Fernanda de Lima

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO
FERNANDA MENDES DE LIMA
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE
COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO
Niterói
2008
FERNANDA MENDES DE LIMA
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE
COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Graduação
em Turismo do Departamento de
Turismo da Universidade Federal
Fluminense, como requisito final para a
obtenção do grau de Bacharel em
Turismo.
Prof Carlos Alberto Lidízia Soares Msc Orientador
Niterói
2008
ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE
COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO
Por
FERNANDA MENDES DE LIMA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Graduação
em Turismo do Departamento de
Turismo da Universidade Federal
Fluminense, como requisito final para a
obtenção do grau de Bacharel em
Turismo.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Presidente: Prof Carlos Alberto Lidizia Soares Msc – Orientador - UFF
__________________________________________________________
Membro: Prof.: Eduardo Antonio Pacheco Vilela Msc - UFF
____________________________________________________________
Membro: Profª: Fábia Trentin Msc - UFF
Niterói, Julho de 2008
DEDICATÓRIA
Aos meus pais pelo suporte em todas as etapas de minha vida.
Ao meu namorado Marcus Vinicius pela compreensão e
amor dedicados.
AGRADECIMENTOS
A Deus por sempre estar ao meu lado na concretização dos meus sonhos.
Ao Professor Carlos Alberto Lidízia Soares, pela orientação e conhecimentos
compartilhados.
À professora Erly Maria de Carvalho e Silva, pelo auxílio na utilização das
normas metodológicas.
Ao Professor Eduardo Vilela por quem tenho grande admiração desde os
tempos de trabalho em conjunto no Entretere.
Aos professores que me ajudaram a descobrir os caminhos da formação
acadêmica.
A todos os amigos que de direta ou indiretamente contribuíram para realização
do presente trabalho.
“Leva tempo para alguém ser bem sucedido
porque o êxito não é mais do que a recompensa
natural pelo tempo gasto em fazer algo direito."
(Joseph Ross)
RESUMO
O presente estudo avalia a utilização da ferramenta de Gerenciamento do
Relacionamento com o cliente (CRM) nos hotéis de Copacabana, Zona Sul do
Rio de Janeiro. A partir de um referencial teórico explicitam-se os conceitos que
são utilizados no decorrer do trabalho e fundamenta-se o assunto por meio da
revisão da literatura pertinente. O objeto de estudo do estudo é a ferramenta
CRM tendo como local de aplicação os hotéis, localizados no Bairro de
Copacabana, na cidade do Rio de Janeiro. A escolha desta localidade justificase por esta ser o berço da hotelaria carioca e atualmente o bairro com maior
concentração hoteleira da cidade e consequentemente com a competitividade
bastante acirrada, uma vez que todos os hotéis oferecem os mesmos serviços.
A coleta de dados foi feita por meio de um questionário, apresentado aos hotéis
que possuem mais de 50 unidades habitacionais (uh’s) e cadastrados na
Associação Brasileira das Indústrias de Hotéis do Rio de janeiro (ABIH-RJ). A
análise dos dados obtidos revela que poucos hotéis utilizam a ferramenta CRM,
enquanto alguns outros a desconhecem, mas todos buscam alguma forma de
atrair seu cliente. Por esta razão sugere-se que os atores envolvidos no setor de
marketing e das empresas que comercializam a ferramenta busquem encontrar
meios de inseri-la na localidade como forma de melhorar o planejamento e
segmentação do marketing da hotelaria da região, por meio de maior divulgação
da importância e benefícios da ferramenta e diminuição do custo de implantação
desta no hotel.
Palavras chave: CRM. Relacionamento com o cliente. Marketing de
relacionamento. Hotelaria. Qualidade.
ABSTRACT
This study is a proposal to assess the use of Customer relationship
management (CRM) in the hotels in Copacabana, Rio de Janeiro. It is based on
a theoretical reference to explain the concepts that will be used in this study and
based on a specific literature review. The main object of this work is the customer
relationship management tools, applied at the hotels, located in Copacabana, Rio
de Janeiro, through research questionnaires. This location choice is justified by
being the cradle of carioca hotels and currently the neighborhood with the most
concentration of hotels in the city, consequently with fierce competitiveness,
since all the hotels offer the same services. This collection of data was done
through questionnaires, presented to the hotels that have more than fifty rooms
and are registered at Associação Brasileira das Industrias de Hotéis (ABIH – RJ).
The analysis of obtained data shows that a few hotels are using this tool (CRM),
while some of them don’t know this tool, but they search for a way to attract their
customers. For this reason, it is advisable that all the actors involved in marketing
and the companies which work with this tool find ways to insert this tool at this
zone as a way to improve the planning and marketing segmentation at the hotels
of this zone, through a greater disclosure of the importance of this tool to
implement this at the hotels.
Key Words: CRM. Customer Relationship Management. Customer
Relationship. Relationship Market Hotel. Quality
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
14
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS
14
2.2 A QUALIDADE NOS SERVIÇOS TURÍSTICOS
16
2.3 O SURGIMENTO DA HOSPITALIDADE
19
2.4 A INDÚSTRIA HOTELEIRA
20
2.5 MARKETING TRADICIONAL
21
2.6 MARKETING TRANSACIONAL X MARKETING DE RELACIONAMENTO
24
2.6.1 Benefícios do Marketing de Relacionamento
27
2.7 - O SURGIMENTO DO BUSINESS INTELLIGENCE, ERP E CRM
29
2.7.1 Tipos de Aplicação e Finalidades do CRM
34
3. METODOLOGIA E RESULTADOS
38
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
38
3.2 METODOLOGIA DE PESQUISA
43
3.3 RESULTADOS
44
4 CONCLUSÃO
53
REFERÊNCIAS
56
APÊNDICE
61
A QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
61
ANEXOS
62
A Delimitação do Bairro de Copacabana
62
B Tempo Médio de Permanência dos Hóspedes, em Número de Dias – 2007
63
GLOSSÁRIO
64
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1:Características dos serviços
15
Figura 2:Quadro com as Etapas da Qualidade
17
Figura 3:Quadro com a comparação das características da Qualidade
17
Total
Figura 4:Significados do marketing de serviços
23
Figura 5:Quadro comparativo do Marketing Transacional x Marketing
26
de relacionamento
Figura 6:Quadro com os benefícios do Marketing de Relacionamento
28
Figura 7:Figura com a evolução do CRM no Brasil
33
Figura 8:Quadro com as aplicações de CRM
36
Figura 9:Mapa do Estado do Rio de Janeiro
40
Figura 10:Mapa de Copacabana
42
Figura 11:Cálculo de relação funcionários/uh’s
44
Figura 12:Gráfico referente a utilização de funcionários terceirizados
46
Figura 13:Gráfico referente ao treinamento dos terceirizados pelo hotel
47
Figura 14:Gráfico com a média de ocupação anual coletada com os hotéis
48
Figura 15:Gráfico relativo ao uso da ferramenta
50
Figura 16:Gráfico motivo para não utilizar a ferramenta
51
Figura 17:Gráfico relativo ao interesse em utilizar a ferramenta CRM
52
1 INTRODUÇÃO
A Hospitalidade tal como é conhecida surgiu de um processo evolutivo originado
na Grécia Antiga durante os jogos olímpicos, desde então tratar bem seu hóspede,
fazendo-o sentir-se em sua própria casa, é o fator básico da hospitalidade. Naquela
época ofereciam-se abrigo e alimentação àqueles que viajavam pelo mundo. Com o
decorrer dos séculos este tipo inicial de acolhimento foi aprimorado, passando a serem
oferecidos cuidados médicos, serviços de lavanderia, banheiros privativos, telefone e
muitos outros itens voltados para o bem estar dos hóspedes.
O hotel com a configuração atual iniciou-se com César Ritz, hoteleiro Suíço, que
é considerado o pai da hotelaria moderna, após a criação em 1898, na Place Vendôme
de Paris, do mais luxuoso hotel da época, tornando-se desta forma referência para a
hotelaria mundial. Por esta razão o nível de exigência dos hóspedes tornou-se cada vez
maior, uma vez que desde então o serviço de hospitalidade, que antes era gratuito,
passou a ser cobrado. Desta forma o cliente sentiu-se no direito de exigir a qualidade
que faça jus ao que lhe foi cobrado.
Os serviços oferecidos pelos hotéis são considerados intangíveis, não sendo
assim adquiridos e levados para casa e utilizados no tempo em que desejar, o cliente é
quem deve se deslocar para recebê-lo. Por terem esta intangibilidade, muitas vezes é
produzido e consumido simultaneamente. Por esta razão o plano de marketing de um
empreendimento deste tipo deve ser bem elaborado para atender as expectativas
criadas e esperadas pelos clientes de acordo com o que lhe foi informado pelo hotel no
momento da escolha e aquisição do produto.
Deste modo, tornou-se necessário executar os serviços com excelência em
qualidade para diferenciá-los dos concorrentes e cativar seus visitantes.
Surgiu então o marketing de relacionamento com o cliente, que veio para
ocupar o lugar do marketing tradicional que vendia o produto da maneira mais viável
12
para a empresa e do marketing transacional, baseado na questão financeira da relação
de consumo.
O marketing de relacionamento tem como uma de suas ferramentas o CRM –
Gerenciamento do Relacionamento do Cliente, que baseado em um banco de dados é
utilizado para gerir melhor as informações dos clientes e direcioná-las de forma
individualizada. Neste caso, o marketing tradicional, que antes tinha como foco
convencer o consumidor a comprar o produto da forma como a indústria o colocava no
mercado, perdeu sua força no setor hoteleiro, visto que este último buscou melhorar o
relacionamento com o seu hóspede, passando a dar atenção as suas preferências e
opiniões.
O gerenciamento do relacionamento com o cliente tem sua aplicação em várias
áreas da empresa por estratégia, por áreas de atuação, por processo ou por tipo de
indústria. Sua implantação pode ser realizada gradativamente, não sendo necessário
inseri-lo em toda a organização de uma só vez. Para o CRM funcionar em perfeitas
condições, faz se necessário que a empresa possua um Enterprise Resource Planning,
(ERP), que cuida da retaguarda da empresa, integrando-a e consolidando todos os
dados em um só ambiente, ou seja, do banco de dados de onde o CRM irá retirar as
informações das preferências dos clientes e criar seu plano de marketing segmentado.
O marketing de relacionamento está cada vez mais presente nos planejamentos
de marketing das empresas prestadoras de serviços. Como o turismo esta incluído
nesta categoria de serviços, buscou-se analisar mais especificamente os hotéis, que
são o foco deste estudo, sendo assim percebeu-se a necessidade de medir a utilização
deste tipo de ferramenta na realidade hoteleira do bairro de Copacabana, Rio de
Janeiro, para melhor entendimento do marketing implementado na região.
