Projetos - Profa. Christiane Canotilho

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PROJETOS GESTÃO DE TI
Profa. Christiane Canotilho
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ABORDAGEM SISTÉMICA
A abordagem sistêmica vê um processo empresarial como um sistema que possui 5 componentes:
entrada, processamento, saída, feedback e controle. A abordagem sistêmica à solução de problemas
utiliza a orientação sistêmica para conceituar a natureza do problema. Sob a orientação sistêmica,
todos os elementos de um problema interagem uns com os outros. Por conseguinte, a abordagem
sistêmica considera que cada “etapa” influi e fornece feedback sobre cada uma das outras etapas
O ciclo tradicional de desenvolvimento de sistemas de informação está baseado nas etapas da
abordagem sistêmica à solução de problemas, na qual cada etapa é dependente da anterior:
Investigação de sistemas. Esta pode começar com um processo formal de planejamento de sistemas
de informação para ajudar a escolha entre muitas oportunidades. Tipicamente, devido à despesa
associada ao desenvolvimento de sistemas de informação, esta etapa inclui uma análise de custo
/benefício como parte de um estudo de viabilidade.
Análise de sistemas. Inclui uma análise da informação necessitada pelos usuários finais, do ambiente
organizacional, e de qualquer sistema atualmente utilizado, para desenvolver os requisitos funcionais
de um novo sistema.
Projeto de sistemas. Desenvolve especificações para o hardware, software, pessoas, rede, e
recursos de dados do sistema. Também são projetados os produtos de informação que, espera-se, o
sistema venha a produzir.
Implantação de sistemas. Aqui a organização desenvolve ou adquire o hardware e o software
necessário para implementar o projeto do sistema. O teste do sistema e o treinamento das pessoas
para operá-lo e utilizá-lo também fazem parte dessa etapa. Finalmente, a organização passa a usar o
novo sistema.
Manutenção de sistemas. A administração utiliza um processo de reexame pós-implantação para
monitorar, avaliar e modificar o sistema conforme for necessário.
PROTOTIPAGEM
Prototipagem é o rápido desenvolvimento e teste de modelos de funcionamento, ou protótipos, de
novas aplicações. A prototipagem é um processo interativo e repetitivo que combina etapas do ciclo
de desenvolvimento tradicional com o crescente envolvimento dos usuários finais para fornecer
feedback que melhore o protótipo e o sistema de informação resultante. O desenvolvimento de
aplicações utilizando a prototipagem desenvolve-se pelas seguintes etapas:
Identifique Requisitos. Os usuários finais identificam suas necessidade de informação e avaliam a
viabilidade de várias soluções alternativas de sistemas de informação.
Desenvolva Protótipos. Os usuários finais e /ou os analistas de sistemas utilizam pacotes de
desenvolvimento de aplicações para projetar e testar interativamente os protótipos de componentes
de sistemas de informação que atendam às necessidades de informação de usuários finais.
Rever o Protótipo. Os protótipos do sistema de informação são utilizados, avaliados e modificados
repetidamente até que os usuários finais os julguem aceitáveis.
Utilizar e Manter. O sistema aceito pode ser modificado facilmente desde que a maior parte de sua
documentação esteja armazenada em disco.
Projetos
Várias das estatísticas realizadas nos últimos anos por organizações como Gartner Group e IDC
apontam que a maior parte dos projetos de TI não chegam a serem concluídos e que os concluídos, na
maioria das vezes, terminam atrasados e acima do orçamento.
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Primeiramente é interessante confirmar o que é considerado projeto. A definição clássica é a de
que projeto é “um empreendimento (esforço) temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço
único”.
Temporário, na medida em que tem início e fim definido e resultado único, na medida em que o
resultado é, de alguma forma, diferente dos resultados realizados anteriormente, seja por suas próprias
características ou pelas características do ambiente e circunstâncias em que é desenvolvido. Projetos,
portanto, não podem ser confundidos com operações, uma vez que estas envolvem esforços repetitivos,
resultados plenamente conhecidos e prazos contínuos. Neste sentido, muito do que vem sendo chamado
genericamente de projeto é, na realidade, operação ou tentativa de "projetizar" (tratar como projeto)
segmentos de operações.
