair o consumidor e construir um relacionamento
em que os objetivos econômicos possam ser atingidos.
Para
Stone,
Woodcock
e
Machtynger
(2001),
o
marketing
de
relacionamento da seguinte forma: é o uso de várias técnicas e processos de
marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: identificar clientes de
forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a sua empresa e
esses clientes – relacionamento que se prolongue por muitas transações; e
administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua
empresa.
Stanton et al. (2001, p.264) entendem que marketing de relacionamento
como sendo “uma interação entre comprador e vendedor, na qual o vendedor
melhora permanentemente sua compreensão das necessidades do comprador, e o
comprador torna-se cada vez mais leal ao vendedor, já que suas necessidades
estão sendo tão bem atendidas.”
De acordo com Grosby e Stephens (1987), quando o marketing de
relacionamento é a estratégia predominante em uma indústria, a competição por
preços tende a ser reduzida. Nesta mesma linha de raciocínio, Matilla (2001)
concluiu que consumidores freqüentes podem ser menos sensíveis a preço do que
aqueles transacionais.
Gonçalves, Jamil e Tavares (2002) entendem que manter clientes
satisfeitos após a compra, e se necessário, recuperá-los, é a base do
relacionamento apoiado em estratégias de marketing, que visa estabelecer um canal
permanente com os clientes, estreitando os processos de compra e a administração
deste relacionamento em caráter constante.
No
entendimento
relacionamento deve:
de
Grönroos
(1995,
p.175),
marketing
de
44
estabelecer, manter e ressaltar (normalmente, mas não necessariamente,
sempre a longo prazo) os relacionamentos com clientes e outros parceiros,
com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam
atendidos. Isto é alcançado através de troca mútua e do cumprimento das
promessas.
O autor acrescenta, ainda, que “o marketing está fundamentado no
relacionamento com o cliente, onde os objetivos das partes envolvidas efetuam-se
através de vários tipos de troca [...]” (p.175). Porém, atrair novos clientes é somente
o primeiro passo no processo de marketing. A manutenção dos mesmos passa pelo
relacionamento da empresa com os clientes, pois o marketing não deve começar e
terminar com o ‘fechar o negócio’ (McDONALD et al., 2001, p.80). As abordagens do
marketing tradicional, que se concentram na aquisição do cliente, com o marketing
de relacionamento, que cria valor.
Berry
e
Parasuraman
(apud
KOTLER,
1998)
identificaram
três
abordagens de valor para os consumidores que compõem um acréscimo de
benefícios financeiros com o desenvolvimento de programas de marketing de
freqüência, onde são oferecidas recompensas para compradores habituais ou de
quantidades significantes e de marketing de clubes, cujo objetivo principal é a
aproximação dos consumidores com a organização; o segundo nível de abordagem
é o acréscimo de benefícios sociais, onde se aumenta o vínculo individualizando e
personalizando relacionamentos; por fim tem-se a abordagem de vínculos estruturais
que facilitam o processo empresa-cliente (Quadro 2).
NÍVEL
1
2
3
TIPO DE
LIGAÇÃO
Financeira
Financeira
Social
Financeira
Social
Estrutural
ORIENTAÇÃO DO
MARKETING
e
e
GRAU DE
PERSONALIZAÇÃO
DO SERVIÇO
POTENCIAL DE
DIFERENCIAÇÃO
COMPETITIVA
SUSTENTADA
ELEMENTO BÁSICO DO
MIX DE MARKETING
Consumidor
Baixo
Preço
Baixo
Cliente
Médio
Comunicações pessoais
Médio
Cliente
De médio a elevado
Prestação do serviço
Alto
Quadro 2 - Os três níveis do marketing do relacionamento.
Fonte - Kotler (1998).
45
Kotler (1998) afirma que para o marketing de relacionamento atingir todas
as metas que o convém, é necessária a implantação de um programa de
relacionamento. As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um
programa são: identificação de clientes-chave que merecem atenção especial;
designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave;
desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes; indicação de um
gerente geral para supervisionar os gerentes de relacionamento; e cada gerente
deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual de relacionamento
com o cliente.
De acordo com Gordon (2003), o marketing de relacionamento procura
adaptar a empresa num mundo mais hábil e customatizado capaz de fornecer
produtos e serviços com o objetivo de criar valor a seus clientes.
Já Morgan e Hunt (1994) teorizam que a confiança e o comprometimento
são essenciais para o sucesso do marketing de relacionamento, pois induzem ao
comportamento cooperativo. Para o relacionamento com clientes, Rapp e Collins
(1999) apontam quatro ações que devem ser empreendidas pela empresa. São elas:
1) o contato direto;
2) a comunicação interativa entre a empresa e os clientes atuais e
potenciais;
3) o contato com o público em geral, seja por meio do marketing de
eventos, ou pelas ações de relações públicas;
4) encontros
pessoais
entre
profissionais
internos,
fornecedores
representantes da empresa e consumidores, que compartilham de uma
mesma identidade, de um mesmo propósito.
Complementando, Churchill (2000) aponta dois tipos de relacionamentos
que as empresas podem ter com seus clientes. São eles: 1) Diretos: são conhecidas
algumas particularidades de seus clientes (nome, endereço, telefone, preferências),
permitindo o uso de diversos canais de comunicação com o cliente, como os
correios tradicional e eletrônico, fax, telefone e visitas pessoais. Este tipo só é
46
possível quando produtos e serviços são adquiridos com freqüência ou alta margem
e lucros. O uso de tecnologia e banco de dados pode oferecer grande vantagem
competitiva e valor ao produto, e promover um marketing individualizado,
personalizando os elementos do composto de marketing para criar valor para cada
indivíduo; e 2) Indiretos: a marca atua como um lembrete aos clientes, garantindo
que estes não a esqueçam, ou seja, um laço do cliente com a empresa.
Desta forma, um dos principais focos do marketing de relacionamento é a
transformação das informações contidas nos bancos de dados em utilidades para os
consumidores e valor para o fornecedor, de modo a gerar crescimento para ambos.
Segundo
Azevedo
e
Pomeranz
(2004,
p.27-28),
há
quatro
estágios
no
relacionamento dos consumidores com a marca:
1) Conscientização (o objetivo da ação de marketing é conscientizar o
indivíduo de que a empresa pode ser sua parceira nessa troca, porém,
sem desenvolver nenhuma interação efetiva = percepção para o
desenvolvimento de comunicações futuras);
2) Consideração
(avança
em
termos
qualitativos
o
passo
da
conscientização, estabelecendo o primeiro contato entre as partes [...]
É importante mostrar a relação existente entre o que é oferecido e o
preço cobrado. Comunicar essa relação de maneira eficaz contribui
para desenvolver o relacionamento e elevá-lo a estágios mais
avançados);
3) Conversão (os movimentos de conversão podem variar de informações
mais customizadas com relação a dúvidas específicas de utilização da
solução até incentivos financeiros, como descontos ou maior
abrangência na forma de pagamento. Do estágio de conscientização
ao de conversão, o tamanho da base original diminui pelo processo de
refinamento dos indivíduos que realmente tem interesse na troca de
valor com a marca);
4) Pós-venda
(corresponde
ao
relacionamento
com
a
base
de
consumidores existentes. Por um lado, manter os consumidores atuais
satisfeitos com a marca exige uma série de cuidados e, por outro,
47
apresenta uma série de oportunidades. Estas neste estágio são
imensas).
Portanto, o marketing não deve ser mais uma função, mas uma forma de
fazer negócios, que integra o cliente à elaboração o produto, desenvolvendo um
processo sistemático de interação que dará segurança na relação cliente-empresa
(OLIVIER, 1999).
As relações são a chave, a base de escolha do cliente, que se consegue
pela credibilidade, verifica-se que o novo marketing não será usado somente para
vender, mas definirá como uma empresa fará seus negócios. “A credibilidade de
uma empresa em um mercado depende das relações forjadas por ela.” McKenna
(1992, p.27) enumera os estágios que o caracterizam, usando exemplos de
estratégias bem-sucedidas. São eles:
- comunicação interativa;
- experiência reiterada e relembrada;
- uso eficaz da tecnologia associada a uma experiência valorizada;
- serviços totalmente fundamentados na informação;
- uma interface humana ou de máquina é muito importante;
- ser consciente, confiável e seguro;
- treinamento, treinamento, treinamento;
- tanto o fornecedor como os clientes recebem valor;
- ambos aprendem, crescem com as experiências mútuas;
- feedback (retorno) como fator essencial;
- comunicações interativas e sempre presentes;
- atitude do fornecedor em preservar a ‘memória’ de relacionamentos
individuais;
- estabelecer que metas mútuas são de longo prazo (apud BOOGMAN,
2000, p.26).
Marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em
tempo real.
Finalmente, Gordon (1998) contribuiu substancialmente para a teoria,
sintetizando as novas variáveis a administrar, que são os 11 C’s do Marketing de
Relacionamento (Quadro 3).
48
1) CLIENTE
2) CATEGORIAS
3) CAPACIDADES
4) CUSTO, LUCRATIVIDADE E VALOR
5) CONTROLE DO CONTATO COM OS
PROCESSOS MONETÁRIOS
6) COLABORAÇÃO E INTEGRAÇÃO
7) CUSTOMIZAÇÃO
8) COMUNICAÇÃO,
POSICIONAMENTO
INTERAÇÃO
9) CÁLCULOS SOBRE O CLIENTE
10) CUIDADOS COM O CLIENTE
11) CADEIA DE RELACIONAMENTOS
E
Identificar quais os clientes atendidos e a atender, o vínculo e outros objetivos a
serem alcançados, além da estratégia a seguir.
A definição do alcance dos produtos e serviços a serem ofertados aos clientes.
Estabelecer quais as capacidades necessárias à empresa para ofertar o valor
desejado pelos clientes.
A construção da lucratividade do cliente, por meio da criação de novos valores
junto com os clientes e com a partilha dos mesmos.
A administração e controle dos processos associados ao faturamento por meio da
garantia do seu pagamento, assegurando que os mesmos sejam desempenhados
efetivamente no interesse mútuo: cliente-empresa.
A atuação na garantia de acesso aos principais tomadores de decisão, no apoio
ao aprendizado conjunto, na divisão e colaboração estratégica operacional para
integração de aspectos de interesses do cliente com os do fornecedor.
A criação de valor para o cliente implicará na customização de aspectos do
desenvolvimento do produto e serviços, e da produção e distribuição dos mesmos
durante toda a sua vida útil.
O envolvimento do cliente com comunicações interativas em tempo real, além da
administração do posicionamento da empresa em relação ao cliente.
O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do cliente, bem como
avaliações do cliente e o progresso no aprofundamento do vínculo com o mesmo.
O desenvolvimento e a administração de processos para fornecimento de
Informação em tempo real, bem como treinamento e quaisquer outros dos
serviços relevantes exigidos para aumentar o valor do produto ou serviço ao
cliente.
Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes
externos, que permitem à empresa criar o valor final que os clientes desejam.
Quadro 3 - Os 11 C’s do marketing de relacionamento.
Fonte - Adaptado de Gordon (1998).
Entretanto, Brochi (2004, p.13) enfatiza que os gestores são a mola
propulsora (chave) em qualquer empresa, pois “são eles que a representam no
momento do contato com os clientes, e possuem o dever de transferir para os
mesmos os valores que a empresa agrega aos seus serviços e produtos.” É
fundamental que os gestores compreendam as necessidades e os desejos dos
clientes, e como estes últimos percebem a qualidade nos serviços oferecidos.
todo atendimento tem um significado para cada cliente, se desdobrando em
uma lista de itens. São eles: velocidade, cordialidade, conhecimento,
solução de problema etc. Então, atribuindo pesos diferentes, o atendimento
deve ser conduzido de forma individualizada para que possa induzir a
geração de valor e satisfação do cliente (BROCHI, 2004, p.13).
Portanto, deve-se entender que o diferencial no atendimento é
fundamental para a sobrevivência da organização. Assim, uma vez que “o marketing
se destina a conquistar e conservar clientes, o atendimento a esses clientes é uma
de suas metas e, freqüentemente, a sua razão de existir.” Brochi (2004, p.15)
sintetiza, esclarecendo que o marketing de relacionamento se caracteriza por
conhecer o cliente individualmente, bem como “corresponder aos seus anseios,
49
agregar novos valores e criar um relacionamento duradouro e vantajoso para ambos
durante toda uma vida de parceria.”
2.3.1 Segmentação de mercado
Quando uma empresa lançar um novo produto no mercado; um
empreendedor pensar em desenvolver uma organização, ou um profissional de
marketing for responsável pelo marketing de uma empresa, é imprescindível buscar
respostas para alguns questionamentos. Dentre eles pode-se destacar: “a quem
interessa este produto?” “quem está interessado em receber este benefício que meu
produto/serviço oferece? “qual é o perfil do meu cliente? “quais são seus hábitos de
compra?” Sobre isso Dias et al. enfatiza que o empreendedor e/ou profissional
necessita antes de qualquer coisa definir quem é o seu cliente, dentro de um
ambiente da segmentação do mercado (apud BROCHI, 2004, p.42-43).
Segmentação de mercado é definida por Kotler (1996) como o processo
de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de
compra.
As abordagens de segmentação podem ser categorizadas como
“objetivas (que pode ser medida sem ambigüidade e ser obtida de registro de
transações) e subjetivas (que precisam ser medidas com os próprios entrevistados e
freqüentemente são ‘constructos mentais’, tais como atitudes e intenções)” (BAKER,
2005, p.176).
Baker (2005, p.176) destaca, ainda, que há outras categorizações
adicionais de bases de segmentação, composta de três níveis. São eles: nível geral,
nível específica e nível específica de domínio.
Para Churchill (2003, p.204), segmentação de mercado é um processo de
“dividir um mercado de grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra.”
Complementando essa idéia, Kotler e Armstrong (2003) afirmam que através da
segmentação, as empresas dividem mercados heterogêneos em grupos menores.
Isto é, segmentos que podem atingir necessidades específicas.
50
Para Weinstein (1995), segmentação é o processo de dividir mercados
em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características
similares que, provavelmente, exibirão comportamento de compra similar.
De acordo com Kotler (2000, p.30), segmentação de mercado constitui
“um processo onde os profissionais identificam e traçam os perfis de grupos distintos
de compradores, que poderão preferir ou exigir produtos e mix de marketing
variáveis.” Pode-se entender, assim, que a empresa após definir a segmentação do
mercado, pode identificar que segmentos apresentam as maiores oportunidades
para a sua atuação com competitividade.
