Varejo, Atacado e Logística

Varejo, Atacado e Logística
INTRODUÇÃO
Varejistas, atacadistas e organizações de logística são intermediários nos canais de marketing que devem
agir e ser vistos como formuladores de suas próprias estratégias de marketing.
Alguns desses intermediários são tão grandes e poderosos que dominam os fabricantes com os quais
trabalham. Muitos estão usando planejamento estratégico, sistemas de informações avançados e
ferramentas de marketing sofisticadas. Estão mensurando o desempenho mais em termos de retorno sobre
o investimento do que em termos de margem de lucro. Estão também segmentando seus mercados,
melhorando metas de mercado-alvo e posicionamento e procurando agressivamente a expansão de
mercado e estratégias de diversificação.
Neste trabalho, iremos analisar algumas questões sobre cada um desses setores, varejista, atacadista e
empresas de logística, procurando responder quais são os principais tipos de organizações que ocupam
este setor, quais decisões de marketing as organizações devem tomar neste setor e quais as principais
tendências.
VAREJO, ATACADO E LOGÍSTICA
1. VAREJO
Varejo é conceituado por Kotler (1993) como sendo todas as atividades envolvidas na venda de bens ou
serviços diretamente envolvidos na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais para
seu uso pessoal, não relacionado a negócios.
Muitas instituições – fabricantes, atacadistas, varejistas – fazem varejo. Mas a maior parte do varejo é
feita pelos varejistas – negócios cujas vendas vêm primariamente do varejo. E, embora a maioria do
varejo seja feita por lojas de vendas a varejo, recentemente o varejo sem lojas – vendas por mala direta,
por telefone, por contatos de porta-em-porta, por máquinas automáticas, por vários meios eletrônicos –
tem crescido de maneira explosiva.
As lojas de varejo podem ser classificadas por:
volume de serviços que proporcionam: self-service, serviço limitado ou serviço pleno;
linha de produto vendida: lojas de especialidades, lojas de departamentos, supermercados, lojas de
conveniência, lojas mistas, superlojas, hipermercados e negócios de serviços;
preço relativo: lojas de desconto, lojas de fabricantes e catalog showrooms;
controle de distribuidores: redes corporativas, redes voluntárias e cooperativas de varejo, cooperativas de
consumidores, organizações de franchising e conglomerados de comercialização; e
agrupamento de lojas: centros comerciais e shopping center.
Embora a maioria dos produtos e serviços seja vendida através de lojas, o varejo sem lojas tem crescido
muito mais rapidamente do que as lojas de varejo. O varejo sem loja responde hoje por mais de 14% de
todas as compras de clientes. O varejo sem loja consiste em marketing direto (mala direta, catálogo,
telemarketing, marketing pela televisão e compra eletrônica), vendas de porta em porta e vendas
automáticas.
1.1. Como Atingir a Eficiência no Varejo
Antes de entrar no varejo, é preciso tomar algumas precauções para não cair na armadilha da “roda do
varejo”, um fenômeno muito comum,segundo o qual as empresas varejistas são vítimas de operadores de
baixo custo, baixo preço, baixo status e baixa margem (e, no Brasil, acrescentamos alta sonegação), que
eliminam os ineficientes do mercado, mas que, por sua vez, após algum tempo, sucumbem às mesmas
deficiências que os tornaram vitoriosos alguns anos antes.
Para escapar dessa roda do varejo e sobreviver a longo prazo, é preciso observar algumas cautelas:
Só entre num negócio em crescimento. O varejo é muito suscetível às tendências da moda, e os seus
ciclos de vida tendem a ser curtos. E não vale a pena entrar num negócio que esteja no fim de sua vida.
Exemplo de um negócio em crescimento são as lojas de conveniência ligadas aos postos de gasolina.
Escolha um ponto adequado. O ponto é vital, não só em termos do poder aquisitivo da região que está sob
a influência da loja como também em razão do tráfego de carros e de pedestres, bem como da
disponibilidade de estacionamento. O tamanho da loja também é importante, para que possa haver um
bom aproveitamento de vendas por metro quadrado.
