Profissionalização da alta gerência, Relatorio Final, Caio Marini[1]

Assistência Técnica ao Projecto de Apoio ao Diálogos
Sectoriais UE-Brasil
EuropeAid/126232/C/SER/BR
Para: Ministério do Planejamento
Delegação da CE
MISSÃO
Consultoria de Curto-Prazo como perito tecnico para consultoria, palestra
e participação em oficina sobre profissionalização da alta gerencia publica
Relatório Final
Caio Marcio Marini Ferreira
1
Objetivos da missão
Objetivo global
O objetivo global visou estreitar o relacionamento entre o Brasil e a União Europeia no âmbito da
disseminação de informações, conhecimento e discussão em profundidade de experiências
internacionais de profissionalização da alta gerência da administração federal, com vistas à
ampliação e avanço das iniciativas brasileiras voltadas a esse propósito.
Objetivo específico
• Conhecer e discutir a inserção institucional, organização, regras e procedimentos administrativos de criação e gestão dos sistemas de estruturação da alta gerência.
• Conhecer, discutir e contextualizar em relação às características do Brasil, as trajetórias
de formulação, criação e consolidação destes sistemas na experiência internacional.
2
Duração da missão
A missão teve a duração de 15 dias.
3
Início, fim e local da missão
Entre os dias 16 de Novembro e 23 de Dezembro de 2010 em Brasília – DF Brasil
4
5
Atividades realizadas durante a missão
Analise documental sobre estagio atual do Sistema de Alta Gerencia Pública no Brasil,
incluindo artigos tecnicos, legislação, estudos realizados pela SEGES - Secretaria de
Gestão e relatorios de organismos internacionais (Ver Anexo 1).
Reuniões com equipe tecnica da SEGES (presenciais e virtuais).
Intercambio de informação com peritos internacionais
Elaboração de material para oficina
Participação como conferencista na oficina
Apreciação
5.1. Alguns entendimentos de partida
Os órgãos que conformam a estrutura da Administração Pública Federal Brasileira estão
organizados em dois grupos: Administração Direta (composta por órgãos centrais, basicamente
Ministérios e Secretarias) e Administração Indireta (composta entidades criadas para realizar
atividades de forma descentralizada, como: as Autarquias, Fundações, Empresas Públicas e
Sociedades de Economia Mista). Segundo o Manual de orientação para arranjo institucional de
órgãos e entidades do poder executivo federal (2008), a Alta Administração compõe-se
“das autoridades políticas da organização que correspondem ao dirigente maior (ministros ou
presidente) e os titulares dos órgãos responsáveis pelos principais macro-processos
organizacionais, subordinados diretamente à maior autoridade. Nos ministérios, pertencem à Alta
Administração os ocupantes de cargos em comissão de maior nível, ou seja, os detentores de
cargos de natureza especial e os titulares dos órgãos específicos singulares e os de
assessoramento direto ao ministro ou presidente da organização Nas autarquias e fundações, a
Alta Administração é constituída pelo presidente e diretores”.
Para o exercício das funções gerenciais (alta, media e baixa) a legislação estabelece a figura dos
cargos em comissão normalmente de livre provimento, com diversas denominações e funções de
confiança exclusiva para servidores ocupantes de cargo efetivo. A figura a seguir ilustra o modelo
geral de estrutura administrativa (com exemplos de órgãos e entidades das administrações direta
e indireta) e dos cargos em comissão (de Natureza especial e do Grupo DAS) para um Ministériotipo:
No caso da administração direta, os Ministros e Secretários Executivos (equivalente a ViceMinistro) são via de regra nomeados no cargo denominado Natureza Especial. Em seguida os
demais ocupantes de função gerencial são nomeados nos cargos do Grupo DAS que varia de
101.1 a 101.6 (os de maior hierarquia, normalmente secretários nacionais). O cargo também se
destina a ocupantes de função de assessoramento variando, da mesma forma entre 102.1 a
102.6 (os mais graduados).
No caso da administração indireta o modelo é similar. Os dirigentes de maior hierarquia das
autarquias e fundações são nomeados como DAS 101.6 e assim sucessivamente. As
universidades (cargo de direção) e as Agencias Reguladoras (cargo comissionado de gerência
executiva) adotam nomenclatura própria.
5.2. A trajetória (em busca da profissionalização?) da Alta Gerência Pública no Brasil
segue a seguinte cronologia
Final dos anos 30, quando da realização da Reforma Burocrática, que teve como marcos: a
criação do DASP Departamento Administrativo do Pessoal Civil em junho de 1938 (que, dentre
outras funções, tinha a de implementar novas diretrizes de profissionalização, carreiras,
meritocracia) e a Lei 284/36 - Lei do Reajustamento (Ver Anexo 2 – legislação resumida) que
estipulou o provimento em comissão para todos os cargos de direção. Na pratica teve como
consequência um duplo padrão: Uma administração pública formalmente organizada segundo os
padrões do DASP X outra “funcional” adaptada às condições políticas. Alguns exemplos:
•
Em 1956, o governo Juscelino Kubitschek prescinde da burocracia e cria estruturas
paralelas (grupos executivos) para a implantação do Plano de Metas.
•
Em 1963 a porcentagem de funcionários admitidos por concurso público deveria ser
75%, mas na prática, este número não superou os 17,8%. (Wahrlich, 1983).
Final dos anos 60 e inicio dos 70, no âmbito da reforma administrativa de 67, o Decreto Lei 200,
define a “criação dos cargos em comissão... preenchidos por pessoas da Administração Direta ou
Indireta ou do setor privado... com nomeações... baseadas em comprovada idoneidade e cujo
currículo certifique a experiência requerida para o desempenho da função... selecionado segundo
critérios específicos, submetido a contínuo treinamento e aperfeiçoamento que assegurem o
conhecimento e utilização de técnicas e instrumentos modernos de administração e ficará sujeito
ao regime da legislação trabalhista. E a Lei nº 5.645/70 estabelece diretrizes para a classificação
de cargos do Serviço Civil da União e das autarquias federais: os Provimento Efetivo e os de
Provimento em Comissão (DAS - Direção e Assessoramento Superiores).
Final dos anos 80 no contexto da preparação da Constituição Federal de 1988 emerge um novo
projeto de profissionalização que tem como marcos a criação da ENAP Escola Nacional de
Administração Pública (1986) e a criação da carreira de Especialista em Política Publica e Gestão
Governamental (EPPGG) pensada originalmente para ser concursada no topo das outras
carreiras (tendo como o coroamento das carreiras do servidor, o exercício da função gerencial)
que não se efetivou dada a inviabilidade jurídica dos concursos internos. Em que pese os
concursos tenham sido interrompidos depois da primeira turma, a carreira foi mantida e
fortalecida a partir de 1995 com concursos anuais.
