A Estratégia do Marketing de Relacionamento em
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IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 317 – MKT: A Estratégia do Marketing de Relacionamento em Empresa Orientada para o Mercado na Conquista de uma Maior Participação do Mercado Eduardo Teraoka Tofoli (Mestre, UNISALESIANO) [email protected] Irso Tófoli (Mestre, UNISALESIANO) [email protected] André Ricardo Ponce dos Santos (Mestre, UNISALESIANO) [email protected] Resumo A concorrência mercadológica, com a globalização, vem ficando mais acirrada, as empresas para sobreviverem nesse mercado devem estar orientadas para o mercado e agregar valores em seus produtos e serviços, com o objetivo de manter leais os clientes que já possuem, bem como conquistar novos. O CRM apresenta-se como ferramenta utilizada pelas empresas que estão orientadas para o mercado, auxiliando gestores a conquistar competitividade através de um relacionamento sério, diferenciado e qualificado para seus clientes. O CRM é uma filosofia voltada para a compreensão das necessidades e desejos dos clientes, onde a empresa poderá tratar o cliente de forma personalizada. Com o conhecimento das técnicas por ele oferecidas, conseguirá se diferenciar no mercado, pois dará um tratamento especial para a sua clientela, facilitando a interação empresa-cliente, e na medida que os produtos forem sendo consumidos, os clientes fornecerão o feedback, enriquecendo conseqüentemente o banco de dados da empresa. Se as informações forem bem administradas, a possibilidade de conquistar a lealdade dos clientes e mantê-los fiéis, se concretizará e o sucesso empresarial será garantido. O CRM é mais do que marketing trata-se de uma filosofia para toda empresa voltada ao cliente, que visa o lucro a partir da satisfação do cliente. Palavras chave: Estratégia; CRM; Orientação para o Mercado. 1 Introdução Com a constante mudança que vem ocorrendo no mundo dos negócios, tornando as empresas ainda mais competitivas, deixa a disposição do consumidor inúmeras opções de produtos, serviços, marcas, qualidade e fornecedores. Disponibilizando para o consumidor a escolha de produtos, marcas ou empresa de sua preferência. Neste contexto as empresas, para que sejam bem sucedidas, devem oferecer valor superior para seus clientes. Nesta perspectiva, as empresas necessitam passar de uma filosofia centrada no produto e na transação para uma filosofia voltada ao cliente e ao mercado. Essa filosofia implica em que a empresa ouça o mercado, verificando a sua exigência para moldarse nessa nova definição de mercado. Para McKenna (1996, p. 46), “com um mundo onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. Isso significa que o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente”. Já Kotler e Armstrong (1998, p. 397), “a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhe altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade”. Para tanto, as empresas passam do marketing centrado na transação, para o marketing de relacionamento, onde desenvolvem programas que têm a finalidade de fazer com que seus clientes mantenham-se fiéis e comprem mais. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 Para satisfazer e superar as expectativas dos clientes é imprescindível que as empresas mudem constantemente e com muita rapidez. Essa necessidade não é exigida somente das grandes empresas, mas em qualquer valor de negócio. Segundo Tucker (1999) quando os clientes fazem negócios com a sua empresa eles avaliam a sua proposta de valor (...). Produtos que não funcionam ou preços fora do mercado não são tolerados pelos clientes, eles simplesmente não voltam. Percebe-se, então, a importância da criação de valor para os clientes. Produzir valor, segundo Tucker (1999) é quando produtos ou serviços de uma empresa atendem às necessidades de um comprador e este considera justo o preço pedido. Para a obtenção dessa proposta de valor para o cliente, é essencial utilizar-se de estratégias de marketing, dado que o marketing auxilia o relacionamento com o cliente ajudando a descobrir suas expectativas e necessidades, antes mesmo de que ele próprio as identifique. Percebe-se que estratégias de marketing são essenciais a qualquer empresa que queira obter sucesso, pois, tais estratégias, aliadas à criação de valor, podem tornar-se o grande diferenciador para o sucesso no ambiente atual, cada vez mais competitivo e menos previsível. Já os clientes devem ser vistos como um fator muito importante, pois sem ele, o envolvimento de todas as pessoas da organização na busca de um produto ou serviço diferenciado, para manter a sobrevivência