Determine um só foco. Com o crescimento da oferta acima da expansão do poder aquisitivo da população
veio também a concorrência. Hoje já não é mais possível abrir uma loja de especialidades, numa região de
muito movimento, que pratique margens elevadas, mesmo que seja de muito bom gosto e tenha clientes
sofisticados. O consumidor esta cada vez menos disposto a pagar preços elevados e abandona esses tipos
de loja, butiques, a não ser que elas se ajustem a uma política de preços módicos, que disponham de uma
linha de produtos bastante variada e ofereçam produtos e serviços em harmonia com os ideais do
consumidor.
Informatize-se. Os custos de informatização ainda são bastante altos no Brasil, de modo que muitos dos
pequenos varejistas não têm condições de seguir essa tendência, considerada por muitos válida ou até
indispensável para sua sobrevivência. Para sair desse dilema, só há um caminho: ligar-se a uma rede de
informática, onde os custos são rateados entre os membros.
Venda por meio da Internet. Recentemente, essa viagem à Lua tornou-se mais fácil e cômoda, graças a
um projeto chamado Ocla que agrega mais de 200 varejistas independentes, que negociam diretamente
pela Web com indústrias do porte da Nestlé e Procter & Gamble. Dessa forma, supermercados e
fornecedores têm condições de fechar contratos longe da burocracia, podendo fazer encomendas, emitir e
cobrar notas fiscais, pagar e receber por cartões de débito e crédito, além de confrontar dados, tudo por
intermédio de um portal aberto por empresas de tecnologia, financeira e de logística.
Integre-se “para trás” e “para a frente”. A ligação par trás é para com os fornecedores, enquanto para a
frente é com os consumidores. Um movimento “para a frente” pode ser incentivado por meio de
associações e geralmente de franquias de lojas independentes. As vantagens da associação “para trás”
giram em torno principalmente de estoques divididos entre os membros, uma imagem fortalecida por
intermédio de uma marca comum, e a preparação dos associados por meio do treinamento.
Defina um modelo de apresentação da loja. A maneira como uma loja se apresenta ao seu público está se
tornando cada vez mais importante para o seu sucesso. Não só a circulação de ar ajuda e vender, mas
também a iluminação e, sobretudo, a disposição dos produtos de modo que possam ser tocados pelo
cliente, trate-se de uma loja de autosserviço ou não.
Prepare-se para dar um bom atendimento. Esse é um fator particularmente significativo no Brasil devido a
um traço cultural próprio, que valoriza muito as relações pessoais. Lamentavelmente, numa loja o
consumidor pode encontrar grandes dificuldades de comunicação. Poucos são os vendedores esclarecidos
e capazes de nortear e aconselhar um comprador. Falta-lhes treinamento, nível de comunicação e
supervisão.
Conjugue preço e promoções. O preço é uma forma breve e redonda de expressar um valor, podendo
eventualmente sofrer algum desconto. Essa condição não satisfaz mais a muitos lojistas, pois, ao
demandar um preço, fecha-se uma porta, mesmo considerando-se um desconto ou admitindo-se o
pagamento a prazo. O consumidor, evidentemente, quer saber o preço daquilo que está comprando, mas
como este é o lado desagradável do seu ato de compra, o lojista deve procurar valorizar o produto de
outras maneiras. A estética é importante, bem como a marca, a embalagem. Tudo isso entra na promoção
como um fator de valorização de prestígio, intangível, mas que pode se tornar mais benéfico do que o
próprio preço.
Prepare um merchandising dinâmico. Abrange, por exemplo, a exposição comercializada da marca de um
produto numa novela ou peça teatral, num espaço editorial de veículos de comunicação ou em qualquer
evento onde haja público que vê e observa. Abrange também a maneira como um varejista apresenta os
produtos ao público, ao torna-los mais atraentes e aprazíveis.
Cabe aos varejistas escolher a ênfase que pretendem dar a cada um desses pontos. Se pertencer a uma
cadeia de franqueados, muitas das variáveis serão definidas pelo franqueador; mas, se for autônomo, a
variável que mais pesa é a ligação a alguém, em termos de abastecimento a comunicação.