Não está longe o tempo, mas já está longe a realidade na qual as empresas
tratavam o mercado como uma grande massa uniforme, produzindo em
massa, distribuindo em massa e comunicando em massa. [...] com a
intenção de conseguir vantagens competitivas, as empresas começaram a
diferenciar seus produtos (RODRIGUES, 1998, p.58).
Sobre isso Rodrigues (1998) e Westwood (1996) complementam que a
segmentação do mercado pode utilizar outras variáveis, tais como as psicológicas e
as comportamentais do consumidor. O que importa, na realidade, é encontrar
alternativas para a solução das metas traçadas anteriormente.
Gordon (1998, p.66) ressalva que é fundamental reformular o conjunto de
clientes “para construir a lucratividade da empresa em longo prazo e então perseguir
tipos específicos de relacionamento com clientes prioritários para alcançar o
conjunto de objetivos do marketing de relacionamento para cada um.” Sendo assim,
explica os quatros componentes da Carteira de Segmentação do Cliente:
recompensa e investimento, administração, disciplina e demissão.
O primeiro componente é designado aos clientes lucrativos no presente,
que também serão lucrativos no futuro, onde a empresa oferecerá recompensas
como investimento em termos de importância para cada um; os clientes atualmente
lucrativos que podem ser tornam menos ou não-lucrativos no futuro merecem ser
administrados e não abandonados. Tem que haver uma perspectiva de que os
administrando bem hoje, futuramente poderão continuar gerando lucros para a
empresa; da mesma maneira, a organização deve disciplinar os clientes não
lucrativos no presente, tornando-os muito lucrativos no futuro. Isso pode ser feito por
meio de mudança ou redução dos custos incorridos pela empresa para negociar,
51
vender, atender, fazer a manutenção e administrar a conta. Outra forma é cobrando
dos clientes inclusos nesta categoria, uma taxa por não se encaixarem no perfil de
melhor cliente; a demissão ocorre quando, após uma avaliação da base de clientes
atuais da empresa, tem-se a seguinte classificação: o cliente não-lucrativo
atualmente continuará sendo não-lucrativo no futuro (Figura 2).
–TICKET MÉ
MÉDIO
FREQÜÊNCIA
Figura 2 – Totalidade de cliente.
Fonte - Adaptado de Gordon (1998).
No entender de Dias (2003, p.18), segmentação do mercado é como um
“processo de decidir mercados em grupos de consumidores potenciais como
necessidades e/ou características semelhantes e que, provavelmente, terão
comportamentos de compra semelhantes.”
Porém, partindo-se da premissa de que os clientes não são iguais frente
as suas necessidades, desejos e crenças, a partir do traçado do perfil dos mesmos,
“são definidos os grupos (mercado-alvo adequado ao consumo), fechando o
processo mercado-alvo” (NICKELS e WOOD,1999, p.140). O foco nos clientes utiliza
a personalização em massa para criar pacotes e serviços e produtos de forma a
melhor a satisfazer as necessidades específicas de cada um deles. Cada cliente é
único e dessa forma toda a comunidade é individual e bidirecional; aprende-se com
cada um dos clientes através da retroalimentação (feedback), do diálogo. Na
verdade o diálogo é incentivado, de forma que a empresa possa conhecer as
52
necessidades particulares de cada um deles, com o objetivo de desenvolver serviços
e produtos personalizados.
Conforme Kotler (2000, p.30), “para cada mercado-alvo escolhido, a
empresa desenvolve uma oferta como possuidora de algum benefício fundamental.”
Neste sentido, a Figura 3 detalha os processos de segmentação de mercado.
Definir os mercados a serem segmentados
Identificar e aplicar variáveis de segmentação
Avaliar os segmentos
Selecionar os segmentos a serem perseguidos
Fazer a seleção do mercado-alvo
Realizar o posicionamento
Aplicar a estratégia de marketing
Figura 3 - Processo de segmentação do mercado.
Fonte: Adaptado de Nickles e Wood (1999 apud Brochi, 2004, p.44).
Esse processo é detalhado conforme o entendimento de Kotler (2000):
• definir os mercados a ser segmentados: estágios de decisões
relacionadas a produto, preço, administração de canal e comunicação
integrada de marketing;
• identificar e aplicar variáveis de segmentação: agrupamento de
pessoas do mercado consumidor com base na segmentação
demográfica, geodemográfica, psicográfica, e comportamental;
53
• avaliar os segmentos: avaliação dos diferentes segmentos frente a dois
fatores – a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos
da empresa;
• selecionar os segmentos: avaliar os segmentos, identificando aqueles
que possuem os clientes potenciais e motivando-os ao consumo.
Las Casas (2000) enfatiza que após determinar o mercado-alvo (consumo
final ou industrial), as empresas escolherão os grupos sobre os quais elas têm um
maior interesse em atingir com as práticas de marketing. No primeiro terão de
conhecer a estrutura do mercado, hábitos e motivação de compra de indivíduos, de
pessoas; e no segundo deverão conhecer, principalmente, as características de
compra e usos do produto nas empresas visitadas.
Desta forma, ao se utilizar da divisão do mercado-alvo, a empresa estará
fazendo uso do processo de segmentação, abordando os grupos com estratégias de
marketing e produtos diferenciados. Ou seja, dividir um mercado em pequenos
grupos, baseado nas diferenças entre clientes que constituem o referido mercado.
Westwood (1996) acrescenta que na comercialização de produtos
industriais e serviços, geralmente o cliente é uma empresa ou um departamento do
governo. As principais maneiras de se definir os segmentos neste tipo de mercado
são por área geográfica; indústria ou subsetor industrial; produto; aplicação;
quantidade de usuários finais; canal de distribuição – distribuidor, fabricante de
equipamentos, usuário final; tamanho do pedido; freqüência dos pedidos; e tipo de
pessoa responsável pela decisão.
Então, é fundamental uma pesquisa para realizar o processo de
segmentação do mercado, determinando o segmento-alvo. Para isso, Nickels e
Wood (1999) enfatizam que as decisões determinam o número de segmentos
escolhidos e os planos de marketing, que devem ser elaborados para produtos,
preço, administração de canal e comunicação integrada (Figura 1).
Para tanto, Nickels e Wood (1999) apontam quatro estratégias de seleção
de mercado-alvo: 1) marketing indiferenciado: a empresa utiliza uma única estratégia
de marketing para atingir todo o mercado; 2) marketing diferenciado: a empresa
elabora estratégias de marketing distintas para cada um dos segmentos que se
54
deseja atingir; 3) marketing concentrado: um programa dirigido a um único segmento
de mercado; 4) marketing customizado: um programa individualizado.
Por fim, Cobra (1997) destaca que a segmentação de mercado requer de
alguns requisitos: especificar identificando e medindo o segmento (tem que se definir
o segmento de forma clara, incluindo identificação de dados demográficos, culturais
e sociais); evidenciar um potencial adequado (precisa-se evidenciar o potencial atual
ou a necessidade potencial para que o segmento possa representar uma
oportunidade de mercado); precisa ser economicamente viável (geralmente, para
segmentar um mercado de forma profunda, é necessário uma pesquisa
mercadológica, nem sempre acessível. Para não desestimular a empresa existem
formas mais viáveis, como a percepção de hábitos comuns dos consumidores);
reagir aos esforços de marketing (a segmentação determinada pela empresa precisa
ser flexível para que haja esforços de marketing razoavelmente comuns entre os
segmentos); precisa ser estável (o interessante é trabalhar com segmentos estáveis
cujo processo de modificação seja facilmente identificado com antecedência).
Desta forma, é fundamental que o profissional tenha um amplo
conhecimento sobre o segmento para tomar decisões precisas para desenvolver as
melhores ações a fim de manter um relacionamento contínuo. Para obter tal
relacionamento a empresa deve estar atenta ao marketing de relacionamento.
2.3.2 Posicionamento
“A idéia central do posicionamento está em usar o ambiente de mercado
de forma eficaz. As empresas devem utilizá-lo para fazer com que seus produtos
pareçam únicos” (MCKENNA, 1992, p.61).
Para Weinstein (1995), posicionamento é um processo de tomada de
decisão baseada em fatos resultantes do estudo da segmentação de mercado com
criatividade. Procura vantagens de marketing únicas em novos mercados que os
concorrentes não estejam cultivando.
55
Kotler (1996) e Sandhusen (2000) concordam que posicionamento de
mercado consiste em selecionar um padrão específico de concentração de mercado
para atingir o objetivo de liderança.
Hooley e Saunders (1996) determinam posicionamento como uma
declaração dos mercados-alvo, onde e como ele ira competir no mercado através do
estabelecimento de uma vantagem competitiva. Este posicionamento é desenvolvido
para que as metas estabelecidas pela estratégia central sejam atendidas.
Finalmente, Karsaklian (2000) entende que a satisfação traduz o grau de
congruência entre as expectativas e as conseqüências da compra.
2.3.3 Fidelização
A fidelização começa no momento do processo de captação de clientes.
Para Gordon (1998) e Sabatino (2002), a fidelização não é uma ação isolada, mas
sim uma solução de continuidade.
De acordo com Brochi (2004, p.57), fidelização “é a decisão voluntária de
um cliente de continuar prestigiando uma empresa específica durante um período
prolongado.” Essa fidelidade, entretanto, não pode ser garantida, “uma vez que o
cliente apenas continuará fiel à empresa, enquanto acreditar receber valor melhor do
que poderá obter pela troca para outro fornecedor” (LOVELOCK e WRIGHT, 2002,
p.150). Pode-se entender, então, que se a empresa não atender os desejos dos
clientes, ou se outra empresa oferecer um valor melhor, estes poderão procurar
outra.
No entendimento de Sabatino (apud BROCHI, 2004, p.58), “o processo de
fidelização é caracterizado pelo ato ou pela vontade de um cliente investir tempo e
dinheiro para construir um relacionamento com uma organização.” Assim, pode-se
entender que a fidelização começa com o cliente, não precisando do processo de
estimulação, mas sim este sentir-se satisfeito no atendimento dos seus desejos.
No que se refere ao estabelecimento de estratégias, Rezende e Abreu
(2000) entendem que o primeiro objetivo das empresas não é o lucro, mas a
56
excelência no atendimento a fim de satisfazer às necessidades, desejos e
expectativas dos clientes, obtendo deles, com isso, a fidelização dos mesmos.
Segundo Reichheld (1996), as margens de lucro estão fortemente
associadas às variações de lealdade de clientes, e empresas que obtêm níveis
superiores de fidelidade e retenção de clientes crescem mais rápido e geram lucros
mais consistentes.
Para Shapiro e Sviokla (1995), a habilidade de antecipar as condições de
mudança do mercado e as necessidades do cliente resultam em lucros mais altos
em longo prazo. Investir recursos visando ao desenvolvimento de relacionamentos
duradouros, ao mesmo tempo em que cuidam das necessidades atuais dos clientes,
os tornam mais satisfeitos e criam relacionamentos fortes e lucrativos.
Reichheld (1996) complementa dizendo que a lealdade é de importância
crucial como criação de valor e crescimento de lucros, mas não há formula definitiva
e acabada para defini-la. Além disto, sustenta que a gestão baseada na lealdade
não é uma teoria futurista, mas uma fórmula estabelecida para crescimento e
geração de lucro que continua oferecendo resultados notáveis no competitivo
mercado atual.
Para uma perfeita lealdade, a empresa deve se preocupar em atingir
grupos de consumidores através da união de grupos de clientes de acordo com seus
objetivos. A essa divisão pode se chamar de segmentação.
57
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Nesse capítulo são apresentados os aspectos metodológicos que
nortearam os passos para o alcance dos objetivos delimitados.
Trata-se de uma pesquisa do tipo descritivo que expõe características de
determinada população ou fenômeno e não tem o compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal exploração (VERGARA,
2000). Dentro dessa visão, Gil (1999, p.44) complementa que “esse tipo de pesquisa
tem por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população.”
Esse estudo tem uma abordagem qualitativa e com procedimentos de
natureza quantitativa. Para Roesch (1996, p.123), a pesquisa é de natureza
predominantemente quantitativa, pois uma das características desse tipo de
pesquisa “é ter o propósito de obter informações sobre determinada população [...]
ou em que proporção seus membros têm certa opinião ou características, ou com
que freqüência certos eventos estão associados entre si [...]” Já a de natureza
qualitativa permite buscar compreender questões de um nível de realidade que não
pode ser quantificado. No entender de Minayo (1994), essa forma de abordagem
“aprofunda-se no mundo dos significados das ações e relações humanas um lado
não perceptível e não captável em equações médias e estatísticas [...]” (apud SILVA
e MENEZES, 2001, p.21-22).
Atualmente a empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda. é composta
de três sócios, com uma carteira de 1.200 clientes. A administração da empresa
funciona de forma centralizada para a tomada de decisões. Os sócios são atendidos
por cinco funcionários, que realizam as tarefas inerentes aos processos de vendas,
renovações, rotinas administrativas e atividades externas.
Ressalte-se que para efeitos desse estudo, a parte do pesquisador em
questão (o acadêmico) foi levada em consideração por ser a mais importante, visto
que cada sócio é responsável pela sua Carteira de Clientes, embora trabalhem no
mesmo espaço físico.
58
Em virtude disso, a população-alvo se restringiu a 300 clientes e a
amostra, baseada em Barbetta (1998), com uma confiabilidade de 95% e erro
amostral de 5%, foi de 176 clientes. Quanto aos funcionários foram em número de
02, daqueles que lá trabalham.
Esse estudo utilizou para a coleta de dados um Questionário previamente
estruturado, que foi aplicado aos clientes. No entender de Barbetta (1999), esse
instrumento é uma série ordenada de perguntas objetivas, podendo ser abertas,
fechadas ou de múltiplas escolhas, que devem ser respondidas por escrito pelo
informante. Foi utilizada uma Entrevista com perguntas abertas, que foi aplicado
junto aos funcionários da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
O Questionário (clientes) foi estruturado em duas partes, sendo que na
Parte I abordou-se questões para a caracterização dos entrevistados. Na Parte II
questões referentes aos objetivos deste estudo. Foram elaboradas 19 perguntas
fechadas, com base nos fundamentos sugeridos por Johnston e Clark (2002), as
quais foram aprovadas pelo Professor Orientador.
