universidade do vale do itajaí – univali

12
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
ISAC DE BAIRROS
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING PARA EMPRESA CELLA
PAVEI DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS - SÃO JOSÉ
Biguaçu
2008
13
ISAC DE BAIRROS
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING PARA EMPRESA CELLA
PAVEI DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS - SÃO JOSÉ
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção
do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rosalbo Ferreira
Biguaçu
2008
14
ISAC DE BAIRROS
(caixa alta, fonte 12, sem negrito, arial).
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING PARA EMPRESA CELLA
PAVEI DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS – SÃO JOSÉ
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Administração mercadológica
Biguaçu, 27 de junho de 2008.
Prof.º Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Prof. Dra.Simone Regina Dias.
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. M. Rogério Da Silva.
UNIVALI - CE de Biguaçu
15
Dedico este trabalho aos meus familiares que mesmo diante das dificuldades e
obstáculos da vida, sempre incentivaram e me orientaram da melhor maneira
possível. Amo todos vocês.
16
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por estar sempre ao meu lado iluminando
meus caminhos, me orientando, e incentivando nessa nova trajetória da vida,
onde muitas vezes as incertezas são maiores do que os sonhos. Você foi
fundamental para a finalização dessa etapa.
Aos meus pais pela educação, confiança e orientação, onde mesmo diante
das dificuldades, não me deixaram desistir e ao meu lado vibravam a cada
conquista. Amo vocês.
Agradeço também a minha esposa pela dedicação e paciência.
Não posso deixar de agradecer as minhas duas filhas Gracielli e Nicolli,
pelo tempo que não pude estar com vocês, por estar na faculdade. Amo vocês.
Agradeço também aos proprietários da empresa pela cooperação, pela
amizade, motivação, credibilidade e confiança, pois se não fossem vocês esse
sonho não seria concretizado. Obrigado por tudo, vocês sempre estarão no meu
coração.
Agradeço
ao
meu
Doutor
professor
Rosalbo
Ferreira
pelo
acompanhamento e motivação, sempre questionando minhas teorias, análises,
hoje só tenho o que agradecer. Obrigado por tudo professor.
Gostaria de agradecer também a professora Maria Albertina S. Bonin pela
sua dedicação, pela orientação bibliográfica e pelos esclarecimentos.
Enfim, a todos, que de diversas formas contribuíram para que este trabalho
tomasse corpo e se tornasse realidade.
17
RESUMO
(fonte 12, caixa alta, negrito, arial).
BAIRROS, Isac. Elaboração de um plano de marketing para empresa Cella
Pavei Distribuidora de Alimentos – São José. 2008. 76 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
Este estudo teve por objetivo elaborar um plano de marketing para a empresa
Cella Pavei Comércio de Alimentos Ltda. A empresa que atua no mercado da
Grande Florianópolis a mais de 15 anos. Com a pesquisa, também foi possível
conhecer um pouco mais do perfil dos clientes da empresa, assim como os
fatores de satisfação total. Foi realizado o estudo da análise ambiental, ou seja,
uma análise dos pontos fracos e pontos fortes, assim como oportunidades e
ameaças. O trabalho revela uma análise da concorrência. Após as análises
propostas: teórica, da pesquisa de satisfação, dos concorrentes e estratégicas, a
empresa pode vir a utilizar para a manutenção e crescimento no mercado onde
está inserida. Concluindo, o objetivo desse estudo foi atingido.
Palavras–chave: marketing, composto de marketing, pesquisa de marketing e
estratégia de marketing.
18
ABSTRACT
(fonte 12, caixa alta, negrito, arial)
BAIRROS, Isac. Elaboração de um plano de marketing para empresa Cella
Pavei Distribuidora de Alimentos – São José. 2008. 76 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
The objective of this study is elaborating a marketing plan for the company Cella
Pavei Comércio de Alimentos Ltda. The company acts in the market of
Florianópolis more than 15 years. With the research, it was also possible to know
the customers' of the company profile, as well as the factors of total satisfaction.
The study of the environmental analysis was accomplished, an analysis of the
weak points and strong points, as well as opportunities and menaces. The work
reveals an analysis of the competition. After the analyses proposals: theoretical, of
the satisfaction research, of the competitors and strategic, the company can come
to use this job for the maintenance and growth in the market where is inserted.
Ending, the objective of that study was reached.
Key-words: marketing, composed of marketing, marketing research and
marketing strategy.
19
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição de freqüências de dados quantitativos das respostas
referentes à questão 01 do questionário aplicado com os clientes da Cella
Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................................................. 50
Gráfico 2: Respostas referentes à questão 02 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
51
Gráfico 3: Respostas referentes à questão 03 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
52
Gráfico 4: Respostas referentes à questão 04 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
53
Gráfico 5: Respostas referentes à questão 05 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
54
Gráfico 6: Respostas referentes à questão 06 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
55
Gráfico 7: Respostas referentes à questão 06 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
55
Gráfico 8: Respostas referentes à questão 07 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
56
Gráfico 9: Respostas referentes à questão 08 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
57
Gráfico 10: Respostas referentes à questão 09 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
58
Gráfico 11: Respostas referentes à questão 10 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
59
Gráfico 12: Respostas referentes à questão 11 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
60
Gráfico 13: Respostas referentes à questão 12 do questionário aplicado com
os clientes da Cella Pavei Comércio de Alimentos, em 2008............................
61
20
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma da empresa................................................................
49
Quadro 1 – Fases do plano de marketing..........................................................
19
Quadro 2 – Análise dos pontos fortes e fracos da empresa Cella Pavei
Comércio de Alimentos....................................................................................... 62
Quadro 3 – Concorrentes e área de atuação.....................................................
64
Quadro 4 – Plano de ação.................................................................................. 69
21
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
KM – Quilômetro
PDV – Ponto de Venda
PFOA – Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades, Ameaças
SC – Santa Catarina
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
22
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 12
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 13
1.1.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 13
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 15
2.1 MARKETING................................................................................................................ 15
2.1.1 Plano de marketing ................................................................................................. 17
2.1.2 Características do plano de marketing ................................................................. 23
2.1.3 Etapas para desenvolver um plano de marketing ............................................... 24
2.1.4 Análise ambiental.................................................................................................... 25
2.1.5 Macroambiente........................................................................................................ 25
2.1.6 Ambiente interno ou microambiente..................................................................... 26
2.1.7 Ambiente da concorrência ..................................................................................... 27
2.1.8 Ambiente do consumidor....................................................................................... 27
2.1.9 Objetivos de marketing .......................................................................................... 27
2.1.10 Plano de ação ........................................................................................................ 29
2.1.11 Avaliação de controle ........................................................................................... 29
2.2 COMPOSTO DE MARKETING OU MIX DE MARKETING.......................................... 30
2.2.1 Produto .................................................................................................................... 30
2.2.2 Preço ........................................................................................................................ 32
2.2.3 Promoção................................................................................................................. 33
2.2.4 Distribuição ............................................................................................................. 35
2.3 ANALISE SITUACIONAL ............................................................................................. 35
2.3.1 Ameaças e oportunidades ..................................................................................... 37
2.3.2 Pontos fortes e pontos fracos ............................................................................... 39
2.4 PESQUISA DE MARKETING ...................................................................................... 40
2.5 ESTRATÉGIA DE MARKETING .................................................................................. 42
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO............................................................................ 46
4 RESULTADOS ............................................................................................................... 48
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 48
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS OBTIDOS COM O QUESTIONÁRIO . 49
23
4.2.1 Primeiro questionamento....................................................................................... 50
4.2.2 Segundo questionamento ...................................................................................... 51
4.2.3 Terceiro questionamento ....................................................................................... 51
4.2.4 Quarto questionamento.......................................................................................... 52
4.2.5 Quinto questionamento.......................................................................................... 53
4.2.6 Sexto questionamento............................................................................................ 54
4.2.7 Sétimo questionamento ......................................................................................... 56
4.2.8 Oitavo questionamento .......................................................................................... 57
4.2.9 Nono questionamento ............................................................................................ 57
4.2.10 Décimo questionamento ...................................................................................... 58
4.2.11 Décimo primeiro questionamento ....................................................................... 59
4.2.12 Décimo segundo questionamento ...................................................................... 60
4.3 PLANO DE MARKETING............................................................................................. 61
4.3.1 Análise do ambiente interno .................................................................................. 62
4.3.1.1 Missão da empresa................................................................................................ 62
4.3.1.2 Visão da empresa .................................................................................................. 63
4.3.1.3 Crenças e valores .................................................................................................. 63
4.3.1.4 Objetivos de marketing .......................................................................................... 63
4.3.2 Análise do ambiente externo ................................................................................. 64
4.3.2.1 Ambiente demográfico ........................................................................................... 65
4.3.2.2 Ambiente econômico.............................................................................................. 65
4.3.2.3 Ambiente natural .................................................................................................... 66
4.3.2.4 Ambiente político-legal........................................................................................... 66
4.3.2.5 Ambiente tecnológico............................................................................................. 67
4.3.3 Estratégias de marketing ....................................................................................... 67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 71
REFERENCIAS ................................................................................................................. 72
APÊNDICE......................................................................................................................... 74
24
1 INTRODUÇÃO
Com a abertura do mercado brasileiro, ocorrido no início dos anos 90 e a
conseqüente estabilização da economia, o consumidor passou a exigir produtos
com menor preço e maior qualidade. O atacado também se viu pressionado a
desenvolver e empregar estratégias mais arrojadas e cada vez mais focadas no
cliente. Passou a ter um ritmo competitivo capaz de garantir a sua própria
sobrevivência e expansão. O sucesso de uma empresa atacadista passou a
depender da agilidade nas decisões, da eficácia nos resultados financeiros, e dos
serviços ao consumidor.
No passado recente, o poder estava concentrado nas mãos das grandes
indústrias e dos grandes atacadistas. As atividades ligadas aos pequenos
atacadistas eram percebidas com menor valor. Hoje, no entanto, o pequeno
atacado é considerado a ligação mais importante da cadeia de distribuição nos
mini mercados, e bares e lanchonetes, principalmente, por sua proximidade com o
consumidor final.
O estudo está sendo desenvolvido na empresa Cella Pavei, uma
distribuidora de alimentos localizada em São José. A empresa cresceu devido à
mudança e valorização da moeda, e logo se expandiu para outras cidades
favorecido pelo crescimento da economia no país. Diante destas circunstâncias,
novos atacados começaram a ingressar neste segmento, desencadeando uma
concorrência intensa.
Atualmente, a empresa Cella Pavei vem enfrentando problemas para
manter os seus clientes, devido aos preços praticados por seus concorrentes.
Diante do exposto, a empresa vem tendo dificuldades de conquistar novos
clientes, bem como de manter os existentes, por não oferecer preços
competitivos.
Este plano fará inicialmente uma avaliação do ambiente interno, através do
seu composto de marketing, e do externo, identificando-se os pontos fortes e
fracos, as potencialidades e ameaças. Por meio das informações obtidas, será
desenvolvido um prognóstico onde serão definidos os objetivos e estratégias, e
um plano de ações a ser seguido para que a empresa possa consolidar-se e
manter-se sustentável.
25
Portanto, este estudo busca responder a seguinte questão: como elaborar
um plano de marketing para manter e conquistar novos clientes, e atender suas
necessidades.
1.1 OBJETIVOS
Seguem os objetivos desse estudo.
1.1.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de marketing para empresa Cella Pavei localizada em
São José no período de agosto de 2007 a julho de 2008
1.1.2 Objetivos Específicos
•
Realizar pesquisa de mercado para identificar o perfil dos clientes;
•
Verificar o mix de marketing da empresa;
•
Identificar os pontos fracos e pontos fortes;
•
Identificar as ameaças e oportunidades.
•
Elaborar estratégias para conquistar novos clientes;
•
Elaborar um plano de ação;
•
Desenvolver um instrumento de controle das ações para alcance das
metas estabelecidas.
1.2. JUSTIFICATIVA
O presente estudo justifica–se pela necessidade apresentada pela Cella
Pavei em captar e manter novos clientes. As empresas envolvidas na
comercialização de produtos e serviços, hoje, enfrentam uma série de desafios e
oportunidades, e precisam buscar diferenciais, inovar e aperfeiçoar seus
produtos. Assim, quanto melhor for à comunicação entre empresa e o cliente,
26
maior será a aproximação de ambas, tornando mais fácil e eficaz o processo de
melhoria dessa relação.
É necessário ouvir os clientes, buscando o máximo de informações para
que, através delas, sejam apontadas as deficiências que a organização
apresenta, procurando sempre oferecer um atendimento diferenciado, focando
desta maneira o máximo de atenção sobre sua chave de sucesso, os seus
clientes.
O plano de marketing serve para estabelecer objetivos, metas e estratégias
do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa.
Sua elaboração deverá estar em perfeita sintonia com os objetivos que forem
estabelecidos pela administração, e de acordo com o que a empresa está
pensando em atingir em longo prazo.
