Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação

FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP
Inovação disruptiva na gestão de
projetos de inovação
Rumo à agilidade e baixo custo
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.
Gerenciamento de Projetos
e Inovação ?
2
O futuro do
gerenciamento de
projetos pela análise de
cenários
Geopolítica
e inserção
das grandes
corporações
Geopolítica
e inserção
das grandes
corporações
Empresa A
Desenvolver Produto
Filial Empresa A
Empresa F
Empresa D
Empresa B
Empresa C
(serviços de engenharia)
Ecossistemas
Empresa D
(services de prototipagem)
Competições entre cadeias de valor
Conhecimento disponível ao redor do mundo
4
Valores sociais
Geração “Conectada”
Velocidade
http://digitallife.today.com/
_news/2012/02/29/10534621millennials-benefit-and-suffer-fromhyperconnected-lives-report?lite
E-motions
Novas formas de
comunicação
http://www.neurowear.com/news/index.html
https://www.youtube.com/watch?v=w06zvM2x_lw
5
Tecnologia – o mundo físico
Fonte: Gruner (Scientific
American)
Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
Nano-redes de
carbono
http://br.youtube.com/watch?v=D3dF44XtHek
http://www.nokia888.com/about-the-concept.html
6
Desenvolver produto pelo cliente
Caso Lego - Mindstorms
• Esta linha de produtos foi criada
em 1998 quando perceberam que
muitos adultos utilizavam o Lego
como hobbie
• A criação da nova versão, o NXT,
em 2005 a empresa contratou
quatro dos usuários mais prolíficos
como funcionários
• O ciclo de desenvolvimento durou
11 meses e foi um sucesso
• Há programas 3D free e materiais
para o desenvolvimento dos bloco
Fonte: Tappscott & Willians (2007)
Clientes (hobbistas)
compartilham em sites as
suas criações
7
“Tecnologia” gerencial – evolução das abordagens
Desenvolvimento
Sequencial
Desenvolvimento Integrado de Produtos
Novas (?)
Gestão ágil
Maturidade
DP Lean
DFSS
Maturidade
Estratégia de
Produtos
P&D + PDP na estratégia
Portfólio (funil de projetos)
Revisão de fases
Fases formais
Revisão de fases
Eng. Sim.
Paralelismo
Equipe
DFMA, QFD
Cliente-fornecedor
Gestão de projetos
Controle de recursos
Profissionais generalistas
Visão ampla – processo
Metodologia de projeto
Desenvolvimento
Seqüencial
Hoje
8
Drivers
Geopolítica e inserção das
grandes corporações
Valores sociais
Competições entre
cadeias de valor
Conhecimento disponível
ao redor do mundo
Geração “Conectada”
Velocidade
Inovação
E-motions
Tecnologia
Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
Legislação e mercado de trabalho
Flexibilidade
Próprio negócio
Valor
Modelos de negócio e gestão
Cliente desenvolvedor
Modelos de gestão
“lean-ágil
9
Cenário da inovação
Competições entre
cadeias de valor
Conhecimento disponível
ao redor do mundo
Geração “Conectada”
Velocidade
Inovação
E-motions
Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
Flexibilidade
Próprio negócio
Valor
Cliente desenvolvedor
Modelos de gestão “lean-ágil
Equipes pequenas
e distribuídas de
pessoas altamente
capacitadas
Ferramentas
poderosas de
TI e dados nas
nuvens
Trabalhando
em contato
permanente
com o cliente
10
Contexto para inovação disruptiva em GP
Cenário provável
+
Equipes pequenas
e distribuídas de
pessoas altamente
capacitadas
+
Munidas de
ferramentas
poderosas de
TI e dados nas
nuvens
=
Trabalhando
em contato
permanente
com o cliente
Redes que geram
valor mais
rapidamente
Custos elevados
Contradição?
11
Contexto para inovação disruptiva em GP
+
Equipes pequenas
e distribuídas de
pessoas altamente
capacitadas
+
Munidas de
ferramentas
poderosas de
TI e dados nas
nuvens
=
Trabalhando
em contato
permanente
com o cliente
Redes que geram
valor mais
rapidamente
AGILIDADE
Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia
da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao
mesmo com baixo esforço e custo.
12
Agilidade
Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008)
A Estratégia da Agilidade
14
O Que significa
“Gerenciamento Ágil de Projetos”?
“O Gerenciamento ágil de projetos é uma
abordagem fundamentada em um conjunto de
princípios, cujo objetivo é tornar o processo de
gerenciamento de projetos mais simples, flexível e
iterativo, de forma a obter melhores resultados
em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor
esforço em gestão e maiores níveis de inovação e
agregação de valor
ao cliente.”
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C.
Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
15
Contexto e Motivação – Pesquisa Recente
Métodos ágeis utilizados pelas organizações.
Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5
países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai.