da empresa no mercado, pode não dar certo. Tudo deve girar em função do cliente, visando conquistá-lo e torná-lo fiel, mas para isso é necessário tratá-lo bem e mostrar que tudo é feito para satisfazer as suas necessidades e desejos. Para que isto aconteça, o cliente, deve confiar na empresa, contar-lhe tudo sobre o que deseja e espera da empresa quando for consultado. E para isso uma boa estratégia a ser adotada é o Marketing de Relacionamento, ou o CRM, o qual pode ajudar na hora de manter ou conseguir novos clientes. Manter um cadastro de clientes o mais completo possível ajuda e muito. Mas isso ocorre em empresas que estão ou buscam estar orientada para o mercado. Várias observações notam que uma organização altamente orientada para o mercado estará praticando o conceito de marketing em todos os fundamentos e, conseqüentemente, terá vantagens competitivas em conciliar uma visão interna com uma visão externa, para responder mais rapidamente e efetivamente as imposições e oportunidades ambientais (DESHPANDÉ, 1999). As empresas estão engajadas em contínuas inovações e modificações de orientação devido à natureza dinâmica na maioria dos mercados, da complexidade e intensidade competitiva de ambiente de negócio (PELHAM, 1997; HURLEY; HULT, 1998). Essas mudanças levam a uma orientação do pensamento administrativo, readequando-o à nova concorrência, às modificações tecnológicas, a diminuição dos ciclos de vida dos produtos com o aumento do poder do consumidor (WEBSTER, 1988). Neste novo ambiente, criar uma vantagem competitiva sustentável é objetivo primordial das organizações (NARVER ; SLATER, 1990; DAY, 1994). Mas não basta somente ter uma boa estratégia, todos na sua organização, devem estar envolvidos e focados na plena satisfação do mesmo. A cada dia, os consumidores detêm uma maior quantidade de informações e se dirigem a uma posição mais privilegiada na relação às empresas. É o consumidor quem já está ditando as regras em diversos segmentos de mercado, devido ao fato de estar mais bem informado sobre os produtos e também à grande concorrência entre as empresas. Hoje, as empresas têm que estudar e conhecer muito bem o mercado em que atuam, e principalmente seu público alvo, para poder satisfazer as necessidades de seus clientes e do IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 mercado. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca. Diante disso surge uma pergunta: o supermercado que se preocupa com o CRM ajuda a melhorar sua competitividade no mercado? O objetivo desse artigo é de verificar e relatar a importância do CRM para as empresas supermercadista no dia-a-dia empresarial, destacando o seu significado para a competitividade, bem como a importância do cliente para a empresa e do treinamento especializado no dia-a-dia de seus colaboradores. 2 Referencial Teórico 2.1 Orientação para o mercado Para Kotler (1996) a adoção da filosofia de marketing com sua implementação nas empresas, seria um estágio avançado em termos de estratégia empresarial. O autor mostra a evolução no pensamento empresarial, abordando a mudança de orientação ou de foco de seus negócios na elaboração do planejamento estratégico. Deste modo, o autor estabelece a necessidade da empresa estar se preocupando e percebendo a importância de estar orientada para o mercado. O CRM e orientação para o mercado, cerne do objeto de estudo do presente trabalho, reside na identificação e na plena satisfação das necessidades dos consumidores finais. A orientação para o mercado ou marketing sustenta “que a chave para alcançar as metas organizacionais, esta no fato da empresa ser mais efetiva que a concorrência na criação, na entrega e na comunicação do valor para o cliente de seus mercados-alvos selecionados” (KOTLER, 2000, p. 41). Já de acordo com Desphandé; Farley; Webster (1993, p. 27), orientação para mercado é "um conjunto de crenças que coloca o interesse do cliente em primeiro lugar". É o elemento central da filosofia gerencial, baseado no conceito de marketing. E finalmente, de acordo com Day (1994) orientação para o mercado é a habilidade superior em entender e satisfazer os clientes. Estas definições deixam de tratar a orientação para mercado como apenas um processo, mas incluem também como componentes culturais. Já, segundo Kohli e Jaworski (1990) uma empresa orientada para o mercado é aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, uma empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing. 2.2 Marketing de massa versus marketing de relacionamento A estratégia de marketing de massa, tal como a produção em série, tem por objetivo alcançar o maior