A Cella Pavei é uma empresa de pequeno porte, presente no mercado
alimentício há 15 anos e não realizou até o momento nenhum plano de marketing.
Assim espera-se com este trabalho oportunizar a empresa uma orientação
para melhorar seu desempenho, pois a mesma tem interesse no desenvolvimento
deste trabalho e facilitará o acesso às informações necessárias.
Para o acadêmico este trabalho torna-se interessante, pois poderá colocar
em prática os conceitos apreendidos, associando teoria a prática. O estudo que
será desenvolvido poderá ser implantado, e acredita-se que proporcionará à
empresa maior retorno financeiro e maior visibilidade no mercado em que atua.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como propósito apresentar conceitos teorias, métodos e
ferramentas que darão sustentação ao trabalho. A base teórica desenvolvida para
este trabalho inclui os seguintes temas: marketing, marketing de relacionamento,
pesquisa de marketing, plano de marketing e marketing de varejo.
2.1 MARKETING
Os
conceitos
de
marketing
estão
sofrendo
permanentemente,
transformações em função do atual cenário da economia, sobretudo diante do
aumento acirrado da competição entre as empresas.
Nessa nova fase, a finalidade do marketing é criar oportunidades de lucros
e oferecer idéias melhores, que ampliem a vantagem competitiva das empresas
(KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p.16).
Segundo Cobra (1997, p.24), ”marketing é um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação ofertas e troca de produtos de valor com outros”.
Sob essa concepção, Richers (2000a, p.5), enfatiza a necessidade de uma
nova interpretação do conceito de marketing, mais ampla e focada em dois
aspectos importantes: a responsabilidade sobre as funções administrativas,
essenciais para o bom funcionamento da empresa, bem como uma abordagem
sistêmica que priorize a integração entre vários departamentos existentes numa
organização, como o de marketing, recursos humanos e o financeiro.
No entanto, Richers (2000a) afirma que o marketing superou barreiras
comerciais das empresas para estar agindo também junto às atividades das
organizações sem fins lucrativos, como igrejas, hospitais, partidos políticos. Com
a intenção de simplificar e ao mesmo tempo ampliar as aplicações e o conceito,
Richers (2000a, p.5b) define o marketing como “a intenção de entender e atender
o mercado”.
Convém ressaltar que o mesmo autor (2000) faz referência apenas aos
principais aspectos do conceito marketing, que são primeiramente entender o que
o cliente deseja para, depois então, satisfazer seus desejos e expectativas.
28
Já na visão de Cobra (1993, p.24), marketing “é uma atividade humana
dirigida a satisfazer necessidades e desejos”, isso deve acontecer através de um
processo de troca que respeite e preserve os recursos naturais, buscando sempre
o aprimoramento da qualidade de vida das pessoas.
Em um outro conceito mais atual, Kotler (2000, p.30) sustenta que o
marketing consiste no “processo de planejar, executar a concepção, a
determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços
para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Já na visão de Bekin (1995, p.22), marketing é o processo que envolve a
concepção, a produção, a fixação do preço, a promoção e a distribuição de
produtos ou serviços com a finalidade de satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes.
Neste sentido, Limeira (2003, p.2) salienta que o marketing pode ser
entendido como a “função empresarial que cria valor para o cliente e gera
vantagem competitiva duradoura para empresa através das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Convém ressaltar que Bekin (1995) e Limeira (2003) possuem a mesma
linha de pensamento, pois ambos mostram que para se satisfazer as
necessidades dos clientes, as empresas devem dar primeiramente ênfase ao
conjunto de atividades que realizam.
Essas atividades devem ser voltadas para obter maior qualidade dos
produtos, melhor preço de venda, o local adequado para vender esses produtos,
além de adotar uma estratégia apropriada de comunicação. Tudo isto resultará
em vantagem competitiva frente às outras empresas, bem como agregará valor
para o cliente (LIMEIRA, 2003).
Complementando, tanto Bekin (1995) quanto Limeira (2003) consideram
que para satisfazer o cliente externo é necessário implementar os princípios de
marketing.
Os profissionais de marketing precisam obter informações sobre o meio
que os cerca, principalmente informações sobre clientes e concorrentes, precisam
saber como os mercados - alvo determinados por eles respondem a um composto
de marketing atual e como reagiriam às mudanças. É necessário trabalhar com
previsões (KOTLER, 1998).
29
2.1.1 Plano de marketing
Churchill Jr. e Peter (2000, p. 19) afirmam que o plano de marketing é um
documento criado por uma organização para registrar os resultados e conclusões
da análise ambiental e detalhar a estratégia de marketing planejada e os
resultados pretendidos por ela. Com essa definição, os autores salientam que o
plano de marketing é um documento onde se apresentam o resultado da analise
do mercado, as estratégias para se adequar da melhor forma possível a oferta e a
demanda e os objetivos de marketing.
Segundo Richers (2000), todas as organizações precisam de um plano de
marketing que uma as pessoas em torno de seus objetivos e estabeleça metas
para o futuro. Existem vários modelos de planejamento de marketing, mas
nenhum funciona sem o envolvimento e o comprometimento das pessoas que
participam da sua execução.
Conforme Cobra (1992, p. 87), “o plano de marketing é um conjunto de
ações táticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento
estratégico da empresa”.
Os principais passos para a elaboração e implantação de um plano de
marketing são na percepção de Cobra (1992):
•
Consideração a respeito da razão de ser da empresa;
•
Análise dos cenários: externos e internos;
•
Avaliação de recursos disponíveis;
•
Consideração das estratégias competitivas gerais;
•
Definição dos objetivos de marketing;
•
Elaboração do plano anual de marketing;
•
Implantação, atualização e controle do plano de marketing.
Cobra (1993) afirma que para elaboração de um planejamento de
marketing é necessário que a organização tenha um sistema de informação
mercadológico atualizado no que diz respeito ao seu ambiente de atuação, para
poder coletar, filtrar, analisar e avaliar as informações, fortalecendo e facilitando a
tomada de decisão.
30
Ainda para Cobra (1997), o documento mais importante para o
desenvolvimento do plano de marketing são as informações contidas no plano
anual de marketing, desde que contenha informações básicas com os objetivos
bem definidos e junto com as principais ações estratégias para auxiliar na
execução e implantação.
O plano de marketing tem como referência o planejamento estratégico,
portanto é através do plano de marketing que as organizações se mantêm e
abrem possíveis oportunidades de conquistar novos mercados e por isso as
estratégias implantadas devem estar coerentes ao planejamento estratégico de
marketing, pois desta forma será possível obter resultados com eficiência e
eficácia (COBRA, 1997).
Contudo, define-se que para as micro e pequenas empresas é essencial
um planejamento de marketing baseado nos planos elaborados pelas grandes
empresas, entretanto, sem sua amplitude e minúcia.
Las Casas (1999, p.36) fundamenta esta teoria afirmando que “um plano
de marketing para uma média, pequena e micro empresa não terá a sofisticação
de análise usada freqüentemente em plano de uma grande empresa.” Desta
forma, as propriedades utilizadas para análise e desenvolvimento das estratégias
não serão tão detalhadas, porém incluindo todos os elementos principais do
planejamento.
Com esta afirmação, Las Casas (1999, p.18) aborda que o plano de
marketing “estabelece objetivos, metas e estratégia do composto de marketing em
sintonia com o plano estratégico geral da empresa”. Desta maneira, pode-se
afirmar que ter um plano de marketing bem definido é o ponto de partida para a
realização das estratégias traçadas. Onde é importante que seja feito por tópicos.
De acordo com Assobrav (1967, apud MATTAR, 1997, p. 24), um
planejamento de marketing possui as seguintes fases:
31
1. Obter informações
2. Analisar dados e informações
- Diagnóstico:
Interno: Pontos fortes e fracos da empresa;
Externo: Ameaças e oportunidades do mercado;
- Prognóstico:
Previsões das variáveis não controláveis.
3. Decisões
- Fins:
Objetivos;
Metais;
- Meios:
Estratégia de mercado;
Estratégia de produto;
Estratégia de preço;
Estratégia de distribuição;
Estratégia de comunicação;
Estratégia de vendas.
4. Elaboração dos planos de ações
5. Executar e controlar
Quadro 1 - Fases do plano de marketing
Fonte: Assobrav (1967, apud MATTAR, 1997, p. 24).
Na elaboração de um plano de marketing, conforme Kotler (1998, p.102), o
processo consiste em: analisar as oportunidades detectadas do mercado, o
desenvolvimento de estratégias e ações de marketing que possibilitem aproveitar
os pontos fortes e as oportunidades, e minimizar os pontos fracos e ameaças da
empresa. Somado a isto se deve implementar e organizar o planejamento de
programas de marketing, envolvendo ferramentas voltadas para o produto ou para
o serviço, como os quatro P’s (produto, preço, praça e promoção) ou os
elementos da qualidade agregada aos serviços de organização das informações,
e finalmente a implementação, controle e avaliação dos esforços da área.
A elaboração de um plano de marketing deverá conter informações
necessárias para a elaboração de estratégias e ações que possibilitem a direção
da empresa e profissionais envolvidos, analisar, compreender e atuar junto aos
consumidores e mercado competitivo. As informações devem ser processadas e
catalogadas por um sistema eficaz de controle e avaliação das informações de
marketing a serem utilizadas.
32
Para o sucesso da implementação de plano de marketing, Churchill e Peter
(2000, p.26) afirmam que “depois de implementado os planos e estratégias, os
gerentes de marketing precisam saber se estão obtendo os resultados
esperados”. Este controle dos processos estratégicos, seus fundamentos e
aplicabilidade, deverão ser analisados e avaliados, para que, caso existam erros,
modificações necessárias possam ser tomadas a tempo, sem comprometer o
resultado final, os objetivos e metas de marketing propostos.
Cabe ressaltar, segundo Richers (2000, p.63), que um plano de marketing
jamais deve ser uma mera coletânea de informações e dados, mas, ao contrário,
deve mostrar as interdependências das ações e dos dados, e também refletir as
ambições da empresa e de sua fé no futuro.
Para Churchill e Peter (2005), as principais etapas para o desenvolvimento
de um plano de marketing são as seguintes:
•
Análise ambiental: tem como objetivo apresentar dados passados
relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição, e macro
ambiente;
•
Objetivos de Marketing: define as metas que o plano deseja alcançar como
o volume das vendas, participação de mercado e lucros;
•
Estratégias de marketing: tem objetivo apresentar a abordagem ampla de
marketing a ser usada para atingir os objetivos do plano;
•
Plano de ação: responde a que será feito na organização, quem fará e
quanto custara;
•
Controle: apresenta como o plano será monitorado.
Pesquisas de marketing são consideradas de importância significativa para
elaborar planos de marketing. Desse modo, Kotler (1996, p.169) acredita nos
agentes do ambiente imediato da empresa que afetam sua habilidade em
entender seus mercados. Estes agentes são:
•
A empresa;
•
Fornecedores;
•
Intermediários de mercado;
33
•
Clientes;
•
Concorrentes;
•
Público.
Uma empresa pode decidir as oportunidades a partir do momento que tem
seu objetivo e missão definida. Pode-se concluir que ”o objetivo e missão da
empresa devem ser definidos em termos de satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo” (KOTLER, 1996, p.83).
De acordo com Cobra (1985), o plano de marketing identifica as
oportunidades mais premissas do negócio para a empresa. Mostra como penetrar
com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados.
Las Casas (2001) destaca que o plano de marketing é importante para as
organizações, pois é o resultado de um processo de planejamento. Ele é utilizado
para realizar a criatividade, a imaginação e, inovação e quando bem elaborado,
servirá também como um plano de negócio que atrairá investimento, além de
facilitar a entrada de capital.
Las Casas (2001, p.93) ainda sustenta que os principais objetivos de
marketing referem-se a:
•
Crescimento de vendas;
•
Participação de mercado;
•
Lucro bruto de vendas.
O plano de marketing visa orientar e direcionar a empresa com ações
estratégicas, para que dessa forma possa atingir o mercado-alvo visando à
satisfação do cliente através da efetiva elaboração de um plano de marketing
persuasivo.
Dessa forma, Etzel (2001, p.52) salienta que “se você não sabe para onde
está indo, qualquer estrada serve”. Este axioma tem como sentido que, todas as
organizações precisam de um planejamento e planos para obter sucesso.
A partir daí, observa-se que o planejamento em marketing resume-se em
planos de marketing, que é um processo de raciocínio e coordenação de pessoas,
34
recursos financeiros e matérias, onde a meta final é a satisfação do cliente
(AMBROSIO, 1999, p.66).
Nesse sentido, se observa que os melhores planos de marketing não se
limitam a relatar fatos, mas fornecem argumentos convincentes, justificativas
sólidas e projeções de resultados desafiadores (DIAS, 2003, p.478).
De forma mais abrangente, o plano de marketing deve especificar e
direcionar os programas amplos e flexíveis de marketing com a finalidade de
atingir os objetivos do negocio.