A partir de 1995 é introduzida a Reforma Gerencial com a criação do MARE Ministério de
Administração Federal e Reforma do Estado e formulação da estratégia sob a forma de um Plano
Diretor que propunha objetivos de aumentar a governança do Estado, limitar a ação estatal a
funções próprias e transferir a Estados e Municípios ações de caráter regional e local. A nova
agenda (gerencial) propunha iniciativas de natureza legal (Emenda Constitucional e legislação
sobre novos arranjos institucionais) e introdução de ferramentas inovadoras de gestão (em
especial a figura dos contratos de gestão e programas de qualidade). Em que pese o destaque
“gerencial” do período, as iniciativas no campo da profissionalização da alta gerencia forma
limitadas: programas de desenvolvimento gerencial e legislação para o provimento de cargos de
confiança para as Agências Reguladoras recém criadas (por exemplo, Lei 9986/2000, que cria os
cargos comissionados).
O estagio atual tem como destaque a iniciativa em tramitação no Congresso Nacional (por
iniciativa do Executivo) de Projeto de Lei (PL 3.429 de 16 de Maio de 2008) que cria as FCPE
Funções Comissionadas do Poder Executivo, em linha com o propósito de profissionalização da
gerencia publica visando aumentar a capacidade técnica do Estado para a condução de políticas
públicas. Com o projeto, o governo pretende restringir o número de cargos em comissão de livre
provimento a servidores públicos ocupantes de cargo efetivo. Com a criação das FCPE são
estabelecidas equivalências com os DAS extinguindo os correspondentes. Para isto, os órgãos e
entidades da Administração Pública Federal deverão definir requisitos mínimos do perfil
profissional e incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus
servidores para o exercício das FCPE. A ENAP deverá promover programas de capacitação para
este novo grupo.
O Anexo 3 mostra alguns dados quantitativos que complementam essa visão sintética da
trajetória.
6
Conclusões: potencialidades e limitações identificadas
A trajetória de mudanças a partir do exame dos conteúdos das reformas administrativas no Brasil
tem sinalizado uma orientação na direção da profissionalização da administração pública.
Entretanto esses movimentos não produziram medidas efetivas no campo da Alta Gerência
Pública, segmento ainda carente de efetiva profissionalização. A exceção fica por conta de
iniciativas de alta relevância, porém episódicas e isoladas, como os casos (dentre outros) da
EMBRAPA1, INSS e do Estado de Minas Gerais (ver Anexo 4). Uma das razões, provavelmente
está associada a (ainda) baixa percepção por parte da classe política sobre a relevância da
gestão e, por conseguinte da importância do papel do gestor, o que aliado a força (muitas vezes)
corporativa das carreiras e a falta de mediação por parte da sociedade acabam por colocar o
tema fora da lista de prioridades. Não obstante, há que reconhecer que os avanços na
profissionalização (em geral) vêm contribuindo para a melhoria da qualidade (ainda que limitada à
dimensão técnica) dos dirigentes públicos oriundos de carreiras de Estado, que estão submetidas
a processos seletivos rigorosos baseados em concursos públicos. Em particular a Carreira antes
mencionada dos EPPGG vem cumprindo importante papel no provimento de dirigentes nas mais
diversas áreas da administração pública.
Os principais Pontos Fortes do modelo são: possibilitar a alocação adequada das funções
governamentais principais e prover oportunidades de carreira para servidores públicos
habilidosos e talentosos, independente de sua categoria de emprego. Ele também permite que o
governo traga competências externas2 (OCDE, 2010). Aparentemente, segundo Pacheco3 (2002)
a rotatividade dos dirigentes vem diminuindo e que nem sempre prevalecem critérios políticopartidários na escolha dos dirigentes que, na maior parte dos casos possuem competências
técnicas requeridas.
Sem duvida um dos diferenciais da experiência brasileira no tema, mais especificamente no
campo da formação e desenvolvimento de competências é a existência da ENAP- Escola
Nacional de Administração Pública - que oferece permanentemente uma grade de cursos
voltados para os gerentes públicos nos seus diversos níveis4. Kerr & Licio (2008) destacam o
papel da ENAP não apenas no desenvolvimento de competências de dirigentes federais,
1
Inspirado no modelo dos Comitê de Busca (utilizado há muitos anos no setor de C&T), que identifica
dentre os membros das comunidades científica, tecnológica e empresarial, nomes alinhados com as
diretrizes técnicas e político-administrativas estabelecidas para a instituição.
2
“A possibilidade de nomeação de pessoas que não sejam servidores públicos titulares para os cargos de
gerência sênior é valiosa e deve ser mantida, não apenas a nível político, mas também administrativo”
(OCDE, 2010 pg. 231)
3
A autora reconhece a necessidade de aprofundar as conclusões com pesquisa de fundo e, obviamente, se
refere a uma realidade de 2002.
4
Por exemplo: A Gerência e Seus Desafios (novo); Gerenciamento de Projetos; Gestão de Pessoas:
fundamentos e tendências; Gestão Integrada na Administração Pública; Liderança e Gerenciamento;
Liderança: reflexão e ação; Oficina de Desenvolvimento de Equipes; Papel do Gerente na Gestão do
Desempenho de Equipe; Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais e Supervisores (DGOS)
ocupantes de DAS5, mas também na articulação da oferta de programas de desenvolvimento
gerencial das demais escolas de governo federais. Com relação ao perfil de competências e
conteúdos dos programas, as autoras mencionam que a Escola orienta o desenvolvimento dos
dirigentes conforme os seguintes elementos:
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Iniciativa
Criatividade
Capacidade de ir contra a ‘corrente’
CONTEÚDOS
Coordenação intergovernamental e
intersetorial;
Liderança; negociação; ética;
transparência e controle;
Geração de novas ideias
Comunicação;
Percepção de novas oportunidades de aplicação do
conhecimento e geração de soluções inéditas
Organização
Mobilização e promoção do envolvimento dos
servidores e parceiros
Avaliação de políticas públicas;
Planejamento estratégico; análise de
cenários; inovação; gestão de
risco/crises;
Governo eletrônico e outros
Compartilhamento de expectativas
Educação e desenvolvimento das competências das
equipes de trabalho com foco na missão institucional
A escola, conforme destaca o referido estudo da OCDE (2010) fornece treinamento para gestores
seniores, mas esta formação não é obrigatória, embora demanda tenha aumentado
consideravelmente nos últimos anos. Tradicionalmente há dificuldades em conseguir a
participação de gerentes que ocupam posições mais elevadas. As exceções ficam por conta do
Café com Debate e de programas internacionais, exemplo: Liderança Dinâmica no Serviço
Público (parceria da ENAP com a Canada School of Public Service). Também, merecem
destaque iniciativas institucionais isoladas como a da EMBRAPA que vem realizando
sistematicamente programas de desenvolvimento de lideranças com base em perfil de
competências previamente estabelecidos e a de algumas instituições que contratam programas
5
Decreto 5.707, de 23 de fevereiro 2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
atribui à ENAP a responsabilidade tanto na capacitação de servidores para exercício de cargos em
comissão do Grupo DAS, quanto na coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal.
tipo MBA junto a empresas privadas especializadas no tema: Fundação Dom Cabral Fundação
Getulio Vargas etc.)