A pesquisa deste tema é importante, para fornecer subsídios aos profissionais
das áreas turismo, marketing, administração e outras áreas afins, bem como para as
empresas que comercializam este tipo de ferramenta, pois, visa medir sua utilização,
potencial e as razões para que não seja utilizada. Seu estudo é de grande relevância
para o setor de turismo e para os demais atores que comercializam esta ferramenta,
uma vez que, a partir dos dados obtidos podem traçar a melhor estratégia para
implementação desta ferramenta, de maneira mais ampla na região, otimizando assim o
13
direcionamento de marketing dos estabelecimentos, com uma redução nos custos,
melhor segmentação e conhecimento dos seus clientes, proporcionando um aumento
na qualidade dos serviços prestados.
O objetivo principal desta pesquisa é analisar o uso da ferramenta de CRM,
tendo como foco a área de Copacabana, uma vez que a região possui fortes
concentrações hoteleiras, compostas por grandes redes e alguns de menor porte. São
seus objetivos específicos: coletar informações sobre a ocupação hoteleira da região, a
quantidade de mão de obra, o número de terceirizados e identificar as razões da não
utilização da ferramenta CRM.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: o capítulo 2 procura dar
sustentação teórica ao que será abordado durante todo o trabalho. Este capítulo
contextualiza as questões
que são diretamente ligados a esta ferramenta como
hotelaria, hospitalidade, serviços, qualidade, marketing, business intelligence, e o CRM,
buscando discutir conceitos apresentados por autores que são referência nestes
seguimentos para melhor entendimento do que se pretende apresentar com este
estudo.
No capítulo 3 encontra-se a metodologia de pesquisa com a caracterização da
amostra e os procedimentos de investigação. E também a análise e a discussão dos
resultados, ilustrados com gráficos construídos a partir dos dados coletados.
Por fim, encontram-se as conclusões, seguida das referências, dos apêndices,
anexos e do glossário, que se fez necessário pelo grande número de palavras em
língua inglesa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS
Aliados à qualidade, os serviços são uma forma de manter uma boa reputação das
empresas, sejam elas fornecedoras de bens tangíveis ou intangíveis. Neste contexto
Kotler (2006) definiu os serviços da seguinte forma:
Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma
parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A
execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. Para
se diferenciar, fabricantes, distribuidores e varejistas podem oferecer serviços
de valor agregado ou simplesmente um excelente atendimento ao cliente.
(KOTLER, 2006, p.397)
Para Kuazaqui (2000 apud DANTAS, 2002, p.12), “os serviços são intangíveis,
não podem ser estocados ou transferidos fisicamente e devem ser consumidos no ato
da oferta ou utilização”.
Na concepção de Gronroos (apud LIMA et al. 2005, p.84) serviços são tidos
como:
Uma atividade (ou série de atividades) de natureza mais ou menos intangível
que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações
entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de serviços, e que é fornecida como solução para o(s)
problema(s) dos(s) cliente(s).
Pode-se observar nos conceitos apresentados acima, que os serviços turísticos
são intangíveis, não possuem algo concreto, que o cliente possa ter, comprar e receber
15
em sua casa e usá-lo quando necessitar. O serviço é comprado e tem tempo e local
definidos para sua utilização. Sendo sua produção feita no instante em que está sendo
consumido, pode-se dizer que na aquisição de um serviço, o cliente compra uma
expectativa que será realizada, superada ou frustrada no momento em que este serviço
for produzido e consumido pelo cliente.
Kotler (2006) ainda apresenta como características dos serviços:
CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOS
INTANGIBILIDADE
INSEPARABILIDADE
VARIABILIDADE
PERECIBILIDADE
Não podem ser vistos,
São produzidos
Dependem de por quem,
Serviços não
sentidos ouvidos,
e consumidos
onde e quando
podem ser estocados
cheirados ou provados
ao mesmo tempo
são fornecidos
antes de adquiridos.
Figura 1 : Características dos serviços
Fonte: Adaptado pela autora como quadro com base em Kotler (2006)
Exemplificando o quadro acima, em uma situação encontrada no setor de
serviços hoteleiros, pode-se traçar a seguinte situação: no momento do check-in, o
serviço de “boas vindas”, feito pelo atendente da recepção, já se caracteriza como um
serviço que é produzido e consumido ao mesmo tempo A percepção sobre os
procedimentos realizados pelos profissionais envolvidos na recepção do hotel é variável
de hóspede para hóspede. Cada um recebe o serviço de forma individualizada, embora
o hotel tenha seus próprios padrões a serem seguidos, o hóspede é quem julga a
qualidade de acordo com o que foi percebido por ele. Pode-se dizer que o momento de
produção e consumo de um serviço é a “hora da verdade” para o consumidor que irá
avaliar se aquelas expectativas que foram criadas no ato da compra do serviço serão
satisfatórias ou não.
Segundo Gianesi e Correa (apud LIMA et al. 2005, p.88) os serviços são
compostos por instalações de apoio, bens facilitadores e serviços explícitos e implícitos.
Diante desses componentes pode-se traçar uma relação com os serviços hoteleiros da
seguinte forma: as instalações compreenderiam o prédio, os leitos, os equipamentos
eletroeletrônicos e o mobiliário, equipamentos necessários para a realização do serviço
16
que um hotel se propõe a prestar como a hospedagem e a alimentação. Os bens
facilitadores são a alimentação, a roupa de cama, utensílios para higiene dos hóspedes
e demais itens que contribuem para o bem estar do cliente. Os serviços explícitos, a
própria hospedagem e os implícitos são o tratamento recebido e percebido pelo
hóspede nas dependências do empreendimento.
Pode-se afirmar que os serviços por serem intangíveis, isto é, não serem
fisicamente adquiridos, somente são medidos após a produção e o consumo, que por
sua vez são simultâneos, neste caso a qualidade apresentada ao hóspede será de vital
importância para o empreendimento que deseja prosperar no mercado competitivo.
Portanto, nos serviços hoteleiros, o controle da qualidade exerce um papel de
destaque para criar a diferenciação de seus serviços, que cada vez mais exigem a
diferenciação entre os concorrentes. Sendo assim, a qualidade recebe maior atenção
por tratar-se de um importante fator a ser analisado pelo cliente no momento da
aquisição do produto.
2.2 A QUALIDADE NOS SERVIÇOS TURÍSTICOS
A qualidade tem sido um assunto muito discutido no setor de serviços como uma
forma de retenção de cliente e ampliação de mercado, pois, clientes satisfeitos geram
uma propaganda positiva para empresa, sendo esta uma forma espontânea de
aumentar a sua fatia de mercado. Por esta razão a qualidade nos serviços tornou-se
um diferencial no setor do turismo uma vez que as opções de serviços oferecidos são
praticamente idênticas entre os estabelecimentos. A qualidade neste caso favorece a
competitividade no mercado. Maximiano observa que:
A expansão da indústria no inicio do século XX e particularmente, a invenção da
produção em massa fizeram surgir um outro desenvolvimento extremamente
importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da
qualidade. (MAXIMIANO, 2000 p.71)
17
A qualidade, tal como é conhecida, passou por três etapas evolutivas: Inspeção,
controle estatístico e qualidade total, como se pode observar na Figura 2:
ERA DA INSPEÇÃO
ERA DO CONTROLE ESTATÌSTICO
ERA DA QUALIDADE TOTAL
Os produtos eram verificados
Um departamento especializado faz a
Toda a empresa e responsável
um a um pelos clientes, os
verificação da qualidade a partir de
cria-se um sistema de
defeitos eram encontrados,
uma amostragem, enfatizando a
administração da qualidade, com
mas a qualidade não era
localização dos defeitos.
ênfase na prevenção de defeitos
produzida.
e o controle do processo
produtivo.
Figura 2 : Quadro com as Etapas da Qualidade
Fonte: Adaptado pela autora com base em Maximiano, 2000, p.71.
O controle de qualidade total tem seu sentido explicitado na junção das
proposições de Feigenbaum e Ishikawa, autores responsáveis pelo desenvolvimento
das teorias da qualidade total (QT), que a definem da seguinte forma: “uma
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade”.
(MAXIMIANO, 2000, p 80)
Algumas das características da qualidade total, apontadas por Feigenbaum e
Ishikawa (apud MAXIMIANO, 2000, p.74), estão relacionadas na Figura 3.
QUALIDADE TOTAL
FEIGENBAUM
•
Total Quality Control (TCQ)
•
Definida pelo Cliente
•
Problema de Todos
•
•
Necessidade de um Sistema
Depende das Pessoas
ISHIKAWA
X
•
Todos
os
responsáveis
•
Método de Resolução de Problemas
•
Círculos da Qualidade
•
Diagrama de Ishikawa
Figura 3: Quadro com a comparação das características da Qualidade Total
Fonte: Adaptado pela autora baseado MAXIMIANO, 2000, p.74.
funcionários
são
18
É correto, pois, afirmar que a qualidade total é um conceito que abrange toda a
empresa, todos os níveis hierárquicos. Quanto maior o envolvimento, melhores serão
os resultados.
Nos serviços, a avaliação da qualidade refere-se “ao modo como o cliente é
tratado, o relacionamento com as pessoas da organização, a cordialidade, tudo isso é
importante para a avaliação” (LIMA, et al. 2005, p.96). No ambiente de serviços, a
qualidade é medida pelo cliente por meio dos esforços da organização, na prestação de
serviços que possam satisfazer ou superar suas expectativas, o cliente mensura os
bens explícitos, bens implícitos, as instalações e outras variáveis que para ele são
importantes na avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo empreendimento.
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade sofreu modificações. Perez
Fernandez (apud OMT 2001, p.324) conceitua qualidade como: “a satisfação das
necessidades e expectativas razoáveis dos clientes ao um preço igual ou inferior ao
que eles designam ao produto ou serviço em função do valor que receberam e
pagaram.”.
Para Beni (2004, p.158), a qualidade dos serviços turísticos é:
O serviço aliado ao produto que tal como a oferta, é intangível embora
mensurável. Isto fica bem patente nos setores de hotelaria e de alimentação
como pontos terminais da oferta de contato com o consumidor e imediato.
Assim com a qualidade se manifestando simultaneamente ao serviço, a
produtividade relativa só poderá ser expressa em termos da satisfação real dos
consumidores. É essa satisfação que imprimirá a imagem símbolo do produto
“serviços turísticos” no mercado, também conhecida como taxa de fidelidade.