mercado ao menor custo possível e apregoam o mantra de um só modelo para todos, a exemplo de Henry Ford, ícone da era da produção em série, que afirmava que o cliente poderia escolher a cor do modelo T, desde que fosse preta (LOCKE, 2001). Kotler (2000), endossa esta visão ao afirmar que, quando os produtos eram feitos em larga escala, o marketing era movido e limitado por este princípio. A ascensão da concorrência redirecionou o foco das oportunidades comerciais. De acordo com Locke (2001), o foco se movimentou da economia de escala para a economia de escopo, ou seja, ao invés de fabricar um produto para um mercado enorme, cada empresa se viu forçada a confeccionar produtos direcionados para mercados diferenciados. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 De acordo com Takala; Uusitalo (1996), o marketing de relacionamento difere substancialmente do marketing de massa, uma vez que não visa um aumento temporário de vendas, mas busca a criação do envolvimento e lealdade, construindo um laço permanente com o cliente. Na construção deste envolvimento com o cliente, Gummesson (1998), indica a necessidade de os prestadores de serviços conhecerem seus clientes e focalizar suas ofertas às necessidades individuais detectadas. Gordon (1999), afirma que o marketing de relacionamento pode ser considerado como o instrumento unificador das iniciativas estratégicas que relegou ao passado o marketing, a produção e qualquer outra iniciativa de massa. 2.3 Custumer Relationship Management - CRM Um dos principais conceitos que o marketing inventou nos últimos tempos foi o da criação de laços de parceria entre empresas e clientes, o chamado marketing de relacionamento, que nasceu, principalmente, porque as empresas perceberam que as despesas de comunicação e vendas (anunciar em veículos de massa e manter vendedores percorrendo suas trilhas) antes tarefas fáceis e em conta, estavam ficando custosas demais. Ficava mais fácil manter os clientes conquistados, ativos nas suas carteiras, do que estar anunciando ou correndo atrás de novos. A transformação da década de 80, na qual a concorrência freqüentemente se baseava em qualidade do produto ou serviço, passa a ser vista como requisito mínimo da competição, verificando que a qualidade do relacionamento com o cliente seria a medida mais apropriada para o sucesso, visão esta confirmada por McKenna (1999). Para Kotler & Armstrong (1998, p. 397) o marketing de relacionamento significa “criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos”. O marketing de relacionamento é uma atividade voltada para longo prazo, sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem com o mesmo objetivo: servir o cliente. Na abordagem de Levit (1990), o marketing de relacionamento funciona como um casamento do cliente com a organização, cujas partes possuem expectativas distintas e necessidades específicas. Aborda ainda que o sucesso em marketing, assim como no casamento, traduz-se em um relacionamento inevitável de interdependência. Pode-se dizer, então, que marketing de relacionamento é o conjunto de ações que as empresas e os funcionários realizam, orientadas por um programa de fidelização, com o objetivo de conquistar e manter a simpatia e a confiança do consumidor, para receber em troca, por um período de tempo mais longo possível, a preferência do consumidor quando de suas compras. Quando se fala em gestão do relacionamento, significa ter a capacidade de acompanhar e influenciar o comportamento de clientes ao longo do tempo, em qualquer canal de contato, respeitando o histórico de transações estabelecido com a empresa. Trata-se de transformar o não cliente em cliente, de aumentar freqüência de compra, de reduzir cancelamento, enfim, de fazer mais cliente serem mais rentáveis por mais tempo. Tudo começa quando entende-se que relacionamento é algo que se estabelece entre marcas e pessoas. Segundo Gummesson (1998), uma vez que descobre, de um lado, qual é a identidade da marca e de outro, o perfil do consumidor, bem como suas crenças e valores. Cabe a empresa através do Marketing de Relacionamento garantir a conexão entre ambos num processo contínuo de ação e reação. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 Quanto mais o cliente percebe que a empresa sabe reconhecer suas necessidades e entregar produtos e serviços compatíveis com as suas características, mais o cliente fornece informações ao seu respeito. Quanto mais informações a empresa tem, maior a capacidade de reconhecer e privilegiar os clientes lucrativos. (KOTLER, 2000). Segundo Ghemawat (2000), num mundo marcado pelo excesso de similaridade entre empresas e produtos, a grande vantagem do marketing de relacionamento é a capacidade de ser algo a mais onde todo o resto é igual. De trazer para o consumidor um motivo concreto para escolher a sua marca em detrimento das outras. Tudo isso com a vantagem de poder monitorar o resultado financeiro de todo o esforço feito. Independente do nome que receba, fazer marketing de relacionamento é saber que o poder está nas mãos do consumidor e perceber que ou a empresa reconhece esta força e dá para o cliente o que ele necessita, ou terá poucas chances de vencer os desafios impostos pelo mercado no novo milênio. (SWIFT, 2001). O CRM é um termo conhecido internacionalmente e visa implementar as melhores práticas de gestão de clientes e também sistemas que permitam tais implementações. Segundo Stone; Woodcock; Machtynger (2001), o CRM pode ser utilizado para: • aumentar a participação de mercado; • reduzir custos da gestão de clientes; • recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada; • proteger e reter clientes existentes; • extrair mais valor dos clientes existentes. O CRM é mais do que marketing. Trata-se de uma filosofia para toda empresa voltada ao cliente, que visa o aumento dos lucros e a garantia de lealdade, uma vez que se tem maior conhecimento do cliente, crescem as vendas, já que a empresa sabe exatamente do que ele precisa e deseja. É importante, pois permite adquirir clientes que geralmente é mais oneroso do que manter a clientela já existente. (KOTLER, 2000). Vale salientar que o próprio CRM possibilita uma redução de custos, já que a partir do fato que a empresa conhece melhor seus clientes efetivos e potenciais, têm-se condições de direcionar de forma mais específica e eficiente, as estratégias para a retenção dos mesmos. Para McKenna (1999), para implementar uma estratégia de CRM é preciso que a empresa se concentre em três áreas diferentes, que afetam o atendimento ao consumidor: estratégias com clientes, estratégias de administração de canais e produtos e estratégia para a infra-estrutura. Há empresas que, mesmo implantando o CRM, continuam sofrendo erosão de margens, evasão de clientes e diminuição de participação no mercado. Isto ocorre em virtude da maioria das empresas não entenderem a essência do CRM. Implementar uma estratégia de CRM não é nada fácil, porque ele mexe com a cultura organizacional, isso precisa ficar claro para todos os envolvidos. Tal responsabilidade fica a cargo da cúpula, ou seja, da direção da empresa, a qual deve mostrar a todos como o CRM ajudará no dia a dia de cada colaborador na empresa de modo a estimulá-los a usá-lo, pois a maioria dos fracassos ocorridos com o CRM foi por falta de orientação, clareza, envolvimento e comprometimento na sua implantação.(WHITELEY, 1996). Seguindo a idéia do mesmo autor, a implementação de uma estratégia de CRM deve proporcionar um diferencial no atendimento e mudanças na postura dos envolvidos, porque, convenhamos, a tecnologia é importante, mas hoje o acesso a novos processos tecnológicos está cada vez mais fácil, e o diferencial por produtos está cada vez mais difícil. É nesses casos que a implementação de uma estratégia de CRM fará a diferença, ou melhor, a postura do capital intelectual da organização. A utilização do CRM enfatiza o relacionamento de longa duração com o cliente, filosofia facilmente aceita pelo marketing, que se preocupa em estimular as vendas. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 Entretanto, o departamento de vendas é cobrado pelo cumprimento de cotas, o que enfatiza uma visão de curto prazo. Seu objetivo básico é realizar as vendas e gerar fluxo de caixa. (ROGERS, 2000). Uma ação cada vez mais adequada é reorganizar a empresa por cliente, criando equipes responsáveis por todos os processos que afetam os clientes. Essas equipes se concentrarão em um determinado segmento de clientes e, pelo uso de tecnologias da informação, podem efetivar estratégias de relacionamento personalizado. Fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento é a qualidade e a quantidade de informações que uma empresa tem sobre seus clientes. 