valmir mittimann - Departamento Acadêmico de Administração de
Propaganda
UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO CAMPUS DE VILHENA VALMIR MITTMANN GESTÃO EMPRESARIAL, MARKETING E RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA MINAS FERRO, DE VILHENA/RO VILHENA 2015 UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA - UNIR DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO CAMPUS DE VILHENA VALMIR MITTMANN GESTÃO EMPRESARIAL, MARKETING E RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA MINAS FERRO, DE VILHENA/RO Relatório de Estágio Supervisionado apresentado à Fundação Universidade Federal de Rondônia, Campus de Vilhena, como requisito parcial para a obtenção de título de bacharel em Administração. Orientação: Prof. Me. Ronie Perterson Silvestre. VILHENA 2015 Valmir Mittmann GESTÃO EMPRESARIAL, MARKETING E RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA MINAS FERRO, DE VILHENA/RO Relatório de Estágio apresentado ao Departamento Acadêmico de Administração da Fundação Universidade Federal de Rondônia (UNIR) como Trabalho de Conclusão de Curso para a obtenção do Título de Bacharel em Administração. Vilhena, 18 de novembro de 2015. ______________________________________________________ Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira Chefe do Departamento Acadêmico de Administração UNIR - Campus de Vilhena Banca Examinadora: ______________________________________________________ Professor Me. Ronie Peterson Silvestre (Orientador – Presidente da Banca) _________________________________________________ xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx (Membro Avaliador 1) _________________________________________________ xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx (Membro Avaliador 2) Dedico este trabalho à minha família por ter me incentivado e me apoiado nesta jornada. AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por me ter amparado no trilhar deste caminho e por me possibilitar o alcance de mais essa meta. ANEXO 01 - FICHA DE AVALIAÇÃO DO PROFESSOR LABORATÓRIO III – PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO ESTAGIÁRIO (A): PROFESSOR (A) AVALIADOR (A): TÍTULO DO RELATÓRIO: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO CONTEÚDO DO RELATÓRIO – PROFESSOR LABORATÓRIO III – PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO Atendimento às normas da ABNT e Normas Gramaticais. Descrição e caracterização da organização diagnosticada e referencial teórico. Metodologia e técnicas de levantamento de dados e informações. Complexidade do diagnóstico (abrangência dos vários elementos observados e das ligações entre si) e interpretação e análise dos dados. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO EXPERIÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO – SUPERVISOR TÉCNICO PONTUAÇÃO Qualidade do trabalho desempenhado. Conhecimentos técnicos. Organização, Disciplina, Cooperação. NOTA FINAL DO PROFESSOR (N1 + N2) Até 15 pontos Até 10 pontos Até 10 pontos Até 100 pontos Vilhena, Professor (a) Avaliador (a) NOTA POR ITEM Até 05 pontos Até 10 pontos Até 20 pontos Até 30 pontos PONTUAÇÃO de de 20 NOTA POR ITEM . Sumário LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 2 1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 8 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 4 2.1 Gestão empresarial e caracterização de uma organização .................................. 4 2.2 Administração estratégica ....................................................................................... 8 2.3 Análise Swot ................................................................................................................ 10 2.4 Marketing empresarial ................................................................................................ 13 2.5 Gestão de Pessoas..................................................................................................... 18 4.2 Recursos Humanos .................................................................................................... 24 4.3 Marketing ...................................................................................................................... 27 4.4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................... 288 5.CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 311 APÊNDICES .......................................................................................................................... 366 LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 – COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO............................................. 13 FIGURA 02 - FATORES PARA O SUCESSO INTERLIGADOS NA EMPRESA.... 15 FIGURA 03 - COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQUÊNCIAS................................................................................................... 17 FIGURA 04 - CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER............................... 21 1 JUSTIFICATIVA A execução deste trabalho buscou enriquecer o conhecimento do pesquisador, no tocante ao processo de Administração Estratégica e Planejamento, Marketing e Gestão de Pessoas. Por meio de uma pesquisa de campo foi efetuada, na empresa Minas Ferro Ltda, entrevistas com o gestor empresarial visando coletar dados sobre a forma de funcionamento desta empresa. Procedeu-se a escolha do tema Administração Estratégica, por se tratar da essência do processo administrativo de uma empresa. Vários autores explicam que, a gestão engloba planejamento em diferentes áreas, desde a gestão de negócios e até o marketing, que conduz às vendas do produto final. Segundo Oliveira et al (2015), Administração Estratégica é definida como um processo interativo das empresas, que utilizam um Planejamento Estratégico. Sempre objetivando manter uma organização de forma integrada e coesa. Shimoyama (2015) define a Administração Estratégica, como sendo um processo que consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com o seu ambiente, a fim de propiciar um bom desempenho da empresa. Para Albrecht (1994), pelo fato da administração estratégica ser executada, atualmente em muitas organizações, estas se beneficiam de forma significativa, pois os demais departamentos criam muita força no desenvolvimento de seu trabalho. Sendo o principal responsável pelo sucesso do processo. Com base na Administração Estratégica é que se constroem as estruturas para que a empresa cresça no mercado consumidor. Este se trata de mais um motivo da escolha desse tema, pois sem ele, o marketing e a gestão de pessoas não alcançam um bom desempenho e não passam por replanejamentos. Assim visa-se discutir sobre a gestão organizacional, assim como destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica. Englobando para essa discussão desse papel na empresa Minas Ferro, de Vilhena/RO. Em linhas gerais se pretende apresentar as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica, em uma empresa. Buscando 8 esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro. Como foi exposto busca-se processar uma entrevista nos departamentos gestores, de administração, de marketing e de Gestão de Pessoas, na citada empresa. O tema Gestão de Marketing foi escolhido, porque se faz imprescindível a sua aplicação dentro da empresa, para que o produto seja realmente aceito em um mercado competitivo. Ficou atraente trabalhar com o tema no campo prático. O modelo de marketing, com vistas ao produto ser bem aceito no mercado consumidor e não apenas para que a empresa obtenha lucratividade vem ao encontro às transformações ocorridas no sistema capitalista mundial. São profundamente dependentes da Gestão Estratégica e da qualidade dos Recursos Humanos das empresas. Para Oliveira (2001), planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de conquistá-los em longo prazo. Além disso, é considerado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organização. Assim visa-se discutir sobre a gestão organizacional, assim como destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica. Englobando para essa discussão, o papel da Gestão de Pessoas e Marketing, na empresa Minas Ferro, de Vilhena/RO. Em linhas gerais se pretende apresentar as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica, em uma empresa. Buscando esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro. A gestão de pessoas se trata de um tema que também foi escolhido, visto que esta área desempenha um papel primordial para seu