Baseado nos autores supracitados podemos dizer que a qualidade é um fator
crucial para o sucesso de um empreendimento, em especial no turismo, por ser um
serviço intangível, sendo assim não é isento de medição, podendo esta variar de
acordo com a percepção do cliente. Quanto maior o comprometimento da empresa na
busca da qualidade, melhor poderá desenvolvê-la.
O valor percebido é, segundo Kotler (2006, p.140), a “diferença entre a avaliação
que o cliente faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as
alternativas percebidas.”
O hotel que é um empreendimento turístico, foco deste trabalho, compreende
vários pontos que serão responsáveis por esta criação de valor. Um hotel possui em
sua estrutura um conjunto de serviços que reunidos são vendidos ao cliente. Pode-se
19
citar como parte deste conjunto a hospedagem, o serviço de restaurante, room service,
(serviço de quarto), recepção, Spa e dentre outros que podem ser oferecidos por eles,
sendo de grande importância a manutenção de um padrão de qualidade em todos os
setores por serem estes fatores críticos de sucesso.
2.3 O SURGIMENTO DA HOSPITALIDADE
Segundo Andrade (2002), o mais antigo registro a respeito da hospitalidade
organizada, data da época dos Jogos Olímpicos. Sua finalidade era permitir o repouso,
a proteção e a privacidade dos atletas visitantes.
O mesmo Andrade define os dois tipos de hospedarias presentes no Império
Romano: a estalagem como hospedaria formada por várias casas pequenas com única
saída para a rua – era uma casa onde apenas nobres e os oficiais superiores das
milícias se hospedavam; e a outra, um estábulo, uma grande área coberta usada para
proteger os plebeus, o gado e os animais de montaria e de carga.
Em relação à origem das hospedarias o mesmo autor descreve que estas
surgiram com os mosteiros e conventos cristãos, onde construíam-se cômodos, alas de
celas e quartos reservados aos forasteiros que passavam pelas proximidades das
casas religiosas. Com surgimento de um convento, automaticamente surgia um local
para atendimento de peregrinos, romeiros, penitentes e pseudocrístãos que
mobilizavam milhares de pessoas nas conquistas e cruzadas, multiplicando assim o
número de locais de recepção e hospedagem que se dedicavam ao restabelecimento
da saúde dos milicianos e civis que iam à luta ou dela estavam retornando. Estes
caminhos também se tornavam estradas imperiais e rotas oficiais, aumentando muito o
número de mosteiros e conventos, masculinos e femininos que se dedicavam a
caridade crista, através do exercício da hospitalidade e da assistência médica e
hospitalar.
Baseado nos fatos descritos acima por Andrade (2002, p.166), podemos concluir
que as igrejas foram precursoras de alguns serviços encontrados nos portfólios
oferecidos pelos hotéis de hoje, uma vez que observavam a necessidade de quartos
20
reservados em seus mosteiros e conventos para os viajantes, passando a não somente
oferecer hospedagem e alimentação, mas prover assistência médica e hospitalar aos
seus hóspedes peregrinos.
Em 1870 surgiu o primeiro hotel planejado, o Hotel Ritz, fundado em Paris por
César Ritz, considerado o pai da hotelaria.
Bley e Zeglin (2005, p. 3) citam as seguintes melhorias feitas por Ritz em seu
hotel:
Ele fundou em 1889, na Praça Vendôme, em Paris, o primeiro e luxuoso hotel
Ritz, ainda hoje em funcionamento. O Ritz também foi o primeiro a empregar
técnicas de relações públicas em hotéis, através do envio de cartas pessoais
para os clientes, introduziu as galerias de boutiques nos hotéis, os concertos
musicais durantes as refeições, armários embutidos nos apartamentos, entre
outras benfeitorias.
A hospedagem pura e simples iniciada na Grécia Antiga passou por
modificações deste então. Tais mudanças procuravam atender não apenas as
necessidades básicas dos viajantes em suas viagens como também agregar valor para
melhor recebê-los. Esse processo continua até os dias atuais, pois a busca pela
melhoria dos serviços e pela melhor forma de agradar seus clientes tornou-se uma
grande ferramenta na estratégia competitiva dos hotéis.
2.4 A INDÚSTRIA HOTELEIRA
Para que o turismo possa existir, deve haver um deslocamento do homem em
um espaço fora do seu enquadramento habitual em um dado período de tempo. Neste
cenário a hotelaria é um dos principais instrumentos do turismo, pois, viabiliza a
permanência do visitante na localidade.
Hotelaria é uma indústria de bens de serviços e como qualquer indústria possui
suas características próprias de organização. Sua finalidade principal é o fornecimento
21
de hospedagem, alimentação, segurança e vários outros serviços coligados à atividade
de bem receber. (CAMPOS1,1997)
De acordo com a Organização Mundial do Turismo - OMT (2001, p.79), a
hotelaria pode ser definida como “sistema comercial de bens materiais e intangíveis
dispostos para satisfazer as necessidades básicas de descanso e alimentação dos
seus usuários fora de seu domicílio”.
Medlink e Ingram (2002, p.4) observam que a função básica do hotel “é
acomodar aqueles que estão longe de casa e atender suas necessidades básicas.”.
O conceito de hotelaria utilizado no presente trabalho é o que coloca o hotel
como um local reservado ao descanso dos viajantes os quais, por meio de vários outros
serviços interligados, buscam tornar esta experiência mais próxima das suas
necessidades. Neste conceito vê-se reafirmada a posição hoteleira como um serviço de
importância no turismo e dependente da execução de um serviço com qualidade a fim
de satisfazer seus clientes.
No Brasil, a hotelaria iniciou-se com a hospedagem nas casas grandes de
engenhos e fazendas, e somente a partir de 1808, após a chegada da família real no
país, é que surgiram os alojamentos.
A expansão da hotelaria brasileira esteve ligada à expansão dos cassinos, como
afirmam Bley e Zeglin (2005, p.5):
A permissão do jogo provoca a construção de luxuosos hotéis-cassinos, como o
Hotel Parque Balneário, em Santos, o famoso Hotel Quitandinha em Petrópolis,
o Hotel Quississana, em Poços de Caldas e o Grande Hotel Araxá, na famosa
estância mineira de águas minerais.
No Rio de Janeiro, o Hotel Copacabana Palace, inaugurado em 1923, na
Avenida Atlântica, é um dos hotéis de luxo mais tradicionais da cidade, sendo
considerado como marco da hotelaria carioca.
A evolução da hotelaria sempre esteve ligada aos cassinos, e a década de 40 foi
o apogeu da hotelaria com grandes contribuições dos governos que buscavam
incentivar o setor. A proibição do jogo em 1963, que desfavoreceu os hotéis, seguida do
1
Boletim Técnico do Senac. v. 23, n.2, maio/agosto, 1997
22
Golpe Militar de 1964 e as crises econômicas internacionais que se refletiram no Brasil,
fizeram com que com que os hotéis passassem a ser somente centros de lazer,
estagnando o setor durante muitos anos.
Após a implantação do Plano Real em 1994 e a estabilização monetária, alguns
grandes projetos hoteleiros foram retomados, favorecendo assim a melhoria nos
serviços e o início do investimento no país das grandes cadeias hoteleiras.
As primeiras formas de hospedagem como estábulos, mosteiros, castelos,
igrejas, fazendas, que muitas vezes só ofereciam abrigo e comida aos que ali
pernoitavam, evoluíram consideravelmente. Os hotéis estão cada vez mais buscando a
diversificação e segmentação de seus produtos, criando alianças estratégicas com
outros setores do turismo, por meio de parcerias e promoções, visando desta forma
personalizar ainda mais seu atendimento, para cativar os atuais clientes e
consequentemente ampliar seu mercado. A utilização de ferramentas ligadas ao
marketing de relacionamento como o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
(CRM) promovem a busca para melhor segmentar seu público alvo, procurando elevar
a qualidade dos serviços e a criação de um relacionamento confiável e em longo prazo
com eles.
2.5 MARKETING TRADICIONAL
O marketing por muitas vezes é imperceptível aos olhos, embora esteja presente
em todas as relações, principalmente nas de compra. Neste ato observam-se os hábitos
de consumo da população, o que leva o cliente a comprar determinado produto e
consequentemente a presença do marketing. Desta forma, conhecer o seu cliente é
peça fundamental para o sucesso de sua estratégia de marketing.
Para Kotler (2006, p.4) o marketing envolve “a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais. [...] podemos dizer que ele supre necessidade
lucrativamente”.
Segundo a OMT (2001, p.268), o Marketing pode ter os seguintes significados:
23
Conceito de ação
Conceito de análise
Conceito de Ideologia
Refere-se à função agressiva
Considera como um conjunto
Conceito
que
de métodos e ferramentas para a
artífice
promoção, e venda coagida, ou
realização de estudos e análises
consumo que incita e manipula
seja, um conjunto de meios para
prognósticas, com o objetivo de
o comprador. Essa definição
a venda.
conhecer e modificar a demanda
baseia-se na onipotência do
envolve:
publicidade,
de
da
marketing,
ideologia
sociedade
que
mercado
impõe
é
o
de
ao
determinados
produtos, forçando e dirigindo
gostos
e
preferências
dos
consumidores.
Figura 4: Significados do marketing de serviços
Fonte: Adaptado pela autora baseado em OMT, 2001 p.268.
Para a OMT (2001, p.269) o objetivo do marketing é “satisfazer as necessidades
dos clientes de forma rentável para a empresa”. Esta definição é reforçada por El Check
(1991, apud ABREU ; COSTA, s.d, p.3) que conceitua marketing como:
A ciência que trata do conjunto de atividades voltadas para a satisfação das
necessidades e desejos dos consumidores, sejam eles indústrias ou pessoas,
ou de outra forma: é o processo de inteligência dentro da empresa, na função
básica de preparação das estratégias.
Este tipo de marketing procura convencer o consumidor a comprar um produto
que o mercado coloca à venda da forma mais economicamente viável para a empresa.
Um bom exemplo disso eram os carros totalmente pretos fabricados pela Ford. Todos
os carros saiam da fábrica com a mesma cor e o veículo era padronizado para diminuir
o custo de execução da empresa. Desta forma o produto é imposto para o consumidor
que não tem chance de personalizá-lo.
Com o passar do tempo e a evolução da sociedade, o marketing tradicional foi
perdendo força para um marketing mais voltado para as necessidades dos
consumidores. Gronroos (1999, apud, COSTA et al., p.4) afirma que:
24
A orientação baseada no gerenciamento do marketing tradicional ainda é
válida, principalmente para o mercado de bens físicos, muito embora observase que a abordagem de marketing baseado na implementação e no
gerenciamento de relacionamentos tem emergido dentro de vários contextos
práticos e de pesquisa de marketing.
