RESENHA CRÍTICA

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FACULDADES DE ENSINOS ADMINISTRATIVOS – FEAD
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PAPER
Nome: Herick Gonçalves Limoni
Curso: Mestrado Profissional em Administração
Data: 30/07/2010
Disciplina: Fundamentos de Gestão de Organizações
ISOMORFISMO INSTITUCIONAL VERSUS TEORIA DA CONTINGÊNCIA
ESTRUTURAL: CONCEITOS CONVERGENTES OU ANTOGÔNICOS?
RESUMO
Em um ambiente globalizado e permeado de incertezas, estruturas organizacionais
engessadas e rígidas são cada vez mais raras. A rapidez das mudanças exige rapidez nas
decisões, e estas podem, muitas vezes, ser traduzidas através de processos isomórficos e de
adaptação ambiental, ambos utilizados como estratégias organizacionais. Serão apresentadas
algumas características de tais processos e algumas possíveis similaridades e diferenças entre
ambos. Ao final, pretende-se verificar se tais processos apresentam mais convergências ou
divergências.
INTRODUÇÃO
Muita coisa mudou desde o pontapé inicial dado por Frederick W. Taylor com a
Teoria Clássica da Administração, no início do século XX. Embora revolucionário, seus
estudos receberam e ainda recebem diversas críticas de seus predecessores. Uma das críticas
mais duras diz respeito ao fato de seus estudos não considerarem as interações entre os
diferentes fatores que exercem influência na administração das organizações. O mercado de
hoje é diferente do mercado do século passado, assim como o próximo o será em relação ao
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atual, inevitavelmente. Nesse contexto, e guardadas as devidas proporções temporais e
ambientais, tal crítica pode ser considerada um exagero.
A abertura de mercado iniciada pelo ex-presidente Fernando Collor de Melo, no início
dos anos 90, em sua única gestão à frente do executivo federal, desencadeou uma série de
mudanças, até mesmo comportamentais, que alteraram, sobremaneira, a conjuntura
econômica e social do país. A partir de então, a economia brasileira passou a fazer parte de
um contexto mundial, e a palavra globalização entrou de vez no vocabulário brasileiro, e junto
com ela vieram as incertezas. Nesse ambiente incerto e volátil, adaptar-se para responder às
variações ambientais passou a ser de vital importância para as organizações. Em razão disso,
muitas delas copiam características de outras, chegando até mesmo a imitar suas estruturas e
estratégias. Outras tantas optam por se unirem em campos organizacionais, o que acaba por
torná-las similares em muitos aspectos. Daí a necessidade de se verificar pontos convergentes
entre isomorfismo e adaptações ambientais, no intuito de melhor entender as estratégias
utilizadas pelas organizações contemporâneas.
ISOMORFISMO INSTITUCIONAL
Isomorfismo significa igualdade de forma, semelhança. Segundo Hawley citado por
Dimmagio e Powell (2005) “o isomorfismo constitui um processo de restrição que força uma
unidade em uma população a se assemelhar a outras unidades que enfrentam o mesmo
conjunto de condições ambientais”. No contexto empresarial, é utilizado para identificar
organizações similares ou que possuem características parecidas, seja por fazerem parte de um
mesmo campo, agrupamento ou cluster, seja pelo fato de serem influenciadas por
organizações concorrentes, com destaque para as grandes organizações, que normalmente
detêm uma fatia maior do mercado, servindo de inspiração para as organizações menores ou
praticamente obrigando-as a adotar condutas por elas impostas, em razão de sua influência
nesse mercado.
As organizações que optam por copiar estratégias e características adotadas por
outras, muitas vezes o fazem sem as devidas cautelas, levando em consideração, quase
sempre, somente a questão de redução de custos. Para Dimmagio e Powell (2005),
“estratégias que são racionais para as organizações individualmente podem não o ser se
adotadas por um grande número delas”. Outras acreditam que, utilizando procedimentos já
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adotados, com sucesso, por outras organizações, terão como resultado o aumento da
competitividade e eficiência organizacionais, o que nem sempre acontece. Dimmagio e
Powell (2005) argumentam que “a burocratização e outras formas de mudanças
organizacionais ocorrem como resultado de processos que tornam as organizações mais
similares, sem necessariamente as tornar mais eficientes”. Nesse sentido, os autores
identificaram três mecanismos por meio dos quais ocorrem mudanças isomórficas
institucionais: isomorfismo coercitivo, isomorfismo mimético e isomorfismo normativo.