desenvolvimento das organizações. Chiavenato (2002, apud LOURES JÚNIOR, 2012) discute que a 2 atuação da Administração de Recursos Humanos é responsável pela provisão, da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. Loures Júnior (2012) coloca que, abrangendo o ambiente internoda organização, com a análise e descrição de cargos, treinamento e planos diversos. No ambiente externo, ela se reporta à pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, legislação trabalhista, e outras. Essas práticas referem-se ao exercício das funções operacionais de recursos humanos. A metodologia a ser utilizada para a elaboração de todo o trabalho envolve uma discussão teórica sobre o tema e pesquisa de campo. Nestes serão utilizados o método hipotético dedutivo de Lakattos e Marconi (2005). No aspecto metodológico se utilizou da pesquisa qualitativa, através da aplicação de questionários aos gestores da empresa, como pesquisa de campo. Assim, se trata de uma pesquisa de coleta de dados em campo e descritiva. A esse respeito, Severino (2004) cita que a pesquisa descritiva tem por principal objetivo familiarizar-se com o fenômeno em estudo; questionar o fenômeno; discutir sobre este, de forma que atinja ao objetivo proposto inicialmente. Este tipo de pesquisa leva à descoberta de novas idéias; onde o pesquisador pode ampliar os seus conhecimentos, pelas entrevistas realizadas e sua relação com a revisão da literatura. Aponta que, na pesquisa descritiva se observa, registra, analisa e correlacionam fatos ou fenômenos, mas sem manipulá-los. O que se constitui um objeto de estudo nesta pesquisa, pois as entrevistas serão gravadas e transcritas como forma de registro das mesmas. Na opinião de Collis e Hussey (2005), a pesquisa qualitativa se caracteriza por ser um método que é impregnado de subjetividade buscando examinar e refletir as diversas percepções no intuito de se obter um entendimento das atividades exercidas na empresa Minas Ferro Ltda. de Vilhena/RO. 3 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Gestão empresarial e caracterização de uma organização Tachizawa (2000) aponta que, a organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Sendo que, a Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados. Trata-se de um processo de tomar decisões sobre objetivos e como alcançar metas. Como esta parte da organização da empresa será a primeira a ser pesquisada busca-se elucidar o presente contexto. Por esse motivo se apresenta a Figura 01, que mostra os principais componentes das organizações. FIGURA 01 – COMPONENTE DA ORGANIZAÇÃO ADMINISTRA-ÇÃO GERAL PRODUÇÕES OPERAÇÕES MARKETING FINANÇAS RECURSOS HUMANOS PESQUISA PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO Fonte: Pereira (2014) No diagrama acima, a administração geral engloba a área de produções e operações, que, por sua vez, envolve pesquisa, planejamento e desenvolvimento. 4 Ela aprimora constantemente o setor de marketing, visando criar e atender a um mercado consumidor. A administração geral ainda dirige o setor de finanças e o de recursos humanos, que se trata de aspectos imprescindíveis para o setor empresarial. As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades específicas. Segundo Pereira (2014), quando a organização é criada, ela se fundamentada em um propósito. Cabe aos gestores identificar o tipo de organizaçãoe qual é o seu produto final, para poder atender às necessidades atuais e vindouras da empresa. Nesse contexto, o marketing também é imprescindível, sendo voltado para a pesquisa de mercado, desenvolvimento e adequação do produto ao consumidor. Também é necessário um setor de finanças e recursos humanos, cuja coordenação setorial fica a cargo da administração geral. Segundo Aaker (2001, p.69), compreendendo o mercado é possível determinar se os concorrentes farão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, compreender a dinâmica do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequar às estratégias da empresa. De acordo com Kotler (1996, p.78), o trabalho do profissional de marketing começa muito antes da fabricação do produto na empresa e continua muito depois de sua venda estar consumada. Segundo Schoemaker (1995), entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o planejamento estratégico, a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos é a de planejamento de cenários. Segundo Tachizawa (2000), os objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes, que são: processos de transformação e divisão do trabalho. Oliveira et al (2015) dispõe que, para se ter uma boa produção, primeiramente deve-se entender os comportamentos opcionais, dentro de uma empresa. Esta vai além, pois mostra as respectivas conseqüências destes comportamentos que abarcam graus de interação; comportamento; conseqüências. Para Medeiros (2001), apenas dois fatores determinam a vantagem competitiva: as condições iniciais e a escolha dos dirigentes, apesar da multiplicidade de ferramentas. No processo de gestão, as empresas são envolvidas 5 por inúmeras variáveis, o que torna cada vez mais indispensável focar a atenção na hora de traçar os pilares das estratégias. Pela explanação efetuada acima se visa elucidar o exposto e demonstrar os comportamentos inseridos em uma empresa para atender um mercado consumidor. FIGURA 02 - FATORES PARA O SUCESSO INTERLIGADOS NA EMPRESA COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQUÊNCIAS a) GRAUS DE INTERAÇÃO b) COMPORTAMENTO c) CONSEQUÊNCIAS Fonte: Santos, 2011. p.05 Na figura 2, podem-se observar os comportamentos adaptativos e suas respectivas conseqüências. Eles dividem-se em graus de interação, que podem representar uma presença negativa ou positiva, sendo que esta última promove o desenvolvimento da empresa. Há ainda o comportamento neutro, que não gera nem positividade, nem tampouco negatividade para a empresa. Nesses graus de interação, pode-se verificar que o positivo é fruto da busca do saber e, conseqüentemente, gera mais ganhos. O comportamento pode assumir diferentes formas. O não reagente traduz-se num comportamento não adaptativo e não inovador. Adotando-o, as chances de sobrevivência da empresa são escassas e ela passa a estar fadada à extinção, pois não há interesse na interação e na produção. Num pólo oposto, encontra-se o comportamento reagente, que é altamente adaptativo e inovador. Como consequência, a organização tende a perdurar por um longo prazo. Trata-se de um comportamento interativo e producente. 6 As mudanças organizacionais devem ser realizadas sempre que forem necessárias. Diante disso, as organizações devem monitorar as variáveis que geram oportunidades e ameaças, que são: demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais. Sobre as conseqüências, Santos (2011) afirma que, em uma empresa alguns, problemas têm um peso maior que outros; alguns são causas e outros são conseqüências. Esse raciocínio impacta na análise dos problemas, visando à sua eliminação. Ao priorizar os problemas mais significativos, estabelecem-se prioridades. Assim, o papel atribuído ao planeamento consiste em encontrar meios para eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças ao desenvolvimento da organização. Segundo Vasconcelos (1979 apud SANTOS, 2011), o grau de interação entre uma organização e as envolventes pode ser positivo, neutro ou negativo, dependendo da estratégia assumida pela organização. O quadro abaixo apresenta comportamentos opcionais de uma organização e suas respectivas conseqüências. Figura 3 - Comportamentos opcionais e respectivas conseqüências. NEGATIVO NEUTRO POSITIVO Não Reagente. Sobrevivência em curto Não Adaptativo. prazo. Não inovador. Extinção. Reagente. Sobrevivência em longo Adaptativo. prazo. Estagnação. Reagente. Sobrevivência em longo Adaptativo. prazo. Inovador. Desenvolvimento. Fonte: Vasconcelos, 1979. Segundo Vasconcelos (1979 apud SANTOS, 2011), o comportamento negativo caracteriza-se por ser não reagente, não adaptativo e não inovador, acarretando uma conseqüência negativa para a empresa. A sua sobrevivência se dá num curto período de tempo, culminando na sua extinção. 7 O comportamento neutro assumido pelos gestores de uma empresa apresenta-se reagente e adaptativo e tem como consequência uma sobrevivência em longo prazo. Contudo, ele pode conduzir à estagnação e impedir a expansão da empresa. Por outro lado, o comportamento positivo mostra-se reagente, adaptativo e inovador. Ele traz conseqüências positivas, pois possibilita uma sobrevivência em longo prazo, levando ao desenvolvimento da empresa. 