2. ATACADO
Atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços para aqueles que compram
para revenda ou uso industrial. Uma padaria que atende um hotel está realizando também uma atividade
de atacado. Mas podemos chamar de atacadistas aquelas empresas envolvidas principalmente na atividade
de atacado.
Os atacadistas desempenham muitas funções, inclusive venda e promoção, compra e formação de
sortimentos, quebra de lote, armazenamento, transporte, financiamento, riscos, informações de mercado e
prestação de serviços de administração e consultoria.
Os atacadistas se dividem em três grupos:
Atacadistas puros: assumem a posse dos produtos. Eles incluem atacadistas que prestam serviços plenos
(atacadistas comerciais e atacadistas industriais) e atacadistas que prestam serviços limitados (atacadistas
“pague e leve”, volantes, intermediários, especializados, cooperativas de produtores e atacadistas de mala
direta).
Agentes e corretores: não assumem a posse dos produtos mas recebem uma comissão para auxiliar na
compra e venda.
Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas: são operações de atacado conduzidas por não atacadistas
para evitar os distribuidores.
3. DIFERENÇAS ENTRE A FUNÇÃO ATACADISTA E A VAREJISTA
Segundo Cobra (1997), os atacadistas diferem dos varejistas de várias formas, e cita as principais
diferenças:
Mercados atendidos. Os varejistas vendem mercadorias e serviços ao consumidor final para uso próprio.
Os atacadistas vendem basicamente a varejistas (ou a outros atacadistas), cujo propósito é a revenda de
mercadorias.
Tamanho das compras. Os atacadistas, em geral, compram em quantidades maiores do que os varejistas,
sendo que uma de suas fontes básicas é oferecer ao varejista a oportunidade de comprar em pequenas
quantidades.
Métodos de operação. Os atacadistas, brasileiros, em geral, operam com grandes armazéns para depósito
de mercadorias, muitas vezes em áreas razoavelmente centrais, nas parte mais antigas da cidade, havendo
já, entretanto, uma busca de localização fora do perímetro central, onde os custos dos imóveis tendem a
ser sensivelmente mais baixos. Os varejistas usam áreas de acesso mais fáceis e adequadas ao tipo de
produto que vendem e ao tipo de consumidor final visado.
Área atacadista. Os atacadistas tendem a cobrir uma área geográfica mais extensa do que varejistas. A
maioria dos varejistas cobre áreas geograficamente menores, em que pese o incremento de vendas por
mala-postal e por telefone.
Custo das mercadorias. Embora atacadistas e varejistas possam comprar diretamente do mesmo
fabricante, o atacadista geralmente consegue preços mais baixos em função do seu tipo de negócio.
4. LOGÍSTICA
A logística pode ser definida como o processo de planejar, implementar e controlar, eficientemente, ao
custo correto, o fluxo e a armazenagem de matérias-primas e estoques, durante a fabricação de produtos
acabados e das informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem, até o ponto de
consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente.
A logística é o único instrumento de marketing que não será abalado, negativamente, pelo comércio
eletrônico que está se formando atualmente. Pelo contrário, ela só tende a crescer, pois por mais que se
use a Internet e outros instrumentos de comunicação eletrônica, nada temos ainda que faça com que
objetos tangíveis possam ser desmaterializados, transportados virtualmente e rematerializados em seu
destino.
Dentro de decênios poderemos comprar praticamente qualquer coisa por intermédio de lojas virtuais, mas
a entrega terá que ser feita fisicamente. Isto poderá fazer com que a logística se torne o centro da
preocupação de marketing dos distribuidores. Desde já, esta responsabilidade se concentra, e cada vez
mais, na rapidez com que se consegue atender aos pedidos dos clientes, provocando uma mudança de
atitude nos atacadistas com relação ao transporte e à armazenagem de matérias-primas, dos bens e
serviços, bem como ao fluxo de informações.
Há basicamente duas maneiras de encararmos o problema da movimentação logística das empresas
industriais, chamadas de push e pull. A primeira refere-se à maneira tradicional em que o fabricante
produz aquilo que espera pode vender no futuro próximo. Conseqüentemente, ele procura impulsionar, ou
empurrar, seus produtos até chegar ao consumidor. No sistema pull, ou tração, os fabricantes (e também
os atacadistas) procuram primeiro ouvir o cliente, nos pontos-de-venda, quanto às suas prioridades, e
responder o mais rapidamente possível a essas solicitações. Com isto, seus custos de transporte,
armazenagem e estoques são radicalmente reduzidos, bem como o tempo de processamento.