A Entrevista (funcionários) foi estruturada em duas partes. Na Parte I
abordou-se questões para a caracterização dos entrevistados. A Parte II foi dividida
em 03 blocos, sendo que no bloco 1 abordou-se questões referentes à estrutura
administrativa e rotinas de trabalho; no bloco 2 conhecimento dos produtos; e n o
bloco 3 relacionamento com o cliente e fidelização. Foram elaboradas 18 questões,
sendo 09 para o bloco 1, 04 para o bloco 2 e 05 para o bloco 3.
Para os dados primários foram elaboradas planilhas com os dados
coletados com os clientes e os funcionários. Após a coleta foram tabulados,
transformados em tabelas e gerados seus respectivos gráficos. Foi elaborado um
cruzamento das respostas nas questões objetivas e subjetivas, com o intuito de se
obter subsídios para a análise final.
Para os dados secundários foi utilizada, inicialmente, uma pesquisa
documental (registros, comunicações, dentre outros documentos da empresa) no
banco de dados da empresa em estudo. Para Cervo e Bervian (1996, p.50) “esses
documentos podem descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças
e outras características”; por último foram consultados materiais científicos (livros,
dissertações, artigos, teses, monografias) constantes nas bibliotecas públicas e
59
privadas, bem como com pesquisas na Internet. Para Rauen (2002, p.65), “consiste
na busca de informações bibliográficas para a tomada de decisão em todas as fases
da pesquisa.”
Para a coleta dos dados constantes no Questionário (clientes), esse
instrumento foi enviado e devolvido via correio eletrônico. Já para a coleta de dados
da Entrevista (funcionários), esse instrumento foi aplicado com os funcionários,
havendo uma inter-relação pesquisador e entrevistado,
A definição do instrumento de coleta de dados depende dos objetivos que
se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado. Esse
instrumento deve estar relacionado com o problema, a hipótese e tem o intuito de
obter elementos para que os objetivos propostos na pesquisa possam ser
alcançados (PESSOA, 1998).
Na visão de Pessoa (1998), o instrumento escolhido deverá proporcionar
uma interação efetiva entre você, o informante e a pesquisa que está sendo
realizada. Para facilitar o processo de tabulação de dados por meio de suportes
computacionais, as questões e suas respostas devem ser previamente codificadas.
O período da entrevista foi entre 05 e 13 de maio, onde os Questionários
foram enviados via correio eletrônico.
Para a análise e tratamento dos dados dos clientes, inicialmente, foi
utilizada a fonte de dados secundários da empresa Centro Sul Corretora de Seguros
Ltda., em documentos e arquivos com informações sobre as características dos
clientes, possibilitando assim, agrupá-los em equipes homogêneas, por meio das
variáveis de sexo, idade, estado civil, localização, produto, freqüência, valor da
venda, rentabilidade, para o atendimento do primeiro e segundo objetivos
específicos.
A partir da análise da pesquisa qualitativa, elaborou-se a tabulação das
Partes I e II do instrumento aplicado aos funcionários, por meio da interpretação das
respostas obtidas. Foram agrupadas as respostas quanto à “estrutura administrativa
e rotinas de trabalho”, “grau de conhecimento quanto aos produtos oferecidos”, e
“relacionamento com o cliente e fidelização”. Essa etapa permitiu uma análise
comparativa das respostas, chegando-se a uma resposta única, para o atendimento
do terceiro objetivo específico.
60
A partir a análise da pesquisa quantitativa, foi elaborada a tabulação das
Partes I e II do instrumento aplicado aos clientes, por meio do Software Excell.
Foram agrupadas as respostas quanto à “importância” e a “percepção”, em
atendimento as variáveis acesso, estética, atenção/assistência, disponibilidade,
cuidado, comprometimento e comunicação, de onde as médias foram calculadas e
as práticas geradas. Essa etapa teve como base os fundamentos sugeridos por
Johnston e Clark (2002), numa inter-relação teoria-prática em algumas das
questões, na busca de ações de melhorias no processo de atendimentos das
expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa. Para a análise dos dados tabulados foram utilizados os fundamentos
retirados da revisão da literatura, tendo como base os pressupostos sustentados por
Gordon (1998) e Baker (2005), em atendimento ao quarto objetivo específico.
61
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse capítulo serão apresentados a empresa em estudo, os resultados
do Questionário aplicado aos clientes, a segmentação da Carteira dos Clientes, a
classificação das bases dos clientes, e a entrevista com os funcionários.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA CENTRO SUL CORRETORA DE SEGUROS
LTDA.
4.1.1 Histórico da empresa
A empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda. é uma empresa de
serviços que atua no ramo de seguros. Iniciou suas atividades em 1993, quando os
seus três sócios atuais constituíram a sociedade comprando a Carteira de Clientes
da Corretora onde eram funcionários. Em 2001, um dos seus sócios dividiu a
Carteira de Clientes, assumindo os custos e conferindo os ganhos desta gama.
Quanto aos aspectos jurídicos, o Contrato Social é de uma sociedade por
quotas, no total 5.000 (cinco mil) quotas divididas entre três quotistas. O objetivo
social da empresa é a exploração do ramo de corretagem e seguros em geral. A
empresa sua sede na Av. Othon Gama D’eça, nº 677, Centro, Florianópolis, Estado
de Santa Catarina e o foro eleito é o da Capital. A empresa possui Alvará expedido
pelo Ministério da Fazenda – Superintendência de Seguros Privados – título de
habilitação profissional, sob nº 014.406-1.
Quanto aos aspectos administrativos, o nível hierárquico é composto
pelos três sócios, um gerente administrativo/financeiro e quatro assistentes
administrativos e um office-boy (terceirizado). As atribuições estão assim divididas:
sócios (realizam as atividades comerciais e decisionais da empresa), gerente
administrativo/financeiro (executa atividades administrativas de coordenação nos
procedimentos prestados pelos assistentes administrativos, mapas de produção e
62
também todo o controle da parte financeira da empresa), assistentes administrativos
(executam as tarefas inerentes aos processos de vendas como auxílio nas cotações
dos seguros novos e das renovações dos contratos, emissão e transmissão de
propostas, atendimento telefônico, além das rotinas administrativas), e office-boy
(funcionário terceirizado que executa as atividades externas (bancárias, busca de
cheques e entrega de documentos aos clientes).
4.1.2 Estrutura organizacional
A empresa está estruturada conforme demonstra a Figura 4.
SÓCIO 1
SÓCIO 2
SÓCIO 3
GERENTE ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
Assistente
assistente
assistente
assistente
assistente
administrativo
administrativo
administrativo
administrativo
administrativo
Figura 4 – Organograma.
Fonte - Centro Sul Corretora de Seguros Ltda. (2006).
Os controles gerenciais são executados pelos sócios através dos
relatórios fornecidos pelas seguradoras. A estrutura formal é de maneira clara e
objetiva. A comunicação ocorre de forma horizontal. A administração funciona de
forma centralizada nos sócios-proprietários e esses são os responsáveis pela
tomada de decisão da empresa.
A qualificação externa, onde as companhias seguradoras oferecem
cursos/treinamentos semanalmente. Os sócios estão cursando faculdade, em busca
de profissionalização.
63
A missão da empresa é “combinar ações gerenciais, serviços inovadores,
com foco nos clientes, oferecendo confiabilidade presteza e personalização, de
forma a fortalecer o vínculo das pessoas com a empresa.”
A visão da empresa é tornar-se a empresa de referência em excelência
na prestação de serviços nos mais diversos ramos de seguro, estabelecer a
fidelização, mantendo a harmonia entre o fornecedor (seguradora) e cliente
(segurado), prover atendimento personalizado, proporcionar ambiente desafiador e
motivador, promovendo a satisfação dos colaboradores. Os valores adotados pela
empresa são: respeito, honestidade, responsabilidade, lealdade e humildade.
• Aspectos Mercadológicos
Quanto ao tamanho do setor, o Sistema Segurador Brasileiro é composto
por
114
Companhias
Seguradoras,
aproximadamente
70.000
corretores
devidamente habilitados e registrados. O volume arrecadado de prêmios das
operações de seguros movimenta US$ 20,0 bilhões, o que representa 2,7% do PIB.
No que se refere às características gerais do setor, historicamente a
operação de seguros, no Brasil, durante muito tempo movimentou 1% do PIB, porém
de 1993 a 1997 houve um aumento nos negócios da ordem de 250%, com volume
total de prêmios arrecadados saltando de US$ 5,5 bilhões para US$ 20,0 bilhões, o
que representa 2,7% do PIB. Com a estabilidade da moeda conquistada com o
Plano Real, associada à melhoria dos serviços, permitiu que o mercado desse esse
salto, mas ainda tem muito para crescer. Uma característica do nosso mercado é
que as 10 primeiras (maiores) seguradoras detêm 75% do volume de prêmios,
sendo que as duas primeiras somam aproximadamente 38% dos prêmios. Existe
também uma concentração de produção nos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro
e Minas Gerais, que somados perfazem 71,5% do total(FEDERAÇÃO NACIONAL
DE CORRETORES, 2006).
Os fatores que afetam o crescimento ou declínio do setor são:
crescimento com o aumento da frota, incentivos aos financiamentos (residenciais,
automóveis novos e usados...), aumento da insegurança da população, falência da
previdência social e aumento do poder econômico; e declínio com o aumento da
64
taxa de juros para financiamentos, comercialização de seguros através dos bancos,
queda do poder econômico e alto índice de sinistralidade, elevando os preços.
Quanto ao histórico dos anos passados, anteriormente ao Plano Real, o
mercado segurador estava estagnado, pois a frota de veículo era menor, não havia
incentivos aos financiamentos, a previdência pública ainda não estava em fase de
falência e também havia mais segurança fazendo com que as pessoas não tivessem
a cultura do seguro.
No que se refere à tendência dos anos futuros, o setor de seguros
cresceu fortemente no Brasil nos últimos anos, e existe um consenso que pode
aumentar bem mais sua participação no PIB, tanto pela expansão da base de
consumidores como pela criação de outras modalidades de seguros para proteger
pessoas e bens contra as incertezas futuras. Conforme o Segundo Plano Setorial do
Mercado Segurador, pretende-se alcançar 5% do PIB nos próximos cinco anos.
As barreiras do setor são: entrada, benefícios concedidos pelas
companhias seguradoras às corretoras mais antigas, exame para habilitação do
corretor de seguros; e saída, o corretor desempenha um conjunto de atribuições em
sua atividade profissional sendo que essa atividade não se encerra na emissão da
apólice, envolve a continuidade de suas atribuições, seja durante o período de
apólice, seja no momento da liquidação e regulação de sinistros e, também, na
vigência contratual para renovações.
O nível de competição no mercado segurador é bastante intenso pois, os
produtos (seguros) vendidos são muito similares onde o diferencial é o serviço
agregado. A concorrência direta são outras corretoras, corretores autônomos,
bancos e financeiras e indiretas são as empresas de segurança.
Os pontos fortes são o conhecimento técnico, a transmissão de confiança
a honestidade, manutenção de bom relacionamento social, manutenção de bom
relacionamento com as companhias, seguradoras e ética; e fracos, a inexperiência
de alguns sócios, o turn over, a dificuldade na minimização de custos fixos, e a
dificuldade na minimização da burocracia.
Os projetos em desenvolvimento são: “Estratégias de fidelização de
clientes” e “Estratégias para diminuir rotatividade dos funcionários”.
65
A normatização e a fiscalização do mercado segurador brasileiro
competem ao Governo Federal, mas na verdade, devem ser exercidas por todo o
Sistema Nacional de seguros Privados, que é composto pelo Conselho Nacional de
seguros Privados (CNSP), Superintendência de Seguros Privados (Susep), Instituto
de Resseguros do Brasil (IRB-Brasil Re), sociedades autorizadas a operar em
seguros privados e capitalização, entidades abertas de previdência complementar e
corretores de seguros habilitados.
A distribuição no setor é através do contato direto, telefônico ou e-mail do
corretor com o cliente, pessoa física ou jurídica.
As dificuldades de acesso aos canais de distribuição estão na
impessoalidade do e-mail onde as operações ainda não são constantes.
O papel da tecnologia no crescimento do setor e do seu negócio conta
com o acesso ao computador e aos sistemas disponibilizados pelas companhias
seguradoras, por meio de Internet, incrementando e agilizando a prestação de
serviços, além de proporcionar aos clientes maior variedade de ofertas de acordo
com seu perfil. Pode-se citar ainda a melhora na troca de informações e atualizações
de dados entre companhias seguradoras e corretoras.
4.2 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AO ATENDIMENTO DO
CLIENTE
Os resultados apresentados são provenientes das entrevistas realizadas
juntos aos dois funcionários do sócio nº 3 (organograma), que no caso é o
pesquisador desse estudo.
No primeiro bloco de perguntas os entrevistados responderam que a
empresa não está bem estruturada para oferecer um atendimento de excelência. Há
centralização das tarefas por parte da gerência, acumulando muitas funções,
fazendo com que algumas atividades não tenham muito controle, prejudicando o
trabalho interno e o atendimento ao cliente; concordam que a maneira como são
delegadas as tarefas, de forma menos rígida, facilita o contato com o cliente, além
66
de deixar o ambiente de trabalho descontraído; há uma concordância no que se
refere ao não uso de termos técnicos, facilitando assim o entendimento interno e
para com seus clientes; um deles acredita existir um fluxo diário padronizado no
desempenho das atividades internas da empresa, já o outro funcionário acredita que
a empresa não possui essa rotina diária, devido a flexibilidade das vendas, dos
prazos para cumprir, fazendo com que mude a ordem das tarefas; concordam que
existe uma rotina padronizada no atendimento aos clientes, haja vista ter foco
específico no produto automóvel e mesmo dando um atendimento diferenciado para
alguns clientes; a percepção deles é que falta esta rotina em fazer contatos e
ampliar as Carteiras de Clientes; na visão de um deles é possível agilizar o trabalho
com o mesmo número de funcionários se as tarefas forem bem definidas e
executadas em equipe, mas o outro acredita ser necessário a contratação de novos
funcionários para um melhor direcionamento e precisão das tarefas, aumentando
assim a lucratividade da empresa, por sobrar mais tempo para atuarem na áreas
comercial na captação de novos clientes; concordam na complexidade das
atividades, pois a empresa tem vínculo com várias seguradoras, onde cada uma
delas tem suas particularidades; e concordam existir uma rotina de atualização dos
dados dos clientes, principalmente por que tanto os seguros novos, quanto as
renovações de contrato, há uma mensuração do risco no perfil dos clientes, e este
perfil tem que estar correto.