2.2 Administração estratégica 2.2.1 A natureza das forças competitivas de uma empresa Porter (1997) afirma que toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas, as quais determinam o seu nível de rentabilidade. Entretanto essa intensidade varia de negócio para negócio; sendo que as principais forças competitivas de um negócio são: entrantes potenciais; fornecedores; compradores; substitutos; concorrentes. TAYLOR (1990). Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra cabeça estratégica para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Apesar do impasse, a gestão de uma empresa é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica (OLIVEIRA, 2007) Duas questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em 8 particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social (BATEMAN & SNELL, 2009). Segundo P. Pfeiffer (200), a implementação dum processo de planejamento estratégico assenta no pressuposto de que os problemas são inúmeros e que é impossível tratá-los ao mesmo tempo com eficiência. O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir GINTER e WHITE ( 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). O conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. Entretanto, os compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes se tratando de rivalidade ampliada. Silva (2002, apud Júnior, 2015) cita que, os fornecedores se tratam de uma força competitiva que é caracterizada pelo poder de barganha sobre as empresas de um ramo. Sempre com ameaças de elevação de preços, diminuição de qualidade, o que implica em uma diminuição da rentabilidade. Os compradores em função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria, assim como a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência. Quanto às ameaças de produtos substitutos, trata-se de uma força competitiva que é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos produzidos por uma indústria. Neste aspecto estes fazem com que, a lucratividade seja reduzida. Santos (2011) mostram que os gestores frente a uma ameaça de competição e perda dos lucros, geralmente fortalecem a elaboração de estratégias,fazendo com que, os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente. O entendimento das características das forças competitivas é fundamental para a determinação de iniciativas estratégicas. Neste aspecto das forças competitivas se situam as cadeias de valor. O conceito da cadeia de valor, proposto por Porter (1997) se trata de um mecanismo inserido na empresa, que enfatiza a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes. Sendo que esta tem o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação. Uma empresa obtém vantagem 9 competitiva, caso se proponha a desempenhar suas atividades de forma mais barata ou melhor que seus competidores. As estratégias de marketing, de modo geral, baseiam-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis, ou relativamente controláveis, e das variáveis incontroláveis. As variáveis controláveis são aquelas passíveis de gerenciamento, que podem ser redimensionadas ou modificadas conforme as necessidades empresariais e as exigências do mercado: Políticas de Produto ou Serviços, Políticas de Preço, Políticas de Distribuição e Políticas de Comunicação. (KOTLER, 2000,p.14) As decisões relativas ao marketing estratégico orientarão os gestores organizacionais no seu planejamento. Por isso, o termo planejamento estratégico significa planejar a estratégia, os meios para atingir os fins, os objetivos de uma empresa, considerando determinado ambiente (CAMPOMAR, 2006, p. 16) De acordo com Chiavenato (2003, p. 256), o sucesso no alcance dos objetivos organizacionais almejados será função da implementação de boas estratégias que possibilitem ao planejador deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças. 2.3 Análise Swot Afirma Porter (2004) que, a Análise Swot é uma ferramenta estrutural da administração. Sendo utilizada na análise do ambiente interno e externo da empresa e está tem a finalidade de contribuir para a formulação de estratégias da empresa. Sempre identificando forças propulsoras da empresa, assim como, as suas fraquezas. Detectando as possíveis e/ou emergentes Oportunidades e Ameaças internas para a empresa. Assim, a análise de SWOT constitui uma técnica que auxilia na elaboração do planejamento estratégico. Seu histórico remonta aos anos de 1960 a 70 nas escolas americanas, tendo surgido com o objetivo de detectar as forças e fraquezas de uma organização e, simultaneamente, as oportunidades e ameaças do mercado Para Porter (1997), toda empresa tem de lidar diariamente com as forças competitivas, as quais determinam o seu nível de rentabilidade. Muitas vezes, entretanto, o gestor conduz a empresa ao seu modo, sem planejamento estratégico 10 definido para lidar com as possíveis ameaças que podem advir da sociedade. Segundo ainda Porter (2004), a Análise SWOT é uma poderosa ferramenta permite que visa a detectar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades da empresa. Nessa análise, as forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, ligada a fatores internos. Sobre os ‘pontos fortes’, Oliveira (2008, p. 68) afirma que “são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente”, e, em relação aos pontos fracos, que “são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente”. Em relação às ameaças, Oliveira (2008, p. 68) explana que se trata de “variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis”. As oportunidades e ameaças são as previsões e estão ligadas a fatores externos. Quando os pontos fracos forem evidenciados, os dirigentes da empresa deverão proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizar os agentes causadores. Segundo ainda Oliveira (2008, p. 68), no ambiente externo, as oportunidades surgem e devem ser aproveitadas pela empresa. Elas são entendidas pelo autor como “variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa”. A empresa deve ainda reforçar seus recursos e competências de forma a transformar as aparentes ameaças em novas oportunidades, criando probabilidades de evitar possíveis problemas para a empresa e sendo a chave mestra da gestão estratégica. As estratégias para um planejamento através da Análise SWOT devem focar os pontos fortes e tentar reduzir os pontos fracos, sempre se protegendo das possíveis ameaças do ambiente externo. 11 A figura 4 esquematiza as cinco forças competitivas de Porter (1996). Figura 4 - Cinco forças competitivas de Porter. Fonte: Porter (1996) Visando a figura acima mostra que, no mercado, há sempre os potenciais entrantes, que geram uma potencial ameaça para a empresa. A ameaça de novos entrantes implica concorrência, gerando rivalidades. De um lado, estão os fornecedores e, de outro, os compradores. Ambos podem entrar em negociação para obter um preço desejável. A empresa também pode processar a substituição de produtos, assim derrubando a concorrência de mercado. Porter (1996) afirma o modelo das cinco forças representa a análise da competitividade e atratividade de um setor sob ótica de cinco principais elementos: rivalidade entre os concorrentes ameaça de novos competidores entrando no mercado, poder de negociação de compradores, poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos. Porter (2004) afirma que, dessa forma, a gestão de empresas envolve várias demandas. Dentre elas, destaca-se o planejamento estratégico. Ele tem por objetivo 12 a evolução e a expansão da empresa dentro do mercado consumidor. O planejamento deve ser sistemático, mas flexível, permitindo o replanejamento sempre. 2.4 Marketing empresarial Albrecht (1994) explica que, neste país, o conceito de marketing encontra-se em formação, não tendo uma consistência precisa. De forma geral se encontra associado à venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não os desejem. Também a uma maneira de fazer com que as pessoas comprem o que não precisam. De acordo com Hill (2000), diante das pressões impostas pelo aumento da competição, as empresas têm necessidade urgente de coordenar as atividades de suas principais funções como parte de uma estratégia coerente. Para Ghemawat (2007) a contribuição mais valiosa deste modelo de Porter está no conceito de que forças, não somente as cinco forças, que determinam a atratividade de um setor. Segundo Ansoff (1977), estratégia pode ser definida como sendo uma série de regras de decisão em situações de desconhecimento parcial das variáveis. Para Montgomery e Porter (1998), o conceito de estratégia está relacionado com a noção de adequação, ou seja, uma forma holística de se pensar a organização por meio da ligação das suas áreas funcionais (por exemplo, Inteligência Competitiva e Manufatura) com as características específicas do ambiente de negócios. Para Mintzberg (2006) a estratégia pode ser moldada, sendo diferente do que foi planejado. Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes”, deve-se concentrar menos no pensamento e na razão, mas sim no envolvimento com a estratégia, “um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de longa experiência e comprometimento”. Porter (1989) coloca que as empresas podem combinar diferentes metodologias estratégicas a fim de obter essas vantagens, dentre as quais, temos 13 as três orientações clássicas, da liderança em custos, de diferenciação, e de enfoque, que pode ser colocado nos custos ou na diferenciação. Administração estratégica é um processo continuo. Uma vez que a estratégia seja implementada, geralmente ira requerer modificações, conforme as condições ambientais ou organizacionais se modifiquem. Como essas mudanças são freqüentemente difíceis, ou mesmo impossíveis de se prever, uma estratégia pode, com o passar do tempo, ser tão modificada que lembre apenas de relance a estratégia organizacional inicialmente pretendida. WRIGHT (2000, p.22) Segundo Ribeiro (1997), esta tarefa é importante, pois permite entender quais elementos incertos podem influenciar outros elementos incertos, o que possibilita entender o relacionamento dessas variáveis, podendo-se identificar os fatores causais. Kotler (2000, apud SILVA, 2002) aponta que, as empresas orientadas para o marketing pensam e agem de forma a satisfazer o cliente. Assim pesquisam a aceitação no mercado de seu produto. Procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e assim passam a oferecer o que eles querem. Desta forma, os seus produtos se tornam atrativos para os clientes. Essas empresas têm uma preocupação constante de oferecer produtos de acordo com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que possam atendê-los. Santiago (2002, apud SILVA, 2002) aponta que, se a empresa não puder atendê-los, um concorrente poderá fazê-lo, e, então, os competidores serão os vencedores, no mercado consumista. Entretanto para implantar um Plano de Marketing, primeiramente deve ser feito a Análise Ambiental, de acordo com o Planejamento Estratégico. Esta fase tem como objetivo conhecer o ambiente onde se encontra a organização; detectando ameaças e possíveis oportunidades. Kotler (2000, apud SILVA, 2002) mostra que, essa implantação é de suma importância para conhecer e levar em consideração todas as variáveis implicadas no processo. A análise do Macro-ambiente de Marketing envolve variáveis incontroláveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários de marketing. As principais variáveis a serem consideradas são as Variáveis 14 Econômicas; Variáveis Demográficas; Variáveis Culturais; Variáveis Tecnológicas; Variáveis Político/Legais. 2.4.1Mix de marketing- Os 4 p’s do marketing: produto, preço, distribuição e promoção Segundo Sparemberger e Zamberlan (2008, apud HEELLER, 2012), o mix de marketing é formado por quatro fatores: produto, preço, distribuição e promoção. Sendo que, estes fatores são responsáveis pela satisfação dos consumidores do mercado concomitantemente responsáveis pela realização dos objetivos de marketing da organização. Para Kotabe, M. e Helsen, K. (2000, apud HEELLER, 2012), o marketing, com suas táticas específicas e condizentes ao produto criam um forte posicionamento no mercado consumidor. Esta colocação vem ao encontra de Kotler e Armstrong (2003, p. 9) que apontam: [...] O mix de marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. O mix de marketing (4ps) representa a visão que a organização tem das ferramentas de marketing disponíveis para se posicionar frente a seus clientes. Desta forma, as empresas de sucesso são aquelas que conseguem moldar seu mix de marketing de forma a aumentar a sua proposição de valor em relação a seus concorrentes. Sparemberger e Zamberlan (2008) apresentam uma descrição detalhada do composto promocional, onde afirmam que, o produto se constitui no principal elemento do composto mercadológico. A partir deste é possível determinar o preço, a distribuição e a promoção. A partir do estudo deste elemento do composto se pode desenvolver ações para os demais elementos. De acordo com McKenna (1992) as Empresas estão sempre buscando atrair novos clientes. No entanto, muitas não percebem o óbvio, pois a forma usada para atraí-los muitas vezes é mais importante que o número de clientes que atraem. Para McKenna (1992, p. 116), “as empresas deveriam tentar vender seus produtos aos clientes certos”. 15 Kotler (2001) afirma que o produto em marketing oferece uma série de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores. Estando esse marketing já trabalhado favorece ao consumo do produto. As embalagens devem realizar inúmeras tarefas de vendas, desde atrair a atenção do consumidor até descrever o produto para efetuar a venda. Sparemberger e Zamberlan (2008, apud HEELLER, 2012) evidenciam que, este fator está levando as empresas a começar entender o poder de uma boa embalagem na criação do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do consumidor. Sempre identificados pelos rótulos. Pode-se promover o produto por meio de desenhos atraentes, para atrair o consumidor. Estes, na opinião de Kotler (2000, apud SILVA, 2002) podem ser desde simples etiquetas presas aos produtos até projetos gráficos complexos que fazem parte da embalagem. Identificam o produto, marca e também informam várias coisas sobre o produto, tais como: quem o fabricou, onde foi produzido, seu conteúdo, como deve ser consumido e utilizado com segurança. Uma marca, segundo Sparemberger e Zamberlan (2008, apud HEELLER, 2012) são: um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho – ou uma combinação de elementos, que identifica o fabricante ou vendedor de um produto ou serviço. Tratase de uma estratégia importante para a venda de um produto. Kotabe, M. e Helsen, K. (2000, apud HEELLER, 2012), discutem que, o preço é o único elemento do mix de marketing que produz. Mas este deve primar por fornecer ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca, com uma qualidade esperada, a fim de que preserve o consumidor. Geralmente funciona como o principal determinante na escolha dos compradores. Embora outros fatores tenham se tornado importantes nas últimas décadas, o preço permanece como um dos elementos fundamentais na determinação da participação de mercado e da lucratividade das empresas. Discute Cobra (1992), que, não só o valor do produto deve ser chamativo para o consumidor, pois a escolha deste se deve também a outros fatores. Dentre estes fatores se pode citar: a imagem da marca, a qualidade sendo ambos relacionados ao valor competitivo de mercado. 16 Cita Heeller (2012) que, algumas empresas adotam a fixação de preços por penetração de mercado apresentando um preço inicial baixo para penetrar no mercado de forma profunda e rapidamente, atraindo grande número de compradores. Mas, como técnica de venda, ainda não é a melhor, pois ainda cabe investir na qualidade do produto, para gerar uma expansão eficaz de mercado. Quanto ao atendimento à Praça, de acordo com Sparemberger e Zamberlan (2008 apud HEELLER, 2012), geralmente as empresas fazem uso de intermediários para vender os seus produtos. Isto porque, desta forma promovem uma maior eficiência na distribuição e venda destes produtos. De acordo com Futrell (2003), a comunicação na área de vendas é o ato de transmitir informações e entendimentos verbais ou não entre vendedor e comprador. Assim define-se a comunicação como um processo de troca que consiste no envio e no recebimento de mensagens com algum tipo de resposta esperada entre as partes. De acordo com Kotler (1998), para que se possa compreender marketing de relacionamento, primeiramente é necessário entender o processo de atração e manutenção dos clientes, ou seja, como a empresa transforma um consumidor provável em parceiro fiel. Segundo Silveira e Assumpção (2006), a empresa deve converter esses consumidores fiéis em clientes advogados, que defendam a empresa e estimulem outras pessoas a comprarem dela, o grande desafio é transformar os advogados em parceiros, situação em que cliente e organização trabalham em conjunto. Conforme Zamberlam (2010, apud HEELLER, 2012), as decisões sobre o ponto de venda, que se trata de sua localização, a apresentação externa e interna, bem como o layout e escolha do mix de mercadorias devem visar não só a construir a imagem e conquistar as preferências do público-alvo, mas também estimular uma maior produtividade interna. O planejamento deve definir a mensagem que será produzida e a seleção da mídia. Da mesma forma, a estratégia deve resultar numa proposição de valor que contém a definição do público-alvo, dos benefícios a serem oferecidos. Assim como, a justificativa para o benefício, entre outros fatores. 