Nesse sentido, Westwood (1991, p.19), ressalta que:
O plano de marketing tem grande flexibilidade, estabelece os
objetivos de marketing da empresa e sugere estratégias bem
sucedidas, ele mostra onde ela está indo e como vai chegar lá.
Nessa perspectiva, cabe evidenciar que, um plano de marketing
cuidadosamente estudado tem maiores probabilidades de alcançar os resultados
desejados CHURCHILL ( 2000, p.86).
Desse modo observa-se que o plano de marketing permite identificar
mercados, oportunidades, ameaças e ponto fortes e fracos.
Assim, Sandhusen (2000, p.41) afirma que o planejamento estratégico
ajuda identificar e explorar oportunidades compensadoras de marcado para desse
modo atingir certos objetivos e fazer bom uso de recursos.
Na mesma linha, Cobra (1991, p.19) ressalta a importância da área de
marketing para que a empresa possa atingir as metas propostas no planejamento
estratégico, visto que, o plano de marketing só será executado se transformado
em ações estratégicas direcionadas para o mercado-alvo.
Nessa perspectiva, Kotler (1996, p.486) menciona que os executivos de
marketing modernos dependem de um fluxo contínuo e profundo de informações,
a fim de tomarem decisões.
Desse modo, Cobra (1997, p.73) salienta que o plano de marketing é um
conjunto de ações táticas de marketing que devem estar atreladas ao
planejamento estratégico da empresa.
O plano de marketing deve orientar as atividades de maneira coerente e
deve ser revisto com regularidade.
35
2.1.2 Características do plano de marketing
O plano de marketing permite a análise dos ambientes interno e externo,
facilitando a identificação e avaliando as forças e dificuldades da empresa, bem
como suas oportunidade e ameaças (CHURCHILL e Peter, 2000).
Nessa perspectiva, Dias (2003) salienta que um bom plano de marketing é:
•
Bem organizado: flui de maneira lógica e facilita a busca de informações;
•
Claro: fácil de ler e entender utiliza diagramas, gráficos e informações
dispostas em tópicos para apresentar informações;
•
Completo: nível de analise e detalhe apropriado ás necessidades da
empresa;
•
Coerente: internamente, com a política da empresa e com as informações
de mercado;
•
Honesto: com citações de fontes, utilizando de premissas explicitas;
•
Racional: com bases que sustentam as recomendações, com justificativas
e decisões;
•
Atual: revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudança do
setor.
Nesse sentido, fica evidenciado que o plano de marketing é utilizado para
identificar e segmentar mercados, prever seu tamanho e a partir daí, planejar uma
participação viável dentro de cada segmento de mercado.
Convém enfatizar que para efetiva implementação do plano de marketing
Churchill e Peter (2000, p. 63) recomenda que deva conter as seguintes
informações:
•
Página de rosto;
•
Resumo executivo;
•
Índice;
•
Introdução;
•
Análise do ambiente;
•
Planejamento de marketing;
36
•
Implementação e controle;
•
Resumo;
•
Apêndice: análise financeira;
•
Referências.
2.1.3 Etapas para desenvolver um plano de marketing
Para facilitar o desenvolvimento do plano de marketing, alguns autores
sugerem que o plano tenha seções distintas, como será abordado na seqüência.
Segundo Kotler (1996), o planejamento é documentado e apresenta–se em
partes contendo os seguintes itens:
•
Sumário executivo: apresenta resumo geral do plano proposto;
•
Situação atual do mercado: são registros antecedentes de vendas, custos,
lucros, mercado, concorrentes, distribuição, e macro ambiente, para que se
possa ter uma visão da análise de mercado;
•
Análise de oportunidades e assuntos: é a identificação de oportunidades/
ameaças, forças/fraquezas que são identificados após o resumo da
situação do mercado;
•
Objetivos: definição das metas financeiras e de marketing do plano
relacionadas à quantidade de vendas, participação de mercado e de lucros.
•
Estratégias de marketing: é a descrição geral da estratégia de marketing
para alcance dos objetivos do plano;
•
Programas de ação: são os programas especiais de marketing projetados a
fim de alcançar os objetivos do negocio;
•
Demonstração de resultados projetados: é a projeção dos resultados
financeiros esperados do plano;
•
Controles: é como o plano deve ser dirigido.
Segundo Richers (2000), os elementos que compõem um plano de
Marketing, são:
37
•
Introdução e sumário executivo: aborda os objetivos do plano e etapas
para execução;
•
Avaliação da situação no momento: são os pontos fortes e fracos da
organização em relação à concorrência;
•
Recomendações estratégicas: referem-se às inovações sugeridas, e a
maneira de como atingi-las;
•
Formas de implementação: são as maneiras utilizadas para se atingir os
objetivos do plano de marketing; estes objetivos visam saber o segmento
de mercado a ser atingido, o produto a ser lançado, as expectativas de
resultados, enfim, todos os elementos do composto de marketing;
•
Orçamento: é a necessidade de comparação entre as receitas e as
despesas, para a empresa ter a noção daquilo que pode ter como
resultado ou retorno sobre o investimento proposto.
2.1.4 Análise ambiental
Sendo assim entende-se que o primeiro passo para realizar um plano de
marketing é fazer uma análise ambiental. Há necessidade de definir qual a
situação atual para estabelecer uma estratégia em sintonia com as tendências
atuais e futuras. Essa parte do diagnóstico é muito importante e muito simples;
depende apenas de informações atualizadas. As fontes para essa etapa são
noticias de jornais, revistas, boletins, palestras, enfim tudo o que pode ser citado
como fonte de informação; analisá–las é o passo inicial para qualquer
planejamento (LAS CASAS, 1999).
A análise ambiental interna e externa, na perspectiva de Cobra (1992),
objetiva conhecer oportunidades, sustentar o crescimento organizacional e
desenvolver vantagens competitivas como um diferencial.
2.1.5 Macroambiente
Kotler (1996, p.158) define que o macro ambiente da empresa é o lugar
onde ela deve iniciar suas buscas por oportunidades e possíveis ameaças.
38
Consiste em todos os atos e forças que afetam as operações e o desempenho da
empresa. As empresas precisam entender as tendências e mega tendências que
caracterizam o ambiente atual.
Certo (1993, p.38) ressalta que a análise do ambiente como processo de
monitoração do ambiente organizacional para identificar os risco e oportunidades,
tanto presentes como futuros, que posam influenciar a capacidade das empresas
de atingir suas metas. Esta análise tem o objetivo de avaliar todo o ambiente
organizacional identificando oportunidades e ameaças que, de alguma forma,
influem na habilidade da organização em atingir suas metas.
Ainda segundo Certo (1993), a análise de questões críticas fornece uma
estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e formular
estratégias adequadas. Esta análise envolve responder quatro questões básicas:
quais os propósitos e objetivos da organização? Para onde a organização está
indo no momento? Que fatores ambientais críticos a organização está
enfrentando atualmente? O que pode ser feito para se alcançar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
2.1.6 Ambiente interno ou micro ambiente
Para Cobra (1992), o composto que forma um ambiente interno
organizacional são constituídos pelos seguintes departamentos:
•
Produção;
•
Recursos humanos;
•
Finanças;
•
Marketing;
•
Contabilidade;
•
Compras;
•
Pesquisa e desenvolvimento.
Na mesma perspectiva, Kotler (1998, p.87), uma coisa é discernir as
oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências
necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a
39
avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito
usando–se um formulário similar ao mostrado na seção memorando de marketing
intitulado checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas.
2.1.7 Ambiente da concorrência
No ambiente da concorrência Kotler (1996, p.202), destaca que entender
os consumidores não é suficiente.Os anos 90 foram uma década de competição
intensificada, tanto estrangeira como doméstica. Muitos países estão superando a
intervenção governamental na economia e encorajando a ação das forças de
mercado. As multinacionais estão entrando agressivamente em novos mercados
e praticando marketing global. O resultado é que as empresas não têm escolha, a
não ser cultivar a competitividade. Devem começar prestando muita atenção para
seus concorrentes e consumidores–alvos.
2.1.8 Ambiente do consumidor
No ambiente do consumidor segundo Kotler (1998, p. 161), o propósito de
marketing é entender e satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores.
A área do comportamento do consumidor estuda como indivíduos, grupos e
organizações selecionam, compram, usam e dispõem de bens, serviços, idéias ou
experiências para satisfazer as suas necessidades e desejos.
Kotler (1996, p.160) enfatiza que os profissionais de marketing devem
estudar os desejos, percepções, preferências e o comportamento de compra de
seu consumidor-alvo. Tal estudo fornecerá pista para o desenvolvimento de novos
produtos, novas características de produto, preços, canais, mensagens e outros
elementos do composto de marketing.
2.1.9 Objetivos de marketing
Constituem uma lista dos objetivos que devem ser atingidos, quantificados
em termos de entrada de pedidos, movimento das vendas, participação no
mercado e lucro. No plano escrito, você deve listar apenas os seus objetivos–
chaves. Os objetivos–chaves são os objetivos globais.
40
Os objetivos não são metas de vendas e lucro. Ao contrário, são resultados
desejados que levem para vendas e lucros. Lembre-se: um objetivo deve
representar a solução de um problema ou a exploração de uma oportunidade
(SKACEL, 1992).
Ainda segundo Skacel (1992, p.42), Os objetivos típicos podem dizer
respeito a:
•
Tornar seu produto disponível para ou ao alcance de um numero maior de
compradores;
•
Oferecer maior satisfação às necessidades do cliente;
•
Expandir (ou mudança) a distribuição;
•
Explorar um ponto fraco do principal concorrente;
•
Obter compradores de certo modelo para outro de preço mais alto;
•
Obter aceitação do cliente em um mercado novo ou para um novo produto;
•
Vencer a relutância do comprador, que provavelmente foi causada por
problemas anteriores na qualidade do produto e que atualmente foram
resolvidos;
•
Preencher um vazio no mercado, que foi causado por nova tecnologia,
mudança de atitudes do cliente, novas normas governamentais ou
ambiente econômico em mutação;
•
Prover vantagens de valor adicional ao cliente que diferencie claramente
seu produto, serviço da concorrência. Podem ser tangíveis ou intangíveis;
•
Penetrar num mercado ou na área mais forte de um concorrente
aproveitando o aumento de capacidade de produção para oferecer um
produto melhor com preço menos;
•
Aumentar o valor total de vendas em dólar por cliente ou distribuidor;
•
Eliminar o excesso de pedidos pequenos ou aumentar a média de vendas.
Las Casas (2001, p. 93) ainda sustenta que os principais objetivos de
marketing referem–se a:
•
Crescimento de vendas;
•
Participação de mercado;
41
•
Lucro bruto de vendas.
2.1.10 Plano de ação
Para Las Casas (2001), o plano de ação é uma das principais etapas de
um plano de marketing. Ele corresponde às atividades operacionais da
organização. È um detalhamento de como as atividades são desenvolvidas,
quando, e como devem ser feitas.
Na mesma perspectiva Kotler (1998, p.104) enfatiza que o plano de
marketing deve especificar os programas amplos de marketing preparados para
atingir os objetivos do negócio. Cada elemento da estratégia de marketing deve
ser elaborado para responder às perguntas: o que será feito? Quando será feito?
Quem fará? Quanto custará?
2.1.11 Avaliação e controle
Para Kotler (1996, p.108), a ultima seção do plano delineia os controles
para monitorar o desenvolvimento do plano. Tipicamente, as metas e o orçamento
são fixados por mês ou trimestre. A alta administração pode analisar os
resultados em cada período e assinalar os resultados em cada período e
assinalar os negócios que não estejam atendendo suas metas.
Na mesma linha Cobra (1992, p.82), enfatiza que as mutações ambientais
freqüentes podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do final do período de
sua duração.
Para evitar isso, é de fundamental importância o controle não só das datas
de execução e de cobrança de resultados, como também de atualizações
imprescindíveis. As mudanças de cenário podem ser tantas que um plano básico
acabe ganhando varias versões de alternativas e estratégicas.
organizacional identificando oportunidades e ameaças que, de alguma
forma, influem na habilidade da organização em atingir suas metas.
Ainda segundo Certo (1993), A análise de questões críticas fornece uma
estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e formular
estratégias adequadas. Esta análise envolve responder quatro questões básicas:
42
quais os propósitos e objetivos da organização? Para onde a organização está
indo no momento? Que fatores ambientais críticos a organização está
enfrentando atualmente? O que pode ser feito para se alcançar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
2.2 COMPOSTO DE MARKETING OU MIX DE MARKETING
Ainda que muitas variáveis estejam envolvidas, a tomada de decisões em
marketing pode ser classificada em quatro estratégias conhecidas como os quatro
P’s produto, preço, ponto de distribuição e promoção. Seu conjunto forma o
composto de marketing ou marketing mix, mistura dos quatro elementos de
estratégia para atender as necessidades e preferências de um mercado–alvo
especifico. Cada estratégia é uma variável no composto (BOONE e KURTZ,
1998).