No segundo bloco de perguntas, os dois funcionários responderam que
conhecem a lista de produtos da empresa, mas não têm um conhecimento
aprofundado de cada uma dessas linhas, procuram passar as informações com
bastante precisão, solicitando, quando necessário, auxílio dos funcionários das
seguradoras; concordam que há bastante incentivo para treinamento e cursos por
parte das seguradoras, e concordam que é de extrema importância o foco no cliente
e na qualidade do atendimento.
No terceiro bloco de perguntas os dois funcionários concordam que há um
bom relacionamento da empresa com seus clientes, pois percebem uma boa
fidelização e um aumento na Carteira de Cliente; acreditam que a empresa
determinando os serviços prestados para os clientes, estes lhes proporcionam maior
lucratividade; concordam na satisfação dos clientes da empresa devido ao
percentual de clientes renovados e um baixo índice de reclamações referentes ao
67
atendimento; observam que a empresa se preocupa-se em aplicar ações
diferenciadas conforme o tipo do cliente; e acreditam perceber que os clientes
buscam rapidez e agilidade nos processos.
Portanto, após a análise das respostas pode-se concluir que há
necessidade de uma padronização dos serviços no processo de atendimento à
empresa e aos clientes.
4.2.1 Procedimento de atendimento
Por meio de uma observação direta do pesquisador (um dos sócios da
empresa em estudo), foi elaborada uma rotina para o processo de atendimento à
empresa e aos clientes. Diante disso foi elaborada uma rotina que está assim
formalizada:
1) abertura da corretora às 8h pelos sócios ou pela gerente administrativa;
2) organização da agenda para contatos com os clientes;
3) consulta e-mails para obter informações das companias de seguros e
dos clientes;
4) cálculo de seguros novos e a vencer (renovações);
5) contatos telefônicos, fax ou via e-mail para fechamento de negócios
com os clientes;
6) solicitação de vistorias prévia, junto às prestadoras de serviços, nos
bens segurados quando se faz necessário;
7) emissão e transmissão das propostas com todos os dados necessários
dos clientes;
8) busca dos pagamentos (cheque ou dinheiro) nos clientes;
9) entrega das propostas com os devidos pagamentos nas companhias
seguradoras;
10) retorno das propostas protocoladas nas seguradoras e digitação destas
no sistema;
68
11) recebimento das apólices pelas seguradoras;
12) conferência e distribuição das apólices via correio para os segurados;
13) atendimento e acompanhamento dos eventos (sinistros) dos clientes
(segurados).
4.3 EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS
SERVIÇOS OFERECIDOS
Os dados expostos nos itens a seguir foram coletados no período entre
03 e 13 de maio, com os clientes da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
4.3.1 Perfil dos clientes
No que se refere ao perfil dos clientes foram analisadas as variáveis sexo,
idade, cidade/bairro expostas nas tabelas e gráficos a seguir.
69
Tabela 1 – Sexo.
SEXO
RESPOSTAS
PERCENTUAL (%)
99
77
56,25
43,75
176
100
Masculino
Feminino
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
43,75; 43%
Masculino
57,39; 57%
Feminino
Gráfico 1 – Sexo.
Fonte - Dados primários, 2006.
a) Sexo
Verifica-se que 56,25% dos clientes são homens e 43,75% mulheres.
Pôde-se constatar que há um equilíbrio entre homens e mulheres na
procura por contrato de seguros.
70
Tabela 2 – Idade.
IDADE
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
18 a 25 anos
3
1,70
26 a 35 anos
42
23,87
36 a 45 anos
66
37,50
Acima de 45 anos
65
36,93
176
100
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
1,7; 2%
23,87; 24%
36,93; 37%
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 45 anos
37,5; 37%
Gráfico 2 – Idade.
Fonte - Dados primários (2006).
b) Idade
Verifica-se que 37,50% dos clientes possuem idade entre 36 e 45 anos,
36,93% tem idade acima de 45 anos, 23,87% estão entre 26 a 35 anos e apenas
1,70% estão entre 18 e 25 anos.
Pôde-se constatar que as faixas etárias mais significativas de clientes
estão entre 36 a 45 anos e acima de 45 anos.
71
Tabela 3 – Cidade/bairro.
CIDADE/ BAIRRO
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
48
33
31
27
15
2
6
0
3
2
1
1
1
0
0
1
0
5
27,27
18,75
17,62
15,34
8,52
1,14
3,40
0,00
1,70
1,14
0,57
0,57
0,57
0,00
0,00
0,57
0,00
2,84
176
100
Florianópolis/ Centro
Florianópolis/ UFSC
Florianópolis/ Continente
Florianópolis/ Norte da ilha
Florianópolis/ Sul da ilha
São José/ Centro
São José/ Campinas
São José/ Foquilhinhas
São José/ Barreiros
Palhoça
Biguaçu
Antonio Carlos
Sto Amaro da Imperatriz
Itajaí
São Miguel do Oeste
Lages
Araranguá
Outros Estados (DF, RJ, PR, RS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
2,84; 3%
3,42; 3%
6,24; 6%
Florianópolis/SC
São Jose/SC
Demais cidades de SC
Outros Estados
87,5; 88%
Gráfico 3 – Cidade/bairro.
Fonte - Dados primários (2006).
c) Cidade/Bairro
Verifica-se que a maioria (87,50%) dos clientes concentra-se em
Florianópolis/SC e 6,24% em São José/SC. Nas demais cidades do Estado de Santa
Catarina 3,42% e em outros Estados 2,84%.
72
Pôde-se constatar que a maioria dos clientes está em Florianópolis,
devido ao fato de que a empresa está localizada na mesma região. A empresa
poderia implementar ações de captação de novos clientes abrindo uma filial no
Município de São José/SC.
4.3.2 Grau de importância e percepção dos clientes
Nesse bloco são interpretadas e analisadas as respostas referentes ao
grau de importância e percepção dos clientes da empresa Centro Sul Corretora de
Seguros Ltda.
Tabela 4 – Acesso.
QUESTÃO 1
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
0
0
110
66
0,00
0,00
62,50
37,50
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
11
0
11
77
77
6,25
0,00
6,25
43,75
43,75
TOTAL
176
100
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
; 0%
PERCENTUAL (%)
6,25; 6%
0; 0%
0; 0%
0; 0%
6,25; 6%
Importância
37,5; 38%
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
62,5; 62%
Gráfico 4 – Acesso (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito insatisfeito (MI)
43,75; 44%
Insatisfeito (I)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Indiferente (ID)
Satisfeito (S)
43,75; 44%
Gráfico 5 – Acesso (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito satisfeito (MS)
73
1) Acesso: a acessibilidade do local do serviço, bem como a facilidade de
encontrar o ambiente de sua prestação e a facilidade do trajeto.
Verifica-se que em relação à importância da acessibilidade do local do
serviço 62,50% consideraram importante, enquanto 37,50% muito importante.
Verifica-se que em relação à percepção dos clientes 43,75% estão
satisfeitos, 43,75% muito satisfeitos, 6,25% insatisfeitos, e 6,25 indiferentes.
Pôde-se constatar que a empresa deve ter como meta implementar ações
de comunicação para melhorar a comunicação empresa-cliente, com o intuito de
reduzir o nível de insatisfação.
Nesse sentido, resgata-se as colocações de Stone, Woodcock e
Machtynger (2001), consideram como sendo o que o cliente procura em uma
empresa: conveniência, acesso fácil e imediato à pessoa certa na organização;
contato apropriado da parte dele e comunicação adequada por parte da empresa;
status
“especial”
e
privilegiado
como
cliente
conhecido
da
organização;
reconhecimento da história existente entre a empresa e ele; soluções rápidas e
eficazes caso surjam problemas, previsão adequada das necessidades que possui,
um diálogo profissional e amigável.
74
Tabela 5 – Estética.
QUESTÃO 2
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
11
132
33
0,00
6,25
75,0
18,75
176
100
0
0
22
99
55
0,00
0,00
12,50
56,25
31,25
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
18,75; 19%
; 0%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
0; 0%
12,5; 13%
6,25; 6%
Importância
Indiferente (ID)
31,25; 31%
Sem importância (SI)
Muito insatisfeito (MI)
Pouco importante (PI)
Insatisfeito (I)
Importante (I)
Satisfeito (S)
Muito importante (MI)
Muito satisfeito (MS)
56,25; 56%
75; 75%
Gráfico 6 – Estética (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Gráfico 7 – Estética (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
2) Estética: a amplitude em que os componentes do pacote de serviços
estão coerentes ou ao gosto do cliente, incluindo a aparência e atmosfera do
ambiente, as condições das instalações e os funcionários.
Verifica-se que 75% dos clientes consideram importante a estética ligada
à empresa, 18,75% muito importante, e 6,25% pouco importante.
Verifica-se que com relação à percepção 56,25% dos clientes estão
satisfeitos, 31,25% muito satisfeitos, e 12,50% insatisfeitos.
Pôde-se constatar a satisfação na maioria dos clientes.
75
Tabela 6 – Atenção/Assistência.
QUESTÃO 3
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
22
154
0,00
0,00
12,50
87,50
176
100
11
0
0
66
99
6,25
0,00
0,00
37,50
56,25
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
0; 0%
PERCENTUAL (%)
6,25; 6%
0; 0%
0; 0%
12,5; 13%
0; 0%
Sem importância (SI)
Muito insatisfeito (MI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Indiferente (ID)
56,25; 56%
37,5; 38%
Muito importante (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
87,5; 87%
Gráfico 8 – Atenção/Assistência (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Gráfico 9 – Atenção/Assistência (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
3) Atenção/Assistência: a extensão em que o serviço e, principalmente, o
pessoal da linha de frente, passa ao cliente a impressão de estar interessado e
disposta a servi-lo.
Verifica-se que 87,50% dos clientes consideram muito importante a
atenção/assistência dada por parte da empresa, 12,50% importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes 56,25% estão muito
satisfeitos, 37,50% satisfeitos, e 6,25% indiferentes.
76
Pôde-se constatar que todos os clientes estão satisfeitos com a
atenção/assistência dada pela empresa.
Tabela 7 – Disponibilidade.
QUESTÃO 4
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
99
77
0,00
0,00
56,25
43,75
176
100
9
0
0
90
77
5,11
0,00
0,00
51,14
43,75
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
PERCENTUAL (%)
5,11; 5%
0; 0%
Sem importância
(SI)
0; 0%
Pouco importante
(PI)
43,75; 44%
56,25; 56%
0; 0%
0; 0%
43,75; 44%
Importante (I)
Gráfico 10 – Disponibilidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito insatisfeito
(MI)
Insatisfeito (I)
51,14; 51%
Muito importante
(MI)
Indif erente (ID)
Satisfeito (S)
Muito satisf eito
(MS)
Gráfico 11 – Disponibilidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
4) Disponibilidade: compreende a disponibilidade das instalações do
serviço, dos colaboradores, a qualidade de funcionários, por cliente e o tempo
dispensado no atendimento.
Verifica-se que 56,25% dos clientes consideram este critério importante e
43,75% muito importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes 51,14% estão
satisfeitos, 43,75 muito satisfeitos, e 5,11% indiferentes.
77
Pôde-se constatar que não há insatisfação quanto à disponibilidade por
parte dos clientes.
Nesse sentido, resgata-se o que Moura (1999, p.3) entende por cliente.
“Deve-se entender por cliente não somente o consumidor final do produto ou serviço
a ser fornecido, mas também, os componentes internos das organizações.” Então, a
satisfação do cliente é a razão única de ser de uma empresa de serviço. Cobra
(1997, p.101) enfatiza que “um cliente satisfeito volta a comprar o serviço, um cliente
insatisfeito não só não volta a comprar como passa a falar mal do serviço.” Por fim,
para Kotler e Armstrong (1999), a satisfação do cliente depende do desempenho do
produto percebido com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o
desempenho faz jus às expectativas, o comprador ficou satisfeito. Se excede às
expectativas, ele fica encantado.
78
Tabela 8 – Cuidado.
QUESTÃO 5
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
22
154
0,00
0,00
12,50
87,50
176
100
13
0
0
42
121
7,39
0,00
0,00
23,86
68,75
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
7,39; 7%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
0; 0%
12,5; 13%
0; 0%
Sem importância (SI)
23,86; 24%
Pouco importante (PI)
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito
(MI)
Insatisfeito (I)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Satisfeito (S)
68,75; 69%
87,5; 87%
Muito satisfeito
(MS)
Gráfico 12 – Cuidado (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Gráfico 13 – Cuidado (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
5) Cuidado: se refere à preocupação, a consideração, a simpatia, e a
paciência dispensada ao cliente.
Verifica-se que 87,50% dos clientes consideram muito importante o
aspecto cuidado e 12,50% importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes 68,75% estão muito
satisfeito, 23,86% satisfeito e 7,39% indiferentes.
Pôde-se
constatar
haver
comprometimento por parte dos clientes.
um
grau
de
insatisfação
quanto
ao
79
Nesse sentido, Gwinner et al. (1998), mostra que os consumidores em
relacionamentos de longo prazo com empresas de serviços experienciam três tipos
de benefícios: Benefícios de confiança, benefícios sociais e de tratamento especial.
Isso significa que estratégias de satisfação e lealdade podem ser construídas ao
redor de benefícios relacionais e que estes podem servir como barreiras à saída. De
uma maneira geral, o cliente deve necessariamente ocupar as prioridades de
negócio da empresa. Sua satisfação, independentemente de sua classificação, é
fator chave de sucesso para qualquer organização que queira continuar competindo
no mercado global. Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de
fidelidade do cliente, muitas empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando
conquistar a satisfação total do cliente, uma vez que, para essas empresas, ao
mesmo tempo que tal conquista representa uma meta, é também uma ferramenta
essencial de marketing.
80
Tabela 9 – Comprometimento.
QUESTÃO 6
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
99
77
0,00
0,00
56,25
43,75
176
100
11
0
0
88
77
6,25
0,00
0,00
50,0
43,75
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
6,25; 6%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
0; 0%
0; 0%
Sem importância (SI)
43,75; 44%
Pouco importante (PI)
56,25; 56%
Importante (I)
Muito importante (MI)
43,75; 44%
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito
(MI)
Insatisfeito (I)
50; 50%
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
Gráfico 14 – Comprometimento (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Gráfico 15 – Comprometimento (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
6) Comprometimento: o aparente comprometimento dos funcionários com
o trabalho, incluindo-se nesse fator o orgulho, satisfação e perfeccionismo.
