três modelos gerenciais básicos e suas

Patrimonialismo, Burocracia e
Administração por Objetivos
Três modelos gerenciais básicos
e suas respectivas fontes de
legitimação nas organizações.
Fundamentos da Administração
Origens históricas do
Patrimonialismo e da Burocracia
O Sociólogo e Historiador alemão
Max Weber foi o pioneiro no
estudo e descrição dos modelos
de gestão Patrimonialista e
Burocrático.
Explicou
suas
origens a partir das mudanças no
sistema de poder da sociedade
ocidental,
que
ocorreram
especialmente após a revolução
industrial.
Max Weber
1864 - 1920
Origens históricas do
Patrimonialismo e da Burocracia
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Max Weber observou que estava havendo uma profunda transformação da
sociedade de sua época.
Essa transformação, que ele entendeu como processo de “racionalização”,
perpassou todas as dimensões econômicas e culturais da “antiga”
sociedade tradicional.
Os impactos dessa transformação foram por ele percebidos diretamente no
modo como a sociedade se organizava para atender suas necessidades,
cada vez mais dependente de organizações “especializadas”.
A “nova” forma de organização e direção do trabalho, Weber chamou de
“burocracia”.
A “nova” gestão burocrática, que tem como base de legitimação a
dominação racional-legal, rompe com a “velha” gestão patrimonialista,
que tem como base de legitimação a dominação tradicional.
Origens históricas dos modelos
Patrimonialista e Burocrático
Na dominação tradicional:
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O poder do líder era legitimado
pela prática tradicional
corriqueira (sempre se agiu
assim) conhecida por todos;
O poder do líder era herdado
ou transmitido segundo os
preceitos da tradição;
Na dominação racional-legal:
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O limite das ordens do líder
era fixado pelos hábitos e
costumes dos liderados (o que
se espera do líder).
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Ex.: tribo, sociedade medieval,
família.
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O poder do líder é legitimado
através da aceitação das
normas (leis) oficialmente
estabelecidas;
As normas ou leis, que dão
sustentação à dominação
racional-legal, são definidas
quanto a um propósito;
O limite das ordens do líder é
fixado pela norma ou lei
formal.
Ex.: exército, Estado (adm
pública), empresa.
Modelo Patrimonialista
Principais características do modelo patrimonialista:
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Pauta-se em normas, regras e hábitos “tradicionais” de trabalho;
A divisão do trabalho não é “racional” sob o ponto de vista dos fins almejados;
Orienta-se para a mera manutenção dos costumes e hábitos tradicionais;
A comunicação não é formal (escrita);
Há mistura entre patrimônio público e privado;
Não há separação entre propriedade e administração;
Ampara-se no personalismo;
Baseia-se na confiança e estreiteza de vínculos afetivos diretos, inclusive familiares;
Hierarquia difusa e controle direto;
Tem a precisão e eficiência no alcance de metas predefinidas limitadas pela tradição.
Está presente em organizações familiares, especialmente as ligadas a atividades rurais.
Ética do respeito pela tradição.
Modelo Patrimonialista
Principais limitações do modelo patrimonialista:
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Alta dependência do poder discricionário do líder;
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Divisão “irracional” de tarefas;
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Conflitos entre necessidades afetivas e necessidades
funcionais de trabalho;
Baixa previsibilidade no funcionamento da organização;
Baixa governabilidade, especialmente em organizações que
atingiam certo tamanho;
Ineficiência para o atendimento de demandas em massa.
Modelo Burocrático
De modo amplo podemos dizer que a burocracia é uma estrutura
social na qual a direção das atividades coletivas fica a cargo de um
aparelho impessoal hierarquicamente organizado, que deve agir
segundo critérios impessoais e métodos racionais (Prestes Motta,
1981, p. 07).
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade, isto é na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance
desses objetivos (Chiavenato, 2000, p. 304).
A burocracia pode ser também entendida como:
• uma forma “moderna” de gestão ou administração;
• um grupo ou classe social, “os burocratas”.