Para Cobra (1992), o composto de marketing é responsável pela interação
da organização com o meio ambiente interno e externo.
Enquanto a classificação em quatro itens é útil para estudo e análise, a
combinação das variáveis determina o grau de sucesso do marketing. O
composto mercadológico é a base de qualquer estratégia de marketing (BOONE e
KURTZ, 1998).
Na seqüência se aborda cada função do composto de marketing de
maneira detalhada, iniciando–se pelo produto.
2.2.1 Produto
Os produtos e serviços são importantes variáveis dentro da análise da
administração mercadológica, afirma Dias (2003). Este autor define produto como
um bem que satisfaz as necessidades e desejos dos consumidores, podendo ser
um bem tangível, intangível ou outro meio de satisfação, como idéias e emoções.
Kotler (1998) argumenta que o composto de produto são todos os produtos
e itens que uma empresa coloca a venda para os consumidores. Assim sendo, o
composto de produtos tem certa abrangência, que é o número de linhas de
produtos; extensão, que se refere ao número de itens do produto em cada linha;
43
profundidade, que é o numero de versões do produto; e também consistência,
relacionada com a semelhança entre as linhas e os produtos.
O produto de muitas empresas é um serviço que apresenta características
diferentes de bens tangíveis. Para Dias (2003), serviço é um bem intangível que
cria valor por meio de mudanças que são desejadas pelos clientes ou em
benefícios destes. Os serviços, para este autor, têm como principais
características:
•
Não possuir estoques;
•
Ser perecíveis;
•
Ser variáveis;
•
O tempo ser relativamente importante;
•
A entrega ser por meio de canal físico ou eletrônico;
•
Pessoas constituir parte do serviço;
•
O cliente envolver-se no processo;
•
Dificuldades de ser avaliado.
Os produtos possuem um ciclo de vida que, segundo Dias (2003), é
utilizado como ferramenta pelas organizações para definir estratégias de
marketing. O mesmo autor (2003) pressupõe que o produto percorre quatro fases
distintas durante sua presença no mercado: fase da introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Em cada fase há uma evolução de vendas e lucros.
O produto, para ser competitivo, deverá ter alguma diferença em relação
ao produto da concorrência. De acordo com Las Casas (1997), diferenciar o
produto é um esforço para incluir benefícios que possam ser relevantes para o
consumidor. Já para Porter (1999), a estratégia da diferenciação é considerada
uma estratégia genérica.
Dias (2003) destaca que a diferenciação pode ser alcançada pelas
organizações de cinco maneiras: preço, atributos ou benefícios do produto,
serviços agregados, canal de distribuição e imagem de marca.
A diferenciação por preço só é duradoura e sustentável se a empresa
conseguir vantagem em custos e não puder ser copiada pela concorrência. No
caso
da
diferenciação
por
atributos
ou
benefícios,
é
necessário
o
44
desenvolvimento de inovações de produtos, com base em pesquisas de
marketing e desenvolvimento de produtos e novas tecnologias (DIAS, 2003).
Na diferenciação por serviços agregados há oferta combinada de produtos
e serviços. A diferenciação por canal de distribuição é alcançada quando os
produtos são distribuídos por canais exclusivos que a concorrência não pode
utilizar. E, por fim, a diferenciação por imagem significa criar para o publico uma
imagem diferenciada, valorizando a marca (DIAS, 2003).
2.2.2 Preço
O preço é a variável do composto de marketing que determina a receita de
uma organização. Segundo Boonee Kurtz (1998), o preço é o valor recebido por
um determinado produto. Representa as perspectivas dos consumidores que
julgam o valor e a satisfação perceptível no produto. Para Dias (2003), o preço é o
total pago em troca de um beneficio proporcionado por um bem ou serviço, sendo
uma variável em função da utilidade, dos benefícios e dos atributos que o
consumidor pode perceber.
O preço é um dos mais flexíveis elementos do composto de marketing, pois
pode ser modificado rapidamente, o que não é possível com as características de
um produto ou com compromissos assumidos em um canal de distribuição
(KOTLER, 1998). No momento de estabelecer os preços a empresa deve levar
em consideração um conjunto de agregados internos e externos.
Dias (2003) destaca que o primeiro agregado é a estrutura de custos da
organização, que pode ter: custos variáveis, que são alterados de acordo com a
quantidade produzida, custos fixo, que não sofrem alteração com o nível de
produção e custos totais, ou seja, a soma dos custos variáveis e fixos.
Ainda para Dias (2003), outros agregados que devem ser levados em
consideração no estabelecimento do preço são os aspectos organizacionais,
decorrentes da configuração dos processos existentes. Também deve ser
considerada a estrutura da tomada de decisão em relação ao preço, que deve ser
concebido conforme a percepção de seus consumidores.
De acordo com Dias (2003), alguns fatores macro ambientais afetam a
determinação dos preços, como novas tecnologias de produção, novos entrantes,
45
ações do governo que exercem impactos sobre a empresa, criando novos
impostos.
Cobra (1991) sustenta que é preciso que o preço seja justo e proporcione
prazos de pagamentos e termos de créditos atrativos.
Portanto, as decisões de preço são muito importantes nas organizações,
pois afetam o volume de vendas e a receita, sendo necessário considerar o
mercado de atuação e os concorrentes.
2.2.3 Promoção
O marketing atual exige mais do que desenvolver um bom produto,
estabelecer um preço atraente e torná–lo acessível aos clientes–alvos. As
organizações devem também comunicar-se com seus clientes atuais e potencias
varejista, fornecedores, outros stakeholders e o publico em geral (KOTLER,
1998).
O
composto
de
comunicação
(também
denominado
composto
promocional) de um produto ou serviço compreende o merchandising, a
promoção de vendas, a força de vendas, as relações públicas, o marketing direto
e a propaganda (KOTLER, 1998).
Segundo Dias (2003), o merchandising é uma técnica de ajuste e
adequação do produto ao mercado, envolvendo as atividades de escolha do
produto a ser produzido, do tamanho, da aparência, do formato, das embalagens,
das cores, entre outras. Já Cobra (1997) caracteriza merchandising como uma
técnica, ação ou material promocional usada no ponto de venda que proporcione
informações e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, motivando e
influenciando as decisões de compra dos consumidores.
A promoção de vendas é uma importante ferramenta no composto de
comunicação.Para Kotler (1998) Constitui uma maneira de a organização
incentivar em curto prazo o consumidor a experimentar ou comprar um
determinado produto ou serviço. Possui três características distintas, que são: a
comunicação com os consumidores, o incentivo e o convite para efetuar a
compra.
A força de vendas consiste na ligação entre a empresa e seus clientes.
Para muitos clientes, o vendedor é a empresa, visto que é ele quem traz
46
informações da organização (KOTLER, 1998). Neste caso, o vendedor torna-se
também uma importante fonte de informação para a empresa.
As relações públicas são utilizadas para promover a empresa e seus
produtos aos consumidores, construindo uma boa imagem da organização e
buscando controlar ações desfavoráveis. De acordo com Cobra (1992), as
relações públicas buscam construir junto à comunidade uma imagem da empresa
que transmita segurança, respeito e credibilidade.
Kotler e Armstrong (1995) afirmam, a este propósito, que as relações
públicas
podem
exercer
um
grande
impacto
sobre
a
percepção
dos
consumidores, por um custo menor que o da propaganda. Muitas empresas,
buscando aumentar a participação no mercado, estão utilizando o marketing
direto. Para Dias (2003), o marketing direto é o conjunto de atividades de
comunicação impessoal e direta, sem intercessores entre a organização e a
clientela, podendo utilizar ferramentas como correio, fax, telefone, internet e
outros meios diretos de comunicação, visando obter uma resposta imediata do
cliente e, por fim, a venda do produto.
O último, instrumento, é a propaganda, definida por Kotler (1998) como
“uma forma paga de apresentação impessoal e de promoção de idéias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado”. A propaganda é feita através da mídia
impressa e eletrônica, em jornais, listas telefônicas, televisão, rádio, outdoor,
entre outros meio.
Convém enfatizar que é preciso utilizar com criatividade as ferramentas
promocionais, como a propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, as
relações públicas, o marketing direto e o merchandising. As empresas estão
sempre procurando formas de melhorar a promoção, substituindo ferramentas
promocionais por outras que causem o mesmo efeito sendo mais econômicas
(KOTLER, 1998).
2.2.4 Distribuição
A distribuição refere-se à localização do ponto de venda (PDV) e o canal
de distribuição. Estes dois elementos são importantes para a definição das
47
estratégias de marketing das organizações.
Um produto e um bom preço
adequado não são suficientes para efetuar vendas, já que é necessário também
identificar uma maneira de conduzir o produto até o comprador final. Os
consumidores estão acostumados e em alguns casos exigem comprar seus
produtos em locais acessíveis, convenientes e disponíveis quando deles
necessitam (LAS CASAS, 1997).
Canal de distribuição é o caminho que o fabricante utiliza para fazer chegar
seu produto até o consumidor final. Para Kotler (1999), os canais de distribuição
são conjuntos de organizações envolvidas no processo de tornar um produto ou
serviço disponível para uso ou consumo. Já Cobra (1992) sustenta que o canal de
distribuição possui como função escoar a produção de bens de consumo, bens
industriais ou serviços, do fabricante até o consumidor.
Em relação à localização, Richers (2000) afirma que na escolha do ponto
adequado é importante analisar o poder aquisitivo da região, o tráfego de
pedestre, a disponibilidade de estacionamento e o tamanho da loja.
Cobra (1991) sustenta que é preciso levar o produto certo através dos
canais de distribuição adequados, não deixando faltar produto em nenhum
mercado importante, dispondo de um estoque para suprir as necessidades de
consumo por meio de recursos de transportes e convenientes.
Como apresentado nos tópicos anteriores, os quatro P’s podem ser
combinados para captar clientes potenciais. No entanto, eles também podem ser
combinados para reter estes clientes.
2.3 ANÁLISE SITUACIONAL
A análise situacional é de suma importância para a definição das
estratégias que serão utilizadas no planejamento de marketing, identifica a
posição da organização no mercado–alvo visando solucionar problemas.
Nessa perspectiva, a análise situacional deve começar por avaliar a missão
corporativa, os objetivos fixados e as estratégias almejadas (COBRA, 1991,
p.182).
Na mesma linha, Las Casas (1999, p. 46) aborda a necessidade de definir
qual a situação atual para estabelecer uma estratégia em sintonia com as
tendências atuais e futuras.
48
Segundo Cobra (1992, p.100), a análise situacional nos proporciona a
identificação de fatos necessários para a implementação de um plano como:
•
Quem são os clientes e onde estão eles?
•
Que benefícios à empresa pode proporcionar a esses clientes que eles não
possam obter em outro lugar?
•
Onde está agora e onde vai querer estar daqui a alguns anos?
•
Que problemas devem ser superados para se chegar lá?
•
Quem são os principais concorrentes? Qual é a posição sobre as metas e
estratégias relativas às características do produto, do preço, dos serviços?
•
Quais são as forças e fraquezas?
Cabe enfatizar, a importância do planejador estratégico, pois este conduz a
análise da situação verificando as tendências presentes no ambiente, a fim de
organizar os pontos fortes e fracos da organização.
O objetivo do planejador estratégico é avaliar as competências diferenciais
da empresa, analisando a partir daí, o ambiente externo e interno da organização
(SCHEWE, 2000, p. 46).
Na mesma linha, Cobra (1991, p. 182) salienta que a partir da análise
situacional é possível prever as repercussões econômicas, sócias, tecnológicas e
competitivas que tenham influência nos negócios da empresa.
Sendo assim, Kotler (1999, p.99) enfatiza que a análise situacional é de
suma importância, uma vez que descreve o mercado–alvo e a posição da
empresa no mesmo, objetivando reunir informações e solucionar problemas.
É oportuno ressaltar a importância do processo usado para definir a
situação da análise, na qual se refere à PFOA: potencialidades e fragilidades
conforme se relacionam às nossas oportunidades e ameaças no mercado.
(WESTWOOD, 1996, p.95)
Diante ao exposto, observa-se a importância da situação do ambiente de
marketing para as organizações, identificando oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas.
2.3.1 Ameaças e oportunidades
49
A análise do ambiente externo pode-se entender como instrumento para se
antecipar às oportunidades e ameaças das organizações.
Cabe evidenciar que, um problema é algo que precisa ser corrigido. Uma
oportunidade é a chance de obter algo favorável (SKACEL, 1992, p.80).
Nessa perspectiva a oportunidade de marketing da empresa é uma área de
importante ação de mercado em que a mesma desfruta de uma vantagem
diferencial.
Em linha distinta uma oportunidade é uma chance para criar benefícios de
adição de valor ou aumentar a satisfação do cliente, levando a mais clientes, mais
vendas, mais lucro (SKACEL, 1992, p. 27).