Outro aspecto que merece destaque é que existe uma modalidade de gratificação (FCT - Função
Comissionada Técnica, criada pelo Decreto 3.642/2000 vinculada ao exercício de atividades
essencialmente técnicas e remuneração compatível com o nível de complexidade e de
responsabilidade) emulando o conceito de carreira em Y. O conceito, se bem aplicado pode
contribuir para evitar o êxodo de pessoal técnico qualificado que, na ausência de alternativa
acaba por migrar para carreiras gerenciais como forma de elevação de rendimentos.
Por fim merece destaque a existência de uma Comissão de Ética Pública, criada por Decreto de
26 de maio de 1999. Tem por missão: "Zelar pelo cumprimento do Código de Conduta da Alta
Administração Federal, orientar as autoridades que se conduzam de acordo com suas normas e
inspirar o respeito à ética no serviço público". Abrange:
Administração direta: Ministros e Secretários de Estado; titulares de cargos de natureza
especial, secretários-executivos, secretários ou autoridades equivalentes ocupantes de
cargo do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, nível seis.
Administração indireta: Presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias,
inclusive as especiais, fundações mantidas pelo Poder Público, empresas públicas e
sociedades de economia mista.
Algumas oportunidades de melhoria identificadas a partir das principais limitações do modelo
vigente:
1. O exame da apreciação da trajetória de evolução do tema não permitiu identificar a
existência de um Sistema de Alta Gerência Pública no país. Ao contrario, o que existe é
um conjunto de iniciativas, quase sempre circunscritas à dimensão jurídico-legal.
2. Ainda assim, o marco jurídico é fragmentado, complexo, de cunho formalista e restrito,
fundamentalmente, aos aspectos relativos ao acesso, regras remuneratórias para a
ocupação dos cargos para efetivos e não efetivos, escalonamento hierárquico e regime
de reserva para servidores em alguns casos. O referido marco jurídico não trata de
questões relativas a critérios para a seleção, planos de capacitação, sistemas de
incentivo etc.
3. O Grupo DAS, o mais representativo das referidas praticas, mescla funções de gerência
e de assessoramento e, muitas vezes é utilizado como mecanismo de aumento salarial.
4. Como regra geral não há exigência de definição de perfil de competências para o
exercício da função gerencial. As referências se limitam a definir atribuições quase
sempre genéricas. Como consequência para efeitos de acesso o perfil não é considerado
como requisito.
5. O modelo vigente não prevê procedimentos de avaliação dos gerentes e não há critérios
nem regras (nem transparência) relativas à exoneração. A pesquisa documental não
revela casos de programas de sucessão gerencial. Tampouco há registros significativos
de organização de redes (formais ou informais) de gerentes para intercambio de
experiências. A exceção fica por conta do grupo de gerentes de programa do PPA
mesmo assim com baixa frequência.
6. Por fim, e como consequência dos itens anteriores, não existe uma Política para a Alta
Gerência Pública que dê o direcionamento estratégico e integre o tema aos outros
campos da política de gestão pública (estratégia e organização governamentais,
sistemas de gestão de pessoas etc.). Tampouco um órgão com centralidade que se
ocupe da gestão da referida política e proporcione maior transparência ao tema.
7
Recomendações finais
Por fim, propõe-se a construção de um Sistema Estratégico para a Alta Direção Pública. Em
primeiro lugar o referido sistema deverá resgatar o caráter estratégico do tema. A obtenção de
um elevado padrão no desenvolvimento da gestão pública pressupõe fortalecer a capacidade
gerencial do Estado na busca de resultados orientados para a criação de valor público (significa
dar centralidade ao tema na agenda política e de gestão). Em segundo lugar, o novo sistema
deverá ser concebido como um dos elementos centrais da Política de Gestão Pública, a partir da
seguinte lógica integradora:
A dimensão da estratégia governamental, que estabelece o direcionamento e visão de
futuro para o país, com respectivos desdobramentos (dimensão do QUE FAZER)
A dimensão do modelo de governança pública, que fortalece as capacidades
governamentais (modelo de gestão, alinhamento etc.) e de articulação com outros atores
para fazer acontecer a estratégia (dimensão do COMO FAZER)
A dimensão das pessoas e da gestão de pessoas, que desenvolve o capital humano e
gestão do conhecimento para fazer acontecer a estratégia em linha com o modelo de
governança (dimensão do COM QUEM FAZER).
É nesta terceira dimensão cuja agenda é bastante variada e complexa que se insere o novo
sistema proposto. A implementação de um Sistema Estratégico para a Alta Direção Pública
implica introduzir de forma gradual atributos na direção de sua institucionalização. Inicialmente,
propõe-se considerar dois atributos: a existência (ou não) de critérios e a qualidade do modelo de
gestão do novo sistema. Combinando os dois atributos, o quadro a seguir ilustra uma trajetória de
institucionalização, a partir de estágios (do Primitivo I onde praticamente inexistem critérios e
modelo de gestão ao Avançado II onde os critérios e o modelo de gestão existem e são
adequados):
ESTÁGIO
Primitivo I
Primitivo II
Intermediário I
Intermediário II
Avançado I
Avançado II
CRITÉRIOS
Ausência de critérios para a
nomeação.
MODELO DE GOVERNANÇA
Apenas procedimentos para o
provimento (nem sempre respeitados)
Não há reserva para efetivos
Estabelece quota para efetivos
Restrita ao marco jurídico
(garante que parte dos gerentes é
concursado)
Define requisitos mínimos para o
acesso (escolaridade...)
Amplia requisitos (escolaridade,
experiência...) e exige prova de
aferição
Estabelece perfil de competências
e certifica
Estabelece perfil, certifica e exige
contrato de desempenho, dá
transparência e adota praticas de
valorização e reconhecimento
Marco jurídico + órgão gestor
Marco jurídico + órgão gestor +
programa de capacitação
Marco jurídico + órgão gestor +
programa de desenvolvimento de
competências + programa de formação
de líderes potenciais
Gestão Estratégica do Sistema de
Gerencia Pública: Política (integrada às
demais PGP) + regulamentação + plano
de gestão + remuneração & incentivos +
rede de gestores etc.
Nos estágios mais primitivos o tema praticamente não ocupa espaço na agenda de gestão
pública: não há critérios para a escolha dos dirigentes e tampouco regras efetivamente praticadas
para o provimento (Primitivo I) ou são estabelecidas quotas para servidores efetivos o que
garante que pelo menos parte destes dirigentes foi submetido a algum tipo de concurso e o
modelo de governança está restrito a um marco jurídico que estabelece procedimentos
ritualísticos de entrada e saída (Primitivo II).
Nos estágios intermediários, critérios mínimos de entrada são estabelecidos, tipo escolaridade
(Intermediário I) ou experiência e algum tipo de aferição destes critérios (Intermediário II). Com
relação à gestão do processo além do marco jurídico é definido um órgão gestor dos trâmites
(Intermediário I) e programas de capacitação gerencial (Intermediário II).