Os fabricantes de bens e serviços devem decidir sobre a logística de mercado – a melhor maneira de
estocar e movimentar seus bens e serviços para os mercados destinados. A tarefa de logística é coordenar
as atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing, participantes do
canal e consumidores.
Os principais ganhos da eficiência logística decorrem dos avanços da tecnologia de informações. Embora
o custo da logística de mercado possa ser elevado, um programa bem planejado pode ser uma ferramenta
decisiva em marketing competitivo. A meta final da logística é atender às exigências dos consumidores de
maneira eficiente e rentável.
Os gerentes de logística devem tomar quatro decisões: 1) processamento de pedido (Como os pedidos
devem ser atendidos?); 2) armazenagem (Onde os depósitos devem ser localizados?); 3) estoque (Que
nível de estoque deve ser mantido?); e 4) transporte (Como os bens devem ser despachados?).
Muitas empresas têm criado um comitê permanente que se reúne periodicamente para desenvolver
políticas visando à melhoria da eficiência de logística global.
5. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO ATACADO E VAREJO
Segundo Richers (2000), os canais de distribuição são todas as vias que um produto ou intermediário de
bens ou serviços utiliza para facilitar o acesso dos compradores desses bens. Isso implica uma serie de
responsabilidades, como a escolha das vias, a logística dos bens, o atendimento e a prestação de serviços
nos pontos-de-venda e uma série de funções de ordem administrativo-financeira, como o transporte, a
entrega, o controle, a concessão de crédito, a cobrança e, de maneira geral, a supervisão de todo o
sistema, visando torna-lo mais eficaz.
O canal é o ponto de contato mais comum entre o produtor e seu mercado, e sua administração é cara e
delicada. Uma vez tomada a decisão a respeito de determinado canal, torna-se difícil voltar atrás. E a
escolha dos intermediários deve ser feita levando-se em consideração não só sua localização, mas também
a eficiência na manipulação dos bens, a habilidade de vendas, os serviços de monitoração do mercado e a
imagem das lojas envolvidas. Essas responsabilidades dificilmente são exercidas sem que haja uma
freqüente, e por vezes intensa, sobreposição de funções, o que tem sido causa de conflitos constantes e
grandes lutas pelo poder entre produtores e intermediários.
Existem dois tipos de canais: o direto e o indireto. No primeiro caso, o próprio produtor se encarrega do
contato com o seu mercado potencial, podendo, para isso, usar de meios de comunicação pessoal ou
impessoal.
As formas mais comuns da via indireta envolvem apenas dois ou três tipos de intermediários, entre os
quais se destacam agentes (que podem ou não assumir o título da transação) e atacadistas ou
distribuidores (que lidam com grandes volumes que são distribuídos a um número disperso de varejistas).
Estes, por sua vez, expõem e oferecem os produtos, em seus pontos-de-venda, diretamente aos
consumidores finais. Por vezes, um produtor pode utilizar sistemas mistos de distribuição, por exemplo,
quando uma filial regional atende varejistas e, simultaneamente, determinados consumidores nas regiões
de sua atuação.
Qual a melhor via: a direta ou a indireta? Para Richers (2000), a escolha depende de uma série de fatores
interdependentes. Normalmente, o produtor prefere uma via muito curta, ou a venda direta, quando
prevalecem as seguintes condições: 1) o poder aquisitivo de cada comprador individual bem como o vulto
de suas encomendas médias são elevados; 2) um número restrito de visitas resulta em vendas efetivas; 3)
há a conveniência ou até a necessidade de demonstrações pessoais, por parte de vendedores especialmente
treinados para essa função; 4) os compradores potenciais estão localizados próximos um do outro; 5) os
clientes necessitam de serviços diretos para poder utilizar os produtos adequadamente (como a instalação
e manutenção de máquinas); e 6) o produto precisa estar disponível rapidamente para poder ser vendido.