Verifica-se que 56,25% dos clientes consideram esse aspecto importante
e 43,75% muito importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes 50% estão
satisfeitos, 43,75% muito satisfeitos e 6,25% são indiferentes.
81
Tabela 10 – Comunicação.
QUESTÃO 7
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
10
34
132
0,00
5,68
19,32
75,0
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
0
6
0
82
88
0,00
3,41
0,00
46,59
50,0
TOTAL
176
100
Importância
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
0; 0%
5,68; 6%
19,32; 19%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
3,41; 3%
Sem importância
(SI)
0; 0%
Pouco importante
(PI)
50; 50%
Importante (I)
75; 75%
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito
(MI)
46,59; 47%
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito importante
(MI)
Gráfico 16 – Comunicação (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito satisfeito
(MS)
Gráfico 17 – Comunicação (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
7) Comunicação: a habilidade de comunicação com o cliente, isso inclui a
clareza, a precisão e a totalidade das informações verbais e escritas transmitidas ao
cliente e a sua habilidade de ouvir e entender.
Verifica-se que 75% dos clientes consideram muito importante a
comunicação na empresa, 19,32% importante e 5,68% pouco importante.
Verifica-se que com relação à percepção, 50% dos clientes estão muito
satisfeitos com a comunicação, 46,59% satisfeitos, e 3,41 muito insatisfeitos.
82
Pôde-se constatar que, tanto na importância, quanto na percepção houve
um grau de insatisfação por parte dos clientes quanto à comunicação da empresa
em relação aos clientes.
Nesse sentido, como afirma Peter Drucker apud Wing (1998, p.166) “o
propósito da empresa é gerar e manter clientes.” E, a partir do momento que a
empresa consegue satisfazê-los totalmente em seus desejos, necessidades e
expectativas, tem a seu favor todas as condições fundamentais para mantê-los
ativos em seus negócios. Isso precisa ser percebido com clareza por empregados,
gerentes e corpo diretivo da empresa. Dentro dessa perspectiva Moura (1999, p.11)
sugere que “as organizações deveriam ter como meta atingir 100% de satisfação de
clientes.” Através de uma excelente comunicação, os funcionários de uma empresa
podem conhecer melhor as percepções e expectativas dos clientes. Para Wing
(1998, p.33), “os funcionários de linha de frente mantêm contato regular com os
clientes.” Conseqüentemente, eles têm bastante conhecimento das percepções e
expectativas dos clientes. Isso explica a correlação entre melhor comunicação e
maior contato com o cliente. Sedimenta-se a importância de se considerar no
processo de busca de uma melhor comunicação com os clientes, todo o tipo de
iniciativa no sentido de trocar idéias, ouvir sugestões e apresentar projetos que
venham viabilizar a melhoria no atendimento e o pleno atendimento às expectativas
dos clientes.
83
Tabela 11 – Competência.
QUESTÃO 6
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
0
6
35
135
0,0
3,41
19,89
76,70
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito ( MS)
11
0
0
66
99
6,25
0,0
0,0
37,50
56,25
TOTAL
176
100
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUA L (%)
PERCENTUAL (%)
6,25; 6%
0; 0%
0; 0%
3,41; 3%
19,89; 20%
Sem import ância (SI)
0; 0%
Pouco import ant e (PI)
Import ant e (I)
76,7; 77%
56,25; 56%
37,5; 38%
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito
(MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
M uit o import ant e
(M I)
Muito satisfeito (
MS)
Gráfico 18 – Competência (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Gráfico 19 – Competência (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
8) Competência: diz respeito à habilidade, a expertise e profissionalismo
com que o serviço é prestado, através de procedimentos corretos e o grau de
conhecimento do produto e serviço demonstrado pelo pessoal da linha de frente.
Verifica-se que com relação à competência da empresa 76,70% dos
clientes consideram muito importante, 19,89% importante e 3,41% pouco importante.
Verifica-se que com relação à competência da empresa 56,25% estão
muito satisfeitos, 37,50% satisfeitos e 6,25% indiferentes.
84
Pôde-se constatar que há um alto grau (76,70%) de satisfação dos
clientes com a competência da empresa.
Nesse sentido, a migração de clientes deveria ser avaliada pelas
empresas, bem como estas deveriam ter por meta a retenção do cliente. Assim,
Wing (1998) acredita que as empresas tinham que avaliar e modificar os programas
de treinamento, os sistemas de informação, a estrutura organizacional, os
procedimentos de atendimento de reclamações,os objetivos de contratação, os
incentivos e, inclusive, a cultura da empresa.
Tabela 12 – Flexibilidade.
QUESTÃO 9
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
8
36
132
0,0
4,5
20,45
75,0
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
10
9
0
68
89
5,68
5,11
0,0
38,64
50,57
TOTAL
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
PERCENTUAL (%)
5,68; 6%
0; 0%
4,5; 5%
20,45; 20%
Pouco importante
(PI)
Importante (I)
75; 75%
5,11; 5%
Sem importância
(SI)
Muito importante
(MI)
Gráfico 20 – Flexibilidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
0; 0%
Indiferente (ID)
Muito insatisf eito (MI)
Insatisfeito (I)
50,57; 50%
38,64; 39%
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
Gráfico 21 – Flexibilidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
85
9) Flexibilidade: diz respeito à disposição do fornecedor do serviço, a
complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para que possa atender
às necessidades dos clientes.
Verifica-se que 75% dos clientes consideram muito importante a
flexibilidade da empresa para atender o cliente, 20,45% importante, e 4,5% pouco
importante.
Verifica-se que 50,57% estão muito satisfeitos com a flexibilidade da
empresa para atender o cliente, 38,64% satisfeitos, 5,68% indiferentes, e 5,11%
muito insatisfeitos.
Pôde-se constatar que há um percentual significativo quanto à percepção
sobre flexibilidade, demonstrando a indiferença e insatisfação dos clientes em
relação à empresa.
Nesse sentido, conquistar novos clientes é uma tarefa árdua e que custa
dinheiro para a empresa, reter também o é. A empresa que retém o cliente
provavelmente se torna mais competitiva no mercado e garante, de forma superior, a
sua continuidade. Resgata-se Kotler (2000, p.69) que enfatiza que “não basta
dominar as técnicas para atrair novos clientes; a empresa deve retê-los.” Cannie
(1995, p.20), com base em pesquisa realizada junto a empresas líderes, concluiu
que são poucas (11%) as empresas que sabem qual é o tempo de vida efetivo de
um cliente e, a maioria não sabe quantos clientes perde por ano. Enfatiza que “além
disso, embora quase todas digam que adotam um método para descobrir por que
um cliente as abandona, 90% não possuem nenhum esquema que informe com
antecedência que um cliente está prestes a deixar a empresa.”
86
Tabela 13 – Cordialidade.
QUESTÃO 10
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
66
110
0,0
0,0
37,50
62,50
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
0
0
12
88
76
0,0
0,0
6,82
50,0
43,18
TOTAL
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
Sem importância
(SI)
0; 0%
37,5; 38%
62,5; 62%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
6,82; 7%
Pouco importante
(PI)
Insatisfeito (I)
50; 50%
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
Muito importante
(MI)
Gráfico 22 – Cordialidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito insatisfeito (MI)
43,18; 43%
Importante (I)
Indiferente (ID)
Gráfico 23 – Cordialidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
10) Cordialidade: o calor e natureza da abordagem pessoal do serviço,
principalmente dos funcionários da linha de frente quanto a atitudes agradáveis e
simpáticas dispensadas aos clientes.
Verifica-se que 62,50% consideram muito importante a cordialidade da
empresa com os clientes, e 37,50% importante.
Pôde-se constatar que todos clientes indicam alto grau (62,50%) de
importância quanto à cordialidade para com os clientes, sendo esse aspecto
fundamental para a empresa, que deseja aumentar o grau de satisfação quanto aos
serviços e produtos oferecidos, bem como quanto ao atendimento prestado.
87
Nesse sentido algumas organizações padronizam os serviços, vencendo
a variação de um dia para outro, de empregado para empregado e de cliente para
cliente. Gardner (2001, p.43) destaca que é fundamental o desenvolvimento de um
sistema de metodologias que permitam a organização entender os fatores que
determinam as percepções de valor do consumidor/cliente, permitindo que estes
fatores sejam medidos e que os processos que resultam nestes fatores sejam
gerenciados eficazmente. Para Castelli (2000, p.15), “investir em qualidade resulta
em menos defeitos, produtos melhores, posição financeira melhor, maior bem-estar,
menor giro de pessoal, menor absentismo, clientes satisfeitos e uma imagem melhor
investir.” Então, a qualidade em serviços começa com as pessoas. Portanto, iniciase com atitudes positivas entre as pessoas da organização, e com atitudes da
empresa junto aos funcionários. Outro aspecto que deve ser levado em
consideração é o nível de satisfação dos clientes internos, ou seja, os funcionários
da organização.
88
Tabela 14 – Funcionalidade.
QUESTÃO 11
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
89
87
0,0
0,0
50,57
49,43
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
0
0
9
89
78
0,0
0,0
5,11
50,57
44,32
TOTAL
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
0; 0%
0; 0%
5,11; 5%
Sem importância (SI)
49,43; 49%
50,57; 51%
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Gráfico 24 – Funcionalidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
44,32; 44%
Insatisfeito (I)
50,57; 51%
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
Gráfico 25 – Funcionalidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
11) Funcionalidade: a natureza do serviço e sua adaptação ao propósito
da qualidade do produto e das instalações.
Verifica-se que 50,57% considera importante a funcionalidade da
empresa, e 49,43% muito importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes quanto à
funcionalidade, 50,57% estão satisfeitos, 44,32% muito satisfeitos, e 5,11% estão
insatisfeitos.
Pôde-se constatar que há um alto percentual de insatisfação quanto à
funcionalidade.
89
Nesse sentido, resgata-se Castelli (2000, p.15), que enfatiza que “investir
em qualidade resulta em menos defeitos, produtos melhores, posição financeira
melhor, maior bem-estar, menor giro de pessoal, menor absentismo, clientes
satisfeitos e uma imagem melhor investir.” Com base nisso pode-se afirmar que a
qualidade em serviços começa com as pessoas. Portanto, inicia-se com atitudes
positivas entre as pessoas da organização, e com atitudes da empresa junto aos
funcionários. Outro aspecto que deve ser levado em consideração é o nível de
satisfação dos clientes internos, ou seja, os funcionários da organização.
Portanto,
a
padronização
caracteriza
a
empresa
diante
do
consumidor/cliente, discutindo o procedimento até encontrar aquele que for melhor,
treinar os envolvidos e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que
foi estabelecido. Isso quer dizer que a padronização só termina quando a execução
do trabalho estiver assegurada conforme o padrão. Os passos adotados são um
processo do grupo de inter-relação entre o grupo, o preparo dos profissionais
responsáveis pela padronização, bem como aqueles que estarão encarregados de
sua promoção, e esta fase engloba educá-los e treiná-los.
90
Tabela 15 – Integridade.
QUESTÃO 12
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
22
154
0,0
0,0
12,50
87,50
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
0
4
0
26
146
0,0
2,28
0,0
14,77
82,95
TOTAL
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
0; 0%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
12,5; 13%
2,28; 2%
Sem importância (SI)
Indif erente (ID)
0; 0%
14,77; 15%
Pouco importante
(PI)
Muito insatisf eito
(MI)
Insatisf eito (I)
Importante (I)
Satisf eito (S)
87,5; 87%
Muito importante (MI)
Gráfico 26 – Integridade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
82,95; 83%
Muito satisfeito
(MS)
Gráfico 27 – Integridade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
12) Integridade: a honestidade, a justiça, confiabilidade e a forma
imparcial com que os clientes são tratados pela organização do serviço.
Verifica-se que em relação à integridade 87,50% dos clientes consideram
muito importante, e 12,50% consideram importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes quanto à
integridade 82,95% estão muito satisfeitos, 14,77% satisfeitos, e 2,28% muito
insatisfeitos.
91
Pôde-se constatar que esse grau de insatisfação (2,28%) quanto à
integridade da empresa deve ser verificado, bem como sejam implementadas ações
de melhorias para a solução das limitações. Esse critério é fundamental para a
fidelização e captação de novos clientes.
Tabela 16 – Confiabilidade.
QUESTÃO 13
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
20
156
0,0
0,0
11,36
88,64
TOTAL
176
100
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
2
0
0
56
118
1,14
0,0
0,0
31,82
67,04
TOTAL
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
1,14; 1%
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
11,36; 11%
0; 0%
Sem importância
(SI)
0; 0%
31,82; 32%
Pouco importante
(PI)
67,04; 67%
Muito importante
(MI)
Gráfico 28 – Confiabilidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Importante (I)
88,64; 89%
Indiferente (ID)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
Gráfico 29 – Confiabilidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
13) Confiabilidade: a habilidade de demonstrar a confiança e consistência
do desempenho das instalações, dos produtos e dos colaboradores da organização
de serviço. Isso inclui a pontualidade de entregas e cumprimento dos acordos
firmados com clientes.
92
Verifica-se que 88,64% dos clientes consideram a confiabilidade muito
importante, e 11,36% importante.
Verifica-se que 67,04% estão muito satisfeitos com a confiabilidade da
empresa, 31,82% satisfeitos, e 1,14% indiferentes.
Pôde-se perceber que há um alto grau de confiabilidade por parte dos
clientes em relação à empresa.
Nesse sentido pode-se resgatar Gordon (2003) que entende que o
marketing de relacionamento procura adaptar a empresa num mundo mais hábil e
customatizado capaz de fornecer produtos e serviços com o objetivo de criar valor a
seus clientes. Já Morgan e Hunt (1994) teorizam que a confiança e o
comprometimento são essenciais para o sucesso do marketing de relacionamento,
pois induzem ao comportamento cooperativo. Para o relacionamento com clientes,
Rapp e Collins (1999) apontam quatro ações que devem ser empreendidas pela
empresa. Deve-se entender que o diferencial no atendimento é fundamental para a
sobrevivência da organização. Assim, uma vez que “o marketing se destina a
conquistar e conservar clientes, o atendimento a esses clientes é uma de suas
metas e, freqüentemente, a sua razão de existir.” Brochi (2004, p.15) sintetiza,
esclarecendo que o marketing de relacionamento se caracteriza por conhecer o
cliente individualmente, bem como “corresponder aos seus anseios, agregar novos
valores e criar um relacionamento duradouro e vantajoso para ambos durante toda
uma vida de parceria.”
93
Tabela 17 – Responsabilidade.
