Gerenciando projetos com Sucesso

GERENCIANDO PROJETOS COM SUCESSO
Caetano, R.A.S.1, Filho, M.P.2
1
FAAP/Ciências Humanas, São José dos Campos, [email protected]
2
FAAP/Ciências Humanas, São José dos Campos, [email protected]
Resumo- Este artigo trata da importância das Organizações gerenciarem seus empreendimentos com
metodologia e técnica como diferencial na arena competitiva complexa e global no mundo dos negócios
moderno. Três áreas do conhecimento em Gestão de Projetos devem ser observadas como pilares para o
sucesso dos projetos: escopo, prazo e custo. Para tanto, é oportuno um estudo que identifique as principais
dificuldades e elementos que possam interferir nesses pilares, culminando com orientações que permitam
fazer uma análise global desses elementos. O fator humano, representado pelo engajamento dos
integrantes das equipes de projetos, e a correta definição e gerenciamento do escopo são elementos que
respondem por grande parte do sucesso dos projetos e devem ser considerados fatores críticos para o
sucesso.
Palavras-chave: Projetos, Gestão de Projetos, Gerenciamento de Projetos.
Área do Conhecimento: VI Ciências Sociais Aplicadas
Introdução
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, metodologias e técnicas visando
atingir um determinado objetivo, entendendo-se
que um projeto é uma tarefa temporária com um
objetivo específico. Atualmente, as Organizações
estão preocupadas em buscar esse conhecimento
e difundir as metodologias, práticas e ferramentas
na busca pela excelência empresarial e satisfação
de seus clientes.
O Project Management Institute [1], órgão
internacional que difunde as práticas da profissão
de gerente de projeto, divide o gerenciamento de
projetos em nove áreas de conhecimento:
Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do
Escopo, Gerenciamento do Prazo, Gerenciamento
do Custo, Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento
dos
Recursos
Humanos,
Gerenciamento da Comunicação, Gerenciamento
dos Riscos e Gerenciamento das Aquisições.
Cada área dessa é detalhada no “Project
Management Body of Knowledge Guide” [2], a
publicação do PMI que reúne o universo de
conhecimento
e
melhores
práticas
em
gerenciamento de projetos.
Todavia, apesar da metodologia existir e das
empresas praticarem o gerenciamento de projetos
de forma metódica, observa-se que muitos
projetos falham, principalmente no tripé escopo,
prazos e custos. Esses três elementos são
considerados pilares para o sucesso de um
projeto. Corroborando, uma pesquisa realizada
pelo PMI, capítulo Rio de Janeiro, revelou que os
aspectos prazo, escopo e custo, são os mais
considerados pelas organizações [3].
Essas falhas devem-se a fatores diversos e
esse trabalho propôs identificar, através de
exaustiva consulta a fontes secundárias e
primárias de pesquisa, as principais causas
dessas falhas visando contribuir com orientações
que possam mitigar esses acontecimentos e
resultar
na
excelência
da
prática
do
gerenciamento de projetos.
Materiais e Métodos
Para a elaboração desse trabalho, valeu-se de
dados primários e secundários. Os dados
primários foram obtidos por meio de aplicação de
pesquisa e entrevistas estruturadas gravadas para
posterior análise e os dados secundários por meio
de consultas a revistas e sites especializados,
estatísticas e relatórios publicados por entidades
especializadas, associações de classe e livros
sobre o assunto.
Os informantes da amostra foram compostos
por gerentes de projetos, executivos de empresas
diversas e membros de equipes de projetos, sendo
a amostra do tipo não probabilística acidental.
Responderam o questionário e participaram
das entrevistas membros do Project Management
Institute no Brasil e funcionários de organizações
de setores diversos envolvidos em gerenciamento
de projetos, tais como Ericsson, Embraer, SEW,
EDS, Proderj, Correios, entre outras. Toda
informação recebida foi mantida em sigilo e a
publicação resultante do levantamento nesse
estudo tem fins exclusivamente acadêmicos,
expondo somente uma opinião resultante da
análise dos dados levantados, sem expor qualquer
membro pesquisado.
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O questionário foi composto por perguntas
abertas e fechadas de múltipla escolha de
alternativas fixas ou com escala elaboradas com
base em consultas a dados secundários que
tratam do assunto em questão, enviado por email
e disponibilizado em site de pesquisa na Internet
para auto-resposta.