Analisando os conceitos apresentados, pode-se afirmar que o marketing
tradicional vem perdendo espaço para o marketing de relacionamento, embora ainda se
possa encontrar este tipo de marketing que busca vender o produto de acordo com os
interesses da empresa, sem a interferência dos clientes no desenvolvimento do
produto. A tendência é de que alguns setores transformem o seu marketing antes
tradicional para o de relacionamento, ficando somente os setores de bens físicos
atuando no marketing tradicional.
2.6 MARKETING TRANSACIONAL X MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing tradicional perdeu espaço para o marketing transacional e
posteriormente este vem perdendo para o de relacionamento, criando assim uma nova
forma de cativar o cliente nas suas decisões de compra.
A principal atividade no marketing de transação é na afirmação de Lima et al.
(2005, p.93):
2
A formulação do marketing mix . Trata-se basicamente de oferecer o produto
adequado, a preço razoável, em locais de fácil aquisição e incentivar o cliente a
comprá-lo. Não há preocupação com a continuidade das compras.
O marketing transacional visa somente à compra imediata pelos clientes, não
importa se o cliente compra uma vez e nunca mais irá se utilizar do produto ou serviço
da empresa. O “lema” é a conquista de novos clientes, procurando aumentar sua
participação de mercado sem se importar em manter os clientes antigos.
2
O marketing mix refere-se as quatro áreas primárias do processo decisório associado ao marketing. Essas quatro
áreas são decisões de produto, decisões de preço, decisões de comunicação e decisões de lugar (ou distribuição). O
marketing mix é também freqüentemente chamado de os quatro Ps (produto, preço, praça e promoção).
25
Para Jackson (1985), Matthyssens e Van Den Bulte (1994), as ferramentas do
marketing transacional compreendem “aquelas cujos efeitos são mais imediatos: preço,
campanhas promocionais e comunicação ressaltando aspectos, específicos dos
produtos.” (apud VIANA et al. s.d, p 3).
Pode-se dizer que o marketing transacional tem seu esforço voltado para as
compras por impulso, aquelas que são feitas de forma rápida, em que os produtos são
padronizados, não se importando com as necessidades específicas de cada
consumidor. O foco neste tipo de marketing é o aumento de market share da empresa,
ou seja, manter na mente do cliente, o produto como referência em relação aos demais,
presentes no mercado.
Lima et al. definem marketing de relacionamento como aquele em que:
A atividade principal é a interação cliente-fornecedor, o marketing interativo
visando inspirar confiança e dar continuidade ao relacionamento comercial [...]
também utiliza as ferramentas de marketing mix, mas vai além, busca oferecer
ao cliente um atendimento e manter a qualidade do serviço. (LIMA et al., 2005,
p.93)
O relacionamento da empresa com os clientes, no entender de Madruga (2006,
p. 39) é realizado por meio de dois mecanismos distintos: “o mecanismo relacional, cujo
interesse está na relação entre ambos; e o mecanismo transacional, cujo objetivo é a
transação financeira, absolutamente.” O marketing de relacionamento, no entender de
Madruga, é uma forma definitiva de:
atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes intermediários,
fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais,
através de uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos (MADRUGA,
2006, p.20).
Para Nickel e Wood (2001, apud PACANHAN et al, p.5), o marketing de
relacionamento é um:
26
processo de estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente
benéfico entre organizações e clientes, empregados e outros grupos de
interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transações de troca entre as
partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e
3
seus stakeholders .
Neste tipo de marketing, o cliente deixa de ser um mero consumidor para ser um
parceiro no desenvolvimento do produto. Este tipo de relacionamento cria uma
confiança maior no consumidor, em relação à empresa, de que suas demandas serão
atendidas, à medida que a empresa se propõe a estudar seu perfil de cliente e atender
as suas necessidades.
Figura 5 Imagem com comparativo do Marketing Transacional x Marketing de relacionamento
Fonte: MADRUGA, 2005, p.40
Observando os dados apresentados na Figura 5 e confrontando-os com os
conceitos apresentados pelos autores citados, nota-se que o marketing transacional é
considerado como um marketing focado no aspecto financeiro como principal objetivo
da empresa, não havendo preocupação com as formas de relacionamento duradouro
com o cliente. O transacional busca resultados rápidos em curto prazo, com uma
liderança centralizada. Neste tipo de marketing, todos os clientes são tratados da
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira,
são influenciadas pelas ações de uma organização.
3
27
mesma forma. Não há preocupação com as preferências individuais. O produto é único,
enquanto no Marketing de Relacionamento procura-se satisfazer as necessidades de
seu consumidor, de uma forma mais individualizada. A razão desta mudança pode ser
explicitada na citação de Pacanhan et al. (s.d, p.5)
A disponibilidade de informação e a grande concorrência do mercado estão
fazendo com que os consumidores assumam uma posição privilegiada no
relacionamento e compra/venda. São eles que passam a determinar o
significado de “valor” e assim controlar o relacionamento com a empresa.
(PACANHAN et al. s.d p.5).
É necessário que a organização esteja inserida nesta forma de tratar o cliente,
como sujeito único. Procura-se deixar uma boa impressão para que o consumidor
continue a adquirir produtos e serviço da empresa, que por sua vez, busca personalizar
seus produtos e serviços para satisfazê-lo, valorizando-se o relacionamento em longo
prazo.
2.6.1 Benefícios do Marketing de Relacionamento
Uma comparação entre os benefícios de marketing de relacionamento, citados
por Madruga (2006, p.29,30 e 31) e Peppers e Rogers, (s.d apud KOTLER 2006, p.152)
pode ser verificada na Figura 6:
28
MADRUGA
PEPPERS e ROGERS
Aumento da longevidade do relacionamento e
Reduzir o índice de perda de clientes
da produtividade dos canais de relacionamento
e vendas
Redução do gap (brecha) entre os produtos e
Aumentar a longevidade do relacionamento do
as expectativas do consumidor, da barganha
cliente
por preços
Redução do timing (tempo) dos negócios, das
Aumentar
a
decisões
correntes
de
incorretas
e
dos
custos
relacionamento
de
participação
cada
das
despesas
cliente por
meio de
participação na carteira de cliente, venda
cruzada (cross selling) e venda incremental
Sustentação de vantagem competitiva
Aumentar a lucratividade de clientes pouco
lucrativos ou dispensa-los
Figura 6 : Quadro com os benefícios do Marketing de Relacionamento
Fonte: Adaptado pela autora baseado em Peppers and Rogers, sd (apud Kotler 2006, p.152).
Os benefícios deste tipo de relacionamento são mútuos, de um lado o
consumidor que recebe um serviço personalizado e confiável, e do outro lado, as
empresas e acionistas que obtêm sustentação da vantagem competitiva, a redução das
decisões incorretas, lucro a longo prazo, retenção e seleção de clientes e ampliação de
mercados. Sendo assim, pode-se dizer que o marketing de relacionamento é uma boa
saída para empresas que buscam os objetivos citados acima, pois, seria este o que
melhor equaliza os interesses dos envolvidos no processo de compra dos serviços.
Para Ribeiro; Grisi e Saliby (1999 apud YUNES, 2005, p.70) esses benefícios
podem ser explicitados da seguinte forma, no que diz respeito aos clientes:
[...] 1) Obtenção continua ou periódica de serviços que são pessoalmente
importantes e customizados as suas necessidades; 2) redução do risco da
compra, por já conhecerem o fornecedor; 3) oferta de certo benefício social
(status) por estarem recebendo um serviço personalizado; 4) maior bem-estar e
melhor qualidade de vida por facilitar o processo decisório de compra,
principalmente quando se trata de situações como adquirir produto ou serviço
mais complexo.
29
Berry (1995 apud Yunes, 2005, p.66) sintetiza os benefícios para as empresas
como: “clientes fiéis geram receitas por mais anos, além de que custos para manter
clientes atuais frequentemente são menores do que os custos de conquistar novos
clientes”. Kotler (1999 apud YUNES, 2005, p. 66) salienta a importância deste
relacionamento de longa data das empresas com os clientes por meio de quatro
fatores:
[...] Clientes de longas datas são mais lucrativos devido a quatro fatores: a)
Clientes que permanecem compram mais com o tempo se estiverem muitos
satisfeitos [...]b) o custo de servir um cliente retido cai com o tempo [...]c)
clientes muito satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros
compradores potenciais; d) clientes de longo prazo são menos sensíveis a
preço, se os aumentos praticados pelo fornecedor forem razoáveis. [...].
Neste contexto do marketing de relacionamento, surge o CRM como uma
ferramenta que auxilia na identificação dos desejos dos clientes e busca alcançá-los
para que os benefícios supracitados possam ser atingidos.
2.7 - O SURGIMENTO DO BUSINESS INTELLIGENCE, ERP E CRM.
A globalização fez com que a competitividade empresarial fosse cada vez mais
evidente no mundo dos negócios, uma vez que as barreiras entre os países diminuíram
e as informações são mais rapidamente disseminadas dentro do globo.
Para sobreviver dentro deste mercado competitivo, as empresas buscaram
inovar por meio de novas técnicas de administração empresarial como: administração
do relacionamento com clientes internos, externos e fornecedores e seus concorrentes.
Neste contexto, surgiu o Business Intelligence (BI) também conhecido como
Inteligência de negócios, que segundo Herring (apud WANDERLEY, 1999, p.2), “é o
conhecimento e previsão dos ambientes interno e externo à empresa, orientando as
ações gerenciais, tendo em vista a obtenção de vantagens competitivas.” ,ou seja,
antecipar-se ao seu concorrente. Mas para que isso ocorra é necessario um
planejamento baseado nas informações contidas no banco de dados da empresa. O
30
Business Intelligence é o pontapé inicial para esta mudança de filosofia empresarial.
Sendo assim, pode–se dizer que:
soluções em BI são aquelas que permitem as empresas encontrar, em meio a
sua massa de dados, informações fundamentais sobre o seu negócio, podendo
assim antecipar as tendências, se adiantar no lançamento de produtos,
conhecer melhor os seus clientes e alavancar seu potencial competitivo. (DE
CARVALHO, 2000 p.102).
Dresner, (sd, apud Marafante, 2005, p.13), afirma que BI é:
o processo com o intuito de explorar e analisar informações estruturadas e
específicas de um domínio para enxergar tendências ou padrões e, através
disto, produzir percepções e tirar conclusões. Domínios incluem clientes,
fornecedores, produtos, serviços e concorrentes.
Para De Carvalho o BI serve como um banco de dados da empresa que procura
organizar de maneira inteligente os dados fundamentais para ajudar na tomada de
decisões e desta forma competir no mercado. A citação de Domeneghetti (2004, p.1),
que define Business Intelligence, reafirma as observações de De Carvalho e Dresner
explicitadas acima.