Além disso, a via direta tem a vantagem de sofrer menor incidência, cara de impostos. Quanto mais o
mercado se afasta dessas condições, mais indireta e longa torna-se a via.
Evidentemente, para o produtor, a maior vantagem do uso de vias diretas é a possibilidade de exercer um
maior grau de influência e controle sobre a venda e tudo o que a acompanha, desde o uso de materiais
promocionais até a política de preços. Em contrapartida, a via direta é de longe a mais onerosa. Diante
desses pós e contras, é utilizada primordialmente na venda de bens industriais e de serviços caros, porém
há exceções, como no caso da Avon, que distribui cosméticos e uma infinidade de outros produtos de
baixo valor de porta em porta.
6. A CONCORRÊNCIA NO ATACADO
Tanto o atacado quanto o varejo têm de lutar para assegurar negócios contínuos e lucrativos, o que está se
tornando cada vez mais difícil no Brasil. Assim, é preciso que se modernizem rapidamente, diante de uma
concorrência de difícil avaliação.
O atacado ainda desfruta de uma grande oportunidade, em virtude da enorme extensão territorial do país e
da dispersão dos mercados de consumo. Grandes atacadistas, como a Makro e o Martins, procuram tirar
proveito dessas oportunidades e são, em boa parte, bem-sucedidos. Outros, no entanto, não conseguem se
adaptar ou se modernizar e ficam para trás. A conseqüência é uma crescente concentração do atacado nas
mãos de poucas empresas, a ponto de o especialista em distribuição, Nelson Barrizzelli, estimar que até o
final deste ano as cinco maiores empresas supermercadistas serão responsáveis por 35% das vendas de
alimentos, produtos de higiene e perfumaria no país.
Após uma quebra brusca (entre 1989 e 1991), o faturamento do atacado brasileiro aumentou
consecutivamente até 1995, quando voltou a recuar e a atingir, em 1997, os mesmos níveis de 1989.
Nesse ano, o atacado (a preços para o varejo) faturou R$ 20,7 bilhões, dos quais 28% foram realizados
apenas pelas 20 maiores empresas do setor, enquanto os 130 próximos em tamanho faturaram os restantes
72%. Esse estudo comparativo revelava que, em 1996, os 20 maiores atacadistas tinham 3,14 vezes mais
clientes do que os 130 estabelecimentos seguintes, além de faturarem, em média, 2,6 vezes mais por
cliente. Isso sugere: quanto maior a empresa atacadista, mais eficiente tende a ser, ou, melhor dizendo, só
se atinge um crescimento respeitável se a empresa por eficiente.
Ultimamente, os pequenos e médios atacadistas estão tendo de enfrentar maior agressividade dos grandes,
tais como a Makro, o Sam’s e o Apoio, que são não apenas concorrentes entre si, mas também estão
atentos aos menores para tirar-lhes clientes.
Os grandes atacadistas operam com espionagem em lojas alheias, negociações duras com fornecedores e
uma rigorosa economia interna de custos – tudo isso em favor de um único objetivo: o menor preço. É
difícil competir com esse tipo de comportamento. Não que seja impossível copiá-los em termos técnicos,
pois muito do que fazem está à vista. O problema é a atitude passiva e a inércia, inerentes a muitos dos
pequenos empresários, que têm dificuldade em se ajustar aos tempos modernos. Mas é preciso mudar, ou
pode-se sucumbir.
7. MARTINS: UM EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO
Existem, no Brasil, algumas organizações modelares para fazer a ligação entre fornecedores e varejo,
usando uma logística rápida e eficiente. Entre elas está a Distribuidora Martins, um típico atacadista que
se distingue de seus concorrentes pela ampla cobertura territorial, por seus depósitos de armazenagem,
seu sistema de recebimento e de processamento de pedidos, tudo isso com um sofisticado nível de
automação e tecnologia aplicada. Em relação à logística, a Martins possui uma frota de 2,5 mil veículos e
armazenagem para 123 mil toneladas.