Aproximadamente 1500 pessoas em todo o
Brasil receberam a o questionário. Foram obtidas
125 respostas, o que corresponde a um índice de
aproximadamente 8% de retorno. Para esse tipo
de questionário, o índice de retorno calculado por
especialistas é de 5% [4]. Para as entrevistas,
foram selecionadas 5 pessoas com sólida
experiência em gerenciamento de projetos.
A interpretação dos dados valeu-se da análise
documental e observação direta, o que permite
recorrer
aos
próprios
conhecimentos
e
experiências dos pesquisadores para consolidar o
processo de interpretação.
Resultados
Em se tratando dos elementos que contribuem
para o sucesso de um projeto, os seguintes itens
são apontados em ordem de importância na visão
dos respondentes da pesquisa realizada:
planejamento adequado, definição correta do
escopo do projeto, engajamento dos integrantes
do projeto, incentivo da alta liderança (apoio
executivo) e gerência adequada do escopo do
projeto (requisitos).
A falta de engajamento dos integrantes da
equipe, elemento considerado essencial para o
sucesso de um projeto, devem-se a alguns fatores:
falta de conhecimento do escopo e importância do
projeto, ausência de papéis e responsabilidades
bem definidos, falta de confiança na liderança,
ausência de perspectiva (sucesso, carreira,
financeiro, etc), o que gera desmotivação, e falta
de envolvimento do usuário no início do projeto.
Necessidade de escopos claros, bem definidos,
é outra atividade considerada fundamental para o
sucesso de um projeto. Um perfeito entendimento
entre os vários stakeholders é fundamental para
que os mesmos objetivos e expectativas sejam
compartilhados.
Para se definir escopos claros e precisos,
deve-se estabelecer uma metodologia que permita
analisar todos os pontos do projeto (inclusive,
identificando restrições e premissas), conhecer as
diversas áreas necessárias à execução do projeto,
se necessário envolvendo a equipe técnica pra
traduzir as necessidades em termos técnicos,
estabelecer e comunicar aos envolvidos uma visão
concisa no curto, médio e longo-prazo e identificar
os pontos críticos que possibilitem uma análise de
risco criteriosa.
O gerenciamento do escopo também é
necessário para atingir plenamente os objetivos do
projeto. Um projeto com um escopo bem denifinido
pode se tornar um desastre se o escopo não for
adequadamente gerido. Para tanto, é essencial
um entendimento pleno das verdadeiras
necessidades do projeto por todos os envolvidos.
O estabelececimento de medidores que permitam
avaliar a evolução do projeto é uma ferramenta útil
e o gerenciamento de mudanças é essencial, pois
alterações constantes dos requisitos inicialmente
estabelecidos é uma grande restrição se não for
documentado e administrado adequadamente.
Havendo diversidade de atividades e até mesmo
de projetos com limitação de recursos, priorizar
necessidades é essencial para manter a equipe
focada nos objetivos do projeto.
Referente ao planejamento, a pesquisa
apontou os seguintes ítens como sendo altamente
restritivos: ausência de um escopo claro com
requisitos bem definidos, ausência de metas
precisas e atingíveis, falta de comunicação sólida
e unificada entre os integrantes do projeto, falta de
definição precisa de problemas e falta de definição
precisa da solução.
Fica evidente a necessidade de concentrar
esforços nos processos do escopo e a
necessidade de uma comunicação eficaz no
projeto. Um gerente de projeto deve ser capaz de
abordar adequadamente a alta direção, os
stakeholders e a equipe técnica do projeto.
Os custos são preocupações constantes, pois
podem comprometer o resultado financeiro do
projeto. Todavia, observa-se que os projetos
geralmene extrapolam o orçamento inicial. A
principal causa identificada é a definição do
orçamento sem que as necessidades do projetos
estejam claramente identificadas e entendidas,
novamente voltando à questão da necessidade de
manter atenção à definição do escopo e
comunicação. Outras causas relevantes é a falta
da avaliação de riscos e a ausência do
gerenciamento de mudanças. Visando minimizar
os riscos financeiros, uma prática comum é adotar
uma reserva de contigência, por exemplo,
orçamento final 10% superior ao real previsto, mas
os elementos apontados devem ser considerados
para a boa gestão do custo e do projeto como um
todo.