Business Intelligence é, em suma, o processo de se capturar, tratar, armazenar
e disponibilizar dados e informações de maneira estruturada para a tomada de
decisões. Business Intelligence é, portanto, um componente fundamental do
complexo Knowledge Management, assim como o são a Inteligência
Competitiva, o CRM Analítico, o E-Learning, etc.
Pode-se então afirmar que o BI é o alicerce que sustenta as ferramentas de ERP
e CRM, pois, ele captura, trata , armazena e disponibiliza os dados de uma maneira
organizada para servir de base de dados das informações chaves para o bom
desenvolvimento competitivo da empresa e juntamente com o ERP organizar as
empresas que estão com dificuldades em controlar seus custos e receitas de forma
equilibrada, garantindo a saúde financeira da empresa. Após esta organização interna,
surge o CRM para lidar com os clientes de forma mais personalizada. Souza (2000,
p.20), por sua vez, define ERP como:
31
Sistemas de informações integrados, adquiridos na forma de um pacote de
software comercial, com a finalidade de dar suporte a maioria das operações de
uma empresa. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e
atualizam uma mesma base de dados central, de modo que, informações
alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os
demais módulos que delas dependam.
Madruga (2006) cita como benefícios do ERP:
[...] maior controle de inventários, just in time (no tempo certo) de suprimentos,
gestão do fluxo de trabalho, centralização de informações de custos e receitas
eliminação de processos redundantes entre a linha de produção e as unidades
de negócios. (MADRUGA, 2006, p.107)
Esses benefícios também foram comentados por Barkley ( s.d, apud Madruga,
2006, p.108), ao afirmar que:
As empresas foram forçadas novamente a avaliar suas equações de lucro,
procurando novas formas de maximizar resultados. Desta forma, além do ERP,
surgiram novas tecnologias que permitiram que as empresas olhassem para
fora no sentido de interagir com os seus clientes. Sistemas de Costumer
Relationship Management (CRM) ofereceram novas maneiras de centralizar a
gestão da integração com os clientes com um foco acentuado no aumento da
receita.
O Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas para a viabilização de
seu banco de dados, que é referência empresarial para a elaboração de seu
planejamento de marketing. Sendo assim, o ERP atua como um filtro de informações,
que por meio de módulos que trabalham e atualizam o banco de dados de forma
sincronizada, além disso, o ERP atua em várias áreas da empresa buscando
racionalizar todos os processos internos até chegar ao relacionamento com o cliente.
O gerenciamento das preferências dos clientes visa à criação de um
relacionamento de parceria entre a empresa e seus clientes em um relacionamento
mais duradouro. Pode-se afirmar que o CRM é uma dessas ferramentas para a criação
de banco de dados, a serem utilizados pelas empresas. Para Peppers e Rogers (s.d
apud KOTLER, 2006, p.151) os seguintes fundamentos do marketing one to one foram
adaptados ao CRM: a identificação dos clientes atuais e potenciais, a diferenciação
entre estes clientes em termos de necessidades e valor para a empresa, a interação
32
com estes para a construção de um relacionamento sólido, customização de produtos,
serviços e mensagens para cada cliente.
Para Marín, o CRM pode ser definido como:
conjuntos de estratégias, processos e ferramentas baseados em arquiteturas
informáticas, concebidos para recolher, armazenar e explorar informações
sobre os clientes com o objetivo de desenvolver relacionamentos produtivos de
longo prazo que permitam personalizar o serviço as necessidades de cada um
deles. “Diferentemente do Front Office, o CRM está profundamente envolvido
com as funções de marketing”. (MARIN, 2004, p 110.).
Silva e Gardesani (2005, p.1) abordam CRM como “como uma estratégia de
negócios que busca entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objetivo
final de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro.”.
Domeneghetti (2004, p.1) define CRM como:
É uma filosofia de marketing que transforma uma empresa em client-oriented
(orientado para o cliente) (ou seja, a evolução da empresa marketing-oriented –
(marketing orientado) para one-to-one marketing-oriented). Como ferramenta,
capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre clientes (atuais,
potenciais, etc), principalmente, quando atrelado a práticas como knowledge
management (conhecimento administrativo) (KM) e business intelligence
(inteligência de negócios) (BI). CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos)
interagirem com marcas. Portanto, CRM são momentos da verdade, são todos
os pontos de identificação do cliente com a empresa. E também sobre como
gerenciar cada um desses momentos para surpreender positivamente cada
cliente, entregando valor.
Na visão do Gartner Group (apud Madruga 2006, p.25), CRM é:
Estratégia de negócios atuais e potenciais de uma empresa, envolvendo
capturar seus dados por todos os meios de acesso, consolidá-los em um banco
de dados centralizado, analisá-los e distribuir os seus resultados para os
gestores estratégicos criarem ações mercadológicas junto aos clientes.
O CRM é uma ferramenta da Tecnologia de Informação (TI) que congrega um
conjunto de processos para colher informações sobre os clientes, armazenando em um
banco de dados.
33
O objetivo do uso dessa ferramenta é antecipar os desejos dos clientes para
melhor satisfazê-los em suas necessidades, com menor custo para a empresa, pois há
um direcionamento das ações de marketing a um público específico, segmentado, que
certamente irá consumir o produto oferecido.
Segundo Madruga (2006), o CRM possui duas origens: a primeira diz respeito à
evolução das ferramentas tecnológicas para auxiliar o departamento de marketing na
interface com os clientes: a segunda refere-se à evolução tecnológica da gestão
empresarial para integrar as áreas internas da empresa, controlando os estoques,
custos e rentabilidade (MADRUGA, 2006 p.106).
A figura 7 apresenta a evolução do CRM no Brasil:
Figura 7 – Figura com a evolução do CRM no Brasil refazer
Fonte: Madruga, 2006, p.107, adaptado de Assis (Especial CRM, p.28).
Madruga (2006) compara ERP e CRM da seguinte forma: ”O ERP integra a
retaguarda da empresa (back-office) e o CRM como linha de frente (front-office)”. De
Léo (s.d. apud EMARKET, p.1) estabelece as diferenças entre ERP e CRM como:
Um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) é definido como uma solução
de informações para toda a empresa, possui um banco de dados corporativo
que interage com um conjunto de aplicativos, que consolida todas as operações
da empresa em um único ambiente, facilitando o fluxo de informações entre as
áreas da organização, tais como vendas, finanças, almoxarifado, logística e
produção. O CRM (Customer Relationship Management) é uma filosofia
empresarial que gerencia o relacionamento com clientes, suportada por um
banco de dados denominado Data Warehouse (depósito de dados), que através
de um conjunto de ferramentas de mineração de dados, destina-se a entender e
influenciar o comportamento dos clientes, melhorando as comunicações e
aumentando significativamente as compras, a retenção, a lealdade e a
lucratividade.
34
Baseado nos conceitos discutidos pode-se dizer que ERP cuida do back office da
empresa, estruturando e criando um banco de dados para que o CRM possa utilizá-lo e
traçar o perfil do público que quer atingir e no incremento de suas receitas.
2.7.1 Tipos de Aplicação e Finalidades do CRM
O CRM possui quatro formas de aplicação, como se pode observar na Figura 8.
Aplicação por finalidade estratégica
•
•
•
CRM Analítico
CRM Operacional
CRM Colaborativo
•
•
•
•
•
Aplicação por áreas da organização
Marketing
Força de Vendas
Serviços ao Cliente
Gestão de Parcerias
Força de trabalho interna
Aplicação de CRM por processos
•
Foco dado nas tarefas que agregam mais valor a empresa naquele momento
Aplicação por tipo de indústria que atende
• Leva em consideração o banco de dados dos segmentos da economia
Figura 8 - Quadro com as aplicações de CRM
Fonte: Adaptado pela autora, baseada em Madruga, 2006 p.120-121.
No Glossário Brasileiro de Call Center (2007), as fases da aplicação por
finalidade estratégia são definidas da seguinte forma:
O CRM Analítico é chamado pela indústria de software como:
a solução capaz de cruzar as informações armazenadas numa base de dados e
gerar relatórios (analíticos) que orientem a estratégia da empresa. “O CRM
analítico identifica, por exemplo, o cliente de mais ou menos produtivo, mais ou
menos fiel, e, ainda, entre outras coisas, hábitos de consumo conforme sexo,
classe econômica, faixa etária e região.” (GLOSSÁRIO BRASILEIRO DE CALL
CENTER, 2007).
O CRM operacional tem como objetivo:
35
tornar mais ágil a relação da empresa com os clientes. Uma das aplicações é a
automação da força de vendas, que permite tornar mais rápida, por exemplo, a
emissão dos pedidos e entrega da mercadoria ou serviço. (GLOSSÁRIO
BRASILEIRO DE CALL CENTER, 2007).
Por sua vez, o CRM colaborativo permite:
concentrar, no mesmo ambiente, o atendimento da empresa aos vários públicos
com os quais ela se relaciona: clientes, fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios. A base de tudo é a integração dos sistemas que rodam
em todos os departamentos da empresa, da retaguarda à central de
atendimento. (GLOSSÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER, 2007).
Diante dos conceitos apresentados e das aplicações contidas, pode-se dizer que
o CRM analítico procura orientar as estratégias da empresa, baseando-se no banco de
dados já existente, traçando o perfil do cliente com suas preferências e hábitos,
preparando o “campo” para que a força de vendas de um componente do CRM
operacional seja mais ágil na hora em que o cliente solicitar um serviço. O CRM
colaborativo integra as diversas áreas da empresa com seus parceiros e clientes, para
que em conjunto possam melhorar e agilizar o atendimento aos envolvidos no
processo.
As aplicações de CRM por área da organização são dividas por setores e não
necessitam que toda a empresa utilize esta ferramenta, sendo assim, uma empresa
pode implantar esta ferramenta de forma gradativa ou mesmo em um determinado setor
como pode ser explicitado por Madruga (2006, p.123 -124), ao se referir sobre as
aplicações de CRM por área de organização.
A primeira aplicação seria no campo do Marketing pela gestão de campanhas,
gestão do orçamento de marketing, gestão de anúncios e sua localização, gestão de
resposta do cliente, monitoração do tráfego da internet, análises estatísticas,
segmentação de análises demográficas mais complexas. As ferramentas integradas de
CRM são projetadas para automatizar tarefas de marketing, habilitando a área para
aplicar outras práticas mercadológicas, como análise, personalização de ofertas, gestão
de listas, gestão e integração de dados do cliente, retorno sobre investimento e eficácia
da campanha.