Nos estágios mais avançados, o tema assume caráter estratégico, a partir da constatação da
relevância da profissionalização da alta gerencia pública como forma de elevação do padrão da
gestão pública. No que se refere aos critérios, a seleção passa a ser feita com base na definição
previa de um perfil de competências gerenciais (Avançado I), a aferição com base em certificação
destas competências por entidade externa e exigência de um plano contendo compromissos de
gestão pactuado sob a forma de um contrato/acordo, além de mecanismos de transparência e
prestação de contas com a respectiva valorização e reconhecimento. (Avançado II). No que diz
respeito ao modelo de governança, institui-se a figura de uma instância de gestão estratégica do
Sistema, com o papel de definir e monitorar a implementação de uma política de alta gerência
pública, incluindo uma nova regulamentação para o tema, programa de desenvolvimento de
competências, sistemática de monitoramento dos planos de compromissos, sistema de
remuneração por desempenho e criação e animação de uma rede de dirigentes públicos com
atividades virtuais e presenciais (Avançado II).
Tomando como referência o modelo proposto e comparando-o com o estágio atual da
administração pública brasileira, confirma-se, muito provavelmente, a hipótese anterior de que
não há um sistema de alta direção pública. Ainda que seja possível identificar algumas
experiências isoladas, típicas de um estágio avançado, o estágio atual se caracteriza por uma
transição entre o primitivo e o intermediário. Avançar na direção do estágio superior pressupõe a
construção de uma estratégia (gradualista) que combine uma visão de longo prazo com
iniciativas de curto e médio prazo que não evolvam necessariamente mudanças estruturais de
pouca viabilidade, mas que reforcem uma trajetória de profissionalização da alta direção pública
no país.
A guisa de recomendação final segue uma lista de iniciativas possíveis, sem a pretensão de
conformar um plano de ações estratégicas:
a) Adoção de nova denominação para os cargos comissionados em substituição a atual
denominação DAS diferenciando/delimitando os de Direção dos de Assessoramento
técnico especializado (além de eliminar a distorção embutida na denominação atual
sinaliza inovação no campo).
b) Aprimorar o modelo híbrido de provimento dos cargos de Direção mantendo a solução
vigente de recrutamento externo e interno para os níveis mais altos (equivalentes aos
DAS 4 e 5 atuais) e a tendência de provimento exclusivo por parte de servidores efetivos
para os níveis de gerencia operacional. Em ambos casos caminhar na direção da
seleção com base nas competências requeridas para o exercício do cargo.
c) Definição de Perfil de Competências para ocupantes dos DAS 4 e 5 (aproveitando as
iniciativas em curso adotadas pela EMBRAPA e proposições sobre o tema da ENAP).
Poderiam ser tomados como pilotos, para efeito de provimento, os órgãos previstos no
Projeto de Lei nº 3.429/2008 da FCPE. Poderia ser considerada a alternativa de
certificação do referido perfil de competências por entidade externa na forma como
realiza o Estado de MG. Considerando a recomendação de gradualismo, esta
experiência poderia ser implementada de forma piloto, por exemplo nas áreas de gestão
administrativa dos Ministérios (SPOAs).
d) Implementar a figura dos Planos de Compromisso para as nomeações a partir de 2012
(nos moldes dos convênios de desempenho do Chile, Cartas de Missão de Portugal
Proposta de Trabalho e Memorial da EMBRAPA e Acordos de Resultados de MG). Os
referidos Planos deveriam conter compromissos expressos sob a forma de resultados
(com indicadores objetivos) e iniciativas (com plano de ação) idealmente alinhados com
objetivos governamentais/ministeriais. Nesta etapa inicial deveriam ser poucos, de fácil
mensuração e alto impacto. Gradativamente introduzir a figura de mandatos e renovação
condicionada ao desempenho dos referidos Planos.
e) Adotar estrutura de incentivos (alinhada aos Planos de Compromissos) para a retenção
de talentos, pois são notórias as dificuldades em atrair quadros do setor privado e
mesmo de outros órgãos da administração pública para o exercício das funções
gerenciais que exigem dedicação exclusiva e restringem o campo de atuação
profissional.
f) Instituir Programa de Desenvolvimento de Líderes Potenciais, com o objetivo de estimular
a emergência de nova geração de dirigentes na Administração Pública. O Programa –
exclusivo para servidores efetivos - deverá incluir atividades de desenvolvimento de
competências em sala de aula sob a responsabilidade da ENAP e atividades práticas sob
a responsabilidade de cada um dos dirigentes de mais alta hierarquia. Poderá ser
estabelecida uma nova regra onde cada dirigente “adota” um líder potencial escolhido
entre os membros de sua equipe que será seu substituto (formalmente nomeado) em
impedimentos por razões de férias, licenças, viagens etc.
g) Criar instância de Gestão Estratégica para a Alta Direção Pública (nova
institucionalidade) a semelhança do Senior Public Service holandês com o propósito
(médio prazo) de dar caráter sistêmico ao tema. Inicialmente o referido órgão deveria
propor o direcionamento estratégico, definir/validar iniciativas de curto e médio prazos,
estabelecer sistema de informação, disseminar melhores práticas, atuar como apoio na
busca de potenciais dirigentes, animador da rede de dirigentes. A médio prazo a referida
instancia passaria a administrar o processo de seleção, recrutamento, desenvolvimento
gerencial e avaliação de desempenho da alta gerência, gerência intermediária e gerência
operacional, quando couber. Esta instância seria incumbida de fixar critérios e padrões
para o processo de seleção de candidatos ao preenchimento de cargos públicos. Além
disso, caberia a esta mesma instância estabelecer um código de práticas e fiscalizar o
processo de seleção de modo a assegurar que as nomeações sigam o critério do mérito
e possibilitem justa e aberta competição, a partir do exame prévio de adequação de
candidatos aos cargos de confiança, considerando-se o currículo profissional do
indicado.
h) Criar um Portal da Alta Direção Pública, com informações sobre o perfil dos ocupantes de
funções gerenciais (com mini CV), potenciais gerentes, vagas disponíveis e perfil
requerido, divulgação dos conteúdos dos Planos de Compromissos e respectivas
avaliações, espaço de dialogo etc.
ANEXOS:
ANEXO 1: LISTA DE DOCUMENTOS PRINCIPAIS CONSULTADOS
•
CÂMARA, Leonor Moreira. O cargo público de livre provimento na organização da
administração pública federal brasileira: uma introdução ao estudo da organização
da direção pública na perspectiva de estudos organizacionais Revista de
Administração Pública - Rio de Janeiro 43(3):635-59, maio/jun. 2009
•
CORTE-REAL, Isabel. Critérios Definidores da Ocupação de Cargos Dirigentes.