Não estão
utilizando
Scrum
Métodos ágeis
próprios
Outros
45.1%
23.0%
19.5%
9.2%
Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters.
Disponível em: http://www.pmsurvey.org/
16
Nível de AGILIDADE
PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Resposta
rápida às
oportunidades
estratégicas
Ciclos curtos
de produção e
tomada de
decisão
Foco na gestão
da mudança
Envolver o
cliente. Integrar
a voz do cliente
Foco na gestão
de riscos
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
17
Nível de AGILIDADE
PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Usar times
multidisciplinares
Eliminar silos
organizacionais
Planejamento
de
contingências
Usar práticas
iterativas de
gestão de
projetos
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
Potencializar a
tecnologia
18
Programa de Pesquisa
em agilidade
Contexto e Motivação
Gestão de Projetos
em ambientes de
inovação
2005
Desempenho
em Agilidade
Características,
fatores críticos e
indicadores de
Agilidade
Pesquisas em
Gerenciamento
de Projetos de
Inovação
Estudos na indústria
de software /
desenvolvimento de
software
PVMM
Product Vision
Management Method
IVPM2
Iterative & Visual Project
Management Method
Diferenciais das
Práticas de
Gerenciamento ágil
20
Método
Técnica
Ferramenta
Desempenho
do Projeto
Grau de
Inovação do
Produto
Princípios
21
Lacuna Teórica e
Prática
Práticas,
ferramentas e
técnicas
Desempenho em
Inovação
Questões de pesquisa:
1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?
2) Como podemos medí-la?
3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um
desempenho maior em agilidade?
4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?
Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre
práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de
inovação.
22
Equipe do programa de pesquisa
Prof. Daniel
Prof. Sergio
MSc. Luis
MSc. Samuel
MSc. Edivandro
BSc. Juliana
23
O Que são Projetos
Inovadores?
“... envolve o desenvolvimento de um produto,
serviço ou software que resultou em uma melhoria
significativa e foi considerado inovador para a
empresa ou equipe de projetos”.
Tipos de Inovação
Apenas nos
componentes,
arquitetura e ser
novo para a
empresa
Total, produto
ou software
novo para a
empresa
Apenas nos
componentes,
arquitetura e ser
novo para o
mercado
Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012)
Total, produto
ou software
novo para o
mercado
24
Método – fases e técnicas
Fase I
Desenvolvimento do Modelo
2,5 anos
Revisão Bibliográfica
Sistemática
Semântica de Frames
Definições Agilidade e
Flexibilidade
Estudo multicasos
(3 empresas)
Survey Exploratória
(19 empresas)
Fase II
Teste do Modelo
Survey Comunidades de
prática (LinkedIn)
172 Projetos
Estudo de caso
4 Projetos
34 respondentes
25
Objetivos da pesquisa
1
Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil
de projetos, fatores críticos de agilidade e o
desempenho em Agilidade
2
Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e
definição de Agilidade desenvolvido para o projeto
(proposto por Conforto, 2012).
Survey
n=172
26
Resultados
Qual a relação
da AGILIDADE
com o a
INOVAÇÃO?
28
Ambiente de negócios
dinâmico e inovador
Organização
Direcionadores Estratégicos
Processo de Inovação e
Desenvolvimento de Produtos
Projeto A
C
B
Projeto
Time
F
D
Identificar e
coletar dados
continuamente
Analisar,
compreender e
tomar decisão
rapidamente
Mudanças nas
necessidades
dos clientes
Demandas
emergentes e novas
oportunidades
Converter
Mudar o projeto e
comunicar todos
os envolvidos
Fonte: Conforto (2012)
Incertezas,
competição
Melhores resultados e
desempenho do projeto
Inovação e resultados de valor
para o cliente / mercado
29
Agilidade
em Gerenciamento de Projetos
É a habilidade da organização ou equipe de
projeto em identificar demandas emergentes,
novas oportunidades, coletar dados, analisar,
tomar decisão e rapidamente mudar o projeto,
comunicando todos os envolvidos, para
entregar melhores resultados em inovação e
desempenho para o cliente.
Fonte: CONFORTO et al., 2012.
30
Agilidade
em Gerenciamento de Projetos
Ação + Técnica +
Ferramenta
Internos ou Externos
Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012)
31
“Um maior nível de Agilidade pode ser
conseguido a partir da conjunção de fatores
críticos da agilidade com práticas de gestão
adequadas para cada tipo e contexto de
projeto”.
Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo.
Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.