QUESTÃO 14
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
0
0
11
165
0,0
0,0
6,25
93,75
176
100
4
0
0
46
126
2,27
0,0
0,0
26,14
71,59
176
100
IMPORTÂNCIA
Sem importância (SI)
Pouco importante (PI)
Importante (I)
Muito importante (MI)
TOTAL
PERCEPÇÃO
Indiferente (ID)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Satisfeito (S)
Muito satisfeito (MS)
TOTAL
Fonte - Dados primários (2006).
PERCENTUAL (%)
0; 0%
0; 0%
6,25; 6%
PERCENTUAL (%)
2,27; 2%
0; 0%
Sem importância
(SI)
0; 0%
26,14; 26%
Pouco importante
(PI)
Muito insatisfeito (MI)
Insatisfeito (I)
Importante (I)
93,75; 94%
Satisfeito (S)
71,59; 72%
Muito importante
(MI)
Gráfico 30 – Responsabilidade (importância).
Fonte - Dados primários (2006).
Indiferente (ID)
Muito satisfeito (MS)
Gráfico 31 – Responsabilidade (percepção).
Fonte - Dados primários (2006).
14) Responsabilidade: disponibilidade de prestar o serviço com rapidez e
pontualidade, portanto é a habilidade da organização de serviços de responder
prontamente às solicitações dos clientes.
Verifica-se que 93,75% dos clientes consideram muito importante o
aspecto responsabilidade, e 6,25% importante.
Verifica-se que com relação à percepção dos clientes quanto à
responsabilidade da empresa 71,59% estão muito satisfeitos, 26,14% satisfeitos, e
2,27% indiferentes.
94
Pôde-se constatar que a maioria dos clientes está satisfeita com a
responsabilidade da empresa.
4.4 SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTE
A Carteira de Clientes foi segmentada de acordo com a região, linha de
produtos oferecidos, faturamento, organizando os clientes em grupos distintos,
segundo o que sugere Gordon (1998).
Tabela 18 – Sexo.
SEXO
Feminino
Masculino
Pessoa jurídica
TOTAL
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
95
182
23
31,67
60.67
7,66
300
100
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL (%)
7,66; 8%
31,67; 32%
Feminino
Masculino
Pessoa jurídica
60,67; 60%
Gráfico 32 – Sexo.
Fonte - Dados primários (2006).
a) Sexo
Verifica-se que 60,67% dos clientes são do sexo masculino, 31,67% do
sexo feminino e 7,66% de pessoa jurídica.
Pôde-se constatar que predomina o sexo masculino com contrato de
seguros na empresa.
95
Tabela 19 – Idade.
IDADE
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
6
65
104
2,17
23,47
37,55
Acima de 45 anos
102
36,82
300
100
TOTAL
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL (%)
2,17; 2%
36,82; 37%
23,47; 23%
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 45 anos
37,55; 38%
Gráfico 33 – Idade.
Fonte - Dados primários, 2006.
b) Idade
Verifica-se a maioria dos clientes da empresa (36,82%) possui idade entre
36 e 45 anos, (37,55%) acima de 45 anos, (23,47%) de 26 a 35 anos, e (2,17%) de
18 a 25 anos.
Pôde-se constatar que a Carteira de clientes da empresa apresenta maior
número de clientes na faixa etária acima de 36 anos (74,37%).
96
Tabela 20 – Estado Civil.
ESTADO CIVIL
Casado
Solteiro
Separado
Divorciado
Viúvo
Pessoa Jurídica
TOTAL
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
214
49
9
1
4
23
71,33
16,33
3,00
0,34
1,33
7,67
300
100
Fonte - Dados secundários (2006).
7,67; 8%
PERCENTUAL (%)
1,33; 1%
0,34; 0%
3; 3%
Casado
Solteiro
16,33; 16%
Separado
Divorciado
Viúvo
71,33; 72%
Pessoa Jurídica
Gráfico 34 – Estado civil.
Fonte - Dados primários (2006).
c) Estado civil
Verifica-se
que
71,33%
dos
clientes
são
casados(as),
16,33%
solteiros(as), 3,0% separados(as), 0,34% divorciados(as), 1,33% viúvos(as), e
7,67% são pessoas jurídicas (que não determina seu estado civil).
97
Tabela 21 – Cidade/Bairro.
CIDADE/ BAIRRO
Florianópolis / Centro
Florianópolis / UFSC
Florianópolis / Continente
Florianópolis / Norte da ilha
Florianópolis / Sul da ilha
São José / Centro
São José / Campinas
São José / Foquilhinhas
São José / Barreiros
Palhoça
Biguaçu
Antonio Carlos
Santo Amaro da Imperatriz
Itajaí
São Miguel do Oeste
Lages
Araranguá
Outros Estados (DF, RJ, PR, RS)
TOTAL
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
77
49
47
48
23
5
13
0
12
5
2
2
2
2
2
1
1
9
25,66
16,33
15,66
16,00
7,67
1,67
4,33
0,00
4,00
1,67
0,67
0,67
0,67
0,67
0,67
0,33
0,33
3,00
300
100
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL(%)
3; 3%
5,68; 5%
FPOLIS/SC
17,67; 16%
SÃO JOSE/SC
OUTROS MUNIC/SC
81,32; 76%
OUTROS ESTADOS
Gráfico 35 – Cidade/Bairro.
Fonte - Dados primários (2006).
d) Cidade/Bairro
Verifica-se que a maioria dos clientes (81,32%) concentra-se na cidade de
Florianópolis/SC, e 10% na cidade de São José/SC. Nas demais cidades do Estado
de Santa Catarina se concentra 5,68%, e 3% em outros Estados.
A maioria dos clientes está concentrada no centro de Florianópolis, devido
à localização da empresa na mesma região. A partir disso a empresa deveria investir
98
na captação de novos clientes no Município de São José/SC, com a leitura de uma
filial.
Tabela 22 – Tipo de seguro.
TIPO DE SEGURO
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
276
12
5
2
3
1
1
92,0
4,00
1,67
0,67
1,00
0,33
0,33
300
100
Automóvel
RrR Residencial
Empresarial
Marítimo
Condomínio
Vida
Responsabilidade civil
TOTAL
Fonte - Dados secundários (2006).
1; 1%
0,67; 1%
PERCENTUAL (%)
0,33; 0%
0,33; 0%
1,67; 2%
Automóvel
4; 4%
RrR
Residencial
Empresarial
Marítimo
Condomínio
Vida
Responsabilidade civil
92; 92%
Gráfico 36 – Tipo de seguro.
Fonte - Dados primários (2006).
e) Tipo de seguro
Verifica-se que 92% dos seguros são de automóvel, 4% residencial,
1,67% empresarial, 0,67% marítimo, 1% condomínio, 0,33% seguros de vida e
0,33% responsabilidade civil.
Pôde-se constatar que a empresa deve diversificar sua Carteira,
explorando outros tipos de seguros, com o intuito de motivar o cliente para optar por
outro tipo de seguro, além daquele que já possui, devido ao alto percentual no
seguro de automóveis.
99
Tabela 23 – Tempo como cliente.
TEMPO COMO CLIENTE
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
Até 1 ano
Mais de 1 ano até 2 anos
Mais de 2 anos até 3 anos
65
35
45
21,67
11,66
15,00
Mais de 3 anos até 4 anos
Mais de 4 anos
30
125
10,00
41,67
300
100
TOTAL
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL (%)
Até 1 ano
21,67; 22%
41,67; 41%
11,66; 12%
10; 10%
15; 15%
Mais de 1 ano até 2 anos
Mais de 2 anos até 3
anos
Mais de 3 anos até 4
anos
Mais de 4 anos
Gráfico 37 – Tempo como cliente.
Fonte - Dados primários (2006).
f) Tempo como cliente
Verifica-se que 41,67% são clientes com mais de 4 anos vinculados na
empresa, 21,67% de até 1 ano, 15% de 2 a 3 anos, 11,66% entre 1 e 2 anos, e 10%
de 3 a 4 anos.
Pôde-se constatar que há um bom nível de fidelização (41,67%), porém
ratifica-se a necessidade de a empresa implementar ações de marketing de
relacionamento para que esse percentual possa ser mais satisfatório, bem como
investir na captação de novos clientes.
Nesse sentido, para Churchill (2003, p.204), a segmentação de mercado é
um processo de “dividir um mercado de grupos de compradores potenciais que
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamento de compra.” Complementando essa idéia, Kotler e Armstrong (2003)
100
afirmam
que
através
da
segmentação,
as
empresas
dividem
mercados
heterogêneos em grupos menores. Isto é, segmentos que podem atingir
necessidades específicas. De acordo com Kotler (2000, p.30), segmentação de
mercado constitui “um processo onde os profissionais identificam e traçam os perfis
de grupos distintos de compradores, que poderão preferir ou exigir produtos e mix de
marketing variáveis.” Segundo Nickels e Wood (1999, p.140), a empresa após definir
a segmentação do mercado, pode identificar que segmentos apresentam as maiores
oportunidades para a sua atuação com competitividade. Porém, partindo-se da
premissa de que os clientes não são iguais frente as suas necessidades, desejos e
crenças, a partir do traçado do perfil dos mesmos, “são definidos os grupos
(mercado-alvo adequado ao consumo), fechando o processo mercado-alvo.”
Tabela 24 – Valor de venda.
VALOR PAGO (R$)
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
Até 200,00
De 200,01 a 700,00
De 700,01 a 1.200,00
Mais de 1.200,00
16
132
108
44
5,33
44,0
36,0
14,67
TOTAL
300
100
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL (%)
14,67; 15%
5,33; 5%
Até R$ 200,00
De R$ 200,01 a R$
700,00
44; 44%
36; 36%
De R$ 700,01 a R$
1.200,00
Mais R$ 1.200,00
Gráfico 38 – Valor de venda.
Fonte - Dados primários (2006).
g) Valor de venda
Verifica-se que 44% do valor pago pelo seguro está na faixa de R$ 200,01
a R$ 700,00, 36% de R$ 700,01 a R$ 1.200,00, 14,67% superior a R$ 1.200,00, e
5,33% até R$ 200,00.
101
Tabela 25 – Comissão por venda.
COMISSÃO POR VENDA (R$)
Até 50,00
De 50,01 a 175,00
De 175,01 a 300,00
Mais de 300,00
TOTAL
CLIENTES
PERCENTUAL (%)
29
215
38
18
9,67
71,66
12,67
6,0
300
100
Fonte - Dados secundários (2006).
PERCENTUAL (%)
6; 6%
Até R$ 50,00
9,67; 10%
De R$ 50,01 a R$
175,00
12,67; 13%
De R$ 175,01 a R$
300,00
71,66; 71%
Mais de R$ 300,00
Gráfico 39 – Comissão por venda.
Fonte - Dados primários (2006).
h) Comissão por venda
Verifica-se que 71,66% apresentam uma rentabilidade de R$ 50,01 a R$
175,00, 12,67% entre R$ 175,01 a R$ 300,00, 9,67% até R$ 50,00, e 6% acima de
R$ 300,00.
Pôde-se constatar que o número de clientes proporciona uma comissão
média, porém, ainda tem 9,67% dos clientes com comissão muito baixa.
102
TEMPO COMO CLIENTE
CLIENTES
FATURAMENTO (%)
Até 1 ano
Mais de 1 ano até 2 anos
Mais de 2 anos até 3 anos
65
35
45
23,24
13,50
13,22
Mais de 3 anos até 4 anos
Mais de 4 anos
30
125
9,62
40,42
300
100
TOTAL
Quadro 4 – Segmentação dos clientes por tempo como cliente.
Fonte – Dados secundários (2006).
Verifica-se que na segmentação dos clientes por tempo como cliente,
40,42% são de mais de 4 anos, 23,247% de até 1 ano, 13,50% entre 1 e 2 anos,
13,22% de 2 a 3 anos, e 9,62% de 3 a 4 anos.
COMISSÃO POR VENDA (R$)
CLIENTES
FATURAMENTO (%)
29
215
38
18
2,26
58,35
19,15
20,24
300
100
Até 50,00
De 50,01 a 175,00
De 175,01 a 300,00
Mais de 300,00
TOTAL
Quadro 5 – Segmentação dos clientes pela comissão por vendas.
Fonte – Dados secundários (2006).
Verifica-se que na segmentação dos clientes pela comissão por vendas,
58,35% apresentam uma rentabilidade de R$ 50,01 a R$ 175,00, 20,24% mais de
R$ 300,00, 19,15% de R$ 175,01 a R$ 300,00; 2,26% até R$ 50,00.
4.4.1 Classificação das bases de clientes
Ao analisar os Quadros 4 e 5, com o resultado do cruzamento das
informações Tempo como Cliente X Comissão por Venda, pôde-se obter uma
classificação em quatros bases de clientes: BEST, GASTADORES, FREQÜENTES,
e EVENTUAIS, onde:
103
BEST = muito importante, pois é o cliente responsável pela maior parte do
faturamento da empresa.
GASTADORES = proporcionam um menor faturamento por não serem tão
freqüentes apesar do valor da comissão elevado.
FREQÜENTES = corresponde ao cliente que possui compromisso com a
empresa devido ao seu tempo como cliente apesar do baixo valor de comissão.
EVENTUAIS = qualifica o cliente que compromete a empresa, pois tem
pouca freqüência além de um baixo valor de comissão.
C
O
M
I
S
S
Ã
O
GASTADORES
BEST
EVENTUAIS
FREQÜENTES
R$ 175
P
O
R
V
E
N
D
A
2 ANOS
TEMPO COMO CLIENTE
Gráfico 40 – Comissão por Vendas X Tempo como Cliente.
Fonte – Adaptado de Gordon (1998).
104
Partindo do resultado acima, a Lucratividade no Presente X Lucratividade
Lucratividade no
Presente
no Futuro foram analisadas da seguinte forma:
RECOMPENSAS e
Lucrativos
ADMINISTRAÇÃO
Não
Lucrativos
DEMISSÃO
DISCIPLINA
Não lucrativos
Lucrativos
INVESTIMENTO
Lucratividade no Futuro
Quadro 6 - Lucratividade no presente X Lucratividade no futuro.
Fonte - Gordon (1998).
Portanto:
Os clientes BEST migram para o quadrante Recompensas e Investimento
designado aos clientes lucrativos no presente e que também serão no futuro. A
empresa precisará recompensá-los, bem como investir nesse relacionamento com o
intuito de obter vantagens posteriores.
Clientes do tipo GASTADORES devem migrar para o quadrante
Administração. Tem que haver uma perspectiva de que bem administrados, farão
parte do grupo recompensas e investimentos gerando lucros para a empresa.