Assim, os objetivos dentro de um plano de marketing são considerados
como algo que se quer alcançar dentro de um prazo específico, considerando que
este realize uma oportunidade. Precisam ser monitorados e mensurados
(AMBROSIO, 1999, p.22).
A chave da oportunidade de marketing de uma empresa repousa sobre a
questão de se a empresa pode fazer mais por essa oportunidade ambiental que
os seus concorrentes (KOTLER, 1996, p.76).
Na mesma linha, o mesmo se dá com as ameaças, exceto quando ocorrem
catástrofes naturais que não podem ser previstas nem prevenidas (RICHERS,
2000, p.42).
Nessa perspectiva, observa–se que as ameaças também se referem ao
mercado, correlacionadas com os fatores externos, independentes da empresa
(AMBRÓSIO, 1999, p. 61).
Então se observa a necessidade de avaliação contínua dos pontos fortes,
riscos e oportunidades disponíveis, pois as oportunidades sofrem influência dos
fatores ambientais.
Muitas oportunidades e ameaças resultam de mudanças poucos
aparentes, como: as variações sutis de preço, que surgem porque um concorrente
lançou (ou abandonou) determinado produto. (RICHERS, 2000, p.42)
Nesse sentido, Las Casas (1999, p.62) aborda a importância de identificar
ameaças e oportunidades através das necessidades das empresas:
•
Os pontos fortes de uma empresa em relação à concorrência;
50
•
Uma vantagem diferencial do produto, que tenha certa exclusividade;
•
Novas tecnologias;
•
Vantagens de recursos;
•
Cobertura de mercado;
•
Vendas mais alta, ou melhor, sistema de distribuição;
•
Mudanças nas necessidades dos consumidores;
•
Recursos financeiros superiores.
As oportunidades e ameaças podem exigir solução de prazo longo ou
curto, dependendo do caso (LAS CASAS, 1999, p.64).
Sabendo identificar as oportunidades de mercado, a empresa estará em
condições de formular estratégias de marketing mais focadas e eficazes para
atingir o mercado–alvo.
2.3.2 Pontos fortes e pontos fracos
Foi mencionado que no ambiente externo, se faz uma análise das
oportunidades e ameaças, que constituem um referencial para a formulação de
novas estratégias. Já o ambiente interno, diz respeito as suas forças e fraquezas.
Nesse sentido, Lobato (2003, p.59) ressalta que, a análise do ambiente
interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito
às suas forças e fraquezas, sua capacidade e competências para obter sucesso
no negócio em se propõe atuar.
Por isso, a análise interna das organizações se faz necessária, pelo fato de
identificar exatamente quais os pontos fortes e fracos de cada setor, ou seja, em
relação aos seus concorrentes.
Dessa forma, Las Casas (1999, p.66) salienta que:
Pontos fortes são todos os fatores que apresentam vantagem
competitiva da empresa em relação aos concorrentes ou ao
exercício de qualquer atividade. Pontos fracos são todos os
aspectos que interferem negativamente nessa capacidade.
51
Desse modo, ao analisar os pontos fortes e fracos da concorrência, o que
se faz na essência é estabelecer uma análise competitiva para identificar onde há
maiores chances de competir em relação aos principais concorrentes (LAS
CASAS, 1999, p.64).
Em contrapartida, o jogo das forças e fraquezas consiste num confronto
das qualidades e limitações de uma empresa em relação às outras do seu setor
(RICHARS, 2000, p.43).
Na mesma concepção, Las Casas (1999, p.48) ressalta que nessa etapa
do planejamento, o procedimento resume-se numa análise subjetiva dos
diferentes recursos de sua organização em relação aos principais concorrentes.
Verifica–se então que:
A empresa pode ter vantagens ou desvantagens em relação a
seus concorrentes com base em uma serie de fatores que
interferem no desenvolvimento dos negócios, como estrutura
organizacional, funcionários, recursos financeiros disponíveis,
entre outros (LAS CASAS, 1999, p.67).
A análise de recursos da empresa e de seus concorrentes poderá ser
determinante para traçar os caminhos da organização.
2.4 PESQUISA DE MARKETING
A pesquisa mercadológica serve como uma ferramenta que possibilita aos
profissionais de marketing antecipar ou responder às necessidades dos clientes,
Assim eles podem avaliar por meio de informações sobre seus clientes atuais e
potenciais e sobre o sucesso de suas próprias práticas (CHURCHILL JR e
PETER, 2000). Nesse sentido, Boone e Kurtz (1998, p.142) salientam que
pesquisa de marketing é a coleta e o uso de informação para a tomada de
decisão em marketing.
Para Mattar (2001, p.16), definir um problema, ou “formular, definir,
constatar ou reconhecer um problema” é a primeira etapa de uma pesquisa, uma
vez que a mesma deve partir de uma real necessidade de informação, de uma
situação onde há questionamentos e dúvidas a serem respondidos. Sendo assim,
a definição do objetivo da pesquisa deve estar “perfeitamente amarrada à solução
52
do problema de pesquisa, e a ele deve estar restrita”, argumenta Mattar (2001, p.
16).
Em outras palavras, definir um problema significa “delimitar o objeto em
estudo” (SAMARA e BARROS, 1997, p.11). Daí a importância do pesquisador
estar a par de como é o composto mercadológico da empresa e o mercado em
que esta atua.
No entendimento de Samara e Barros (1997, p.12), a indagação básica
que o pesquisador deve fazer para a elaboração correta dos objetivos de
pesquisa é: “Que informações são necessárias para resolver o problema de
pesquisa?” Por isso, os objetivos de pesquisa devem ser detalhados e
específicos, uma vez que estes servirão como base na elaboração do formulário
para coleta de dados – questionário ou roteiro.
Quanto à metodologia, os especialistas em pesquisa de marketing adotam
nomes variados para identificá-la. Todavia, não diferem em seu conteúdo e se
distinguem de acordo com as fontes de dados utilizadas; a amplitude do estudo
conforme os objetivos, o tipo de análise que pretendem fazer, se quantitativa ou
qualitativa, e de acordo com controle das variáveis em estudo, esclarecem
Samara e Barros (1997, p. 24).
Em pesquisa de marketing, destacam Samara e Barros (1997) deve-se
elaborar o formulário para coleta de dados, que se chamará questionário (para as
pesquisas quantitativas), ou roteiro (para as pesquisas qualitativas). Quanto à sua
estrutura e conteúdo, estes autores (1997) recomendam alguns cuidados na
elaboração do questionário ou roteiro, para que a pesquisa não tenha seus
resultados comprometidos por falhas presentes na coleta de dados. São eles: não
fazer perguntas embaraçosas; não obrigar o entrevistado a fazer cálculos; não
incluir perguntas, que remetam a um passado distante; não incluir perguntas, que
já contenham respostas.
Sobre a amostragem, Mattar (2001, p.133) esclarece que amostra é
qualquer parte de uma população, e amostragem é o processo de colher
amostras de uma população.
Já na concepção de Samara e Barros (1997, p.67), em pesquisa de
marketing, a maioria dos estudos são realizados a partir de amostras, que podem
ser de pessoas, empresas, entidades, famílias, lojas, etc., e são representativas
do universo, se calculadas e selecionadas a partir de critérios estatísticos, o que
53
significa que os resultados obtidos do estudo da amostra podem ser estimados
para o universo ou população da qual a amostra foi selecionada, dentro de
parâmetros de precisão estimados. É esta a grande utilidade do estudo junto a
amostras de uma determinada população.
Quanto à etapa da comunicação dos resultados, Mattar (2001, p.17)
ressalta que se trata da elaboração e entrega dos relatórios de pesquisa,
compreendendo as principais descobertas da pesquisa relacionadas ao problema
que lhe deu origem, assim como de sugestões e recomendações de ações
pertinentes à sua solução. Nesta etapa, também são feitas à preparação e a
apresentação oral dos resultados.
De acordo com Cobra (1992, p. 141), as empresas de sucesso precisam
ser capazes de identificar, conhecer e manipular os sentimentos, as necessidades
e as expectativas de seus clientes, ou seja, saber como conseguir informações
acerca dos seus clientes, ou seja, saber como conseguir informações acerca dos
seus clientes e posteriormente identificar a melhor forma para fazer uso das
informações das quais dispõe, criar alternativas próprias para satisfazer cada
cliente em particular.
Concluindo Cobra (1992, p. 143), ressalta que, a pesquisa é um recurso
vital que serve para conhecer o perfil do cliente; perceber a estratégia dos
concorrentes e observar seus pontos fortes e fracos; analisar os fornecedores e
as empresas que fornecem produtos e serviços; dimensionar o mercado;
identificar o segmento de mercado mais lucrativo; detectar novas tendências;
avaliar o desempenho de seus produtos e serviços; identificar a quantidade ou
volume que o mercado é capaz de absorver e a que preços estes produtos
poderão ser vendidos.
2.5 ESTRATÉGIA DE MARKETING
O sucesso de uma empresa depende muito do uso de estratégias de
marketing adequados aos desafios mercadológicos. A finalidade das estratégias é
mobilizar os recursos disponíveis para atingir os objetivos do negócio. O
detalhamento de uma estratégia está diretamente relacionado ao grau de
informação que um empresário tem do seu negócio e do mercado. Nesse sentido,
54
estratégia é uma orientação coerente dos traços para atingir o mercado
(RICHERS, 2000).
Segundo Richers (2000, p.29), estratégia é a busca de um caminho para a
empresa como um todo. Para que a empresa possa adotar um caminho
adequado à sua maneira de ser e condizente com o ambiente em que deseja
crescer
e
principalmente
sobreviver,
é
necessário,
primeiramente
que
compreenda a si mesma, ou seja, é fundamental um exercício honesto de
avaliação com relação aos seus pontos fortes e fracos e analisar as implicações e
conseqüências de uma ação voltada para o futuro. A partir desse confronto entre
pontos fortes e fracos deve surgir o perfil da empresa: suas possibilidades reais
de crescimento e diversificação, seu poder competitivo e os alvos pretendidos.
Para Cobra (1995, p.68), as estratégias de marketing, devem ser
formuladas a partir das informações sobre o comportamento do consumidor. Essa
tarefa deve ser conduzida através de pesquisa de marketing. Os dados
interpretados da pesquisa permitirão avaliar o mercado e o comportamento do
consumidor. As estratégias devem ser então, formuladas para, em função dos
objetivos da empresa, produzir os resultados esperados.
Ainda segundo Cobra (1995, p. 236), a estratégia de marketing de qualquer
empresa associa–se sempre ao preço. Um produto de baixa qualidade, baixo
esforço promocional, deve ter sempre preço baixo, a menos que a demanda
esteja reprimida. É como vender quinquilharias na selva amazônica ou na Serra
Pelada. Mas um produto de alta qualidade, diferenciado, com um alto esforço
promocional, justifica um preço alto.
Corroborando com esta afirmação, Westwood (1996, p.139) afirma que as
estratégias são métodos escolhidos para se atingir objetivos específicos. Elas
descrevem os meios para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigido. Elas
não incluem detalhes dos cursos de ação individuais que serão seguidos em base
diária ou mensal: estas serão as táticas. Estratégia é a definição ampla de como o
objetivo deve ser atingido, os passos da ação são as táticas, e os planos de ação
contêm detalhes individuais, o momento de ocorrência dos mesmos e quem os
executará.
A formulação de estratégias é entendida por Las Casas (2001) como os
resultados que foram elaborados pela mente, logo estes resultados dependem da
55
personalidade de quem os planeja. Assim, fica claro que um planejamento
criterioso tende a alcançar bons planos.
Entende-se que no mercado, os clientes sempre pensam em produtos e
companhias em relação a outros produtos e outras companhias e para se ter
sucesso, as empresas devem ter o posicionamento, que é o produto na mente do
consumidor, como uma estratégia contra a concorrência.
Segundo Oliveira (2001, p. 60), com a aplicação de um planejamento
estratégico, a empresa espera:
•
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
•
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fortes;
•
Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
•
Conhecer e evitar as ameaças externas.
É recomendado que as empresas procurem diferenciar e personalizar seus
produtos de acordo com as necessidades dos clientes em relação à concorrência,
para atrair um número maior de consumidores no mercado.
Existem vários tipos de estratégias, sendo estas estabelecidas de acordo
com a situação da empresa. De acordo com Oliveira (1991, p.181), os tipos de
estratégias são:
•
Estratégias de sobrevivência: é utilizada quando não existe alternativa, ou
seja, alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas. Neste tipo
de estratégia a primeira decisão a ser tomada é o des-investimento e a
redução de custos;
•
Estratégia de manutenção: é usada quando a empresa já possui uma série
de pontos fortes obtidos ao longo do tempo, que permite a mesma
continuar sobrevivendo e, além disso, manter a sua posição conquistada
no mercado. Esta estratégia é mais utilizada quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades brevemente. Esta estratégia
se divide em três tipos:
- Estratégia de estabilidade: trabalha com o estado de equilíbrio
ameaçado ou, o seu retorno em caso de perda. Geralmente o
desequilíbrio se dá no setor financeiro da empresa;
56
- Estratégia de nicho: neste caso a empresa tenta concentrar seus
esforços e recursos com o objetivo de preservar algumas de suas
vantagens competitivas para poder dominar um segmento de mercado
em que atua;
- Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter
liderança no mercado trabalhando através de uma ou algumas
atividades da relação produto/ mercado;
•
Estratégia de crescimento: apesar da grande quantidade de pontos fracos,
o ambiente proporciona a empresa, situações favoráveis que podem se
transformar em oportunidades. Normalmente, a empresa busca lançar
novos produtos ou aumentar o volume de vendas.