Missão ao Brasil Projeto Euro- Brasil 2000, Brasília - Novembro de 2006
•
CRUZ, Rachel Pellizzoni . Carreiras Burocráticas e Meritocracia: o Impacto do
Ingresso de Novos Servidores na Última Década Sobre a Dinâmica do
Preenchimento dos Cargos em Comissão no Governo Federal Brasileiro. II
Congresso CONSAD Brasília, 2009
•
CRUZ, Rachel Pellizzoni. Carreiras de Estado e Cargos em Comissão no Brasil
Pós-. 1994 pela perspectiva teórica de Silberman: a consolidação de uma
burocracia do tipo profissional. Dissertação mestrado EAESP/FGV São Paulo 2008
•
Decreto nº 5.497, de 21 de julho de 2005.
•
EMBRAPA. Manual de Normas. Recrutamento e avaliação da habilitação de
candidatos aos cargos de Chefe-Geral de Unidade Descentralizada e GerenteGeral de Serviço Especial. . Ano XXXVI - BCA Nº 18, de 26.04.2010.
•
FARIAS Pedro César Lima e Gaetani Francisco : A política de recursos humanos
e a profissionalização da administração pública no Brasil do século XXI : um
balanço provisório. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
•
KERR Helena & LICIO, Elaine. O desenvolvimento de dirigentes como estratégia
para o fortalecimento da capacidade de governo no Brasil: a experiência da Escola
Nacional de Administração Pública. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires 2008
•
LAMEIRÃO, Camila. Sobre dirigentes públicos no Governo Lula. Apresentado no II
Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília, 6 a 8 de maio de 2009.
•
Lei 11.355 de 19 de outubro de 2006.
•
Lei 12.002, de 29 de julho de 2009.
•
Lei 5.645, de 10 de dezembro de 1970.
•
LONGO, Francisco. (2003). A Consolidação institucional do cargo de dirigente
público. RSP, Brasília, Ano 54 , Número 2 . http://www.enap.gov.br
•
LONGO, Francisco. (2005).Diagnóstico Institucional Comparado de Sistemas de
Servicio Civil: Informe Final de Síntesis.
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=622660
•
LOUREIRO, M.R; ABRUCIO, F. & ROSA, C. (1998). Radiografia da Alta Burocracia
Federal Brasileira. RSP, Brasília, Ano 49, Número 4. http://www.enap.gov.br
•
LOUREIRO, Maria Rita, ABRUCIO, Fernando. ROSA, Carlos Alberto. Radiografia
da burocracia federal brasileira: o caso do Ministério da Fazenda. Revista do
Serviço Público 49(4): 47-82, 1998.
•
MENDES NETO. Cargo em comissão no setor público: ausência de limitações.
Publicado no Recanto das Letras em 01/06/2010. Disponível em:
http://recantodasletras.uol.com.br/textosjuridicos/2292809.
Acessado
em: 13/11/2010
•
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Manual de
orientação para arranjo institucional de órgãos e entidades do poder executivo
federal Brasília, 2008.
•
OCDE. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da
OCDE: Brasil 2010 – Governo Federal.
•
PACHECO, Regina Silvia. Mudanças no perfil dos dirigentes públicos no Brasil e
desenvolvimento de competências de direção. VII Congreso Internacional del
CLAD, Lisboa, 8-11 oct. 2002.
•
PACHECO, Regina. Organizando o debate: dirigentes públicos no Brasil. In: I
Congresso CONSAD de Gestão Pública, realizado em Brasília de 26 a 28 de maio
de 2008, como parte integrante do painel “SOBRE DIRIGENTES PÚBLICOS: O
QUE
HÁ
DE
NOVO
NO
BRASIL?”
Site:
www.consad.org.br/sites/1500/1504/00000823.doc.
Acessado
em:
13/11/2010
•
Projeto de Lei n 3.429, de 2008, que cria as Funções Comissionadas do Poder
Executivo Federal.
•
RIBEIRO, Sheila Maria Reis. Reforma do aparelho de Estado no Brasil: uma
comparação entre as propostas dos anos 60 e 90 – Congresso CLAD 2002
•
SANTOS, Luiz Alberto e CARDOSO, Regina Luna. A experiência dos Gestores
Governamentais no Governo Federal do Brasil. V Congreso Internacional del CLAD
sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Santo Domingo 2000
•
SANTOS, Luiz Alberto. Burocracia profissional e a livre nomeação para cargos de
confiança no Brasil e nos EUA. Revista do Serviço Público. Brasília 60 (1): 05-28,
jan/mar 2009.
•
SANTOS, Luiz Alberto. Cargos em Comissão: do nepotismo e do clientelismo à
profissionalização. Http://www.assessoriadopt.org/textocargocomhtm
•
SEGES-MP. FCPE : critérios de distribuição e alocação das FCPE.
•
SEGES-MP. Funções Comissionadas do Poder Executivo Federal - FCPE .
•
SEGES-MP. Ideias para regulamentação das FCPES.
•
SEGES-MP. Minuta de decreto que dispõe sobre a criação das FCPE.
•
SEGES-MP. Projeto de Reestruturação de Cargos em Comissão e Funções
Comissionadas, dezembro de 2006.
•
WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma administrativa na era de Vargas. Rio de
Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 1983.
ANEXO 2: LEGISLAÇÃO RESUMIDA6
• Lei 284/36 - Lei do Reajustamento “estipulou o provimento em comissão para todos os
cargos de direção”
• Decreto-Lei nº 200/67 – Criação dos cargos de Direção e Assessoramento Superior:
o Art. 122. O assessoramento superior da Administração Civil, integradas por
funções de direção e assessoramento especializado dos órgãos Centrais dos
Ministérios (art. 22) e do Departamento Administrativo do Pessoal Civil (art. 115)
será atendido por titulares de cargos em comissão e por pessoal técnico
especializado.
o Art. 123. Os cargos em comissão serão preenchidos por pessoas da
Administração Direta ou Indireta ou do setor privado e as nomeações somente
poderão recair naquelas de comprovada idoneidade e cujo currículo certifique a
experiência requerida para o desempenho da função.
Parágrafo único. Enquanto durar a comissão, o nomeado afastar-se-á de
qualquer cargo ou função que desempenhe no serviço público ou no setor
privado.
o Art. 124. O pessoal técnico especializado destinado a funções de
assessoramento superior da Administração Civil será recrutado no setor público
e no setor privado, selecionado segundo critérios específicos, submetido a
contínuo treinamento e aperfeiçoamento que assegurem o
o conhecimento e utilização de técnicas e instrumentos modernos de
administração e ficará sujeito ao regime da legislação trabalhista.
• Decreto-Lei nº 900/69 – Dá nova redação a esses artigos, regulamentando e
especificando os requisitos para o desempenho das funções de assessoramento
superior. Cumpre destacar que os dois decretos-lei fazem referência apenas à “função de
assessoramento superior”.
• Lei 5.645/1970 - Estabelece diretrizes para classificação de cargos do Serviço Civil da
União e das autarquias federais, e dá outras providências. Classifica os cargos como de
provimento em comissão e provimento efetivo. Relaciona os cargos de provimento em
comissão e os de provimento efetivo (descrição das atividades dos cargos). Possibilita o
estabelecimento ou desmembramentos de cargos, conforme necessidade da APF.