Se alguém se perguntasse, há alguns decênios, se seria possível operar uma empresa desse vulto e
complexidade, a resposta seria negativa. O país é demasiadamente grande, o poder aquisitivo da maioria
das praças demasiadamente baixo e os clientes excessivamente mal preparados para colaborar com um
sistema complexo de transporte, armazenagem, abastecimento e comunicação eletrônica, ao menos ao
ponto em que houvesse um retorno satisfatório para quem tomasse essa iniciativa. Mas isso é um engano.
Tudo se volta à filosofia da empresa, que parece partir do pressuposto de que obstáculos não são
impedimentos, mas são apenas barreiras transponíveis.
8. WAL-MART: O GRANDE VAREJISTA
O já falecido Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de descontos Wal-Mart em Rogers,
Arkansas, em 1962. era uma grande loja tipo armazém, plana, destinada a vender tudo, desde autopeças e
pequenos eletrodomésticos, aos preços mais baixos possíveis para uma pequena cidade norte-americana.
Mais recentemente, a Wal-Mart tem construído lojas em cidades maiores. Hoje, ela opera 2.000 lojas nos
Estados Unidos, 419 Sam’s Club (clube de atacado) e 68 supercentros. Seu faturamento anual é superior a
US$ 67 bilhões, o que a torna a maior organização norte-americana de varejo. Seu segredo: pequenas
cidades-alvos, ouvir os consumidores, tratar os funcionários como parceiros, comprar com cuidado e
manter as despesas bem controladas.
Cartazes com os dizeres “Satisfação garantida ou devolução do dinheiro” e “Vendemos pelo menor
preço” estão colocados em destaque na entrada de cada loja, e os consumidores, freqüentemente, recebem
as boas-vindas de recepcionistas que se dispõem a ajudar na compra.
A Wal-Mart gasta consideravelmente menos do que a Sears e a Kmart em propaganda e, mesmo assim,
suas vendas estão crescendo a uma taxa de 28% ao ano. Além disso, ela é freqüentemente citada como
pioneira do varejo. Ao praticar preço baixo todos os dias e intercâmbio eletrônico de dados para agilizar a
reposição de estoques, vem sendo imitada por outros varejistas. Foi a primeira megaloja a entrar no varejo
global. Opera 67 lojas de descontos e Sam’s Club no México, três no Brasil e duas na Argentina. Possui
lojas em joint venture em Hong Kong e está planejando entrar na China.
9. A DEFESA DO PEQUENO DISTRIBUIDOR
A fragilidade do varejo dificulta a vida do atacadista, sobretudo a falta de capital, que o impede de
comprar em quantidade suficiente para aumentar o volume do distribuidor. Este, então, resolve
freqüentemente dar crédito vantajoso ao seu cliente.
Quanto maior for o atacadista, melhores as condições que ele pode oferecer aos clientes, além de outras
vantagens, como menor prazo de entregas, treinamento aos representantes, modernização mais rápida de
sua frota, atendimento mais rápido aos varejistas e a introdução de vários turnos nos depósitos, que
costumam operar durante 24 horas ininterruptamente.
Assim, pode-se concluir: o pequeno atacadista quase nunca tem vez, diante de um concorrente maior, a
não ser que ele seja um grande varejista que resolva entrar no atacado. Isso tem acontecido, no Brasil,
com o Ponto Frio, que resolveu fazer frente aos grandes concorrentes, como o Martins ou a Makro, ao
fechar contratos com pequenas cadeias de varejo, sobretudo no Norte e Nordeste, onde opera com prontaentrega. Desde que o varejista disponha de uma rede e compre em grandes quantidades – e esse é o caso
do Ponto Frio – ,ele pode se arriscar a enfrentar o atacado, mas corre o risco da inadimplência. Daí, a
tendência é que o pedido seja entregue apenas depois da liquidação da fatura. A contrapartida, por essa
mesma razão, é que o pequeno varejo restrinja suas compras a um volume baixo – o que muitos estão
dispostos a fazer para não ficar “na mão” de um grande fornecedor. Conseqüentemente, o pequeno
amarga o alto custo da baixa entrega. Daí, pode-se concluir que a entrada de grandes varejistas no
mercado atacadista pode render altas margens, porém baixo volume de venda por pedido a altos custos de
distribuição. E se os atacadistas não estiverem dispostos a financiar o pequeno varejo, será ainda mais
difícil para estes competirem, em pé de igualdade, com o grande atacadista ou varejista.