•
Estratégia de desenvolvimento: neste tipo de estratégia, existem muitos
pontos fortes e oportunidades, por isso, a empresa deve buscar se
desenvolver no mercado procurando–se novos clientes e mercados ou
novas tecnologias, diferentes daquelas já dominadas pela empresa.
È importante que os executivos saibam qual a ideal estratégia adequada a
ser adotada pela organização e para isso deve–se saber em que situação a
empresa se encontra, pois para cada situação existe uma estratégia diferente.
Cada empresa representa um caso único e por isso elas necessitam montar
estratégia sob medida para suas peculiaridades.
57
58
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O estudo foi realizado na empresa Cella Pavê, distribuidora de alimentos,
situada na marginal da BR 101 no km 200, São José/SC no período de agosto de
2007 a junho de 2008.
Barwise (apud Roesch, 1999, p.206) destaca que a pesquisa em marketing
enfoca detalhadamente o comportamento dos mercados, tanto em âmbito
agregado como os termos de análises quantitativas de grandes amostras de
consumidores.
A abordagem apresentada foi predominantemente quantitativa, que, para
Roesch (1999, p.130), implica em medir relações entre variáveis com associação
de causa e efeito em avaliar os resultados do projeto.
Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, ou seja, um estudo que
teve como proposta conhecer os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
com a finalidade de embasamento para a análise interna e externa do plano de
marketing.
A pesquisa buscou dados primários e secundários. Segundo Mattar (2001,
p.48), os dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, e
ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos
interessados.
Segundo Roesch (1999), na construção de um questionário deve ser
determinado o método de administração e aplicação, onde deve ser decididos o
conteúdo e a redação, forma de resposta e a seqüência das perguntas.
O questionário foi formatado com 12 questões com perguntas fechadas e
abertas, que foram aplicadas via entrevista nos meses de março e abril e de
2008.
Fez–se necessária a identificação da população pesquisada especificandoa aos resultados que se deseja alcançar. Para Roesch (1999, p.130), população é
um grande grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o
propósito especifico de um estudo.
Conforme a carteira de clientes em agosto de 2006, a população do estudo
compreendeu 120 clientes cadastrados no sistema da Cella Pavei. Na aplicação
do questionário foi usada uma amostra de 97 clientes respondentes.
59
Fez-se necessário considerar finitas para a realização do cálculo da
amostra. Para tal finalidade utilizou-se a fórmula (1) apresentada por Mattar
(1999, p.339), que se apresenta a seguir:
n = Z² PQ / e²
(1)
Onde:
n = número de elementos da amostra;
Z = nível de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 90%);
P = proporção de ocorrência da variável em estudo na população;
Q = proporção de não-ocorrência da variável em estudo na população;
e = erro máximo admitido (para esta pesquisa e = 10%).
Por se tratar de uma população finita utiliza-se P =0,40 Q = 0,60
Portanto:
[(2²) * 0,40 * 0,60] / [(0,1)²] = 97
O instrumento utilizado para o tratamento dos dados é o Software
Windows, mas especificadamente o programa Excel (2003), o qual foi utilizado
para a tabulação dos dados, construção de planilhas, cruzamentos de dados e
construção de gráficos, para melhor visualização e interpretação.
Para estimar a demanda potencial da empresa Cella Pavei Comércio de
Alimentos, foi realizada na empresa uma pesquisa documental e entrevista com
os proprietários para a identificação dos principais clientes. Após a coleta de
todos os dados juntamente com estas pesquisas foi realizada a análise SWOT.
E após analisar os resultados, foi elaborada uma proposta de melhoria para
os problemas identificados na empresa.
Em relação aos instrumentos utilizados para a coleta de dados, foram
usados questionários com perguntas fechadas e abertas. As aplicações dos
questionários foram realizadas pelo estagiário, e foi entregue e recolhido
pessoalmente. Tais aplicações foram realizadas nos bares e lanchonetes e minemercados da grande Florianópolis.
60
4 ANÀLISE E APRESENTAÇÂO DOS DADOS
Esse capítulo tem por objetivo apresentar os resultados desse trabalho de
conclusão de estágio. No primeiro momento será apresentada a caracterização
da organização, a seguir os resultados com a pesquisa de satisfação realizada
com os consumidores e por fim o plano de marketing.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Cella Pavei Distribuidora de alimentos foi fundada aos cinco
dias de janeiro de 1986. Situa-se na marginal da BR 101 no km 202, número
1708, no bairro Barreiros, município de São José.
A empresa possui diversificada variedade de produtos capazes de atender
as necessidades dos bairros da grande Florianópolis onde está localizada. Entre
os produtos comercializados estão: balas, chocolates, salgadinhos, produtos de
limpeza, massas, embalagens.
Os clientes são formados basicamente pelos mini mercados e bares da
grande Florianópolis.
A missão da empresa é ser especializada no ramo de alimentos e
embalagens, que atenda as necessidades do mercado na grande Florianópolis,
oferecendo qualidade, preço competitivo, atendimento excelente e serviços
inovadores para que o cliente sinta–se satisfeito.
A organização é administrada por duas pessoas: Edson Pavei e Osvaldo
Cella, sendo que cada um possui uma função: o primeiro é responsável pela
Administração contábil da empresa enquanto a segunda é responsável pela
gerência de compras.
A empresa tem como filosofia e políticas expandir seu mercado buscando
novos clientes fiéis à organização, e que a mesma possa ser percebida no ramo
como opção de serviços prestados com alta qualidade.
A empresa Cella Pavei possui vinte e cinco funcionários e cada um
desempenha
uma
função
dentro
da
organização:
gerente,
vendedores, separador, digitador e auxiliar de serviços gerais.
supervisor,
61
Para que a empresa possa alcançar seus objetivos de longo prazo e se
manter competitiva, se faz necessário realizar o estudo que se pretende a
elaboração de um plano de marketing.
Na seqüência, se apresenta a estrutura organizacional da empresa
configurada através do organograma apresentado na Figura 1.
DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISOR
VENDEDORES
AUXILIARES GERAIS
Figura 1 – Organograma da empresa
Fonte: Dados Primários (2006).
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÂO DOS DADOS OBTIDOS COM O QUESTIONÁRIO
Após a coleta dos dados, o próximo passo consiste em analisar e
interpretar os resultados da pesquisa de campo.
Cabe
ressaltar
que
esse
procedimento
é
um
ponto
crucial
no
desenvolvimento do plano de marketing, pois que é através dos resultados
obtidos, o planejador encontra um panorama da organização frente aos seus
clientes e as estratégias de marketing começarão a ser elaboradas.
Cada questão da pesquisa será exposta graficamente, seguida de
comentários que avaliarão os resultados demonstrados através dos gráficos.
62
4.2.1 Primeiro questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos com os questionários aplicados
com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se o Gráfico 1, a seguir.
25
20
Freqüência de clientes
20
15
9
10
10
10
7
10
6
6
6
5
3
1
0
2
3
4
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anos
Gráfico 1- Há quanto tempo você é nosso cliente?
Fonte: Dados primários, 2008.
O Gráfico 1 refere-se a primeira pergunta do questionário, a qual
questionava há quanto tempo o cliente compra com a empresa. Analisando os
dados tabulados, percebe-se que, o maior percentual, 20,61% dos respondentes
compra com a Cella Pavei há três anos. Em contrapartida, o questionário obteve
poucos respondentes que compram com a empresa há mais de 12 anos.
Os resultados fazem crer a empresa vem conseguindo aumentar a sua
carteira de clientes, além de manter os atuais. Pode-se constatar que a
organização tem um número crescente de clientes dos últimos três anos até o
momento atual.
63
4.2.2 Segundo questionamento
A partir das respostas do questionário aplicado com os clientes da empresa
Cella Pavei, formulou-se o Gráfico 2 para os dados obtidos com o segundo
questionamento.
71
Pessoa jurídica
26
Pessoa física
0
20
40
60
80
Qtd de clientes
Gráfico 2- Você é um cliente?
Fonte: Dados primários, 2008.
Analisando os dados expostos no Gráfico 2, nota-se que a maioria dos
clientes da empresa Cella Pavei Comércio de Alimentos são pessoas jurídicas,
representando 73% do total. No caso da alternativa pessoa física, que foi menos
citada, é porque todos os clientes precisam ter empresas registradas juntos aos
órgãos públicos.
4.2.3 Terceiro questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos no questionamento 03 dos
questionários aplicados com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se o
Gráfico 3, a seguir.
64
Casado com
filhos cresc.
5
Casado com
filhos peq.
5
5
Recém-casado
11
Solteiro
0
2
4
6
8
10
12
Qtd de clientes pessoa física
Gráfico 3: Qual seu estado civil?
Fonte: Dados primários, 2008.
O estado civil dos clientes da Cela Pavei que alcançou a maior
porcentagem foi o item solteiro (a), com 42,30%, que em números representa 11
dos 97 entrevistados. Esses números são frutos da tendência das pessoas que
preferem viverem solteiras.
Em seguida, houve um equilíbrio nas respostas seguintes, recém casados
com 19,23% ou 5% dos clientes consultados. Os itens “casados com filhos
pequenos” ficou com 19,23% e “casados com filhos crescidos e fora de casa”
ficou com 19,23% somando, portanto 5% dos 97 entrevistados. Cabe observar
que a opção solteiros mais votada é por opção, já que existem pessoas que
vivem com parceiros e não são casadas judicialmente.
4.2.4 Quarto questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos no questionamento 04 dos
questionários aplicados com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se o
Gráfico 4, a seguir.
Qtd de funcionários
65
37
De 11 a 49 func.
16
De 06 a 10 func.
18
Até 05 func.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Qtd de clientes pessoa jurídica
Gráfico 4: Porte da empresa compreende?
Fonte: Dados primários, 2008.
Verificando o Gráfico 4 e a Tabela 4, conclui-se que a maior parte dos
clientes pessoa jurídica da Cella Pavei possuem de 11 a 49 funcionários em sua
empresa, representando 52,11% dos respondentes. Cabe ressaltar que a
empresa não tem clientes pessoa jurídica com mais de 50 funcionários.
4.2.5 Quinto questionamento
A partir das respostas do questionário aplicado com os clientes da empresa
Cella Pavei, formulou-se a o Gráfico 5 para os dados obtidos com o quinto
questionamento.
66
7
Opções
Lista telefônica
21
Amigo
69
Vendedor
0
10
20
30
40
50
60
70
Qtd de respostas
Gráfico 5: Como obteve conhecimento sobre as atividades da empresa?
Fonte: Dados primários, 2008.
Observando o Gráfico 5, nota-se que o vendedor é a principal forma de
captação de clientes, visto que a opção vendedor foi citada 69 vezes,
representando 71,13% do total dos entrevistados. A alternativa assinalada, com
21,64% (21 dos 97 entrevistados), foi “amigos”. Já a terceira alternativa com
apenas 7,21% (7 dos 97 entrevistados), foi a lista telefônica. Os itens Mídia
escrita (jornais e/ou revista) e Televisão e/ou rádio não foram citados.
Verifica-se, nessa perspectiva, que a organização não possui ações de
propaganda na mídia, seja ela escrita ou televisionada. O marketing boca-a boca
do vendedor consolida-se como a principal forma de divulgação de produtos e
serviços.
4.2.6 Sexto questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos no questionamento 06 dos
questionários aplicados com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se e
os Gráficos 6 e 7, a seguir.
67
65
24
1
Agilidade
62
25
1
Critérios
Com petência 7
9
Totalm ente insatisfeito
Satisfeito
12
Cortesia
63
22
0
Parcialm ente satisfeito
Insatisfeito
Eficácia
9
62
0
20
26
40
60
0
80
100
Qtd de respondentes
Gráfico 6: Com relação ao atendimento do vendedor, você está?
Fonte: Dados primários, 2008.
Para melhor representar os dados percentuais apresentados no gráfico
anterior, foi construído um gráfico de barrar ressaltando-os, conforme exposto a
seguir.
1,03
Nível de satisfação
Insatisfeito
Parcialmente
satisfeito
26,8
Satisfeito
63,91
Totalmente
Insatisfeito
0%
9,27
20%
1,03
22,68
25,77
64,94
24,74
63,91
12,37
40%
67,01
9,27
60%
Eficácia
Cortesia
Agilidade
Competência
7,21
80%
100%
%
Observando os dados expostos anteriormente referentes ao atendimento
do vendedor, é possível deduzir que a maior parte dos clientes está satisfeita ou
parcialmente satisfeita com o atendimento do mesmo, especialmente no critério
68
“competência” com 67,01% de satisfação. Porém, uma quantidade de clientes
considerável optou pelo item “totalmente insatisfeito”, principalmente no item
“cortesia”, com 12,37% de respondentes.