17 2.5 Gestão de Pessoas Maslow e Herzberg (2012, p.5) A motivação humana está entre os fatores internos e externos e que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos poder ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. Segundo Porter (aput Bergamini, 1980),a condição ideal para haver forte motivação é quando as habilidades e energias pessoais são suficientes para atender ás expectativas organizacionais,e os recursos da organização são também adequados para atender ás necessidades e objetivos individuais. Locke ( aput Wagner e Hollenbeck,1999) sustenta que a intenção de trabalhar por algum objetivo constitui grande fonte de motivação,pois suscita comportamentos proativos. Segundo Bennis (1995), quanto maior for a compatibilidade entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada mais forte será o comprometimento profissional, o que dispensa controles estruturados. NELSON e Peter (1998). Outro fator importante na liderança é a comunicação o, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. Pereira (1995) define modelos de gestão como um conjunto de conceitos e práticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno como externo. Para Drucker (1998), a organização constituindo-se de especialistas de conhecimento, precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado. E deve ser organizada como uma equipe. O objetivo continua sendo aumentar a produtividade, mas a ênfase está na idéia de que o desempenho das pessoas depende da qualidade das relações entre a administração e os trabalhadores. Além disso, os princípios das relações humanas 18 recebem a influência do grupo de trabalho sobre o desempenho do indivíduo. (Cavalcante, 1966). Barbosa (2001) classifica os elementos ambientais em micro e macro, salientando que não estão necessariamente e visivelmente divididos, mas em constantes relações entre si. Chiavenato (2002, apud LOURES JÚNIOR, 2012) discute que tendo como foco as mudanças sociais, o trabalho da moderna Administração de Gestão de pessoas se torna um grande desafio. Isto porque, a cada mudança se tem de lidar com os novos recursos humanos. Oliver (1990) aponta a existência de seis determinantes para a formação de relacionamentos cooperativos: necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e legitimidade. Tanureet al (2015) salienta que, o desenvolvimento de Gestão de Pessoas no país se encontra em atraso em relação ao dos países desenvolvidos. Iniciou o processo com a entrada das multinacionais, principalmente com a indústria automobilística, em 1960. Também à importação das práticas gerenciais dos grandes centros. No entanto, essas práticas no Brasil são semelhantes às desenvolvidas em outros países. Diversos autores apontam, dentre eles Fischer; Albuquerque (2001, apud TANURE, et al, 2010) que, a partir da abertura do mercado, na década de 1990, diversas empresas brasileiras buscaram desenvolver técnicas e práticas de gestão de recursos humanos, de forma aprimorada. Sendo que, muitas dessas empresas se tornaram benchmarking no mercado, com destaque em revistas de negócios. Quanto ao manejo interno das pessoas na empresa, Chiavenato (2002, apud LOURES JÚNIOR, 2012) aponta que, os instrumentos variados podem ser aplicados diretamente sobre as pessoas, no tocante a entrevistas, seleção, integração, e outras, de forma direta. 19 3 METODOLOGIA Esta pesquisa desenvolveu-se nos moldes de uma pesquisa bibliográfica e de campo, segundo os pressupostos teóricos de Lakattos e Marconi (2005), com a aplicação do método hipotético-dedutivo. Segundo Lakattos e Marconi (2005), o método hipotético-dedutivo permite abstrair, do conteúdo, a essência e discorrer sobre os temas a partir de uma fundamentação teórica. Trata-se de um método que induz à leitura de textos para abstrai-lhes a essência. O uso desse método, neste trabalho, justifica-se pelo fato de que ele permite, após a leitura de material teórico, desenvolver a respeito de dado tema, estabelecendo formulações. Essas formulações vão sendo confirmadas, adaptadas ou reformuladas, à medida que se consulta o aparato teórico. No caso deste trabalho, a partir da reflexão do pesquisador, ao cotejar determinadas situações com o exposto em textos teóricos, para além de dar sustentação à fundamentação teórica, utilizou-se o método para formular um roteiro de entrevistas que se encontram nos apêndices, nas páginas finais deste trabalho. Essas entrevistas seguiram basicamente o roteiro especificado no apêndice; à medida que se revelaram necessárias, foram inseridas outras questões nesse roteiro, a fim de se atingir o objetivo proposto – conhecer, na prática, como se processa a administração de uma empresa e como é o funcionamento dos departamentos de marketing e de gestão de pessoas. A primeira entrevista foi dirigida ao setor administrativo, buscando levantar dados sobre a empresa Minas Ferro (Apêndice A). Foram, então, colhidos dados pertinentes à caracterização da empresa - a forma como a administração é efetuada; se a empresa faz uso do planejamento estratégico e de que forma isso é efetuado; se se verifica o desempenho de mais de uma função por parte dos gestores; como é processado o lixo ambiental; se há uma gestão ambiental na empresa. Sobre a pesquisa de campo, escolheu-se a empresa Minas Ferro Ltda, que foi analisada quanto às seguintes áreas: Administração Estratégica e Planejamento, Marketing e Gestão de Pessoas. Esses departamentos foram entrevistados seguindo os roteiros do Apêndice, como já mencionado, de acordo com o método hipotético dedutivo (LAKATTOS; MARCONI, 2005). Também se utilizou da pesquisa qualitativa, conforme caracterizada por Collis e Hussey (2005). Com base nela, foram efetuadas entrevistas com a 20 administração, o setor de marketing e o departamento de gestão de pessoas da empresa escolhida. Estas foram efetuadas com base na teoria pesquisada sobre o assunto, bem como com base na discussão de literatura de como se devem ser conduzidos esses departamentos. 21 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Este capítulo tem como objetivo expor e analisar os resultados alcançados durante a atividade de estágio na empresa Minas Ferro. Serão apresentadas as principais diretrizes da organização através da Missão, Visão e Valores. Será considerado o modo como é realizado o recrutamento e a seleção de pessoas, além de mensurados o clima organizacional e algumas características de cultura organizacional da empresa. Também serão apresentados os princípios de marketing e de que modo os elementos do composto de marketing são utilizados na organização, no sentido de agregar valor para os produtos e alcançar os objetivos organizacionais. A empresa Minas Ferro Ltda. trabalha no segmento de material de ferragens, apenas revendendo o produto. Ela comercializa várias qualidades de ferro, de acordo com as necessidades do mercado consumidor. Trata-se de uma empresa familiar e, por isso, os gestores são incumbidos de mais de uma função. Atua nesse ramo, na cidade de Vilhena/RO, há de trinta anos e atualmente se restringe ao comércio de ferragens. A Minas Ferro utiliza-se do aparelhamento tecnológico para adaptar os materiais às necessidades do cliente. 4.1 Diretrizes organizacionais A seguir, são expostos a missão, a visão e os valores da Minas Ferro. 4.1.1 Missão: A missão da empresa Minas Ferro é “comercializar produtos e serviços para serralheria e construções civis, conforme o padrão de qualidade, e oferecendo aos clientes e funcionários produtos de alta resistência e confiabilidade”. A missão, tal como formulada acima, não existia até pouco tempo. Ela foi criada através de análise e com apoio dos colaboradores da organização. O texto reflete a história de uma empresa com mais de trinta anos de mercado que vem se expandindo a cada ano, comercializando produtos de qualidade e pretendendo oferecer aos clientes e funcionários confiabilidade, integridade e bom atendimento. 