Como o pequeno lojista se defende então? Suas chances de sobrevivência não são grandes, mas ele
consegue se impor desde que siga algumas regras, como: 1) concentrar-se, pela formulação de um plano
estratégico, em objetivos claros e específicos, como trabalhar apenas com determinadas categorias de
bens e marcas, restringir sua área operacional a um raio de ação predefinido, atender apenas aos clientes
com certas características; 2) escolher, entre as modalidades disponíveis de inovação, aquelas que mais se
adequarem ao seu negócio; 3) preparar o seu pessoal, para que se torne mais eficaz na execução das
diretrizes da empresa; 4) informatizar a cadeia ao máximo, não só para ganhar tempo na armazenagem,
expedição e entrega, mas também para atender aos clientes com maior prontidão.
10. EVOLUÇÃO DO SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DA INDÚSTRIA DE BENS DE
CONSUMO NA PERCEPÇÃO DO COMÉRCIO VAREJISTA E ATACADISTA
Os novos contornos do ambiente competitivo foram delineados a partir da abertura do mercado doméstico
às importações de produtos de qualidade e da tão aclamada estabilização econômica. É a partir destas
mudanças e de suas implicações nos negócios que as empresas líderes estão mantendo um extenso
monitoramento das relações entre a indústria e o comércio com o objetivo de explorar as oportunidades
que emergem no mercado. É neste quadro que a logística tem sido explorada como competência central,
sendo enquadrado de maneira efetiva na estratégia de marketing.
É neste ambiente geral que o serviço ao cliente tem sido encarado como a melhor maneira de manter a
base de clientes e ganhar novos mercados. Conhecer as necessidades do cliente, bem como sua percepção
sobre a qualidade dos serviços prestados, passou a ser fundamental àquelas empresas que pretendem
agregar valor aos produtos comercializados como forma de diferenciação e, conseqüentemente, de
alavancagem de seus negócios.
Por outro lado, todo o esforço para se buscar a melhor maneira de atendimento às necessidades dos
clientes pode ser em vão se o desempenho das operações não atinja suas expectativas.
Portanto, o desafio está em manter relevância a um maior número de clientes possível através da
segmentação, com padrões de atendimento diferenciáveis e compatíveis, que se justifiquem pelo aumento
de rentabilidade dos negócios como um todo. Para que isto se realize, o foco no cliente é chave para o
sucesso.
Afinal de contas, clientes e empresas não somente aprendem a esperar por bom serviço como também a
exigi-lo. Como resultado da crescente competição, o mínimo aceitável para um bom serviço mantém-se
sob pressão, em contínua ascensão.
Se uma estratégia de marketing eficaz e eficiente é aquela que atinge seus objetivos de benefícios para os
clientes com o mínimo de investimentos em recursos, a idéia fundamental é que o nível de máximo
sucesso é alcançado na medida em que todas as atividades contribuam para atender às expectativas de
segmentos ou clientes específicos. Fica claro, portanto, que o discernimento do que o cliente valoriza, em
base permanente, é condição chave para garantir o sucesso dos negócios.
Este esforço de pesquisa é resultado do reconhecimento, por parte da indústria, de que o comércio tem
valorizado o serviço de distribuição no processo de decisão de compra. Ou seja, as empresas
patrocinadoras revelam estar orientadas para as necessidades do cliente, com a firme convicção de que o
serviço é peça fundamental para o sucesso de seus negócios.
A satisfação dos clientes está no coração da lealdade do cliente. A satisfação resulta quando a empresa ou
produto atende a todo um conjunto de expectativas do cliente, tais como disponibilidade do produto,
confiabilidade de entrega, suporte e qualidade.
Se os departamentos de marketing e logística desenvolvem métodos de engenharia simultânea para os
diferentes componentes dos produtos, em todas as possibilidades, a adequação dos produtos será
melhorada e os custos de manufatura serão reduzidos.
A cooperação entre marketing e logística afeta tanto o estágio de concepção do produto quanto seu
gerenciamento durante os estágios de crescimento, maturidade, declínio e retirada definitiva do mercado.