36
Um outro campo é na força de vendas realizando o gerenciamento dos contatos
e deslocamentos, gestão da fonte de informação, centralização, gestão de contratos e
formação de grupos para colaboração. Auxilia na gestão de oportunidades de vendas,
cotações, preços, configuração de soluções, previsões de venda, análise do estágio da
venda, configuração de propostas e reuniões, incentivo a força de vendas, gestão do
território de vendas e gestão da metodologia de vendas.
No que diz respeito ao serviço ao cliente, a ferramenta tem como objetivo criar
mecanismos de contato via email, via Chat (sala de conversação), chamadas
telefônicas, integração com o contact center (centro de contato), integração com o
Database, marketing conectado com a cadeia de suprimentos e sistema financeiros.
As áreas de serviço a clientes principalmente call centers (centro de chamadas),
técnicos de campo e back office podem gerenciar, sincronizar e coordenar as
interações através de pontos de contato com o cliente, seja no campo, telefone ou
internet.
As principais funcionalidades disponíveis são: vendas e serviços combinados,
gestão de solicitação de serviços, solução de problemas, gestão de atribuições, criação
de scripts inteligentes, enfileiramento de solicitações de serviços, computer telephone
integration (integração computador telefone), colaboração via internet, workflow (fluxo
de informações), serviços de campo e respostas por e-mail.
A gestão de parcerias também é um campo de atuação do CRM, pois, permite
maior colaboração com objetivo de aumentar a receita, a produtividade e a situação do
cliente, enquanto atua na redução de custo. Suas principais funcionalidades são:
recrutamento e treinamento, elaboração de perfis e planejamento, e-commerce
(comércio eletrônico) colaborativo, estatísticas de parceiros e gestão de desempenho.
Na força de trabalho interna, o CRM auxilia no suporte de processos como:
recrutamento e contratação, planejamento de objetivos, acesso a informações e
recursos, treinamento, retenção do funcionário e gestão do seu desempenho.
Pode-se afirmar que o CRM pode ser implantado não somente no setor de
marketing, mas também na força de vendas, serviços ao cliente, força de trabalho
interna e na gestão de parcerias, podendo assim atuar isoladamente num determinado
37
setor incrementando-o ou em conjunto integrando toda a empresa numa mesma
filosofia.
3. METODOLOGIA E RESULTADOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
O Estado do Rio de Janeiro possui, segundo dados da Associação Brasileira das
Indústrias e Hotéis do Rio de Janeiro, ABIH-RJ4, 263 hotéis, com aproximadamente
19.147 leitos, de acordo com a divisão turística feita pela Empresa de Turismo do
Estado do Rio de Janeiro (TurisRio) e utilizada pela ABIH- RJ, dividindo o Estado em
nove zonas turísticas conforme suas principais características turísticas, descritas a
seguir.
Ao sul do Estado há a Região Costa Verde que é um trecho de litoral que se
inicia em Mangaratiba, seguindo até Paraty. A área é formada por trechos montanhosos
e de praias, tendo como principais atividades econômicas a indústria naval, maricultura,
náutica, portuária e o turismo.
A região da Costa do Sol está localizada no nordeste do Estado e foi
anteriormente denominada Região dos lagos. É formada por praias, lagoas e dunas. É
umas das regiões mais conhecidas e procuradas pelos turistas que visitam o Estado.
Possui grandes hotéis, o aeroporto internacional de Cabo Frio e o porto de Búzios com
um grande movimento de transatlânticos. Pode-se
afirmar que a infra–estrutura
turística da cidade é uma das mais completas do Estado, ficando somente atrás da
capital.
Um pouco acima da capital carioca está localizada a chamada Serra Verde
Imperial. É uma região de grande influência européia e principalmente da corte
portuguesa. Possui um turismo com o estilo mais familiar. É composta pelos municípios
de Petrópolis, Teresópolis, Nova Friburgo, dentre outros. Uma outra região de serra é a
4
E uma entidade sem fins lucrativos que congrega as empresas de hospedagem e com sede e estabelecimento no Estado do Rio de Janeiro,
integrada a mesma entidade de âmbito nacional.
39
denominada de Serra Norte que compreende os Municípios de Cantagalo, Silva Jardim
e outros. Diferencia-se da anteriormente citada, por meio de suas estâncias e sua
culinária da roça. O turismo praticado nesta parte é bem mais rural do que nas demais
regiões do Estado.
A terceira região serrana no Estado é a Região das Agulhas Negras/Vale do
Ciclo do Café ou Serra Tropical. É uma região ecoturista5 onde está localizado o Parque
Nacional do Itatiaia, o primeiro parque nacional criado no país, que compreende dois
municípios do Estado do Rio de Janeiro, Itatiaia e Resende e três municípios do Estado
de Minas Gerais. Possui uma flora diversificada em relação as outras existentes no país
e oferece infra-estrutura para a prática de ecoturismo, além de contar com museus,
cachoeiras, lagos.
No noroeste do Estado surge a Região da Costa Doce que, além de um grande
pólo petrolífero, possui um turismo bem diversificado, com grande força no turismo rural
com grandes e antigas fazendas de cana-de-açúcar, e imensas lagoas, daí surgindo o
nome de Costa Doce.
A Região Metropolitana compreende a capital do Estado e os municípios de
Niterói e as baixadas litorâneas. Nesta região encontra-se a maior concentração
hoteleira e turística do Estado. A cidade do Rio de Janeiro é a porta de entrada para
grande parte do turismo internacional, sendo um dos principais destinos do país.
5
Individuo que se desloca em espaços naturais delimitados e protegidos pelo estado ou controlados em parceria com
associações locais e ONGs.Adaptado BENI,2004, p. 427.
40
Figura 9 - Mapa do Estado do Rio de Janeiro
Fonte: Mapa do Estado do Rio de Janeiro (2008)
Pode-se observar que o Estado possui uma divisão entre regiões serranas e
litorâneas. Essas atrações turísticas, embora possuam características geográficas
semelhantes, possuem características turísticas distintas, como se notam nos produtos
turísticos apresentados pelas regiões serranas.
No que diz respeito à hotelaria, os dados encontram-se divididos por regiões,
observando-se que algumas cidades não possuem hotéis cadastrados na ABIH-RJ,
conforme Tabela 1:
41
Tabela 1:Número de hotéis localizados no Estado do Rio de Janeiro, divididos por região.
Total de Hotéis
Região
Costa Verde
Hotéis e
Similares
20
uh's
1163
Metropolitana
120
14120
Serra Verde Imperial
38
935
Serra Norte
2
62
Costa Doce
3
155
Costa do Sol
54
1895
Agulhas Negras
12
320
Ciclo do café
12
422
Serra Tropical
2
75
Total
263
19147
Fonte: Adaptado pela autora baseado no anuário estatístico da ABIH-RJ, 2007.
A área escolhida para desenvolver o estudo foi a definida como Metropolitana6,
que engloba as cidades do Rio de Janeiro e Niterói e dentro desta área o enfoque
recaiu sobre o Bairro de Copacabana, na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro.
6
A Região Metropolitana possui 1.396,0 km² e 6.317.355 habitantes. Constituída por apenas dois municípios, Rio de
janeiro e Niterói, é o principal pólo de turismo nacional e internacional do Estado e do país. Possui geografia
privilegiada, exuberante beleza natural, grande extensão litorânea e diversos atrativos naturais. Esta paisagem natural
exuberante emoldura um importante patrimônio histórico e cultural, constituindo paisagens urbanas de grande apelo
aos visitantes. Trata-se de uma Região Turística com personalidade e identidade próprias, liderando nacional e
internacionalmente o turismo receptivo no país, e concentrando boa parte da oferta de equipamentos e serviços
turísticos do Estado.
42
Figura 10 : Mapa de Copacabana
Fonte: Limites de Copacabana (2008)
Escolheu-se a região por esta ter sido a origem da hotelaria carioca, quando em
1923 foi inaugurado o Hotel Copacabana Palace, na Avenida Atlântica. A concentração
de hotéis nesta localidade é a maior da cidade, com aproximadamente 70 hotéis7. Para
esta pesquisa selecionamos os hotéis afiliados a ABIH-RJ no bairro, respeitando os
limites territoriais (Anexo A), o que permite um estudo mais direcionado para este
importante centro turístico da capital.
Embora haja algumas outras fontes sobre a quantidade de hotéis no Estado,
uma vez que a associação na ABIH-RJ não e obrigatória por parte das empresas, a
7
Segundo o site www.copacabana.com , acessado em 22 de Novembro de 2007.
43
escolha da utilização da ABIH-RJ como fonte de pesquisa no presente estudo deveu-se
ao fato dela ser referência no setor. Por esta razão decidimos utilizar os dados oriundos
da ABIH-RJ, uma vez que esta é uma entidade com credibilidade junto às empresas e o
mercado do setor.
A investigação foi realizada somente em hotéis, excluindo-se assim flats e aparthotéis, por possuírem uma parte residencial e os hotéis com menos de 50 unidades
habitacionais (UH’s), por representarem um percentual muito pequeno dentro da área
da pesquisa. Desta forma, 34 hotéis da região enquadraram-se no perfil desejado e
deste número cerca de 25 hotéis responderam ao questionário de pesquisa,
aproximadamente 73,52% da amostra inicialmente prevista.
3.2 METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta pesquisa exploratória objetiva analisar a utilização da ferramenta CRM nos
hotéis selecionados e ao mesmo tempo verificar o potencial desta ferramenta na rede
hoteleira da região. A técnica utilizada foi a da aplicação de questionários, mediante
contato direto via telefone com todos os 34 estabelecimentos, convidando-os a
participarem da pesquisa. Nos 25 hotéis que aceitaram, as respostas foram dadas
pelos setores de Marketing, Recursos Humanos, Gerência e Recepção, ficando a
critério dos hotéis informar o setor que responderia a pesquisa, bem como identificar ou
não o estabelecimento.
O questionário elaborado para tal pesquisa (Apêndice A) possui oito questões
sendo cinco fechadas e três abertas, tendo a identificação do hotel como declaração
opcional, dispostas da seguinte forma:
Primeira Parte: Caracterização do hotel. Estas perguntas têm como
objetivo traçar um breve perfil do hotel sendo a identificação opcional. Procuramos
saber a quantidade de UH’s (Unidades habitacionais), a quantidade de funcionários
efetivos e terceirizados, assim como a média da ocupação anual do hotel e se este
utiliza ou não a ferramenta.
44
Segunda Parte: Também foco da pesquisa, respondida somente por
aqueles que não utilizam a ferramenta CRM, permitindo analisar após a coleta o
potencial desta ferramenta, no setor.
Com esta divisão o questionário, além de apontar a utilização e o potencial da
ferramenta na região, também fornece uma visão, mesmo que superficial, dos hotéis da
localidade, como quantidade de leitos disponíveis, quantidade de mão-de-obra, quais
os setores que sofrem a terceirização e a média de ocupação anual.