22 4.1.2 Visão: A visão da empresa é assim formulada: “Ser reconhecida pelos clientes como a empresa líder no segmento de ferros e aços, conhecida pelo profissionalismo, excelência e por superar as expectativas dos clientes”. De acordo com essa visão, a empresa tem por objetivo ser a líder no mercado e ser reconhecida em todo o cone sul de Rondônia. Hoje, a Minas Ferro encontra-se em terceiro lugar no seu seguimento, mas pretende ser a primeira até 2020. 4.1.3 Valores: Os valores Minas Ferro são assim elencados: Segurança: cumprimento das normas de segurança de forma eficaz, a fim de evitar acidentes de trabalho. Comprometimento: Dedicação total de todos os nossos colaboradores, visando atingir os objetivos da empresa. Pontualidade: Garantir que nossos clientes recebam os produtos dentro do prazo estabelecido é nosso grande desafio, assim sendo, encaramos como obrigação respeitar os acordos pactuados. Transparência: A cultura da transparência é estabelecida em todos os processos e relacionamentos, sejam com nossos colaboradores, fornecedores, clientes e órgãos públicos. Excelência: Primamos pela excelência e pela busca contínua de aperfeiçoamento da organização e da sociedade. Qualidade: Escolhemos cuidadosamente nossos fornecedores e exigimos produtos de notória qualidade para atender às necessidades de nossos clientes. Respeito: Buscamos que em nosso ambiente de trabalho cada indivíduo seja tratado de forma respeitosa, e que a qualidade das relações de trabalho tragam benefícios ao clima organizacional da empresa. Profissionalismo: Nossos profissionais são experientes e capacitados, com o intuito de superar as expectativas de nossos clientes. 23 Ética:Mantemos uma postura ética e transparente em todas as relações existentes na organização, bem como nas tomadas de decisão. 4.2 Recursos Humanos 4.2.1 Recrutamento e seleção de pessoal . Esta análise visa a demonstrar como o Recrutamento e a Seleção de pessoas na empresa são praticados, visando às necessidades presentes e futuras da organização. A empresa tem como objetivo buscar candidatos competentes e qualificados, independentemente se serão contratados pelo recrutamento interno ou externo. A organização necessita das pessoas certas, na quantidade certa e na hora certa e, por isso, necessita de um sistema de recrutamento e seleção eficazes. 4.2.2 Recrutamento Os processos de recrutamento adotados pela empresa são os de recrutamento externo, por meio de anúncios nos jornais, recomendações dos próprios funcionários, arquivos de currículos recebidos no passado e contatos com outras organizações. 4.2.3 Seleção A seleção de pessoas tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil da vaga que precisa ser preenchida. É feita uma análise dos aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao cargo. No geral, o processo de seleção na empresa busca chegar a uma conclusão da análise de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão ligados à adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço, idade, etc. 24 4.2.4Clima organizacional e cultura organizacional Buscou-se determinar se o clima e a cultura organizacional da empresa estão nos parâmetros do desempenho profissional. Trata-se de identificar as principais influências decorrentes das diferentes culturas dentro de uma organização, relacionadas à mudança, que podem interferir no funcionamento dos processos e no desempenho da equipe. Assim, podem-se definir estratégias de ação para administrar pessoas e equipes, avaliando os objetivos e minimizando os efeitos futuros que possam ocorrer desse processo. Esse questionário foi aplicado para sete funcionários. Gráfico 1 – Resultados Fonte: Elaborado pelo autor. 25 O resultado reflete uma situação delicada, uma vez que sete funcionários avaliados afirmaram não existir cordialidade no relacionamento entre os setores, ouseja, existe um grave problema a ser corrigido, pois nenhuma empresa consegue seguir um rumo promissor se os seus colaboradores não se entendem. Os colaboradores entrevistados se dão bem. Analisando o gráfico, pode-se notar que houve resultados positivos quanto a esse quesito, pois os participantes disseram que concordam parcialmente com a afirmação de que existe trabalho em equipe entre os funcionários da empresa. Visando ao desenvolvimento da empresa, pode-se observar que os membros trabalham em grupo com os mesmo objetivos para a execução das tarefas dentro da organização. Por outro lado, nota-se que esse aspecto pode ser melhorado, fortalecendo os laços de trabalho em equipe, para um desempenho melhor ainda. Em relação ao quesito “Compartilhamento do mesmo objetivo”, pode-se afirmar que a Minas Ferro possui uma equipe que trabalha em conjunto, visando às necessidades da organização e averiguando os problemas que possam ocorrer dentro da empresa, com intuito de resolvê-los de forma eficiente e eficaz. É importante que os colaboradores compartilhem e se dediquem ao alcance das metas desejadas para a organização. Em relação à realização de tarefas, o resultado foi positivo para empresa, já que os participantes revelaram que realizam suas tarefas com satisfação. Todos os entrevistados disseram que há produtividade e eficácia no trabalho. Com respeito às atividades, os resultados apontam para um desempenho interno favorável para a empresa, pois ela conta com uma equipe treinada e profissionalizada. Já no que toca à tomada de decisões, a empresa precisa de uma qualificação do grupo, por meio de treinamentos e orientações para um melhor desempenho das tarefas. No que diz respeito às metas estratégicas, as principais decisões precisam ser compartilhadas ou, pelo menos, ouvidas. Os colaboradores expressaram concordância em relação à capacidade de a empresa explorar oportunidades. 26 4.3 Marketing 4.3.1 Mix de marketing Na tabela a seguir, estão expostos e descritos os componentes do mix de marketing da empresa Minas Ferro. Quadro 1 – Mix de marketing da Minas Ferro. Mix de Marketing Produtos Preço Praça Promoção Descrição A empresa trabalha com várias linhas de ferragens, sendo que os principais produtos comercializados são: ferro, tubos, metalon, cantoneira, vergalhão, colunas, telas, telhas, chapas, ferro de construções e canos galvanizados. Possuindo um diferencial de alta resistência e durabilidade, além de garantia, a empresa conta com uma equipe treinada para auxiliar os clientes nas compras dos produtos. Seus principais clientes são serralherias, construções civis e residências. O grande diferencial é a qualidade das marcas Belgo e Gerdau. A empresa possui entrega sem cobrança de frete, contando com carros próprios. O vendedor tem um limite de negociação nos descontos. Descontos maiores precisam ser autorizados pela gerência. O desconto só é oferecido para pagamentos à vista. No cartão, os pagamentos são oferecidos para 30, 60 e 90 dias, sem descontos. Os preços são repassados ao consumidor de acordo com o mercado, considerando o valor do frete e o da compra do produto. A empresa atua em Vilhena/RO e na região do Cone sul do estado. Está localizada no centro da cidade e não possui estacionamento próprio, o que dificulta o aumento do movimento da empresa. Seus produtos são distribuídos em residências, serralherias, órgãos públicos, materiais de construções e construções civis. Os funcionários trabalham todos uniformizados. A empresa não faz uso dos meios de comunicação para difundir propaganda e promoções e também faltam estratégias e planejamentos formais nessa área. Também não possui um sistema informatizado para venda e controle de estoque. A divulgação é feita principalmente por meio da propaganda boca a boca e os produtos são oferecidos por telefone. Os caminhões de entrega são todos adesivados. A empresa também distribui brindes com sua logomarca em canetas, réguas, camisetas e bonés. Fonte: Elaborado pelo autor 27 4.4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA No contexto do planejamento estratégico, a pesquisa buscou diagnosticar o ambiente competitivo da empresa. Para tanto, realizou-se um estudo dos pontos fortes e fracos da Minas Ferro, bem como das ameaças e oportunidades do segmento. Foi feita, portanto, uma Análise SWOT. Foi detectado que a empresa só planeja, mas não projeta o futuro. A liderança domina a prática de administrados com objetivos de execução de tarefas dentro da organização, mas não as práticas de marketing e de gestão de pessoas, o que implica estagnação do crescimento quando a demanda consumista for maior na sociedade. Visando processo seletivo, a empresa não possui um departamento especifico de recrutamento seleção de pessoas, os candidatos são indicados por amigos ou é pela própria empresa. 