Clientes classificados como FREQÜENTES passarão a fazer parte do
grupo denominado Disciplina. A empresa deve disciplinar os clientes tornando-os
muito lucrativo no futuro podendo ser feito por meio de mudança ou redução de
custos incorridos pela empresa para atendê-los.
Por fim, clientes do tipo EVENTUAIS migrarão para o quadrante
Demissão, onde serão avaliados tendo em vista sua migração para os clientes
disciplinados. Se permanecerem como demissão, a empresa deverá deixar estes
clientes para a concorrência.
105
4.5 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO
Ao utilizar-se as bases da segmentação sustentadas por Gordon (1998) e
Baker (2005), pôde-se constatar alguns pontos fracos na empresa Centro Sul
Corretora de Seguros Ltda., com base na percepção dos clientes e dos funcionários.
Os pontos fracos na percepção dos clientes são: com base na
CIDADE/BAIRRO, os clientes se concentram no Município de Florianópolis,
demonstrando a necessidade de abrir uma filial no Município de São José (pelo
percentual significativo), com o intuito de captação de novos clientes; quanto ao
aspecto ACESSO, há necessidade de uma maior comunicação para indicação do
local da empresa para reduzir ou excluir o nível de insatisfação; nos aspectos
CUIDADO, FLEXIBILIDADE, FUNCIONALIDADE, INTEGRIDADE, a empresa deve
investir na satisfação total das expectativas dos clientes, para reduzir ou excluir o
percentual de insatisfação no que se refere à qualidade das informações repassadas
por parte dos funcionários, bem como com as soluções dos problemas apontados, o
processo de fidelização e captação de clientes será satisfatório.
No que diz respeito à SEGMENTAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES, é
necessário diversificar a Carteira com outros tipos de seguros, isso é, motivar o
segurado para outros tipos de seguros, além daquele em que já está vinculado
(automóveis); quanto ao aspecto TEMPO COMO CLIENTE, a empresa tem que
investir em Marketing de Relacionamento para aumentar o nível de fidelização,
satisfação e captação de novos clientes; em relação ao aspecto COMISSÃO POR
VENDAS, a empresa tem que reduzir o percentual de clientes com baixa comissão.
Os pontos fracos na percepção dos funcionários são: no primeiro bloco a
empresa não está bem estruturada para um atendimento de excelência; há
centralização de tarefas por parte da gerência, acúmulo de funções, falta de controle
no desenvolvimento das atividades, prejuízo no trabalho interno e no atendimento ao
cliente; não possui uma rotina diária devido à flexibilidade das vendas, dos prazos
para cumprir, gerando mudanças nas ordens das tarefas; a falta de uma rotina para
os contatos com os clientes dificulta a ampliação das Carteiras dos Clientes; há
divergência na necessidade de contratação de novos funcionários para um melhor
106
direcionamento e precisão das tarefas, para melhorias da lucratividade e de
captação de novos clientes. No segundo bloco não há um conhecimento profundo
dos produtos oferecidos pela empresa.
Concluindo, faz-se necessário uma padronização dos procedimentos de
atendimento que está assim formalizada:
1) abertura da corretora às 8h pelos sócios ou pela gerente administrativa;
2) organização da agenda para contatos com os clientes;
3) consulta e-mails para obter informações das companias de seguros e
dos clientes;
4) cálculo de seguros novos e a vencer (renovações);
5) contatos telefônicos, fax ou via e-mail para fechamento de negócios
com os clientes;
6) solicitação de vistorias prévia, junto às prestadoras de serviços, nos
bens segurados quando se faz necessário;
7) emissão e transmissão das propostas com todos os dados necessários
dos clientes;
8) busca dos pagamentos (cheque ou dinheiro) nos clientes;
9) entrega das propostas com os devidos pagamentos nas companhias
seguradoras;
10) retorno das propostas protocoladas nas seguradoras e digitação destas
no sistema;
11) recebimento das apólices pelas seguradoras;
12) conferência e distribuição das apólices via correio para os segurados;
13) atendimento e acompanhamento dos eventos (sinistros) dos clientes
(segurados).
107
5 AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM BASE NA
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Com o resultado do cruzamento das informações Tempo como Cliente X
Comissão por Venda, pôde-se obter uma classificação em quatros bases de clientes,
conforme sugere Gordon (1998) e Baker (2005): BEST, GASTADORES,
FREQÜENTES, e EVENTUAIS. As bases são:
BEST = muito importante, pois é o cliente responsável pela maior parte do
faturamento da empresa.
GASTADORES = proporcionam um menor faturamento por não serem tão
freqüentes apesar do valor da comissão elevado.
FREQÜENTES = corresponde ao cliente que possui compromisso com a
empresa devido ao seu tempo como cliente apesar do baixo valor de comissão.
EVENTUAIS = qualifica o cliente que compromete a empresa, pois tem
pouca freqüência além de um baixo valor de comissão.
C
O
M
I
S
S
Ã
O
GASTADORES
BEST
EVENTUAIS
FREQÜENTES
R$ 175
P
O
R
V
E
N
D
A
2 ANOS
TEMPO COMO CLIENTE
Comissão por Vendas X Tempo como Cliente.
108
Partindo do resultado acima, a Lucratividade no Presente X Lucratividade
Lucratividade no Presente
no Futuro foram analisadas da seguinte forma:
RECOMPENSAS e
Lucrativos
ADMINISTRAÇÃO
Não
Lucrativos
DEMISSÃO
DISCIPLINA
Não lucrativos
Lucrativos
INVESTIMENTO
Lucratividade no Futuro
Lucratividade no presente X Lucratividade no futuro.
Partindo da SEGMENTAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DA CARTEIRA DE
CLIENTES sugere-se estratégias para os clientes, no que diz respeito aos
quadrantes sugeridos por Gordon (1998). São elas:
a) Estratégias para os clientes do quadrante RECOMPENSAS E
INVESTIMENTOS:
• proporcionar um atendimento personalizado (pelo sócio-responsável da
empresa).
• estabelecer um canal permanente com estes clientes através de
correio eletrônico, telefone ou a própria visita.
• produto diferenciado (enviar as apólices de seguro com envelope
dourado).
109
b) Estratégias para o quadrante ADMINISTRAÇÃO:
• fazer com que a relação segurado-corretor seja mais próxima.
• mostrar sentimento de reconhecimento para estes clientes.
• pesquisar o cliente para traçar objetivos a longo prazo.
c) Estratégias para o quadrante DISCIPLINA:
• reduzir os custos de negociar, vender, atender.
• tentar manter um bom relacionamento com o cliente sem muito custo.
• fazer somente a manutenção e administrar a conta.
d) Estratégias para o quadrante DEMISSÃO:
• tentar aumentar o leque de produtos para estes clientes.
• trabalhar melhor quanto às comissões usadas com seguros novos.
• passar para concorrência.
110
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse item são apresentadas as considerações finais acerca desse
trabalho, contemplando as conclusões, as limitações encontradas no decorrer da
pesquisa, bem como sugestões para trabalhos futuros, não somente para a
organização, mas também sobre outros temas pertinentes.
6.1 CONCLUSÕES
Essa pesquisa buscou apresentar uma análise da percepção dos clientes
e dos funcionários da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda., com relação
aos aspectos ligados ao atendimento aos clientes por parte dos funcionários, e os
aspectos ligados aos serviços e produto oferecidos pela empresa, pois sem uma
segmentação da Carteira de Clientes e o investimento em Marketing de
Relacionamento não será possível a fidelização num mercado tão competitivo.
Oferecer um atendimento de excelência pressupõe o preparo do funcionário, dentro
de uma estrutura funcional adequada, cursos de capacitação para os mesmos, e
promover a inter-relação funcionário-cliente.
Com relação ao primeiro objetivo foi constatado a ausência do processo
de segmentação da Carteira de Clientes, provocando com isso, o não atendimento
da expectativa dos mesmos, pois cada cliente é único. Com a segmentação será
possível, também, fidelizar e captar novos clientes para cada base definida, que são
sugeridas
por
Gordon
(1998),
podendo
assim,
oferecer
um
atendimento
personalizado, inter-relação corretor-cliente, redução de custos na negociação,
vendas e atendimento, administração e manutençãgerenciar as comissões dos
novos segurados, ou ainda, para a concorrência.
Com relação ao segundo objetivo, a classificação dos clientes teve por
base o que sugere Gordon (1998). Com a segmentação e classificação da carteira
de clientes foram traçadas estratégias para os clientes, no que diz respeito aos
111
quadrantes. São elas: Estratégias para os clientes do quadrante RECOMPENSAS E
INVESTIMENTOS; Estratégias para o quadrante ADMINISTRAÇÃO; Estratégias
para o quadrante DISCIPLINA; Estratégias para o quadrante DEMISSÃO.
Com relação ao terceiro objetivo foi elaborado uma rotina de
procedimentos de atendimento para que possa haver um atendimento de excelência
à empresa e aos clientes, bem como a captação de clientes novos e renovação
daqueles já cadastrados. Para isso é necessário a disponibilidade de cursos de
capacitação (conhecimento dos produtos e serviços oferecidos, treinamento para o
atendimento do cliente e da empresa), estrutura funcional de acordo com as
necessidades dos funcionários, para que esses possam efetuar um atendimento de
qualidade.
Finalmente, com relação ao quarto objetivo foi possível identificar a
percepção dos clientes em relação aos serviços prestados e relacionar os pontos
fracos a serem corrigidos, como também, permitiu a elaboração da segmentação da
Carteira de Clientes e a partir daí a elaboração de sugestões de estratégias para as
melhorias dos pontos problemáticos.
Resultados do estudo
4º objetivo específico: Verificar a percepção e expectativa em relação
relação
aos serviços prestados junto aos clientes
Itens com maior importância
MUITO
IMPORTANTE (%)
MUITO
SATISFEITO (%)
Atenção
87,50
56,25
Cuidado
87,50
68,75
Integridade
87,50
82,95
Confiabilidade
88,74
67,04
Responsabilidade
93,75
71,59
ASPECTOS
112
Como sugestões para a empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.,
a promoção de cursos de capacitação para os funcionários, no que diz respeito a
treinamentos sobre os produtos e serviços oferecidos pela empresa, atendimento do
cliente, e a conscientização de que o cliente é fundamental para o sucesso da
empresa e de sua segurança em relação ao seu trabalho.
Diante do exposto, conclui-se que é fundamental que toda empresa do
ramo de seguros adote o Marketing de Relacionamento para a fidelização e
captação de novos clientes, com base na segmentação da Carteira de Clientes. É
necessário, também, a valorização dos funcionários, com o intuito de promover a
inter-relação entre empresa-funcionário-cliente e o comprometimento do mesmo com
a empresa.
6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações da pesquisa se referem a dificuldades na interpretação do
instrumento de dados que foi aplicado aos clientes.
O pesquisador é um dos sócios da empresa e isso prejudicou a aplicação
da Entrevista com os dois funcionários, ficando evidenciado a inibição nas respostas,
haja vista que haveria a identificação dos mesmos.
6.3 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS
As sugestões para trabalhos futuros se referem a duas pesquisas:
• verificar a percepção dos clientes para saber da não renovação dos
contratos;
• verificar a posição da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
frente à concorrência, bem como a classificação da Carteira de
113
Clientes por outras bases, permitindo um outro tipo de cruzamento da
segmentação.
É fundamental implementar:
• um processo de marketing de relacionamento mais incrementado;
• criar um Plano de Ações das Estratégias elaboradas para cada
quadrante.
114
REFERÊNCIAS
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vendas e construir marca através de estratégia de relacionamento. São Paulo: M.
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Bloch Editores, 1992.
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CERVO, A.L. e BERVIAN, P.A. Metodologia científica. São Paulo: McGraw-Hill do
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estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
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– database marketing: uma estratégia para adaptação em mercados competitivos.
Rio de Janeiro: Axcel Books, 2002.
JURAM, J.M. Juran na liderança de qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993.
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LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 2000.
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pelos empregados: liderando a criatividade em sua organização através de
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PIRES, M.G. Pesquisa de marketing: um estudo para o estabelecimento de
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Conclusão de Curso (Graduação) – Curso de Graduação em Administração,
Universidade do Vale do Itajaí, São José.
RANGEL, L.B. Marketing de relacionamento: setor de serviço de transporte
rodoviário de cargas fracionadas na cidade de Juiz de Fora – Minas Gerais. 2003.
Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
WHITELEY, R. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro:
Camus, 1992.
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário aplicado aos clientes da empresa Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
Prezado cliente:
A Centro Sul Corretora de Seguros sentindo a importância de verificar a percepção de seus clientes em relação aos serviços prestados, solicita
sua colaboração através do preenchimento deste questionário. Obrigado!
I - CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
1 - Nome: ___________________________________________________________
2 - Sexo: 2.1 ( ) masculino
2.2 ( ) feminino
3 - Idade: 3.1 ( ) 18 à 25
3.2 ( ) 26 à 35
3.3 ( ) 36 à 45
3.4 ( ) mais de 45
Município onde reside: _________________________________________________
Bairro onde reside: ____________________________________________________
II – SERVIÇOS PRESTADOS PELA EMPRESA
Qual a importância e sua percepção referente aos seguintes itens:
MI – Muito importante
I - Importante
PI – Pouco importante
SI – Sem importância
MS – Muito Satisfeito
S – Satisfeito
I - Insatisfeito
MI – Muito Insatisfeito
ID - Indiferente
(continua)
IMPORTÂNCIA
PERCEPÇÃO
DESCRIÇÃO
SI
B.1 - ACESSO - A acessibilidade do local do serviço, bem como a facilidade de encontrar
o ambiente de sua prestação e a facilidade do trajeto.
B.2 - ESTÉTICA - A amplitude em que os componentes do pacote de serviços estão
coerentes ou ao gosto do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as
condições das instalações e os funcionários.
B.3 - ATENÇÃO/ASSISTÊNCIA - A extensão em que o serviço, e principalmente o
pessoal da linha de frente, passa ao cliente a impressão de estar interessado e disposta a
servi-lo.
B.4 -DISPONIBILIDADE - Compreende a disponibilidade das instalações do serviço, dos
colaboradores, a qualidade de funcionários por cliente e o tempo dispensado no
atendimento.
B.5 - CUIDADO - Esse atributo refere-se à preocupação, a consideração, a simpatia e a
paciência dispensada ao cliente.