O isomorfismo coercitivo, segundo os autores, é resultado de pressões formais e
informais exercidas pelas organizações das quais outras organizações têm relação de
dependência, ou por pressões da sociedade na qual a organização atua. Outro fator de grande
influência nesse tipo de mudança isomórfica diz respeito à legislação, uma vez que as
organizações são, muitas vezes, obrigadas a se adaptarem a novas legislações, sob pena de
pesadas sanções governamentais.
Já o isomorfismo mimético tem como principal característica a incerteza, que atua
como fator motivador da imitação. Ainda que a imitação possa resultar em algumas vantagens
para as organizações, como por exemplo, economia de ações humanas, tal medida dever ser
amplamente estudada antes de ser levada a efeito pelas organizações, pelo fato de ser,
geralmente, adotada em ambientes instáveis, podendo resultar em perdas, não somente de
recursos financeiros. Sabe-se que tais medidas, muitas vezes, são adotadas como forma de se
responder, de forma rápida, às incertezas, e nem sempre é possível que tais medidas sejam
precedidas de um bom planejamento, o que quase sempre se traduz em dor de cabeça. Uma
das críticas feitas pelos autores em relação a esse tipo de mudança, diz respeito ao
desestímulo à inovação, pois, ao se adotar práticas organizacionais alheias, perde-se em
criatividade, levando as organizações a um perigoso estágio de estagnação, muito arriscado
nesse tipo de ambiente.
No isomorfismo coercitivo, os autores citam como característica principal a
profissionalização, interpretada como a luta de certas classes de trabalhadores para definir
padrões e condições de trabalho, a fim de legitimar suas profissões. Diferentemente dos
outros dois processos, no isomorfismo coercitivo a pressão não é somente externa, exercida
pelas entidades de classe, sindicatos etc, mas principalmente exercida pelos colaboradores.
Tais pressões obrigam as organizações a promover mudanças de ordem estrutural e, muitas
vezes, cultural, a fim de atender aos anseios de seu público interno. Caso contrário, tal
resistência pode redundar em falta de motivação e insatisfação coletivas, o que quase sempre
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resulta em prejuízos financeiros à organização, pela queda de produtividade, além dos
prejuízos a sua imagem junto a seus funcionários.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ESTRUTURAL
Também chamada por alguns de teoria estruturalista, sua principal característica foi
tentar preencher a lacuna deixada pela teoria clássica da administração, com relação à
interferência dos fatores ambientais, internos e externos, na administração das organizações.
Sua origem remonta ao final da década de 50, vindo de encontro à teoria clássica, que
sustentava que havia uma estrutura organizacional ótima que poderia ser utilizada em todo
tipo de organização.
Ao contrário da teoria clássica, a teoria estruturalista estabelece que há diversos
fatores contingenciais que afetam as organizações, tal como estratégia, tamanho, incerteza da
tarefa e tecnologia. Nesse sentido, Donaldson (1999) argumenta que, “para ser efetiva, uma
organização precisa adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais, e assim ao ambiente.
Portanto, a organização é vista como adaptando-se a seu ambiente”. Em razão disso, as
organizações devem estar atentas ao fatores contingenciais que as afetam, buscando, sempre
que possível, adaptar-se a eles.
Segundo Donaldson (1999), dentre os fatores contingenciais apresentados, “a incerteza
da tarefa é o coração do conceito de contingência, que tem implicações para conceitos
contingenciais de segunda ordem, tais como inovação e tamanho”. Corroborando essa
assertiva, ele argumenta que quanto maior a incerteza, menor a possibilidade de programação
das atividades.
Burns e Stalker apud Donaldson (1999) fazem uma correlação entre ambientes
estáveis/estrutura mecanicista e ambientes instáveis/estrutura orgânica. Segundo os autores,
“quando uma organização enfrenta um ambiente estável, a estrutura mecanicista é mais
efetiva; mas onde a organização enfrenta um alto grau de mudança tecnológica e de mercado,
uma estrutura orgânica é necessária”. Nesse sentido, as incertezas seriam os principais fatores
de mudanças nas estruturas organizacionais. Essa diferenciação entre estrutura orgânica e
mecanicista também pode ocorrer dentro das organizações, uma vez que alguns
setores/departamentos podem, em razão de suas peculiaridades, adotarem essa ou aquela
estrutura, pois, de acordo com Lawrence e Lorsh apud Donaldson (1999), “taxas elevadas de
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mudança ambiental exigem que certas partes da organização [...] enfrentem índices de
incerteza maiores que outras partes [...]. Isto leva a grandes diferenças de estrutura [...]”. Os
autores ainda demonstraram que as organizações que adequaram suas estruturas aos
ambientes em que estavam inseridas obtiveram desempenho melhor que aquelas que não o
fizeram. Para Thompson citado por Donaldson (1999), “o ambiente molda diretamente a
estrutura organizacional, com as diferentes partes dessa estrutura especializando-se para ao ir
ao encontro das exigências das diferentes partes daquele ambiente”. Deve-se ressaltar, no
entanto, que a velocidade com que as mudanças ocorrem atualmente exigem, de igual modo,
uma resposta/adaptação de igual rapidez, para que essa transformação se traduza em aumento
de desempenho organizacional. Uma resposta rápida às contingências pode resultar em
vantagem competitiva para as organizações, tão desejada nesse ambiente de extrema
concorrência. Tal preocupação se tornou mais latente com o advento da globalização, e, no
caso brasileiro, com a abertura de mercado do início da década de 90.