Estabelece diretrizes para o estabelecimento de níveis para cada grupo de cargos e para
a ascensão e a progressão funcionais.
• Decreto nº 70.320/1972, que estabelece normas essenciais do sistema de classificação
de cargos instituídos pela Lei nº 5.645, de 1970. O cargo em comissão envolve
atividades de direção e assessoramento, exigindo provimento de livre nomeação e
exoneração pela autoridade competente.
• Lei nº 5.843/1972, os níveis de classificação dos cargos de provimento em comissão,
integrante do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, a que se refere a Lei 5.645,
de 1970 são os seguintes: DAS-4; DAS-3; DAS-2; DAS-1.
6
Informações coletadas principalmente dos artigos: LAMEIRÃO, (2009) e levantamento realizado pela
SEGES.
• Decreto nº 71.235/1972, dispõe sobre o Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, a
que se refere o art. 2º da Lei .5645, de 1970.
o O Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, designado pelo cód. DAS-100,
compreende os cargos de provimento em comissão a que sejam inerentes
atividades de planejamento, orientação, coordenação e controle, no mais alto
nível da hierarquia administrativa dos órgãos da administração Federal direta das
Autarquias federais, com vistas a formulação de programas, normas e critérios
que deverão ser observados pelos demais escalões hierárquicos.
o Os cargos integrantes do Grupo distribuir-se-ão, em 4 níveis;
o A categoria Direção Superior, designada pelo cód. DAS-101;
o Categoria Assessoramento Superior, designada pelo cód. DAS-102.
o O provimento dos cargos de assessoramento superior nos órgãos da
administração direta será feito por ato do Presidente da República e nas
Autarquias federais por ato do respectivo dirigente.
• Decreto nº 77.336/76 - Reestrutura o Grupo – DAS - estabelecendo logo no art. 1º a
abrangência de suas atividades (de confiança) como de: planejamento, supervisão,
coordenação, orientação e controle, no mais alto nível da hierarquia dos órgãos da
Administração Federal direta e Autarquias federais, com vistas à formulação de
programas, normas e critérios que deverão ser observados pelos demais escalões
hierárquicos. Além disto definiu para os cargos em comissão e as funções de confiança
seis níveis hierárquicos, cujo provimento se daria da seguinte forma:
i. Níveis 3 a 6 e dirigentes de autarquia: por ato do presidente da República;
ii. Níveis 1 e 2: por ato do ministro de Estado ou dirigente de órgão, integrante da
Presidência da República ou de autarquia federal.
• Decreto-Lei nº 1.660/79 – art. 10 – Determina que 50 % (cinquenta por cento) do número
de funções classificadas nos níveis 1 e 2 do Grupo de DAS deverão ser preenchidas por
servidores da Administração Federal Direta ou Autárquica ocupantes de cargo efetivo.
• Decreto nº 83.844/79 – Dispõe que o ato de provimento dos cargos em comissão e das
funções de confiança passará a ser feito da seguinte maneira:
i. Níveis 5 e 6 e dirigentes de autarquia: por ato do presidente da República;
ii. Níveis 1 a 4: por ato ministro de Estado ou de dirigente de órgão integrante da
Presidência da República ou de autarquia federal.
• Lei nº 7.834/89 - Cria a Carreira e os respectivos cargos de Especialistas em Políticas
Públicas e Gestão Governamental, fixa os valores de seus vencimentos, e dá outras
providências.
• Lei nº 8.112/90 – Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União,
das autarquias e das fundações públicas federais
• Decreto nº 99.244/90 - Dispõe sobre reorganização e o funcionamento dos órgãos da
Presidência da República e dos ministérios, menciona apenas que seria competência dos
ministros de Estado os atos de provimento dos cargos e funções de confiança dos níveis
1, 2, 3 e 4, do Grupo de Direção e Assessoramento Superiores (DAS).
• Lei nº 8.270/ 1991, transforma, em seu art 11, os cargos de Direção e Assessoramento
Superiores de autarquias em regime especial e das fundações públicas federais em
cargos do Grupo Direção e Assessoramento Superiores de que trata a Lei nº 5.645, de
1970, e os de direção intermediária das mesmas entidades em Funções Gratificadas
disciplinadas no art. 26 da Lei 8.216, de 1991.
• Lei nº 8.460/92 – art. 11 – Eleva a regra do Decreto-Lei nº 1.660/79 até o quarto nível
hierárquico – DAS 3.
• Decreto nº 833/93 – Dispõe que todos os atos de provimento de cargos de DAS
tornaram-se competência do presidente da República “até que fossem reestruturados os
quadros de cargos de Direção e Assessoramento Superiores (DAS), de Cargos de
Direção (CD) e de Funções Gratificadas (FG), dos órgãos e entidades da Administração
Federal direta, autárquica e fundacional”.
• Decreto n° 1.351/,1994, distribui os cargos em comissão nos órgãos da APF direta,
autárquica e fundacional
• Lei nº 8.911/94 – Determina que a totalidade dos cargos de chefia inferiores ao quarto
nível hierárquico (DAS 4) e 60% dos cargos de assessoramento de cada órgão somente
possam ser preenchidos por servidor ocupante de cargo efetivo. (Revogada em janeiro
de 1995)
• Decreto nº 1.362/95 – Definiu as regras de provimento dos cargos DAS durante o 1º
mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso. Dispõe que os ministros de Estado
e os titulares de órgãos públicos são responsáveis pelo preenchimento dos cargos em
comissão de DAS-101, níveis 1 e 2, além dos de DAS-102, níveis 1 a 4. A Casa Civil da
Presidência da República deve ser previamente consultada em se tratando do
provimento dos cargos de DAS-101, níveis 3 e 4. A indicação dos cargos de Chefe de
Assessoria Parlamentar, código DAS-101.4, passa pela apreciação do presidente da
República, por intermédio do Chefe da Casa Civil.
• Decreto nº 1.362/95 –Dispõe sobre a delegação de competência para a prática de atos
de provimento no âmbito da Administração Pública Federal
• Decreto nº 2.947/99 – Alterações realizadas para o 2º mandato de FHC. Este decreto
aumentou a competência dos ministros de Estado, que passam a ser responsáveis pelo
provimento dos cargos de DAS-101 e 102, níveis 1 a 4. A Secretaria de Estado de
Relações Institucionais substitui a Casa Civil no encaminhamento dessas nomeações. A
indicação dos DAS-101, níveis 3 e 4, no entanto, deve ser submetida à apreciação prévia
da Presidência da República, por meio daquela Secretaria.
• Decreto nº 3.362/00 – Define que a indicação dos DAS-101, níveis 3 e 4, continuam
sendo submetidas à Presidência da República, mas a partir de então, por intermédio da
Secretaria-Geral da Presidência da República.
• Decreto nº 4.243/02 – Devolve a competência para a nomeação dos cargos de DAS da
Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, da Secretaria de Estado de
Comunicação de Governo e do Gabinete do Presidente da República, mediante proposta
de seus titulares para o Chefe da Casa Civil da Presidência da República.