B.6 -COMPROMETIMENTO - O aparente comprometimento dos funcionários com o
trabalho, incluindo-se nesse fator o orgulho, satisfação e perfeccionismo.
B.7 - COMUNICAÇÃO - A habilidade de comunicação com o cliente, isso inclui a clareza,
a precisão e a totalidade das informações verbais e escritas transmitidas ao cliente e a
sua habilidade de ouvir e entender.
PI
I
MI
ID
MI
I
S
MS
(conclusão)
IMPORTÂNCIA
PERCEPÇÃO
DESCRIÇÃO
SI
B.8 - COMPETÊNCIA - Diz respeito à habilidade, a expertise e profissionalismo com que
o serviço é prestado, através de procedimentos corretos e o grau de conhecimento do
produto ou serviço demonstrado pelo pessoal da linha de frente.
B.9 - FLEXIBILIDADE -Diz respeito à disposição do fornecedor do serviço, a
complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para que possa atender às
necessidades dos clientes.
B.10 - CORDIALIDADE - O calor e a natureza da abordagem pessoal do serviço,
principalmente dos funcionários da linha de frente quanto a atitudes agradáveis e
simpáticas dispensadas aos clientes.
B.11 - FUNCIONALIDADE - A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da
qualidade do produto e das instalações.
B.12 - INTEGRIDADE - A honestidade, a justiça, confiabilidade e a forma imparcial com
que os clientes são tratados pela organização do serviço.
B.13 - CONFIABILIDADE - A habilidade de demonstrar a confiança e consistência do
desempenho das instalações, dos produtos e dos colaboradores da organização de
serviço. Isso inclui a pontualidade de entregas e cumprimento dos acordos firmados com
clientes.
B.14 - RESPONSABILIDADE - Disponibilidade de prestar o serviço com rapidez e
pontualidade, portanto é a habilidade da organização de serviços de responder
prontamente às solicitações dos clientes.
PI
I
MI
ID
MI
I
S
MS
Apêndice B - Entrevista aplicada aos funcionários da
Centro Sul Corretora de Seguros Ltda.
Prezado cliente:
A empresa Centro Sul Corretora de Seguros sentindo a importância de verificar a
percepção de seus funcionários em relação à estrutura administrativa, rotinas de trabalho,
conhecimento dos produtos, e relacionamento com o cliente/fidelização, gostaríamos da sua
colaboração através das respostas a essa Entrevista. Obrigado!
I - CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
1) Sexo:
1.1 ( ) masculino
1.2 ( ) feminino
2) Idade:
2.1 ( ) 18 à 25
2.2 ( ) 26 à 35
2.3 ( ) 36 à 45
2.4 ( ) mais de 45
3) Escolaridade:
3.1 ( ) Ensino fundamental incompleto
3.2 ( ) Ensino fundamental completo
3.3 ( ) Ensino médio incompleto
3.4 ( ) Ensino médio completo
3.5 ( ) Ensino superior incompleto
3.6 ( ) Ensino superior completo
4) Tempo de empresa:
4.1 ( ) Menos de 1 ano 4.2 ( ) 1 à 5 anos
4.3 ( ) 6 à 10 anos
4.4 ( ) Mais de 10 anos
5.3 ( ) Viúvo(a)
5.4 ( )Separado(a)
5) Estado civil:
5.1 ( ) Solteiro(a)
5.2 ( ) Casado(a)
5.5 ( ) Divorciado
5.6 ( ) outros__________
II
–
ESTRUTURA
ADMINISTRATIVA/ROTINAS
DE
TRABALHO/CONHECIMENTO
DOS
PRODUTOS, RELACIONAMENTO COM O CLIENTE/FIDELIZAÇÃO
a) PERGUNTAS REFERENTES À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA E ROTINAS DO
SERVIÇO DE ATENDIMENTO
1) Na sua opinião a empresa está organizacionalmente bem estruturado para oferecer um
atendimento excelente (número de gerências, pessoas de apoio, atendimento por
telefone, pós-venda)?
2) O nível de delegação de poder promovido pela empresa aos colaboradores é, na sua
opinião, suficiente para que todos possam atender melhor os clientes?
3) Há uma padronização de termos e linguagem utilizada no contato com o cliente e
internamente?
4) Existe uma rotina no desempenho das atividades internas da empresa?
5) Existe uma rotina no desempenho das atividades de atendimento ao cliente?
6) Na sua percepção falta uma rotina nos serviços de atendimento para a captação de
novos clientes?
7) Na sua percepção é possível agilizar os serviços sem aumentar o número de
funcionários da empresa?
8) Existe um grau de complexidade das atividades de atendimento às seguradoras?
9) Existe uma rotina de atualização dos dados de cada cliente para renovação de contrato
ou contrato novo?
b) PERGUNTAS REFERENTES AO CONHECIMENTO DO FUNCIONÁRIO QUANTOS
AOS PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
1) Você conhece as linhas de produtos que fazem parte do portfólio de negócios da
empresa?
2) Você tem coerência e precisão ao passar informações sobre os produtos de sua
empresa?
3) A empresa investe na sua capacitação com treinamentos e cursos?
4) Na sua opinião os princípios da qualidade no atendimento a clientes da empresa é algo
totalmente praticado?
C) PERGUNTAS REFERENTES AO RELACIONAMENTO E À FIDELIZAÇÃO DO
CLIENTE
1) Você acredita que a sua empresa está construindo um bom relacionamento com seus
clientes?
2) A empresa investe no cliente de acordo com a lucratividade que o mesmo proporciona
para a empresa?
3) Na sua percepção o cliente está satisfeito com o atendimento da empresa onde você
trabalha?
4) As estratégias e ações da empresa são aplicadas igualmente a todos os clientes?
5) Você conhece com clareza o que os clientes da empresa mais valorizam e mais
desejam em termos de serviço e de atendimento?
SIM
NÃO
JUSTIFIQUE
RESPOSTAS DOS FUNCIONÁRIOS ENTREVISTADOS:
1.1.1 sexo masculino
2.2.3 idade 36 à 45
3.3.4 ensino médio completo
4.4.1 menos de 1 ano
5.5.4 separado
a) PERGUNTAS REFERENTES À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA E ROTINAS DO SERVIÇO DE
ATENDIMENTO
1) Não, seria necessária uma pessoa para assessorar o Gerente Administrativo, facilitando assim o
atendimento ao cliente. Pois no momento o corretor exerce as duas funções (comercial e
administrativo), tornando seu trabalho desgastante e fazendo com que algumas atividades não
tenham controle.
2. Sim, a maneira com que é delegada a tarefa de cada colaborador faz com que estes se sintam à
vontade, facilitando assim o contato entre empregado, empregador e cliente.
3. Sim, pois todos falam sem usar muitos termos técnicos facilitando o entendimento internamente e
para com seus clientes.
4. Não, pois trabalhamos com vendas, onde existem prazos para cumprir, clientes novos para
atender, transmissões novas para efetivar, fazendo com que mude a ordem de tarefas diariamente
dentro da empresa.
5. Sim, pois desde a venda ou renovação até o fechamento do seguro existe uma rotina padronizada.
Alguns clientes têm atendimento de forma diferenciada, mas também não fogem do processo.
6. Sim, a empresa não tem como rotina fazer novos contatos e abrir novos canais de produção.
7. Não, no caso da organização é necessário a contratação de novos funcionários para que as tarefas
sejam melhor delegadas, e feitas com maior precisão. Diminuindo os erros e direcionando as tarefas.
Com isso teríamos mais tempo para vender e abrir novos canais de produção aumentaria os gastos,
mas também aumentaria a lucratividade.
8. Sim, pois trabalhamos com várias seguradoras, onde cada uma tem um padrão de trabalho
diferenciado, fazendo com que seja obrigatório entender cada uma delas. Sendo que existem
mudanças e atualizações quase que diariamente.
9. Sim, pois é necessário e obrigatório o perfil do cliente estar correto na apólice. Um erro poderá
acarretar vários desgastes entre a Corretora e o cliente.
b) PERGUNTAS REFERENTES AO CONHECIMENTO DO FUNCIONÁRIO QUANTOS AOS
PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
1. A linha sim, explicar cada uma delas não.
2. Sim. Quando não tenho certeza, consulto as seguradoras.
3. Sim, pois todos os cursos oferecidos pelas seguradoras têm total liberdade para assistir, tendo
suporte e incentivo para isso.
4. Sim, pois o atendimento está acima de tudo.
c) PERGUNTAS REFERENTES AO RELACIONAMENTO E À FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
1. Sim, pois o resultado é que o número de clientes tem aumentado anualmente.
2. Sim, pois passam a ter um atendimento diferenciado, com objetivo que se tornem fiéis a empresa.
3. Sim, pois não perdemos cliente pelo mau atendimento.
4. Não, cada cliente gosta de ser atendido de forma diferenciada e a empresa o faz para satisfaze-lo.
5. Em cima da tarefa que eu executo sim. Percebo que buscam rapidez e agilidade nos processos.
1 1.2 feminino
2.2.1 18 à 25 anos
3.3.5 ensino superior incompleto
4.4.1 menos de 1 ano
5.5.1 solteira
a) PERGUNTAS REFERENTES À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA E ROTINAS DO SERVIÇO DE
ATENDIMENTO
1) Não, acredito que o motivo pelo qual o Gerente Administrativo se desgasta no trabalho, está
diretamente relacionado ao excesso de tarefas que ele se sobrepõe a executar. Hoje em dia o caráter
multivariado é uma maneira de garantia de trabalho, mas muitas vezes ao se responsabilizar por
muitas tarefas algumas coisas acabam dando errado ou sobrecarregando a pessoa responsável.
Sendo necessário então que exista uma melhor divisão de tarefas na empresa junto ao organograma
organizacional, facilitando o atendimento e trabalho interno.
2. Sim, pois os colaboradores têm total e plena autonomia para atenderem seus clientes da melhor
maneira possível, fazendo assim com que não exista em momento algum uma visão rígida ou
obrigatória de atendimento, deixando o ambiente descontraído e melhorando o contato para com
seus segurados.
3. Sim, um padrão informal, onde o maior objetivo da empresa é fazer com que as pessoas entendam
o que está sendo vendido (funcionário) e entendam o que está sendo comprado (cliente).
4. Sim, existe todo um fluxo que deve ser respeitado e obrigatoriamente feito diariamente, embora
entrem novos segurados, novas propostas, novos sinistros, ainda sim todo aquele fluxo é
obrigatoriamente ser feito.
5. Sim, tem informações e dados que são obrigatoriamente precisos na hora de atender um cliente.
Isto vai variar conforme o produto que está sendo vendido. Mas como nosso foco é automóvel, gera
uma pequena, mas certa rotina.
6. Sim, contamos com clientes pelo nosso grupo social, mas acredito que seja interessante ampliar
essa carteira oferecendo pra outros possíveis compradores e não o fazemos. Afinal, ninguém irá
comprar se ninguém oferecer.
7. Sim, a agilidade no trabalho é possível sim feita, se as tarefas foram bem definidas, o ambiente for
um ambiente bom, e as pessoas trabalharem em conjunto, como equipe, acredito sim que seja
possível conseguir certa agilidade com os mesmos funcionários.
8. Sim, é preciso estudar e conhece-las, basicamente seguem um mesmo padrão, mas é preciso ter
conhecimento das diferenças, que por mais que pareçam pequenas podem gerar um grande
problema em caso de confusões ou informações passadas erradas. Afinal lidamos com proteção, seja
auto, residência, vida. Um erro pode ter grande repercussão.
9. Sim, como os seguros diferem pelo perfil de cada cliente, os dados são tudo aquilo que temos para
vender o produto. Se estiverem errados, estaremos vendendo um produto de maneira errada.
b) PERGUNTAS REFERENTES AO CONHECIMENTO DO FUNCIONÁRIO QUANTOS AOS
PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
1. Sim.
2. Sim, mas como são muitas informações, quando tenho dúvidas pergunto aos atendentes que me
possam fornecer a informação correta.
3. Sim, o ramo é muito amplo e as seguradoras com freqüência oferecem cursos para capacitação,
sempre existem cursos dos diferentes produtos, por diferentes seguradoras. Onde vem sempre
incentivando a venda deste, sendo um tanto quanto motivacional para aqueles que queiram crescer
no meio.
4. Sim, como nosso foco é os clientes, esta passa sempre a ser nossa principal preocupação.
c) PERGUNTAS REFERENTES AO RELACIONAMENTO E À FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
1. Sim, pois percebemos que grande parte da nossa carteira é de clientes fiéis.
2. Sim, pois estes são considerados nossos clientes “a”, que dão maior lucratividade e os
responsáveis pelo maior ganho da empresa. E são estes os clientes que queremos manter conosco,
e fazer com que se tornem fiéis e satisfeitos para com a empresa.
3. Sim, pois o único motivo pelo qual um cliente continua numa mesma corretora é o atendimento.
Caso vc não o faça existe outro que fará melhor. Seguro é “pagar pra não se incomodar”, estando
então diretamente e exclusivamente relacionado ao atendimento.
4. Não, clientes novos existem estratégias para ganho de um novo cliente, e as estratégias usadas
para clientes fiéis são diferentes, focadas em mantê-los conosco.
5. Sim.
ANEXOS
Anexo A – Glossário.
Apólice
Documento que expressa a aceitação do seguro por parte
da Companhia de Seguros. Representa, portanto, o
contrato de seguro.
Corretor de Seguros
É o intermediário, pessoa física ou jurídica, legalmente
autorizado a representar os Segurados, angariar e
promover contratos de seguro entre as Seguradoras e as
pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado.
Prêmio
Preço do seguro. O pagamento
imprescindível para validar o seguro.
Proposta
Documento através do qual o segurado formaliza a sua
intenção de contratar o seguro.
Questionário do perfil
Documento que acompanha a proposta de seguro nos
casos que é avaliado o perfil do condutor do veículo
segurado para a avaliação do risco.
Riscos
Fato ou acontecimento cuja ocorrência resulta em
prejuízo ao segurado.
Segurado
É o titular da apólice.
Seguradora
É a empresa autorizada pela SUSEP (Superintendência
de seguros Privados) a funcionar no Brasil como tal e
que, recebendo o prêmio, assume o risco e garante a
indenização em caso de ocorrência de sinistro amparado
pelo contrato de seguro.
Sinistro
Ocorrência de um dos eventos cobertos pela apólice e
que causa prejuízos ao Segurado.
Vistoria Prévia
Inspeção efetuada no
contratação do seguro.
bem
do
segurado
prêmio
anterior
é
à