Os
dados
obtidos
na
presente
pesquisa
são
tratados quantitativamente, utilizando-se o cálculo de percentuais, para reunir e avaliar
as opiniões dos entrevistados e obter a padronização das possíveis respostas. Após
essa quantificação, procede-se a discussão das respostas obtidas.
3.3 RESULTADOS
Após a coleta de dados, estes foram organizados em gráficos para melhor
visualização dos resultados encontrados serão analisados, na ordem em que foram
formuladas as perguntas, procurando responder aos objetivos traçados na introdução
do presente trabalho e obter subsídios para as conclusões sobre o tema estudado.
A primeira pergunta do questionário refere-se à identificação do hotel e que por
ser opcional não constará da análise.
As duas perguntas subseqüentes procuram saber quantos UHs possui o hotel e
quantos funcionários estão empregados. Após a tabulação dos dados obtém-se a
seguinte informação:
Figura 11: Cálculo de relação funcionários/uh’s
Fonte: Elaboração própria
45
A divisão do número de funcionários pelo número de UHs fornece
aproximadamente o valor de 0,73 funcionários por UHs, ou seja, quase um funcionário
por unidade habitacional (UH).
Esse tipo de cálculo é bastante generalizado e por esta razão é incorreto dizer
que na área de estudo cada UH possui 0,73 empregados ao seu dispor, uma vez que
foram somados toda a mão-de-obra disponível em todos os hotéis, assim como todos
os quartos da região e neste caso alguns deles podem apresentar uma quantidade de
funcionários mais próxima a sua quantidade de UH enquanto outro pode apresentar o
percentual menor nesta relação .
Por outro lado, este item demonstra que a quantidade de mão-de-obra envolvida
no setor hoteleiro da região é significativa uma vez que 2.736 mil pessoas estão
trabalhando diretamente na hotelaria da área delimitada pelo presente estudo de caso.
Um grande efetivo de funcionários, muitas vezes, não se traduz em qualidade
dos serviços, pois para executarem bem as suas tarefas devem ser treinados e
alocados de maneira que possam realizar suas atribuições eficazmente. A alta
rotatividade do setor também é um ponto a ser avaliado, caso contrário, este grande
número de funcionários não influenciará na qualidade dos serviços prestados, podendo
até mesmo contribuir negativamente para a imagem do estabelecimento.
É interessante saber que apenas 8% dos hotéis trabalham com mão-de-obra
terceirizada (figura 12) em seus quadros e segundo eles, estes funcionários são os
responsáveis pela segurança.
46
F u n c io n a r io s T e r c e ir iz a d o s
8%
92%
S im
Não
Figura 12: Gráfico referente a utilização de funcionários terceirizados
Fonte: Elaboração própria
Sobre o treinamento de funcionários terceirizados pelo hotel, 50% afirmam que
treinam este pessoal e 50% deixam este treinamento a cargo da empresa contratada
para tal serviço.
Em relação ao treinamento percebe-se que não há preferência em provê-lo de
maneira própria ou por meio da empresa contratada. O treinamento realizado pelo hotel
possui como ponto positivo o fato de que os funcionários são escolhidos previamente
pelo hotel, o que pode minimizar o gasto em investimento no treinamento. Por outro
lado, não se identificou uma relação direta entre o fato do funcionário se ser ou não
treinado pelo hotel ou pela empresa terceirizada, gera uma prestação de serviço
superior. Como aspecto negativo da terceirização pode-se dizer que costuma ser mais
onerosa, e isso nem sempre será sinônimo de qualidade, uma vez que virá treinado de
acordo com a empresa contratada, mas por outro lado, os funcionários podem ter
melhor treinamento e qualificação para as atribuições do cargo, pois este demanda
treinamento mais especifico e com regras a serem seguidas. A avaliação desta
qualidade deve ser objeto de análise minuciosa por parte do hotel, para que estes
funcionários se adeqüem a sua filosofia e possam prestar o serviço esperado pelo
contratante.
47
Pode–se dizer que a preferência pela segurança terceirizada demonstra que os
hotéis sentem a necessidade de proteger seus clientes dentro do seu estabelecimento
de forma mais eficiente e mais presente do que a própria segurança pública, pois, em
alguns casos esta segurança é extensiva às áreas ao redor dos hotéis, principalmente
na faixa de areia à frente do hotel, uma vez que a região é muito visada por
assaltantes, que furtam os objetos deixados pelos hóspedes nas areias enquanto estão
no mar. Além disso, o reforço com câmeras de monitoramento é uma pratica bastante
comum, tanto na área externa quanto interna.
T e r c e ir i z a d o s t r e in a d o s p e lo
h o te l
1; 4%
1; 4%
23; 92%
S im
Não
N ã o s e a p lic a
Figura 13 : Gráfico referente ao treinamento dos terceirizados pelo hotel
Fonte: Elaboração própria
A respeito da média de ocupação anual, a pesquisa forneceu os seguintes
dados:
48
M é d ia d e o c u p a ç ã o a n u a l
0%
12%
24%
12%
52%
M enos de 50%
M a is d e 5 0 % a 7 0 %
D e 71% a 90%
M a is d e 9 0 %
N ã o s e a p lic a / N ã o s a b e
Figura 14: Gráfico com a média de ocupação anual coletada com os hotéis
Fonte: Elaboração própria
A média de ocupação anual na cidade do Rio de Janeiro é de 63,05%, segundo
o relatório anual da ABIH – RJ 2007 e no bairro de Copacabana atinge 62,96%.
Comparando estes valores com os apresentados na tabela 2, que congrega o período
de janeiro a novembro de 2007, pode-se perceber que os hotéis informaram possuir
uma média superior à apresentada pelos dados obtidos na ABIH, no mesmo período de
2007, uma vez que a ocupação anual medida pela pesquisa também foi até novembro
de 2007, como foi observado na figura 14.
49
Tabela 2 : taxa de ocupação no ano de 2007
Meses
Taxa de Ocupação
Fonte: Adaptado pela autora baseado no Anuário Estatístico de 2007– ABIH- RJ
Essa variação entre os percentuais pode ser explicada pelo fato da ocupação
anual da cidade ser medida em todas as regiões, não ficando restrita ao bairro de
Copacabana, o mesmo acontece com a ocupação medida pelo bairro, já que a ABIH-RJ
engloba o bairro do Leme para cálculo da sua taxa de ocupação.
Ainda em relação aos dados obtidos, seis hotéis não souberam quantificar a
ocupação anual, alegando que o procedimento adotado aferia as médias de ocupação
semanais, quinzenais ou mensais e como não haviam reunido os dados não saberiam
informar qual seria a média anual.
Pode-se afirmar, com base nos dados coletados, que a região de Copacabana
possui uma média de ocupação superior a 50%, uma vez que somadas as variáveis,
apresentadas no questionário como opção para mais de 50% de ocupação. Reforçando
assim a posição do bairro no setor do turismo como um dos maiores índices de
ocupação da cidade.
As perguntas da primeira parte do questionário de pesquisa tiveram como
objetivo traçar um breve perfil da região, com a quantidade de UHs e de mão-de-obra e
da ocupação do local, fornecendo uma visão geral da importância da região no turismo
carioca. A segunda parte do questionário está relacionada a ferramenta em questão.
50
Sobre a utilização ou não da ferramenta CRM nos hotéis, as seguintes respostas
foram obtidas:
Possui CRM?
40%
60%
Sim
Não
Figura 15 : Gráfico relativo ao uso da ferramenta
Fonte: Elaboração própria
Baseado nos dados acima, percebe-se que 60% da hotelaria da região não
utilizam esse tipo de ferramenta para tentar direcionar suas campanhas de marketing
ao um segmento específico. Muitos deles alegaram possuir mail-marketing, que são
malas diretas enviadas por email para o cliente com ofertas de produtos ou serviços
como forma de atrair seus clientes, dentre outras formas de divulgação, mas somente
40% confirmaram a adoção da ferramenta CRM, conforme conceitos discutidos
anteriormente no presente trabalho.
A busca por um serviço de qualidade não interfere na utilização da ferramenta,
pois muitos deles procuram fazer posteriormente à estada, pesquisas de satisfação dos
clientes por e-mails, buscando assim obter a opinião do que esta sendo bem feito pelo
hotel e do que precisa melhorar, e levantando sugestões e reclamações. Pode–se
então concluir que 60% dos entrevistados não possuem a ferramenta, mas não
descartam a possibilidade de pesquisas para medir a satisfação dos seus clientes.
Como 60 % dos entrevistados responderam que não utilizavam a ferramenta, foi
perguntado a estes o porquê da não utilização. E as seguintes respostas foram obtidas:
51
P o r q u e n ã o u tiliz a ?
13%
40%
27%
0%
20%
D es c onhec e
N ã o a c h a n e c e s s á rio
A c h a o c u s t o c a ro
N ã o s e a d a p t a ria
N a o re s p o n d e u
Figura 16 : Gráfico motivo para não utilizar a ferramenta
Fonte: Elaboração própria
O que se pode observar é que 40% não souberam responder o motivo, 27% não
acham necessário, 20% acham o custo de implantação caro e 13% não conhecem a
ferramenta. Há, portanto, um percentual de 27% que não acham a ferramenta
necessária e que neste caso não seriam potenciais.
Somando os demais participantes pode-se dizer que a princípio há 73% de
potencial, se utilizarmos a hipótese de que os que acham o custo alto, e que
provavelmente já pensaram em implantá-la na empresa.
Estes podem ser considerados clientes potenciais, pois já procuraram saber
sobre a ferramenta, mas o alto custo foi empecilho para a implantação. Sendo assim,
pode-se afirmar que para que isto ocorra será necessário um trabalho de marketing
bem elaborado pelos representantes do softwares de CRM, com apresentação do
benefícios desta ferramenta, adaptações e flexibilização de preços para baratear o
custo, ou ate mesmo a utilização de softwares gratuitos por parte dos hotéis, o que
poderá reverter o percentual de 60% de não usuários do sistema
52
T e r ia in t e r e s s e ?
7%
53%
S im
40%
Não
N ã o re s p o n d e u
Figura 17 : Gráfico relativo ao interesse em utilizar a ferramenta CRM
Fonte: Elaboração própria
A hipótese acima para potenciais consumidores é descartada, para efeito de
análise, pois, não há como comprovar se de fato, com redução de custos e informações
mais aprofundadas sobre o funcionamento e os benefícios da ferramenta, seria
implantada no hotel.