Ambas as áreas de atividade deveriam estar envolvidas desde o momento de concepção do produto.
Estando envolvidos podem projetar um sistema de fluxo ótimo.
A necessidade de maximizar a satisfação do cliente com o mínimo custo requer que todos aqueles que
estão na cadeia logística adotem uma nova cooperação.
As alianças logísticas estão se espalhando como uma forma de reduzir custos de operação de distribuição
e armazenagem, essas iniciativas oferecem oportunidades para melhorar dramaticamente a qualidade de
serviços ao cliente.
Tradicionalmente, produtos, promoção, preço e praça têm sido os ingredientes competitivos críticos, com
as competências de tempo e lugar tomando uma posição secundária.
As empresas que estão formando alianças logísticas buscam explorar suas competências e usar essa
superioridade para obter e manter lealdade do cliente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual ambiente econômico, caracterizado pelos fenômenos da globalização e da inovação tecnológica,
a logística vem se transformando num dos principais instrumentos para o aumento da competitividade
empresarial. A cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam e tornam
mais importante a logística empresarial. Tal dinâmica impõe às empresas a necessidade de revisão
contínua de suas práticas gerenciais e operacionais, com o objetivo de expandir as fronteiras da
produtividade e atingir a excelência no atendimento aos clientes. Acompanhar estas mudanças e liderar o
processo de transformação necessário para aperfeiçoamento da capacitação logística é um dos maiores
desafios dos executivos de topo das organizações vencedoras, sejam elas atacadistas ou varejistas.
Ao longo dos anos, pode-se observar uma crescente concentração, tanto do atacado quanto do varejo:
cada vez mais organizações crescem acima da média, relacionam-se e dificultam a vida dos pequenos,
forçando-os a abandonar o jogo. Mas isso não significa que os pequenos irão desaparecer, pois os grandes
dependem deles, a não ser que se verticalizem, como fez a Martins.
O pequeno conta com algumas desvantagens de difícil superação, como a falta de capital que restringe a
variedade de ofertas ou o obriga a demandar preços acima da média (e por ambas as razoes ele tem
poucos clientes). Suas defesas são a especialização (como a loja de delicatessen), a sonegação de
impostos (agindo como camelô) e ao empregar membros da família. Mesmo assim, a mortalidade é
elevada, se bem que rapidamente substituída por outros que buscam sua sobrevivência e independência no
comando de uma loja pequena.
Outros, no entanto, embarcam numa onda em ascensão: formam grupos ou se unem em conjunto de
cooperativas que se defendem bravamente ao centralizarem não só as compras, mas também os métodos
administrativos e que operam sob uma marca comum (o que lhes permite inclusive investir em
publicidade ou montar um centro de informática).
No momento, a tendência no Brasil é nitidamente esta: o país se divide em três grandes categorias de
distribuidores: 1) as grandes redes de atacado e/ou varejo que crescem e aumentam sob o signo da
administração profissional e informatização; 2) as aglomerações varejistas (como franquias e
cooperativas) que cresceram no passado, mas agora estão se estabilizando; e 3) os lojistas independentes,
quase sempre pequenos, que não conseguem acompanhar o ritmo da modernização, com elevado índice
de mortalidade e renovação.
Em meio a toda essa agitação, intercala-se uma área que é a única que não tem nada a temer com a
ameaça, cada vez mais insistente, aos sistemas de distribuição, o comércio virtual e que só pode crescer,
devido à impossibilidade de desmaterializar produtos tangíveis: a logística. Mas essa também terá de se
reorganizar a partir da premissa preeminente da mudança para o “marketing um por um”, em que o
comprador (por enquanto principalmente o industrial) decide a que o fabricante deverá produzir. Em seu
próprio campo, a logística terá que enfrentar um adversário ainda pequeno, mas cada vez mais potente, a
entrega (de produtos de consumo) em domicílio.
Assim, este modelo de distribuição bem restrito da convivência humana demonstra que o mundo nunca
cessa de mudar, o que é benéfico, pois obriga a nos manter ativos ao longo do espaço e do tempo.