Segundo Vargas, o conceito de projeto é:
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Um empreendimento não repetitivo;
Caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos;
Com início, meio e fim;
Que se destina a atingir um objetivo claro e definido;
Sendo conduzido por pessoas;
Dentre os parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos.
Um segundo ponto a ser analisado refere-se à cultura de gerenciamento de projetos (ou a falta
dela) no setor de TI . Como também ocorreu no passado com outros setores hoje mais maduros como
Engenharia, Desenvolvimento de Produto e Construção, os profissionais destacados para liderar os
projetos de TI são, na maior parte das vezes, experts nos produtos a serem gerados ou na principal
especialidade envolvida no projeto. Na grande maioria das vezes, porém, estes profissionais têm pouco ou
nenhum conhecimento de metodologias, técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos. O fato de
conhecerem algumas funcionalidades de softwares mais simples de Gestão de Projetos não os capacita a
gerenciar projetos, ao contrário do que apregoam os apelos de venda destas ferramentas. Para gerenciar
projetos com sucesso é preciso mais que produzir cronogramas.
O PMI – Project Management Institute, entidade americana criada para organizar e difundir o
profissionalismo em Gestão de Projetos, por exemplo, destaca nove aspectos a serem considerados no
gerenciamento de qualquer projeto: escopo, prazos, custos, qualidade, pessoas, comunicação, riscos,
contratos e integração.
Nos últimos 30 anos, o PMI, através do trabalho voluntário de profissionais da área, organizou uma
abordagem estruturada da Gestão de Projetos e a resumiu num documento que chamou de PMBOK –
Project Management Body of Knowledge, atualmente em sua terceira versão e que vem se tornando uma
referência mundial nesta área do conhecimento.
Com cerca de 100.000 associados e representações em mais de 60 países, o PMI criou a
certificação PMP – Project Management Professional, obtida através da comprovação de experiência em
projetos e de um exame de conhecimentos. Atualmente existem cerca de 50.000 PMP´s em todo o
mundo, dos quais cerca de 500 no Brasil. Este número vem crescendo expressivamente, uma vez que
muitas empresas vêm exigindo gerentes de projeto com certificação PMP. Mesmo no Brasil, muitas
contratações de serviços no setor de TI já começam a exigir das empresas fornecedoras, um número
mínimo de PMP´s em seus quadros.
Além do PMI, outras organizações ao redor do planeta congregam profissionais da área,
organizam metodologias e promovem congressos e simpósios, como é o caso da IPMA – International
Project Management Association na Europa, o AIPM – Australian Institute for Project Management na
Austrália e o Sovnet - Russian Project Management Association na Russia, apenas para citar outros três
exemplos.
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As metodologias, técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos desenvolvidas por estas
organizações compilam o conhecimento de décadas de melhores práticas na condução de projetos e
podem representar um short cut para mudar a freqüência de insucessos nos projetos de TI.
Atualmente existem também muitas oportunidades de treinamento nestas metodologias, facilitando
o acesso a este conhecimento e contribuindo para a adoção de práticas mais adequadas. Certamente,
como em todos os setores, o conhecimento de gestão disponível não será suficiente para resolver 100 %
dos problemas que surgem na administração dos projetos de TI, mas se derem conta, digamos, de 60 %
deles, o gerente de projeto poderá se dedicar muito mais às soluções da parcela restante.
Quando isto acontecer, as estatísticas de insucesso dos projetos de TI cairão para níveis
compatíveis com os de outros setores e estará quebrado o paradigma da intangibilidade do produto de TI,
utilizado intensamente como justificativa para os mais diversos desvios entre o previsto e o realizado.
O que é gerenciamento de Projetos
De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 2000 Edition, [Project
Management Institute (PMI®) December 2000], Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os
requisitos do projeto”. Este conceito é melhor compreendido através dos grupos de processos que o
compõem: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
Os elementos-chave do gerenciamento de projetos
Os elementos-chave do gerenciamento de projetos são stakeholders, áreas de conhecimentos,
ferramentas de gerenciamento e técnicas.