Analisando conjuntamente as figuras 16 e 17 percebe-se que não há potencial
para a ferramenta, uma vez que uma pequena parcela teria interesse em experimentála. Por esta razão, afirma-se que não há esta potencialidade, mas vale ressaltar que as
motivações como o alto custo de implantação, a não adaptação por parte da empresa e
o desconhecimento são variáveis reversíveis em longo prazo, desde que ocorra melhor
disseminação de informações sobre gerenciamento de relacionamento com o cliente e
redução nos custos de implantação, adaptando o uso da ferramenta às necessidades
individuais dos clientes.
4 CONCLUSÃO
As novas técnicas de administração empresarial estão cada vez mais presentes
na atualidade, isto se deve ao fato da competitividade ser cada vez mais acirrada,
principalmente na busca por clientes.
O Marketing de Relacionamento, que substituiu o marketing tradicional tem o
CRM como a ferramenta que colhe e processa as informações referentes aos clientes
com suas preferências e hábitos, inserindo-as num banco de dados, que será
referência para a elaboração de seu planejamento de marketing. Esse banco gerencia
as preferências dos clientes de forma mais estratégica, facilitando as informações sobre
cada um deles, segmentado o seu mercado, antecipando assim os seus desejos e
oferecendo-os de forma mais direcionada.
Com a pesquisa realizada com o setor hoteleiro de Copacabana, pode-se chegar
a conclusão de que a quantidade de hotéis que utilizam a ferramenta é muito menor do
que os que não utilizam. Ao todo 40 % dos hotéis da região utilizam a ferramenta contra
60% de não usuários. Independentemente desse fato, a preocupação em servir bem
aos clientes está presente em todos eles.
Ao obter a média de empregados por UH’s verificou-se que há 0,73 funcionários
para atendimento dos hóspedes, espalhados em várias funções dos hotéis,
demonstrando que a região é realmente o ponto do turismo carioca com um grande
número de mão-de-obra empregada. Em conseqüência pode-se dizer que a região
possui uma alta taxa de ocupação em relação as demais áreas e que a variação desta
no próprio bairro, é de 16% em relação ao maior e menor percentual, conforme a
tabela inserida na análise, o que reforça a importância do bairro no turismo carioca.
Em relação à terceirização de empregados observa-se que são poucos que
trabalham com este tipo de funcionário. Os que o fazem terceirizam apenas o setor de
54
segurança por este requerer um preparo mais específico para a realização da função. A
não terceirização de áreas como governança, recepção e alimentação, que compõem
os fatores críticos de sucesso do serviço hoteleiro, favorece a qualidade dos serviços
prestados, pois apresenta uma a baixa rotatividade e possibilita ao hotel oferecer um
treinamento
próprio,
mesmos
aos
trabalhadores
sazonalidade. Este tipo de política é de
temporários
decorrentes
da
valia já que o serviço hoteleiro por ser
produzido e consumido simultaneamente é extremamente vulnerável às questões de
qualidade, um bom treinamento e integração do funcionário com a cultura
organizacional estabelecidas pelo hotel com suas normas, valores, atitudes, crenças e
expectativas que devem ser compartilhadas com todos os membros da organização.
Os funcionários mostram-se conscientes dessa interação e se preocupam em
criar uma relação de parceria com hóspedes como uma forma de competir na hotelaria
tanto da região de Copacabana como em relação os bairros vizinhos. Por meio de
programas de fidelização, promoções e descontos tentam manter hóspedes fiéis com o
objetivo de manter uma ocupação regular no decorrer do ano.
Em relação às justificativas para a não utilização da ferramenta, a maioria dos
pesquisados afirmou que não acha a ferramenta necessária (27%) e que o custo de
implantação é oneroso (20%). Pode- se dizer que as justificativas citadas provêem da
falta de conhecimento da utilização da ferramenta e do senso comum.
Os benefícios, tais como, redução do índice de perda de clientes, redução do
gap entre os produtos e as expectativas criadas pelos consumidores, sustentação de
vantagem competitiva, aumento da lucratividade, maior seleção da carteira de clientes,
dentre outros anteriormente citados no capítulo 2, são itens a serem considerados pelos
responsáveis pela área de marketing dos hotéis, que além disso a sua aplicação por
finalidade estratégica (CRM analítico, operacional ou colaborativo), aplicação por áreas
da organização (marketing, força de vendas, serviços ao cliente, gestão de parcerias,
força de trabalho interna), aplicação de CRM por processos (foco dos dados nas tarefas
que agregam mais valor à empresa naquele momento), aplicação por tipo de indústria
que atende, levando em consideração o banco de dados dos segmentos da economia.
A justificativa de que os hotéis, por serem de menor porte, não têm necessidade
do uso da ferramenta, quando comparado aos demais, não se sustenta, uma vez que
55
existem softwares de CRM livres, ou seja, sem custo de implantação que não possuem
a característica de integração de todos os setores do hotel, diferenciando-se dos
softwares implantados em redes que integram todas elas e todas as partes dos
hotéis.Estes possuem um banco de dados único para que os hotéis possam trocar as
informações sobre os hóspedes que circulam pela rede, independentemente se estão
em Copacabana ou em outra cidade do Brasil e ou do Mundo.
Após a análise dos dados pode-se concluir que o CRM não possui potencial
nesta região e a justificativa para isto são as barreiras em relação ao desconhecimento
da própria ferramenta e de seus benefícios assim como o desconhecimento do custo
de implantação.
A reversão deste quadro só seria possível com uma maior disseminação dos
benefícios desta ferramenta, do barateamento do custo de implantação, a busca de
softwares mais baratos ou livres. A divulgação da ferramenta deve partir dos
desenvolvedores deste sistema para que os hotéis possam tomar conhecimento e
implantá-la em seu estabelecimento, independentemente do tipo de aplicação e da
finalidade desejada.
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO DE ESTUDOS GERAIS
CURSO DE TURISMO
ANÁLISE DO POTENCIAL DA FERRAMENTA CRM ( CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT) NOS HOTEIS DE COPACABANA ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO
APÊNDICE A
1. Caracterização do Hotel
1.1 Hotel__________________________________________ (opcional)
1.2 Quantidade de UHs ___________
1.3 Quantidade de Funcionários
a) Efetivos_______ b) Terceirizados_______
1.4 Os funcionários terceirizados são treinados pelo hotel ?
a) ( )Sim
b) ( ) Não
1.5 Média de ocupação anual: (Assinale com um X a opção)
a) ( ) menos de 50%
b) ( ) mais de 50% a 70%
c) ( ) De 71% a 90%
d) ( )Mais 90%
1.6 Possui CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ) ?
a) ( )Sim
b) ( ) Não
2.0 Por que não utiliza a ferramenta?
a) ( ) Desconhece a ferramenta
b) ( ) Não acha necessário
c) ( ) Acha o custo de implantação caro
d) ( ) A empresa não se adaptaria
2.1 Teria interesse em experimentar / conhecer o sistema?
a) ( )Sim
b) ( ) Não
ANEXO A
Delimitação do Bairro Copacabana, cód. 0248
“Do Oceano Atlântico, no prolongamento da Avenida Princesa Isabel, seguindo
por esta e pela Avenida Princesa Isabel (incluída) até a Avenida Nossa Senhora de
Copacabana; por esta (excluída) até a Rua Roberto Dias Lopes; por esta (excluída) até
o seu final; daí, subindo o espigão em direção ao ponto culminante do Morro da
Babilônia (cota 235m); deste ponto, pela cumeada em direção sudoeste, ao final da
Rua General Cardoso de Aguiar; por esta (incluída) até a Ladeira do Leme; por esta
(incluída) até seu ponto mais alto (cota 67m); daí, subindo a vertente do Morro de São
João, até seu ponto culminante (cota 241m); deste ponto, pela cumeada em direção
oeste, passando pelos pontos de cota 182m e 189m; deste ponto, descendo o espigão,
até o ponto de cota 66m no entroncamento da Ladeira dos Tabajaras com a Rua
Euclides da Rocha; daí, subindo o espigão do Morro da Saudade, até o seu ponto
culminante (cota 246m); deste ponto, em direção sul; descendo pelo divisor de águas,
passando pelo final da Rua Vitória-Régia (excluída) e subindo o espigão do Morro dos
Cabritos, até seu ponto culminante (cota 384m); deste ponto, descendo e subindo o
espigão em direção sul, passando pelos pontos de cota 108m e 119m e, pelo divisor de
águas atravessando a Avenida Henrique Dodsworth (excluindo os prédios de nº 64 e nº
65) e a Rua Professor Gastão Bahiana no seu entroncamento com a Rua Percy Murray
(incluída); daí, subindo o espigão, até o ponto culminante do Morro do Cantagalo (cota
202m); deste ponto, descendo e subindo a cumeada, até o ponto culminante do Morro
do Pavão (cota 98m); deste ponto, descendo o espigão, até atingir o entroncamento da
Rua Antônio Parreiras (excluída) com a Rua Saint Roman (incluída); Rua Piragibe Frota
de Aguiar (incluída); Rua Bulhões de Carvalho (incluída) até a Rua Francisco Otaviano;
por esta (incluída) até o limite do Forte de Copacabana; daí, à Praia do Diabo (excluída)
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Fonte:www.ruascariocas.net/legislacao.html;Acessado em 22 de Novembro de 2007
e, pela orla marítima, passando pela ponta de Copacabana, praia de Copacabana, ao
ponto de partida.”
ANEXO B
Tempo médio de permanência dos hóspedes, em número de dias – 2007
Fonte: Anuário estatístico da Fecomércio (2007, apud ABIH – RJ)
GLOSSÁRIO
Business Intelligence - Área responsável pela recolha e tratamento de informação
para suporte à decisão.
Call center: contato direto com prospects ou consumidores através do telefone.
Também chamado de contact center ou telemarketing.
Chat - O mesmo que chatroom.
Chat Room - Forma de comunicar online escrevendo comentários e respondendo a
outras pessoas que estão a fazer o mesmo.
CRM (Customer Relationship Management) - Comunicação única e individualizada
com o seu cliente a partir da gestão de base de dados. Criação de ações de marketing
coordenadas e personalizadas, que evitando conflitos, proporcionam sinergias com o
cliente em todos os pontos de contacto entre este e a empresa.
Cross selling (venda cruzada): venda “casada” de produtos que combinem ou não
benefícios entre si, para um mesmo consumidor.
Data warehouse - É um repositório de informação histórica de toda a organização.
E-commerce - É a comercialização de bens e serviços, utilizando a Internet e outros
meios digitais.
ERP: gestão integrada dos processos da organização.
JIT (Just in Time) - Ferramenta de gestão da produção nascida no Japão, baseada na
eliminação de desperdícios a todos os níveis do processo de planejamento e controle
da produção.
One-to-one (person - to - person): comunicação um - a- um dirigida a um grupo de
pessoas previamente conhecido ou estudado.