4.2.7 Sétimo questionamento
A partir das respostas do questionário aplicado com os clientes da empresa
Cella Pavei, formulou-se o Gráfico 8 para os dados obtidos com o sétimo
questionamento.
Critérios
Variedade de
produtos
50
Form a de pgto
33
36
28
14
33
Muito im portante
Qualidade
48
33
Im portante
16
Pouco im portante
Preço
51
0
20
30
40
60
16
80
100
Qtd de respondentes
Gráfico 8: Você compra da empresa porque
Fonte: Dados primários, 2008.
Conforme a tabulação dos dados do sétimo questionamento respondido
pelos consumidores da Cella Pavei, nota-se que os clientes mantêm-se fiéis à
empresa devido ao preço atrativo, a qualidade no serviço e a variedade de
produtos. Os clientes, na procura por um produto ou serviço, buscam qualidade e
satisfação. Quanto maior a porcentagem positiva nesse fator, melhor para a
empresa, pois assim estará fidelizando seus clientes. Um consumidor satisfeito
dificilmente irá trocar de produtos ou serviço se encontrar-se satisfeito com o
atual.
69
4.2.8 Oitavo questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos no questionamento 08 dos
questionários aplicados com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se o
Gráfico 9 a seguir.
Critérios
Entregadores são
eficazes
73
Foi realizado no
prazo
24
52
45
Concordo
Discordo
Chegou conform e
pediu
60
0
20
37
40
60
80
100
Qtd respondentes
Gráfico 9: Após a entrega do pedido, você percebeu que?
Fonte: Dados primários, 2008.
O gráfico acima nos mostra que 75,25% (73 dos 97 entrevistados), estão
satisfeitos com os serviços dos entregadores, e com 53,60% (52 dos 97
entrevistados), concordam que o pedido chegou ao prazo combinado. E por
ultimo com 61,85% (60 dos 97 entrevistados), concordam que o pedido que eles
fizeram chegou conforme o combinado.Para os clientes as entregas dentro dos
prazos é melhor, pois ele poderá controlar melhor seus estoques.
4.2.9 Nono questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos com os questionários aplicados
com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se a Tabela 9 e o Gráfico 10, a
seguir.
70
Entregas no
prazo
85
Critérios
Condições de
pgto
44
26
27
59
Qualidade
1
11
32
6
Muito im portante
Im portante
51
Atendim ento
39
66
Preço
0
20
28
40
60
Pouco im portante
7
80
3
100
Qtd de respondentes
Gráfico 10: O que é mais importante para o cliente?
Fonte: Dados primários, 2008.
Examinando o Gráfico 10, referentes ao questionamento sobre o que o
cliente acha mais importante, observa-se consenso por parte dos mesmos no item
“entregas no prazo”, com 87,62% de respondentes. Em segundo lugar, o preço é
muito importante para os clientes, porém as condições de pagamento é um dos
itens mais considerados pouco importantes. ficou provado neste gráfico que o
cliente deseja que as entregas sejam entregues no dia combinado,pois ele
precisa dos produtos para comercializar. Os clientes nesse ramo de negócios não
gostam de trabalhar com estoque grandes.
4.2.10 Décimo questionamento
A partir das respostas do questionário aplicado com os clientes da empresa
Cella Pavei, formulou-se o Gráfico 11 para os dados obtidos com o décimo
questionamento.
71
5
Serviços
38
opções
Produtos
12
Preços
42
Atendim ento
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
qtd respondentes
Gráfico 11: Em sua opinião, qual o ponto forte da empresa?
Fonte: Dados primários, 2008.
O gráfico 11 mostra que, na opinião dos clientes consultados na pesquisa,
o ponto forte da empresa é, com 43,29% (42 dos 97 entrevistados), o item
“Atendimento”. A alternativa “produtos” obteve 39,17% (38 dos 97 entrevistados.
A alternativa preços ficou em terceiro lugar com 12,37% (12 dos 97 entrevistados
e por ultimo com apenas 5,15% (5 dos 97 entrevistados), ficou a questão serviços
.
A empresa deve buscar melhorar cada vez mais seus preços e observar
com mais atenção os seus serviços.
4.2.11 Décimo primeiro questionamento
A partir da tabulação dos dados obtidos com os questionários aplicados
com os clientes da empresa Cella Pavei, construiu-se o Gráfico 12, a seguir.
72
9
Opções
Serviços
17
Produtos
51
Preços
20
Atendimento
0
10
20
30
40
50
60
Qtd de respostas
Gráfico 12: Em sua opinião, qual o ponto fraco da empresa?
Fonte: Dados primários, 2008.
Depois de observar o Gráfico 12, nota-se que os clientes da Cella Pavei as
alternativas que tiveram o maior índice de rejeição foi “Preços”, com 52,57% (51
dos 97 entrevistados).
Avalia-se, nesse ponto de vista, que a empresa deve buscar uma maior
negociação por parte dos fornecedores, para passar para os seus clientes preços
mais competitivos, pois o índice de rejeição é alto.
4.2.12 Décimo segundo questionamento
A partir das respostas do questionário aplicado com os clientes da empresa
Cella Pavei, formulou-se o Gráfico 13 para os dados obtidos com o décimo
segundo questionamento.
73
Péssima
5
Opções
Ruim
43
Regular
47
Boa
2
Excelente
0
10
20
30
40
50
Qtd de respostas
Gráfico 13: De maneira geral, qual a imagem você tem da Cella Pavei?
Fonte: Dados primários, 2008.
Depois de examinar o Gráfico 13, observa-se que os clientes da Cella
Pavei consideram a imagem da empresa, em primeiro lugar, boa, com 48,45% e
em segundo regular, com 44,32% de respostas. Verifica-se que a empresa é bem
quista por seus clientes, porém com 44,32% (43 dos 97 entrevistados), acham
que a empresa é regular e com 5,15% (5 dos 97 entrevistados), acham que a
empresa é ruim e por ultimo com apenas 2,06% (2 dos 97 entrevistados), acham
que a empresa é excelente. A questão péssima não foi citada.
Desse modo, nota-se que os clientes estão satisfeitos com a organização,
entretanto muitos fatores podem ser melhorados. A empresa deve buscar
melhorias contínuas, pois esse segmento é promissor e logo outras organizações
surgirão para concorrer no mercado.
4.3 PLANO DE MARKETING
Nesta etapa será realizado um diagnóstico da análise do ambiente interno
e externo da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, como também as
oportunidades e ameaças. A seção do prognóstico incluirá a definição da missão,
visão, objetivos, estratégias e plano de ação.
74
4.3.1 Análise do ambiente interno
O objetivo da empresa Cella Pavei Comércio de Alimentos é: manter e
ampliar sua carteira de clientes potenciais, com o intuito de aumentar a sua fatia
no mercado e também seu lucro líquido.
A empresa em questão trabalha na área de vendas por atacado para
pequenas e médias empresas da região da grande Florianópolis/SC. Desta forma,
possui como segmento dois públicos – alvos: cliente pessoa física e cliente
pessoa jurídica, sendo estes os responsáveis pela receita da organização.
A partir da situação atual da empresa e das avaliações dos clientes
entrevistados, verificou-se que a empresa possui pontos fortes e fracos em
relação à concorrência. Apresenta-se no Quadro 2 a análise dos pontos fortes e
fracos da empresa Cella Pavei Comércio de Alimentos.
Pontos fortes
Atendimento dos vendedores
A qualidade dos produtos que de acordo
com a pesquisa de campo, satisfaz seus
clientes.
Entregas dos pedidos feitas nos prazos
combinados
Prazo de pagamentos
Pontos fracos
Preço
Pouca variedade de produtos
A maioria dos clientes também compra de
outros fornecedores
Ausência de divulgação em mídia escrita e
televisionada
A maioria dos clientes compra a mais de Inexistência de planejamento financeiro
três anos com a empresa.
(fluxo de caixa)
Frota de caminhões próprios
Tomada de decisão lenta, ocasionando
perda de oportunidade.
Localização
Administração familiar
Quadro 2 - Análise dos pontos fortes e fracos da empresa Cella Pavei Comércio de
Alimentos.
Fonte: Dados primários (2008)
4.3.1.1 Missão da empresa
“Fornecer soluções e produtos de qualidade na área de vendas por atacado,
buscando lucratividade e satisfação dos clientes.”
75
4.3.1.2 Visão da empresa
“Ser uma empresa reconhecida no mercado em que atua pela sua variedade
de produtos, serviços e qualidade no atendimento até 2010, aumentando sua
participação no mercado”.
4.3.1.3 Crenças e valores
•
Ética dentro do setor;
•
Inovação e qualidade nos processos;
•
O cliente em primeiro lugar;
•
Respeito aos funcionários.
4.3.1.4 Objetivos de marketing
No curto prazo:
•
Atingir o número de 9.000 clientes (hoje conta com 7.000) até o final do mês
dezembro de 2008;
•
Implementação de novas praças nos municípios de Tijucas e Balneário
Camboriú.
No médio prazo:
•
Cobrir toda a região norte do estado de santa Catarina;
•
Implementação de uma parceria com fornecedores.
Em longo prazo:
•
Atender toda a região sul do estado de santa Catarina.
76
4.3.2 Análise do ambiente externo
É de extrema importância analisar o ambiente externo de uma organização,
pois este nos apresenta as tendências do mercado e também ajuda a verificar
quais as oportunidades e ameaças que a empresa pode sofrer.
Este ambiente é dinâmico e está em constante mudança nos níveis
econômico, social, tecnológico e legal, afetando diretamente a maneira de agir da
organização. Ele objetiva identificar as demandas atuais, potencias e futuras do
mercado da organização.
Desse modo, cabe à empresa aproveitar ao máximo as oportunidades e
precaver das às ameaças, pois se trata de variáveis externa incontroláveis.
Diante do acirramento entre as organizações, é essencial que a
concorrência seja analisada, para saber com quem a empresa em estudo está
competindo. Desse modo. A empresa poderá permanecer no mercado, pois
poderá formular estratégias que garantam seu posicionamento.
Os principais concorrentes da Cella Pavei e as áreas que eles atuam são
apresentados no Quadro 3:
Concorrentes
Área de atuação
Benuti Comércio de Alimentos
Toda linha de balas e biscoitos
Localização: Brusque/SC
Ourodone representações
Toda linha dos produtos da Arcor
Localização: Campinas - São José
Cernuti
Distribuidor de toda linha de produtos da
Localização: Centro de Florianópolis
Todeschine
Distribuidora Silva
Distribuidor de doce e balas em geral
Localização: Campinas – São José
Atacado Tubaronense
Toda linha de produtos de balas, biscoitos,
Localização: Centro da cidade de Tubarão massas e produtos da Elma Chips
Quadro 3 - Concorrentes e área de atuação
Fonte: Dados primários (2008)
A análise do ambiente externo reúne os fatos que podem ampliar o negocio
da empresa.
São as oportunidades da empresa:
•
Criação de filiais em outras cidades no estado de Santa Catarina;
•
Crescimento rápido da população da grande Florianópolis/SC;
77
•
Queda nos juros por parte do governo federal;
•
Incentivos fiscais.
São as ameaças da Cella Pavei:
•
Aumento da carga tributaria do setor;
•
Aumento da concorrência;
•
Aumento da taxa cambial;
•
Efeito das eleições 2008;
•
Número elevado de empresas informais;
•
Fornecedores poderosos/centralizados.
4.3.2.1 Ambiente demográfico
O ambiente demográfico refere-se, basicamente, ao desenvolvimento da
população de uma determinada localidade.
No que tange ao desenvolvimento do plano de marketing, a organização
deve estar atenta à área de concentração do seu público alvo.
No caso da Cella Pavei, que busca expandir seus negócios para toda a
região norte e sul do estado de Santa Catarina, em primeiro momento, devem
buscar dados que compactuem com seu interesse, como nível de renda, por
exemplo.
4.3.2.2 Ambiente econômico
No que diz respeito ao espaço econômico, a empresa Cella Pavei está
situada em uma região que possui um dos maiores índices de desenvolvimento
do Brasil. Consequentemente, os indivíduos que aqui habitam possuem um nível
de renda mais elevado. Além disso, localiza-se em um importante pólo industrial
do sul do Brasil.
Cabe ressaltar, que pela qualidade de vida proporcionada pela região da
grande Florianópolis, muitas pessoas, principalmente do sudeste brasileiro,
78
acabam vindo morar e, em tese, essas pessoas chegam à nossa terra com um
poder aquisitivo considerável.
4.3.2.3 Ambiente natural
O contexto natural engloba aspectos referentes às modificações no cenário
produtivo e administrativo das organizações. As transformações nesse ambiente
estão ligadas às tendências de mercado e do meio-ambiente de forma geral.