No tocante aos prazos do projeto, as mudanças
constantes de escopo e requisitos é vista como
maior responsável pelo não cumprimento do
cronograma inicial, seguidas pelo estabelecimento
de metas impraticáveis e a não priorização de
projetos de acordo com a estratégia global da
Organização.
Uma correta utilização da equipe de projetos é
fundamental. Assim, alocar recursos com
competência comprovada para os cargos é de alta
importância para garantir a adequada utilização da
equipe. Como equipe trata de recursos humanos,
administrar emoções e expectativas é uma
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habilidade necessária. Por isso, apresentar
incentivos (perspectiva futura, participação nos
resultados, etc) aos integrantes é outro elemento a
ser considerado. Ainda, são apontadas a
necessidade de um sólido programa de
treinamento visando desenvolver o profissional
para atuar no projeto, quer seja em quesitos
técnicos, quer seja gerencialmente.
Discussão
O Standish Group [5] e a British Computer
Society [6] e a Royal Academy of Engineering [7]
diagnosticaram que somente 28% e 16% dos
projetos de TI (Tecnologia da Informação) são
completados com sucesso respectivamente nos
Estados Unidos e na Inglaterra, o que demonstra a
dificuldade em se obter sucesso nos projetos. Os
dados são referentes a projetos de TI, mas os
problemas enfrentados pelos projetos são comuns
e as melhores práticas podem ser aprendidas de
qualquer tipo de projeto. Os motivos para esses
índices permeiam os resultados apresentados
nesse trabalho, revelando a importância e a
necessidade de se estimular a adesão das
melhores práticas em gerenciamento de projetos,
promovendo a discussão para que essas práticas
sejam disseminadas e compartilhadas.
Convém destacar que os aspectos analisados
nesse estudo são fatores primários (escopo com
qualidade, custos e prazos), ou seja, internos ao
projeto sem a participação do cliente final na
definição do que é o sucesso para um
determinado projeto [8]. Esses fatores primários
são considerados fatores críticos de sucesso.
Todavia, para o pleno entendimento de sucesso,
entra em discussão o fator secundário em que o
cliente e os diversos stakeholders têm participação
na definição do que é o sucesso de um projeto
específico, onde necessidades implícitas precisam
ser consideradas para que as expectativas sejam
satisfeitas. Dentro dessa dicussão, entra em
questão a cultura da organização, as políticas
empresariais, oportunidade de novos negócios,
market
share,
responsabilidade
social,
regulamentações ambientais, satisfação do cliente,
etc.
levantando e diagnosticando práticas que devem
ser exercidas pelos gerentes, líderes e membros
de equipes de projeto que prezam pelo sucesso.
Agradecimentos
Aos professores Mário Pascarelli Filho e Ana
Lúcia pela orientação. Aos colegas que
participaram desse estudo: Agostinho Andrade,
Célia Bassanello, Renata Rotundo e Rodolfo
Arantes.
Referências
[1] PMI, Internet site address: www.pmi.org
acessado em 07/05/2004.
[2] GUIDE to the Project Management Body of
Knowledge. 2000 Edition, Pennsylvania/USA,
Project Management Institute, 2000.
[3] CHAROUX, O.M.G; Manual de Produção
Científica do Conhecimento. Apostila, FAAP, p. 38,
2003.
[4] ESTUDO de Benchmarking em Gestão de
Projetos. Rio de Janeiro, PMI Seção RJ, 2003.
[5] THE CHAOS Report. Standish Group
International,
1995.
Disponível
em
:http://www.standishgroup.com. Acesso em: 31
mai. 2004.
[6] British Computer Society, Internet site address:
http://www.bcs.org.uk/ acessado em 20/06/2005.
[7] Royal Academy of Engineering, Internet site
address: http://www.raeng.org.uk/ acessado em
20/06/2005.
[8] KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As
Melhores Praticas. 1a Edição, Bookman, p. 43-46,
2001.
Conclusão
Gerenciar projetos é uma atividade que exige
sólido conhecimento aliado ao uso de ferramentas
auxiliares, experiências passadas e constante
aprendizado. Às vezes, a abordagem de novos
conceitos faz-se necessária na busca pela
excelência.
Os resultados do trabalho apresentaram pontos
interessantes, bem aceitos pela comunidade
consultada, que permitem estimular o pensamento
crítico e essencial para o exercício da profissão,
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