4.4.1 Matriz de SWOT Quadro 2 - Análise SWOT da Minas Ferro. Pontos fortes A empresa conta uma variedade de produtos; Possui Solidez no relacionamento da organização com os fornecedores; A empresa encontra-se no centro da cidade; A empresa entrega de mercadorias com frete grátis, o que constitui um diferencial oportuno; A empresa visa às marcas dos produtos de boa qualidade e durabilidade. Pontos fracos A empresa possui escassez de capital de giro por falta de recurso financeiro. Espaço físico pequeno; Pouca iluminação; Estoque limitado. Oportunidades Grande desenvolvimento do setor e expansão da cidade. Possibilidade de financiamentos por meio do BNDES com juros baixos. Ameaças Desvalorização do real com relação ao dólar; Aumento do combustível e mão de obra cara; Alta do frete; Taxas de juros altas. Fonte: Elaborado pelo autor 28 4.4.2 Análise de SWOT. A empresa tem como seu maior diferencial o faturamento mensal com bom volume de venda à vista e a prazo. É efetuado o controle do estoque e das vendas, sendo o setor financeiro um setor de referência na empresa. Outro ponto forte reside no fato de que a empresa está há mais de 30 anos em Vilhena, o que lhe agrega tradição e, consequentemente, alta credibilidade perante o seu público. Trata-se, assim, de uma empresa fortemente reconhecida no mercado, tendo construído uma imagem de qualidade aos olhos dos seus clientes e conquistado estabilidade financeira. A empresa faz também um grande investimento na área de entrega e tem nisso um dos seus diferenciais, oferecendo qualidade e agilidade no atendimento e solidez perante os seus fornecedores. Quanto às oportunidades, a empresa deve acreditar no crescimento do mercado e no aumento das construções, o que irá exigir uma ampla quantidade de ferragens nas infraestruturas, elevando a demanda pelo ferro. Outra oportunidade a ser explorada é a boa imagem de mercado das marcas Gerdau e Belgo, comercializadas pela empresa. Isso favorece a divulgação e as vendas dos produtos no Cone Sul de Rondônia, tornando-se um fator importante para agregar competitividade à empresa. A tomada de decisão da empresa deve ser feita sempre com base em uma boa pesquisa de mercado. A partir do resultado dessa pesquisa, deve-se verificar se os preços e a qualidades dos produtos estão de acordo com o perfil de seus clientes. Em relação às fraquezas, empresa deve procurar expandir o seu espaço físico, que atualmente é exíguo. A expansão ajudará a que os processos da empresa ocorram de forma eficaz e organizada, com novas prateleiras para armazenagem das ferragens que se vão acumulando. O crescimento das instalações poderá elevar a produtividade dos funcionários e também aumentar o mix de produtos e serviços, Outro ponto fraco está no fato de que a empresa é de pequeno porte e não consegue comprar em grandes quantidades para estocar e reduzir custo. Existe 29 ainda a falta de iluminação adequada na organização, o que, se mudasse, contribuiria para a obtenção de um ambiente de trabalho mais seguro e saudável. Em relação às ameaças, o mercado de ferragens sofreu com a pressão do custo de produção, especialmente de matéria-prima, e com o aumento expressivo de importação, com a alta do frete. Com isso, sugere-se que a empresa melhore a eficiência operacional, visando à agilidade, a diminuição de custos e a flexibilidade. A empresa também pode aproveitar o efeito da oscilação cambial para aumentar sua receita, tendo em vista o crescimento na cidade. Ela pode investir mais no aumento de suas vendas nos bairros com maior número de construções. Para reduzir custos com matérias-primas, a empresa pode fazer uma análise da viabilidade de se adquirir um estoque maior no momento da queda do dólar, para utilizá-lo no momento da alta da moeda. Também pode reduzir o estoque oriundo de fornecedores do estado, devido à maior facilidade de obtê-lo com menor oscilação de preço. 30 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS: Com a elaboração deste relatório de estágio sobre a Minas Ferro, a finalidade foi a de contribuir para a construção do conhecimento através das análises das áreas de recursos humanos, marketing e planejamento estratégico da organização. Conforme já exposto, o setor de recursos humanos tem como objetivo principal investigar o perfil dos candidatos e verificar se eles se adéquam ao perfil da empresa e da vaga a se preencher. Verificou-se que esse setor, na Minas Ferro, não realiza uma descrição detalhada do cargo e não expõe ao candidato as funções e as responsabilidades a serem desempenhadas. O recrutador não possui conhecimentos específicos sobre as técnicas de seleção, comprometendo os resultados esperados. Muitas técnicas de recrutamento e seleção de pessoas deixam de ser utilizado, o que vem dificultando analisar quais candidatos possuem as características comportamentais adequadas ou esperadas pela empresa. Torna-se necessário, ainda, desenvolver algumas melhorias na empresa estudada. Nota-se que a Minas Ferro necessita implantar um departamento de recursos humanos, com profissionais especializados na área e que tenham conhecimentos técnicos, com o objetivo de realmente identificar qual o candidato está apto a desempenhar determinado cargo. Considerando as análises realizadas em relação ao marketing (4ps), foi possível determinar resultados a serem alcançados e estabelecer ações para atingir competitividade. Buscando dados a respeito do mercado na qual a empresa está inserida, é possível traçar o perfil do consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, efetuar ações de divulgação e comunicação, além de estabelecer preço, distribuição e localização do ponto de venda, visando ao sucesso do negócio. Discutiu-se, ainda, sobre o papel do marketing dentro de uma empresa. Conclui-se que essa importante ferramenta deve ser adaptada ao contexto cultural e ambiental no qual a organização está inserida. A empresa Minas Ferro busca não priorizar apenas o valor do produto, mas a qualidade. No processo de marketing, devem ser utilizados outros meios de comunicação, como propaganda e promoções, para que a venda não fique centrada no proprietário, que tudo negocia. 31 Em relação ao planejamento estratégico, ele auxilia no futuro e desenvolve uma estrutura de planejamento dentro da organização, diagnosticando o ambiente competitivo da empresa de ferragens de construção civil estudada. Para estudar essa área, realizou-se uma pesquisa, utilizando as cinco forças de Poter dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das ameaças e oportunidades do segmento (Análise SWOT). É importante frisar que a empresa deve-se adaptar ao processo planejamento estratégico e se preocupar em avaliar as mudanças ambientais que ameaçam os planos atuais ou que proporcionem oportunidades de novas estratégias. Verificou-se que, apesar de a empresa na atualidade possuir estabilidade econômica, ela não planeja o seu crescimento e fica à mercê do mercado e de suas variações. 32 REFERÊNCIAS: PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus: Rio de Janeiro, 1996. 8ªreimpressão. MINTZBERG, H. Estratégias Genéricas. In GHOSHAL, S.; LAMPEL, J;MINTZBERG, H; QUINN, J.B. O Processo da Estratégia – Conceitos, Contextos e Casos selecionados. PortoAlegre: Bookman, 2001. GODET, M. DURANCE, P. DIAS, Julio. A prospectiva estratégica para as empresas e osterritórios. IEESF: Lisboa, 2008. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000 MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. STONE, M., WOODCOCK, N.; MATHTYNGER, L. CRM: marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2002. NELSON, Bob;ECONOMY, Peter. Gestão empresarial: novos conceitos e as mais avançadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro:Campus, 1998. Macêdo, ivanildo izaias, de Aspectos comportamentais da gestão de pessoas 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,2006. HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:Peter Drucker Foundation.O líder do futuro.São Paulo: Futura, 1996. ALBRECHT, K. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994. ALDAY, H. E. C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de AdministraçãoEstratégica.Curitiba: Rev. FAE, v.3, n.2, 2000. Disponível em <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p df>. Acesso em 15 de junho de 2015. ANSOFF, H. I. (1990). Em HERNAN, E; CONTRERAS, A. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Curitiba: Rev. FAE, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago, 2000. Disponível em <http://www.fae.edu/ publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em 23 de abril de 2015. BOSQUETTI, M. A; ALBUQUERQUE, L. G. (2005). Em: TANURE, B. et al. As Quatro Faces de RH:analisando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil. Curitiba: Revista RAC, v. 14, n. 4, art. 2, 2010. Disponível em < http://www.anpad.org.br/rac>. Acesso em 15 de abril de 2015. 33 CERVO, A. L; BERVIAN, P. A. (1983). Em: SILVA, Renata; KARKOTLI, Gilson (Orgs.). Manual de metodologia científica. São José: Centro Universitário Municipal de São José – USJ, mar. 2011. Disponível em <file:///D:/Downloads/Manual_Metodologia_USJ_MAR_2011_1.pdf>. Acesso em 13 de abril de 2015. CHIAVENATO, I. (1997). In: LOURES JÚNIOR, F. C. M. Administração de recursos humanos: visão sistêmica em gestão de pessoas. Centro Estadual de Educação Profissionalizante Francisco Carneiro Martins. 5ª Edição, 2012. Disponível em <https://moodle.unipampa.edu.br/pluginfile.php/134234/mod_resource/content/1/adm %20RH.pdf >. Acesso em 13 de abril de 2015. COBRA, M. (1992). Em: HEELLER, E. R. Proposta de um plano de marketing para o mercado bom preço. Ijuí (RS): 2012. A. Hitt, Michael. Administração estratégica : competitividade e globalização / Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson ; [tradução All Tasks]. – 2. ed – São Paulo : Cengage Learning, 2011. DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S. Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. Brasília: Ipea, 2005. FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. (2001). Em TANURE, B. et al. As Quatro Faces de RH:analisando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil. Curitiba: Revista RAC, v. 14, n. 4, art. 2, 2010. Disponível em <http://www.anpad.org.br/rac>. Acesso em 15 de abril de 2015. GONÇALVES, A. R; QUINTELLA, R. H. Contribuição dos fatores internos e externos para o desempenho das empresas brasileiras e sua evolução na última década.Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de PósGraduação e Pesquisa em Administração.Brasília: setembro de 2005. KOTLER, P. e ARMSTRONG, G. (1999). Em: HEELLER, E. R. Proposta de um plano de marketing para o mercado bom preço. Ijuí (RS): 2012. LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Científica. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. LEONTIADES, M. (1992). Em HERNAN, E; CONTRERAS, A. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Curitiba: Revista FAE, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago, 2000. Disponível em <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p df>. Acesso em 23 de abril de 2015. 34 LOURES JÚNIOR, F. C. M. Administração de recursos humanos: visão sistêmica em gestão de pessoas. Centro Estadual de Educação Profissionalizante Francisco Carneiro Martins. 5ª Edição, 2012. Disponível em <https://moodle.unipampa.edu.br/pluginfile.php/134234/mod_resource/content/1/adm %20RH.pdf >. Acesso em 13 de abril de 2015. OLIVEIRA, S. R. M. Planejamento de marketing na gestão de micro e pequenas empresas. Congresso Virtual Brasileiro de Administração. Disponível em <5 http://www.convibra.org/upload/paper/adm/adm_3184.pdf>. Acesso em 22 de maio de 2015. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 25 ed. São Paulo: Atlas, 2008 SANTOS, M. O. G. Texto de apoio sobre planeamento estratégico aplicado às organizações sem fins lucrativos. Évora: Junho de 2011. Disponível em <http://home.uevora.pt/~mosantos/download/PlaneamEstrategONGS_28Jul11.pdf>. Acesso em 10 de junho de 2015. SPAREMBERGER, A. ZAMBERLAN, L. MARKETING ESTRATÉGICO. Ijuí (RS): 2008. Disponível em <http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/ 123456789/182/Marketing%20estrat%C3%A9gico.pdf?sequence=1>. Acesso em 15 de abril de 2015. TACHIZAWA, T; RESENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Makron Books, 2000. TANURE, B. et al. As Quatro Faces de RH:analisando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil. Curitiba: Revista RAC, v. 14, n. 4, art. 2, 2010. Disponível em <http://www.anpad.org.br/rac>. Acesso em 15 de abril de 2015. ______ Em: HERNAN, E; CONTRERAS, A. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Curitiba: Rev. FAE, v.3, n.2, p.9-16, maio/agosto, 2000. Disponível em <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p df>. Acesso em 23 de abril de 2015 ZAMBERLAN, L. 2008. Em: HEELLER, E. R. Proposta de um plano de marketing para o mercado bom preço. Ijuí (RS): 2012. 35 APÊNDICES: APÊNDICE A – ENTREVISTA COM O GESTOR EMPRESARIAL a) Como a administração da empresa é efetuada? R: Tomando decisões de acordo com os fatos do dia a dia b) A empresa faz uso do planejamento estratégico? R: Sim c) De que forma isto é efetuado? R: Fluxo de caixa, logística de transporte, controle de estoque, quadro de funcionários, entre outros. d) Como se processa a gestão da empresa? R: Ela é familiar e) Algum gestor desempenha mais de uma função? R: Sim f) Fale um pouco sobre a empresa. R: É uma empresa de ferro de aço que está no mercado há mais de 30 anos. O ramo é o comércio, ou seja, compra e venda. Atendendo o cliente e entregamos o produto. _______Observação: outras perguntas que se julgar passíveis de enriquecimento de dados no momento da entrevista. 36 APÊNDICE B – ENTREVISTA COM O GESTOR DE EMPRESARIAL SOBRE O MIX DE MARKETING 1- Que produtos a Minas Ferro oferta no mercado? 2- Existe alguma diversificação? 3- Efetuam alguma prestação de serviço usando o produto que ofertam. Esclarecer o tipo. 4- De forma geral descreva as características de seu produto. 5- De que forma estabelecem o preço ao produto e como o vendem? 6- Em que medida a empresa efetua descontos ao consumidor? 7- De que forma financiam o valor do produto ao consumidor? 8- Efetuam alguma promoção dos seus produtos e de que forma isso é divulgado? 9- Que esquema utilizam para a publicidade e isso é efetuado de que forma pelo departamento de marketing? 10- Em relação à venda do produto, como é efetuado o planejamento financeiro? _______Observação: outras perguntas que se julgar passíveis de enriquecimento de dados no momento da entrevista. 37 APÊNDICE C – ENTREVISTA COM O GESTOR DE MARKETING A) Existe algum departamento de marketing na empresa? R: Não b) Como o marketing é processado? R: Não respondeu. c) Como este processo é efetuado? R: Não respondeu. d) Qual é o foco da empresa em relação ao produto e ao consumidor? R: O produto deve ter qualidade e buscamos preços competitivos para proporcionar ao consumidor uma compra com menor preço e) O foco é referente à qualidade do produto? Explique. R: Sim, a qualidade é extremamente importante, pois são produtos que devem ter uma durabilidade de muitos anos. f) O foco é referente ao custo baixo do produto? Explique. R: Também. Todos os clientes querem preços baixo g) O foco é referente a ambos concomitantemente? Explique. R: Sim, explicado na pergunta “D”. h) Em que momento há o predomínio de um sobre o outro? R: Quando existe cotação com marca diferente da qual eu trabalho. Minha marca predomina na diferença de preço. i ) Gostaria de acrescentar algo? R: Não ________Observação: outras perguntas que se julgar passíveis de enriquecimento de dados no momento da entrevista. 38 APÊNDICE D – ENTREVISTA COM O GESTOR DE PESSOAS a) Há um departamento de RH na empresa? R: Somente no escritório de contabilidade, pois trabalhamos com baixo numero de funcionários. b) Como esta funciona? R: Não respondeu. c) A psicologia é inserida nesse departamento? R: Não respondeu. d) Efetuam algum serviço de terceirização de serviços na empresa? Qual? R:Não, não se efetua. e) Qual é o momento em que esse departamento é muito importante na empresa? R: Não respondeu. f) Como é efetuada a seleção de pessoas? R: Pela necessidade da empresa e o perfil de cada candidato. g) Como é feita a análise de desempenho e de cargos e salários? R: Pesquisa de mercado, competência do funcionário e confiança da empresa. f) Como se faz o treinamento de pessoas, para determinado cargo? R: Colocando a mesma para trabalhar e orientando no que se fizer necessário. g) Gostaria de acrescentar algo? R: Espero ter ajudado, pois o Sr. Valmir me colocou a disposição para um maior esclarecimento sobre a empresa. ________Observação: outras perguntas que se julgar passíveis de enriquecimento de dados no momento da entrevista. 39