Por estar em constante interação com o meio- ambiente em geral, além
das tendências de mercado, as organizações devem estar preparadas para as
mudanças que nele podem ocorrer.
A empresa Cella Pavei dispõe de funcionários para tal acompanhamento,
além da exigência de que todos que participam do processo produtivo
acompanham as tendência de mercado e o meio-ambiente de maneira geral.
4.3.2.4 Ambiente político-legal
O ambiente político-legal compreende todas as decisões que podem ser
afetadas pelas mudanças nas legislações e por órgãos governamentais. Este
ponto é capital dentro de uma organização, haja vista que a correta interação com
o meio, seja ele político ou privado, é base para um bom relacionamento
comercial.
Para as empresas, de maneira geral, o contexto político-legal pode tanto
prejudicar, como facilitar o andamento dos processos. As problemáticas podem
surgir quando, por exemplo, o governo, por motivo ou outro, resolve aumentar a
carga tributaria, o preço dos produtos que servem de matéria–prima para uma
determinada empresa, entre outras. No lado da facilitação, os gestores públicos
podem lançar editais de licitação para determinados serviços, isenção de imposto
mediante ações filantrópicas, entre outros. Desse modo, o perfeito convívio com
esse contexto previne a empresa de possíveis problemáticas futuras.
79
4.3.2.5 Ambiente tecnológico
O ambiente tecnológico se tornou muito importante nos últimos anos, pois
tudo gira em torno da tecnologia. A organização precisa de informática tendo que
acompanhar as constantes mudanças deste ambiente. A tendência, neste caso, é
constante inovação com grande influência da concorrência que exige novas
soluções no sistema tecnológico.
Percebe-se, nos dias atuais, a facilidade no uso das tecnologias tanto para
a pessoa jurídica como física, devido à diminuição dos custos para a aquisição de
tecnologias.
4.3.3 Estratégias de marketing
Este item engloba o programa de estratégias, que tem a intenção de atingir
os objetivos definidos, propondo-se um programa de ações estratégias a serem
desempenhadas pelos funcionários dos mais diversos setores da empresa.
•
Expansão do mercado que é limitado para a grande Florianópolis, para
outras cidades do norte e sul do estado de Santa Catarina;
•
Realizar uma pesquisa de marketing na região norte e sul do estado de
Santa Catarina, com o intuito de ver a satisfação do público com os
serviços e preços praticados pelas empresas na região;
•
Realizar publicidade na mídia televisiva;
•
Fazer uma pesquisa para qual horário e canal está o público-alvo da
organização;
•
Realizar palestras com os vendedores com o intuído de motivação, sendo
assim tenta-se eliminar uma falha que a organização que vem notando, de
que seus vendedores andam desmotivados;
•
Contratação de um supervisor para atuar junto com os vendedores;
•
Lançar um prêmio especial para o melhor vendedor de cada mês;
•
Lançar campanhas promocionais;
• Contratação de um administrador.
80
A exposição detalhada desses itens enumerados anteriormente em um
plano de ação do tipo 5W2H (What? When? Where? Who? Why? How? How
much?, conforme o Quadro 4.
Para que o plano de ação apresentado no Apêndice B alcance o resultado
esperado, as ações de marketing devem ser passadas aos colaboradores da
empresa para que haja um comprometimento ainda maior com os objetivos da
empresa.
Os prazos previstos devem ser respeitados, mas o plano deve ser flexível a
possíveis ajustes. É importante que a equipe tenha em mente que o caminho que
está sendo seguido é para benefício de todos na organização e não somente para
atender as necessidades individuais.
69
Quanto
(R$)
Quando
1
Expansão do Mercado:
Realizar uma pesquisa de marketing
Publicidade em mídia escrita,
televisionada e rádios
01/08/08
Grande
Empresa de
Florianópolis consultoria
01/08/08
Melhoria da identificação e
Grande
Profissionais
Florianópolis especializados divulgação da empresa
Propagandas na TV,
rádios e jornais
R$
10.000
3
Realizar palestras com o intuito de
motivar os vendedores e
colaboradores.
01/08/08
Empresa
terceirizada
Profissionais
Aumentar as vendas e a
especializados motivação dos funcionários
Cursos de motivação
e palestras
R$
1.500,00
4
Contratação de um supervisor para
atuar junto com os vendedores
01/08/08
Na empresa
Proprietários
Auxiliar os vendedores
Fazer um
acompanhamento
semanal com cada
vendedor
R$
1.500,00
5
Lançar um prêmio especial para o
melhor vendedor de cada mês.
01/08/08
Na empresa
Proprietários
Incentivando o crescimento das Oferecer um prêmio
vendas
em dinheiro para
quem atingir a meta
do mês
6
Lançar campanhas promocionais
01/08/08
Na empresa
Proprietários
Aumentar as vendas e
satisfazer o cliente com
produtos com preços em
promoção
Oferecer nas duas
últimas semanas do
mês uma promoção
com produtos com
preços mais
competitivos.
R$
2.000,00
7
Contratar administrador
01/08/08
Na empresa
Proprietários
Profissionalizar a gestão da
empresa
Seleção externa
R$
2.000,00
Quadro 4 – Plano de ação.
Fonte: Dados primários (2008)
Quem
Como
(procedimento)
MEDIDA (o que)
2
Onde
Razão, Porque, P/ quem
Nº
Verificação da necessidade do
serviço para os clientes.
Pesquisa de
marketing
R$ 1.000
R$
500,00
70
4.3.4 PLANO ESTRATÉGICO
O plano de marketing elaborado para a empresa, como já foi visto acima,
desenvolveu uma série de ações. Portanto, o acompanhamento e a manutenção
desse plano deverão ser constantes por parte da empresa em estudo, visto que o
plano pode se tornar de suma importância para a organização.
Sugere-se que a organização realize reuniões quinzenais para fazer a
avaliação e o controle do plano pretendido, a fim de conscientizar os membros da
importância em alcançar sucesso nas medidas pré-estabelecidas. O controle é
importante para poder analisar se os objetivos pretendidos estão sendo
alcançados.
O supervisor contratado pela empresa deverá acompanhar semanalmente
cada vendedor.
Após dois meses de treinamento e palestras com os vendedores, estima-se
que a eficiência no fechamento de vendas aumente, visto que, atualmente a cada
dez vendedores, apenas quatro conseguem atingir a meta do mês.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, muitas empresas buscam obter sucesso e desmistificar a
preparação dos planos de marketing. O processo da elaboração de um
planejamento de marketing envolve toda a organização funcional da empresa,
ambos com objetivos comuns e normalmente visando expressivos retornos
financeiros.
A
criatividade
e
ação
constituem
itens
indispensáveis
para
o
desenvolvimento e criação de um plano de marketing que visa planejar ações
com êxito em suas estratégias.
Portanto, o objetivo deste trabalho foi elaborar um plano de marketing para
a empresa Cella Pavei Comércio de Alimentos, para que assim possa ampliar sua
participação no mercado da grande Florianópolis.
Em meio à pesquisa com os clientes externos e internos, verificou-se a
necessidade de identificar o grau de satisfação e insatisfação dos mesmos,
confirmou-se que parte dos entrevistados estão satisfeitos com os serviços
oferecidos pela empresa, entretanto percebeu-se a necessidade de programar
estratégias que visam melhorar pontos que foram diagnosticados como negativos,
a fim de proporcionar resultados positivos e lucrativos para a empresa.
Então, nessa perspectiva sugeriu-se que a empresa atenda as estratégias
e ações proposta, fazendo necessário que haja continuidade para a formação de
novos clientes e retenção dos que já possui.
As estratégias de marketing aqui desenvolvidas propõem melhorias para a
empresa a médio, curto e longo prazo. Porém, outras problemáticas poderão
surgir, como em todo tipo de negócio, independente do ramo.
Desse modo, com a implantação das estratégias e a efetivação do plano de
marketing a empresa irá se sobressair frente seus concorrentes buscando o
sucesso almejado pelos proprietários.
Finalmente vale destacar o quão importante e rico a realização deste
projeto foi para o conhecimento acadêmico, pois esta oportunidade permitiu
conviver com professores, mestres da educação que só engrandeceram o
objetivo acadêmico na conclusão do curso.
72
REFERÊNCIAS
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Affonso Editores, 1999.
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às ciências sociais. 3. ed. Kev.
Florianópolis: UFSC, 1999
Bekim, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron, 1995.
BONNE, Louis E; Kurttz, David L. Marketing contemporâneo. 8. ed. Rio de Janeiro:
LCT, 1998.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: Planejamento e implantação da
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo:
Saraiva, 2000. Atlas, 1992.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
COBRA, Marcos. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas,
1993.
COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
ETZEL,Michael WALKER, Bruce J; STANTON, Wiliam J. Marketing. São Paulo: Makron
Books, 2001.
JOHN, Westwood. O Plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
KOTLER, Administração de marketing: edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
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KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Adimnistração de marketing: análise, planejamento, implementação
e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. 4. ed. São Paulo: Futura, 1999.
LAS CASAS, Alexandre Luizzi. Qualidade total em serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
73
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2001
LIMEIRA, Tânia Maria Vidigal. Fundamentos de marketing. In: DIAS, Sergio Roberto
(coord), Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
LOBATO, David Menezes, (coord.) Estratégia de empresas. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2003
MATTAR, Fauze Najit. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. São Paulo:
Atlas, 1997.
MATTAR, Fauze Najit. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
MATTAR, Fauze Najit. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
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Rio de Janeiro: campus, 1999.
RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e pesquisa em administração.
São Paulo: Atlas, 1999.
SAMARA, Beatriz Santos. Conceitos e metedologia. 2. ed. São Paulo: Makron Books,
1997.
SANDHUSEN, Richard. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 2000.
SCHEWE, Charles. MBA: curso prático de marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
SKACEL, Robert K. Plano de marketing: tradução Cacilda Rainho Ferrante. São Paulo:
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WESTWOOD, John. O plano de marketing. São Paulo: Makron Books, 1991.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Markron Book, 1996.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. Trad. José Carlos Barbosa dos Santos. 2.
ed. São Paulo: Makron Book, 1997.
74
APÊNDICE
75
APÊNDICE A – Questionário aplicado com os clientes da empresa Cella
Pavei Comércio de Alimentos Ltda.
QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PESQUISA AOS CLIENTES DA EMPRESA CELLA PAVEI COMERCIO DE
ALIMENTOS
Buscando melhorar nossos serviços e sua satisfação, a empresa Cella Pavei
solicita sua colaboração em responder a pesquisa, que faz parte de um Trabalho
de Conclusão de Estágio em Administração.
Pesquisa realizada em:
/
/2007.
1 - Há quanto tempo você é nosso cliente?_________________
2 - Você é um cliente:
( ) Pessoa física.(Responda a questão 3)
( ) Pessoa Jurídica.(Passe para a questão 4)
3 - Qual seu estado civil:
( ) solteiro;
( ) recém–casado;
( ) casado com filhos pequenos;
( ) casado com filhos crescidos e fora de casa.
4 – Porte da empresa compreende:
( ) Até 5 funcionários;
( ) De 6 a 10 funcionários;
( ) De 11 a 49 funcionários;
( ) De 50 a 99 funcionários;
( ) Mais de 100 funcionários.
5 - Como obteve conhecimento sobre as atividades da empresa?(Assinale quantas opções
desejarem).
vendedor
Amigo
jornal
Mídia
Lista
telefônica
76
6- Com relação ao atendimento do vendedor:
Nosso vendedor
Totalmente satisfeito Parcialmente Insatisfeito
- atendeu com:
insatisfeito
satisfeito
Eficácia (resolveu
seu problema)
Cortesia (habilidade
no atendimento)
Agilidade (resolveu
com rapidez seu
problema)
Competência
(conhecimento)
7-
Você compra da empresa porque:
Muito
importante
importante
Pouco
importante
Preço atrativo
Qualidade no serviço
Forma de pagamento
Variedades de produtos
.
8-
Após a entrega do pedido, você percebeu
que:
O pedido que você fez ,chegou conforme o
que você pediu para o vendedor.
A entrega foi realizada no prazo combinado
Os entregadores são práticos,
pacientes,competentes e profissionais
Concordo
Discordo
9-
O que é mais importante para o Muito
cliente:
Importante
Preço
Atendimento ao cliente
Qualidade dos produtos
Condições de pagamento
Entregas dentro do prazo
Importante
Pouco
Importante
77
10 – Em sua opinião, qual o ponto forte da empresa?
( ) Atendimento
( ) preços
( ) produtos
( ) Serviços
11- Em sua opinião, qual o ponto fraco da empresa?
( ) Atendimento
( ) preços
( ) produtos
( ) serviços
12- De maneira geral, qual a imagem você tem da cella Pavei?
( ) Excelente
( ) Boa
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Péssimo
Comentários adicionais:
_________________________________________________________________