Stakeholders são todos os indivíduos envolvidos e afetados pelas atividades do projeto, e incluem
o patrocinador (sponsor) do projeto, o gerente do projeto, a equipe que vai implementar ou desenvolver o
produto ou serviço do projeto, os clientes e os usuários. Saber gerenciar as necessidades e as
expectativas dos stakeholders desde o começo até o fim do ciclo de vida do projeto é um fator de
sucesso. Gerentes de projetos devem trabalhar em sintonia com os stakeholders para garantir que as
suas expectativas e necessidades sejam atendidas.A maioria dos conhecimentos necessários para
gerenciar projetos é único da disciplina de gerenciamento de projetos. No entanto, os gerentes de projeto
devem também ter conhecimento e experiência em gerenciamento geral e devem conhecer bem a área de
aplicação do projeto.
Benefícios do gerenciamento de projetos
Inúmeros são os benefícios que o gerenciamento de projetos oferece para as empresas. Destacamos os
seguintes:
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Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia
sta sendo estruturada;
Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e
corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas
(proatividade);
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
Agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e disponibilizadas;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento
ter sido realizado;
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Facilita e orienta as revisões e estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no
mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
CASE 01
INFRA-ESTRUTURA CONDOR
CLIENTE:
SUPERMERCADOS CONDOR
PROJETO:
AMPLIAÇÃO DE CAPACIDADE
COMPUTACIONAL INSTALADA
PERÍODO DE
EXECUÇÃO:
DE JANEIRO/2003 A JANEIRO/2004
LOCALIZAÇÃO:
CURITIBA / PR
APRESENTAÇÃO
No setor supermercadista, mais do que em qualquer outro, o item planejamento é fundamental para o sucesso
do empreendimento, sua manutenção e expansão.
A concorrência é cada vez mais acirrada entre as grandes redes, as promoções fervilham em tablóides
entregues por correio, nos condomínios e nos jornais de grande circulação sem esquecer dos comerciais na
televisão e nas rádios. Com isso a margem de lucro fica cada vez mais apertada.
Do planejamento da loja à escolha do seu tipo e formato até o projeto da retaguarda tecnológica que dará
sustentação e agilidade para atender cada vez melhor o cliente, todas passam, dependem e se sustentam em
um sistema de automação comercial e em uma sólida estrutura informacional de retaguarda que deve ser
consistente, ágil e segura.
A rede paranaense de Supermercados Condor, sempre soube disso e investiu para ter uma infra-estrutura de
informática adequada.
O PROBLEMA
Como todo negócio bem administrado e gerido, a rede dos Supermercados Condor cresceu e atualmente com
20 lojas é líder no ranking de faturamento do setor varejista do Paraná, segundo a ABRAS - Associação
Brasileira de Supermercados, requerendo para isso um sistema de informática cada vez mais poderoso. Uma
vez que o sistema existente começou a atingir níveis críticos de utilização requerendo uma análise técnica
detalhada sobre em que direção investir em termos de tecnologia da informação.
Foi nesse momento que a LUME Tecnologia foi chamada para analisar a situação existente e propor a
ampliação dos sistemas servidores no parque computacional do Condor.
Usuários de equipamentos com a tecnologia IBM desde sistemas de PDV (terminais de ponto de venda) aos
servidores corporativos, o Condor sabia que teria com ela e a consultoria da Lume Tecnologia a solução que
precisava.
SITUAÇÃO ENCONTRADA NO CLIENTE
A última grande aquisição de sistemas servidores foi feita pelos Supermercados Condor no final de 1999. Na
época, foram feitos investimentos na instalação de sistemas RISC IBM com o que havia de mais moderno na
época e instal ados sistemas com uma capacidade total de 17k TPM.
A unidade TPM (transactions per minute) consiste na resultante de especificações pré-estabelecidas de um
sistema que define transações simples como pagamento, entrega, novos pedidos, nível de estoque e situação
de pedidos.
Essas transações são implementadas de acordo com especificações estabelecidas pelo consórcio TPC-C
(Transaction Processing Performance Council) formado por representantes das principais empresas de
tecnologia do mundo (IBM, Microsoft, Sun, HP, Intel, Unisys, Oracle, Dell, NEC, AMD entre outros), feito para
testar ambientes de processamento de transações on-line.
É ao mesmo tempo uma forma de certificar e comparar hardware, sistema operacional e gerenciadores de
bancos de dados e dar possibilidade de fazer uma comparação entre os fabricantes, onde todos têm chances
iguais e vence a máquina que se sair melhor.
Mesmo com 17k TPM instalada e 290GB só para área de dados o sistema apresentava 90% de taxa de
utilização e em crescimento rápido.