32
Análise e
Implicações Gerenciais
21
88
Setores da
Indústria
Caracterização dos respondentes
Empresas acima de
500 colaboradores
Gerente do projeto
Gerente do portfólio
Membro da equipe
Gerente do programa
172
Caracterização dos
projetos (tipo de
inovação)
Projetos
14%
11%
70%
66%
113
23%
Modelo de Gestão
adotado
34%
59
52%
30%
Novo para a
empresa
Novo para o mercado
Usam
Gestão ágil
Usam
Gestão
Tradicional
34
Síntese
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000)
Frequência de interações
entre a equipe de projeto e o
cliente
+
+
Planejamento com
priorização do cliente
+
+
+
+
Disponibilidade do cliente,
acesso fácil e rápido
+
+
Dedicação do time de
projeto
Rapidez e maior frequencia
na entrega de resultados
para o cliente
Validação dos resultados
parciais do projeto pelo
cliente
Rapidez para tomar decisão
+
Rapidez para atualizar o
plano do projeto e
comunicar os envolvidos
35
Exemplo
Impacto do Envolvimento
do Cliente na Agilidade
•
Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é
chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente!
•
Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto.
•
O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de
projeto.
•
Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente.
•
Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante
para o cliente.
•
Equipe de projeto dedicada (equipe ágil).
Implicação
Gerencial
36
“Priorização com o cliente;
Disponibilidade e dedicação do cliente
contribuem para interações frequentes (agilidade)
Impacto da entrega de resultados
frequentes na Agilidade
Planejamento iterativo,
ciclos curtos
Entrega constante de
resultados tangíveis
Disponibilidade do cliente,
acesso fácil e rápido
+
+
Rapidez e maior
frequencia na entrega
de resultados para o
cliente
+
Prática de gestão (característica agilidade)
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
37
Exemplo
Impacto da entrega de resultados
frequentes na Agilidade
•
Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto
(entregas).
•
Definição das principais entregas de valor para o cliente (em
parceria com o cliente).
•
Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de
demonstrações, protótipos, simulações para o cliente.
•
O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de
resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias.
38
Priorização com o cliente,
planejamento iterativo e entrega constante de resultado
Implicação
e cliente disponível geram resultados concretos
Gerencial
frequentes (agilidade)”
Impacto da validação dos resultados parciais
do projeto pelo cliente na Agilidade
Entrega constante de
resultados tangíveis
Disponibilidade do cliente,
acesso fácil e rápido
Dedicação do time de
projeto. Trabalhar em um
projeto por vez
+
+
Validação dos
resultados parciais do
projeto pelo cliente
+
Prática de gestão (característica agilidade)
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
39
Exemplo
Impacto da validação dos resultados parciais
do projeto pelo cliente na Agilidade
• O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas).
• Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível.
• A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o
cliente.
• Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto)
• O cliente precisa estar comprometido.
Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo)
Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo”
40
Caso anterior
(Priorização do cliente e entrega constante de resultado,
Implicação
com cliente disponível) e mais dedicação do time gera
Gerencial
validação parcial (agilidade)”
Impacto da rapidez da tomada
de decisão na agilidade
Frequência de feedback da
equipe para com o gerente
+
Uso de artefatos visuais
para controle do projeto
Dedicação do time de
projeto
Localização do time de
projeto
+
+
Rapidez para tomar
decisão
+
Prática de gestão (característica agilidade)
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
41
Exemplo
Impacto da rapidez da tomada
de decisão na agilidade
• Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente
a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos)
• Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação
e dados do projeto, e ao líder do projeto.
• Simplicidade nas ferramentas de gestão.
• Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto.
• Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na
organização.
Implicação
Gerencial
42
Equipe comunicativa e artefatos visuais, em
ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe
geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”
Impacto da rapidez na atualização do
plano do projeto na agilidade
Frequência de feedback da
equipe para com o gerente
+
Planejamento iterativo,
ciclos curtos
Dedicação do time de
projeto
Autonomia, autogestão do
time para tomar decisão
+
+
Rapidez para atualizar
o plano do projeto e
comunicar os
envolvidos
+
Prática de gestão (característica agilidade)
Análise de correlação (n=172)
Correlações significativas (p< ,05000)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
43
Exemplo
Implicações da rapidez na atualização do plano
e comunicação das mudanças para os
envolvidos no projeto
• Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e
controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do
projeto.
• Envolvimento dos membros do time nas atividades de
planejamento e controle do projeto (autogestão).
• Dedicação integral dos membros do time para o projeto.
• Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios
membros da equipe de projeto.
Implicação
Gerencial
Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em
ambiente de acesso ao cliente, dedicação e
autonomia geram rapidez na mudança dos planos
(agilidade)”
44
Nível de AGILIDADE
45
Apoios e financiamento da pesquisa
46
Informações adicionais
Autores:
Daniel C. Amaral
Edivandro C. Conforto
João L.G. Benassi
Camila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Blog do livro:
http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/
47
Nosso muito obrigado a todos
profissionais e empresas que colaboraram
com esta pesquisa!
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.
48
Referências
ALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113,
2012.
ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de
produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação
em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório
interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de
Engenharia Integrada (EI2).
CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p.
Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo,
Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de
gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online),
v. 13, p. 148-165, 2012.
EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito de
agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de
Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010,
2010. p. 1-14.
SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional,
2008.
PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em:
http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspx
PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/