Modelo Burocrático
Principais características do modelo burocrático:
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Pauta-se em normas e regulamentos detalhados, numerosos e extensivos de conduta
profissional que têm validade “legal” dentro das organizações;
Caráter formal das comunicações (registros escritos);
Divisão racional, minuciosa e precisa do trabalho (em função dos objetivos organizacionais
predeterminados);
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Separação entre propriedade e administração;
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Separação entre planejamento e execução do trabalho (“segredo” de cúpula);
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Impessoalidade;
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Meritocracia;
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Profissionalismo;
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Hierarquização do controle;
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Precisão, eficiência e eficácia no alcance de metas predeterminadas.
Está presente em grandes empresas e governos.
Ética da obediência disciplinar das normas burocráticas.
Modelo Burocrático
Objetivos
Racionalidade
Burocrática
Previsibilidade
Controle
Modelo Burocrático
Principais limitações do modelo burocrático:
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Os meios, normas e regras, podem transformar-se em fins;
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A formalização pode levar a um excesso de papelório;
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A previsibilidade e constância das atividades pode
transformar-se em resistência à mudanças;
A impessoalidade excessiva desconsidera a importância dos
vínculos informais (alta racionalização das relações
humanas);
A estandardização e compartimentalização das tarefas e
atividades de cada membro desestimula e bloqueia o
processo criativo.
Origens históricas da
Administração por Objetivos
Peter Drucker, considerado popularmente
como o “pai da administração moderna”,
difundiu o modelo de gestão conhecido
como Administração por Objetivos (no
livro The Practice of Management, 1954).
Justificou sua necessidade frente a
crescente competitividade, busca por
agilidade, eficiência e produtividade
demandadas pelas empresas ocidentais,
especialmente após 1945.
Peter Drucker
1909-2005
Origens históricas da
Administração por Objetivos
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A APO surgiu em um contexto de crescente competitividade e busca por
eficiência que caracterizou a gestão das empresas ocidentais,
especialmente após a Segunda Guerra Mundial.
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Em função do seu aumento vertiginoso de tamanho, as grandes
empresas de atuação global começaram a ficar reféns das “disfunções”
da burocracia (rigidez, lentidão adaptativa e ineficiências).
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Por isso, uma forma de gestão mais livre da disciplina das regras e
normas burocráticas extensivas e detalhadas passou a ser necessária.
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A flexibilidade, criatividade e foco nos resultados, não nos meios de
trabalho, passam a ser necessários para a sobrevivência e prosperidade
das empresas.
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A ideia de harmonização dos interesses de trabalhadores e
administradores, chefes e subordinados, para o sucesso “comum” da
organização, fornece a fonte ideológica de legitimação da APO.
Administração por Objetivos
Principais características da APO:
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Pauta-se em metas ou objetivos fixados para cada um dos integrantes da organização;
A divisão do trabalho depende dos objetivos estratégicos que a administração pretende atingir em
um dado período;
Orienta-se pela busca de integração dos interesses de trabalho dos funcionários e expectativas de
desempenho da administração, propondo um ambiente gerencial “participativo”;
Visa proporcionar um diálogo direto entre chefes e subordinados para a “negociação” das metas de
desempenho, acesso aos recursos de trabalho necessários e planos de capacitação profissional;
Baseia-se na avaliação periódica de desempenho e feedback cíclicos;
O estabelecimento de metas e prazos é formal, assim como é sua avaliação periódica, mas a
comunicação ligada ao acompanhamento cotidiano do trabalho não é;
Relativiza a importância das regras e normas burocráticas como forma de controle do trabalho nas
organizações, buscando estimular a criatividade e a autonomia para definição e alcance das metas;
Não elimina totalmente o controle burocrático, mas limita sua precisão e extensividade;
Está presente em organizações pequenas ou grandes, especialmente aquelas que atuam em
ambientes competitivos, turbulentos ou pouco previsíveis.
Ética da flexibilidade e da produtividade.
Administração por Objetivos
Extraído de: CHIAVENATO, 2000, p. 273.
Três modelos gerenciais básicos
“Modernização” gerencial
Patrimonialismo
Burocracia
“Profissionalização”
Adm. por Objetivos
“Profissionalização”