Um dos maiores entraves à adaptação ambiental é a resistência à mudança e os
conflitos que dela advém. Desde a retirada do ventre materno as pessoas são avessas às
mudanças, mesmo que tais mudanças sejam implementadas visando o bem individual e
coletivo, uma vez que toda mudança, por ínfima que seja, gera desconforto. No caso de
mudanças organizacionais, em que as decisões afetam diretamente muitas pessoas, é salutar
que tais mudanças, ainda que devam ser implementadas rapidamente, o sejam de uma forma
menos traumática. Uma forma de se minimizar os efeitos negativos das mudanças
organizacionais é fazer com que a intenção de realizá-las chegue, de forma clara e precisa, a
todos os atores que serão afetados por elas. É preciso que se estabeleça um canal de
comunicação eficiente entre o nível estratégico e operacional das organizações, a fim de se
evitar distorções que podem resultar num ambiente de desconfiança e intranqüilidade, o que
pode afetar, diretamente, o desempenho organizacional.
Uma das principais críticas à teoria contingencial diz respeito a seu determinismo, no
sentido de que a contingência determina a estrutura, não levando em consideração os aspectos
de ordem pessoal que podem influenciar os administradores na decisão de se adaptar ou não a
uma contingência. Para Child citado por Donaldson (1999), “administradores (e outros
dirigentes organizacionais) variam em suas respostas de acordo com suas percepções, suas
teorias implícitas, preferências, valores, interesses e poder”.
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SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS
Verificando-se os dois estudos, tem-se que ambos apresentam similaridades e
diferenças. Com relação às similaridades, pode-se destacar que: ambos consideram, de forma
bem incisiva, o fator incerteza como um dos maiores propulsores de mudanças, sejam elas
chamadas de ambientais ou isomórficas; ambos desconsideram os fatores negativos que
advém com as mudanças, como a resistência e a não aceitação inicial dos atores afetados
pelas mudanças;
Com relação às diferenças, temos que a teoria da contingência estrutural não leva em
consideração os valores, crenças e interesses pessoais dos gestores na decisão de adaptação da
organização às contingências, ao contrário dos processos isomórficos, como explicitado
através do isomorfismo normativo. Verifica-se, também, que os processos isomórficos levam
em consideração outros aspectos que são geradores de incertezas, enquanto a teoria da
contingência somente considera a estratégia, tamanho, incerteza com relação às tarefas e
tecnologia;
CONCLUSÃO
Ainda que tenha havido um empate entre as semelhanças e diferenças entre a teoria da
contingência estrutural e isomorfismo, pode-se dizer que os estudos são mais convergentes
que antagônicos. A princípio, tal afirmação pode parecer descabida. Mas não é! Levando-se
em consideração que o mercado atual, em razão da alta concorrência e profissionalização,
exige uma resposta/adaptação rápida às incertezas, e que tal resposta, se bem conduzida, pode
ser traduzida em vantagem competitiva para as organizações, pode-se dizer que ambos os
estudos, ao considerarem a incerteza como principal fator motivador de mudanças,
apresentam-se mais similares que distintos. Não que os outros fatores geradores de mudanças
devam ser subestimados, mas não dá pra esconder a importância da adaptação às incertezas
nos dias atuais.
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REFERÊNCIAS
DIMMAGIO, P. J.; PUGH, D. S. A gaiola de aço revisitada. Revista de Administração de
Empresas. V. 45, n.2. abril/junho 2005. p. 74-89.
DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural IN: CLEGG, Stwart R. et al.
Handbook de Estudos Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos
organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999. V. 1. p. 104-124.