• Decreto nº 4.567/03 - Estabelece a nomenclatura padrão dos diferentes níveis
hierárquicos existentes nos cargos de DAS que ficou assim definida:
Fonte: art. 4o, do decreto 4.567, de 1o de janeiro de 2003
• Decreto nº 4.579/03 - Delega competência ao ministro de Estado Chefe da Casa Civil da
Presidência da República para, observadas as disposições legais e regulamentares,
praticar os atos de provimento de cargos em comissão do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores, níveis DAS 5 e 6, e de cargos de Chefe de Assessoria
Parlamentar, código DAS 101.4. Prevê-se ainda a competência da Casa Civil em
encaminhar à apreciação do presidente da República as indicações para provimento dos
cargos de DAS níveis 1 a 4 oferecidas pelos ministros de Estado ou pelas autoridades
competentes. (Este Decreto foi aditivado pelo Decreto nº 4.676/03).
• Decreto nº 4.734/03 – Delega ao ministro de Estado Chefe da Casa Civil competência
para prover todos os cargos de DAS no âmbito da administração pública federal, tendo
ainda sob sua responsabilidade a indicação dos titulares de secretarias nacionais e
similares ligadas à Presidência da República.
• Decreto nº 5.497/05 - Define que 75% dos cargos de DAS, níveis 1 a 3, e 50% dos
cargos de DAS, níveis 4, devem ser ocupados, exclusivamente, por servidores de
carreira. Com isso, atribuiu-se ao ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a
responsabilidade de normatizar, acompanhar e controlar esta disposição, além de
apreciar as nomeações de não servidores de carreira para os cargos tratados no decreto.
Art. 2º - Considera-se como servidor de carreira os servidores, ativos ou
inativos, oriundos de órgão ou entidade de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, suas empresas públicas e
sociedades de economia mista, ocupante de cargo ou emprego permanente no
qual ingressou mediante concurso público ou, se em data anterior a 5 de
outubro de 1988, mediante forma de provimento permitida pelo ordenamento da
época de ingresso.
• Decreto 5.707, de 23 de fevereiro 2006, Institui a Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal:
Art. 6º, parágrafo único, estabelece a responsabilidade da ENAP tanto na
capacitação de servidores para exercício de cargos em comissão do Grupo de
Direção e Assessoramento Superiores (DAS), quanto na coordenação e
supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados
pelas demais escolas de governo da administração pública federal.
• Lei nº 11.355/2006, Dispõe csobre a criação de carreiras, cargos, gratificações, funções
comissionadas, salários, auxílio-moradia e dá outras providências. Estruturação da
carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho (Ministério da Previdência Social,
Ministério da Saúde, Ministério do Trabalho e Emprego e Fundação Nacional de Saúde –
FUNASA. Estruturação do Plano de Carreiras e Cargos da Fundação Oswaldo Cruz
-FIOCRUZ. Estruturação do Plano de Carreiras e Cargos do Instituto Nacional de
Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial – INMETRO. Estruturação do Plano de
Carreiras e Cargos da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE.
Estruturação do Plano de Carreiras e Cargos do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial – INPI. Enquadramento do Plano Único de Classificação e Retribuição de
Cargos e Empregos PUCRCE (Extintas tabelas de especialistas, Pessoal Civil do
Comando do Exército). Criação do Plano de Carreiras e Cargos de Tecnologia Militar.
Criação do Plano de Carreiras e Cargos de Defensor Público da União. Criação de
Funções Comissionadas do INSS (FCINSS).
• Lei nº 12.002/2009, Dispõe sobre a criação de Funções Comissionadas
do DNPM – FCDNPM, no Departamento Nacional de Produção Mineral –
DNPM, de Cargos em Comissão do Grupo do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores-DAS e Funções Gratificadas-FG, destinados
ao DNPM, e altera as Leis 11.526/2007, para dispor sobre a
remuneração das FCDNPM, 8.876/1994 e 11.046/2004.Criação de
funções de confiança do DNPM (FCDNPM), de exercício privativo de
servidores ativos do DNPM. Designação do MP para auxiliar o DNPM na
implantação do programa de profissionalização dos servidores
designados paras as FCDNPM. Extinção de DAS e FG. Criação de DAS
e FG destinados ao DNPM.
• Projeto de Lei nº 3.429/2008, Dispõe sobre a criação das Funções
Comissionadas do Poder Executivo-FCPE, e altera a Lei nº 11.526/2007,
para dispor sobre a remuneração das FCPE.
Criação de Funções Comissionadas do Poder Executivo-FCPE,
privativas de servidores públicos ocupantes de cargo efetivo na
administração direta, autárquica e fundacional.
Exercício de atividades de direção, chefia e assessoramento.
Inclusão em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação
de seus servidores para o exercício da FCPE. Caberá a ENAP
promover, elaborar e executar os programas de capacitação,
coordenar e supervisionar os programas de capacitação gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da APF.
Extinção de cargo de DAS.
FCPE equiparam-se aos cargos de DAS. Ocupantes de FCPE 4 e 5
será concedido auxílio-moradia. Exposição de Motivos
A criação das FCPE tem por objetivo:
- aprofundar o processo de profissionalização da burocracia
- aumentar a capacidade técnica dos Estado
- valorizar os servidores públicos, por meio da reserva de posições
de confiança.
Destinação privativa de funções comissionadas aos servidores
públicos ocupantes de cargo efetivo na administração direta,
autárquica e fundacional do poder executivo federal (pretende-se
restringir o número de cargos em comissão de livre provimento,
induzindo a profissionalização).
As FCPE criadas serão divididas em cinco níveis, com remunerações
equivalentes às opções dos cargos em comissão de DAS (extinção
de idêntico quantitativo de DAS. Dessa forma não haverá alteração
no nível de despesas do Poder Executivo).
O quantitativo de FCPE criadas serão inicialmente alocados nos
seguintes órgãos (carreiras estruturadas):
- Ministério do Planejamento (SEGES, SPI e SOF)
- Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional
- Secretaria da Receita Federal do Brasil
- Secretaria do Tesouro Nacional
- Controladoria-Geral da União
- Advocacia-Geral da União
- Departamento de Polícia Federal
- Departamento de Polícia Rodoviária Federal
Inclusão nos planos de capacitação de ações voltadas à habilitação
de servidores para o exercício das FCPE
ANEXO 3: ALGUNS NÚMEROS
3.1. Evolução comissionados
Cargos, Funções e Gratificações
DAS - Direção de Assessoramento Superior
CA - Cargo Comissionado de Assessoria
CAS - Cargo Comissionado de Assistência
CCD - Cargo Comissionado de Direção
CD - Cargo de Direção - IFES
CGE - Cargo Comissionado de Gerência Executiva
1997 1998 1999
17607 17183 16306
2964 3048 3063
20571 20231 19369
%
-1,65% -4,26%
2000
17389
132
34
25
3040
194
20814
7,46%
2001
17995
122
41
30
3038
316
21542
3,50%
2002
18374
188
122
42
3087
465
22278
3,42%
2003
17559
212
145
39
3128
517
21600
-3,04%
2004
19083
230
168
35
3207
559
23282
7,79%
2005
19925
236
185
35
3208
554
24143
3,70%
2006
19797
278
198
38
3592
615
24518
1,55%
2007
20159
299
213
40
3723
662
25096
2,36%
2008
20599
286
231
44
4246
663
26069
3,88%
2009
21217
274
223
44
5412
663
27833
6,77%
2010
21623
256
210
38
6016
659
28802
3,48%
3.2. Remuneração média
Nível
DAS1
DAS2
DAS3
DAS4
DAS5
DAS6
NES
Parcela da Remuneração Média
Remuneração Média
Referente ao cargo Referente à função
(Cargo+ Função)
R$ 9.344,98
R$ 1.255,94
R$ 10.600,92
R$ 10.880,39
R$ 1.606,14
R$ 12.486,53
R$ 11.228,60
R$ 2.447,11
R$ 13.675,71
R$ 13.071,11
R$ 4.101,63
R$ 17.172,74
R$ 14.820,40
R$ 5.344,96
R$ 20.165,36
R$ 14.541,40
R$ 6.676,61
R$ 21.218,01
R$ 16.144,40
R$ 6.859,12
R$ 23.003,52
3.3. Distribuição por sexo e idade média
Cargos, Funções e Gratificações (Julho de 2010)
DAS - Direção de Assessoramento Superior
Masculino
Feminino
Total
Quantidade Idade Média Quantidade Idade Média Quantidade Idade Média
12275
46
9348
44
21623
45
3.4. Distribuição por escolaridade
Cargos, Funções e Gratificações (Julho de 2010)
DAS - Direção de Assessoramento Superior
1º Grau 2º Grau 3º Grau Especialização Pós-Graduação Total
335
4525
14037
1007
1719
21623
ANEXO 4: ALGUMAS EXPERIÊNCIAS DESTACADAS
BOX 1. A experiência da EMBRAPA7
A Empresa adota procedimento peculiar para recrutamento e avaliação da habilitação de
candidatos aos cargos de Chefe-Geral de Unidade Descentralizada e Gerente-Geral de Serviço
Especial.
Podem se candidatar ao cargo de Chefe-Geral ou Gerente-Geral das UDs da Embrapa seus
próprios profissionais e outros profissionais que atendam aos seguintes requisitos mínimos:
a) Ser brasileiro nato ou naturalizado;
b) Não ter sido condenado, por sentença transitada em julgado, em processo criminal nos
últimos 3 (três) anos;
c) Não ter sido julgado culpado, nos últimos 3 (três) anos, em inquérito administrativo ou
sindicância no âmbito de instituições da administração pública, tendo por objeto a prática
de ato de improbidade administrativa;
d) Possuir, pelo menos, curso de mestrado concluído, reconhecido pelo MEC;
e) Possuir, no mínimo, 7 (sete) anos efetivos de trabalho em Ciência e Tecnologia - C&T,
sendo pelo menos 2 (dois) anos em gestão de C&T, excluído de tal contagem o período
de estudo (mestrado e doutorado).
1ª etapa: a apreciação das candidaturas será conduzida pelo CAS, na UD, por meio de defesa
pública da Proposta de Trabalho e Memorial, bem como da análise do Currículo e da análise
documental focada no atendimento aos requisitos mínimos.
Cada candidato tem uma hora para defesa pública e os empregados da UD uma hora para
questionar.
Mais duas horas disponibilizadas para iteração com empregados interessados.
Selecionados três.
CAS procede avaliação individual, com base
a) Reconhecida liderança em C&T; b) Experiência de gestão e/ou administração de C&T;
c) Treinamento formal (mínimo requerido Mestrado); d) Capacidade de articulação interna
e externa; e) Capacidade de articulação/cooperação internacional; f) Relacionamento
com o setor produtivo, OEPAs, universidades/instituições de ensino; g) Relacionamento
com organizações social; h) Capacidade de comunicação; i) Domínio de inglês (fala e
leitura), sendo desejável língua adicional; j) Reconhecida conduta ética e idoneidade
moral; k) Critérios adicionais estabelecidos pelo CAS.
Entrevista com Diretoria Executiva
Diretor Presidente escolhe um (pode não escolher nenhum).
7
MANUAL DE NORMAS DA EMBRAPA nº 037.005.004.002. Ano XXXVI - BCA Nº 18, de
26.04.2010
BOX 2. A experiência do Estado de Minas Gerais
Inspirada originalmente na experiência do Estado da Bahia na área de educação (FLEM)
Objetivo: Dotar o Poder Executivo Estadual de um mecanismo eficiente de recrutamento e
alocação de pessoas que comprovadamente possua mas capacidades técnica comportamentais
adequadas para prover os cargos em comissão de recrutamento amplo.
Processo público com edital no DOE.
Definição de perfil de competências.
Aplicação de exames por entidade externa (UFMG): dinâmica situacional; entrevista individual;
exame de conhecimentos.
Funções certificadas:
• Direção Máxima das Unidades Administrativas de PGF (166)
• Gerência Regional de Saúde da SES (91)
• Direção de Atendimento dos Centros Sócio-Educativos da (40)
• Gerência Administrativa de Hemocentros da Fundação Hemominas (31)
• Direção das Unidades de RRHH (12)
BOX 3. A experiência do INSS
Decreto nº 569/92, estabeleceu, como regra, o provimento privativo por servidores efetivos da
autarquia, dos cargos comissionados até o DAS 3, e que a nomeação para o exercício dos
cargos em comissão de superintendente estadual, dos níveis DAS 3 e 4, deveria recair,
exclusivamente, em ocupantes de cargos efetivos.
A regra foi em 1999: os cargos de gerente-executivo, de nível DAS 4, seriam escolhidos em
processo seletivo interno exclusivo para servidores do INSS. Já os cargos de menor nível
hierárquico seriam providos por livre escolha do dirigente, mas entre servidores da autarquia. A
regra foi mantida na íntegra até maio de 2003, quando o Decreto nº 4.688 passou a prever a
elaboração de lista quíntupla composta a partir de seleção interna entre os servidores da
autarquia, ampliando, assim, a liberdade de escolha do dirigente máximo do ministério (SANTOS,
2009).
Ex. Edital de 2003(Banco de talentos para Gex): avaliação objetiva; avaliação subjetiva (“Carta de
Intenções para o Exercício do Cargo de Gerente-Executivo”). Realizada por profissionais de
consultoria externa, com experiência em seleção de executivos, que considerará, dentre outros,
os seguintes aspectos:
a) visão da atualidade e do futuro do INSS; b) aptidão pessoal para liderança, gestão e
relacionamento interpessoal e em equipe; c) atributos pessoais e profissionais
compatíveis com a finalidade legal do INSS; d) comunicação e expressão pessoal; e)
interação com atividades comunitárias e sociais