2.4 A importância do CRM no atendimento Segundo Rogers (2000), o atendimento é o maior potencial de lucro de uma empresa, e este, está sendo reconhecido como parte integrante da cadeia de valor, pois simboliza uma melhor oportunidade de conquistar a lealdade de um cliente. O CRM vem auxiliar e propiciar os meios para se conseguir tal lealdade, extrair mais valor da relação empresa/cliente, com o intuito de maximizar lucros, ou seja, o CRM ajudará a gerenciar a rentabilidade que “seu” cliente trará ao longo do tempo que estiver com você. Diz “seu” entre aspas, pois é sabido que cliente não tem dono e isto também deve ficar claro na hora de implantar essa ferramenta para se evitar conflitos. A responsabilidade pelos cuidados, bem estar e satisfação do cliente deve ser de todos, desde da direção, passando por vendas, atendimento até o pessoal da limpeza, onde todos devem falar a mesma língua. Desse modo, vale salientar a importância do treinamento dos colaboradores para o atendimento. (SWIFT, 2001) Segundo Gordon (1999), há pessoas que quando compram ou requisitam um serviço, acabam por estranhar a existência de certas normas, para que esse primeiro contato não tenha um impacto negativo, o atendimento deve ser esclarecedor, mostrando o por quê de cada norma, e para tanto, a pessoa responsável por isto, deve estar bem preparada. Tal preparo é adquirido com o treinamento. A empresa deve investir em treinamento, para qualificar a sua força de trabalho, bem como deve inovar sua tecnologia, procurando sempre novas oportunidades de atender melhores seus clientes. O treinamento deve ser visto como uma fonte de conhecimento, um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e não como um custo, pois ajuda na condução das mudanças organizacionais e no aprimoramento do próprio colaborador na busca dos resultados almejados. (GORDON, 1999). O treinamento é algo contínuo, pois há necessidade constante do aperfeiçoamento dos colaboradores, sendo uma forma de se conseguir isto. Em caso de mudanças organizacionais, é fundamental, pois é uma forma de mostrar o que mudará, qual os objetivos a serem alcançados e, é claro, a maneira com as quais se pretende alcançar tais objetivos. Segundo Kotler (2000), quando se fala em mudanças os colaboradores apresentam uma certa resistência, uma vez que a palavra mudança significa mudar de posturas, abandonar hábitos arraigados e isso, para o colaborador, é assustador, pois a palavra mudança significa sair da zona de conforto e partir para o novo, para o desconhecido e para o aprendizado contínuo amparado em treinamentos especializados para alcançar a chamada e almejada produtividade. Segundo Garvin (1992), todas as empresas fazem atendimento e estão sempre colocando sua reputação da empresa na linha de fogo. Na realidade, todos representam a empresa onde trabalham, ou seja: os clientes os enxergam não como simples indivíduos, mas como sendo a própria empresa. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 2.5 Fidelizar é preciso, com o Marketing de Relacionamento fica mais fácil. Um programa de fidelização de clientes custa até dez vezes menos do que conquistar um novo, diz o presidente da Datamidia, FCBi, agência de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento, com suas ações para reconhecer e encantar o cliente, em um trabalho com foco quase cirúrgico, surge como ferramenta indispensável quando as verbas estão enxutas e aumenta a cobrança por resultados imediatos. A fidelização, principal marca de um programa de relacionamento, é a palavra do momento. É hora das empresas, aprofundarem o conhecimento e estreitarem seu relacionamento com o cliente. O discurso de que "você é muito especial para nós" precisa ser sentido na prática pelo consumidor e não se restringir ao lugar-comum das tantas malas-diretas que lhes são envidas semanalmente. A empresa e o cliente estabelecem uma relação que, como tal, precisa de cuidado e carinho. Com o devido respeito ao Poeta, fidelizar é preciso, a menos que se queira entrar para gastar - no leilão do consumidor/cliente sempre insatisfeito; logo, infiel, ausente. 3 Metodologia Foi desenvolvido uma pesquisa frente aos supermercados de pequeno porte da região noroeste paulista por meio de um questionário, para verificar se essas empresas estavam preocupadas em estar orientadas para o mercado, buscando a relação com o cliente. Para elaboração do questionário de pesquisa, optou-se por empregar a escala de Likert por assim representar forma objetiva e direta de mensuração dos níveis de concordância dos entrevistados. A escala apresenta-se de forma crescente indo da total discordância a concordância total. Mais especificamente ter-se-á dois pontos de discordância (à esquerda), um ponto de neutralidade (central) e dois pontos de concordância (à direita). Analisando essas respostas foi possível verificar a relação da empresa com o cliente, da qual resulta a elaboração deste artigo. O questionário aplicado às empresas supermercadista de pequeno porte da região noroeste do Estado de São Paulo, é proposto e adaptado ao varejo por Kohli, Jaworski e Kumar (1993), para avaliação da orientação para o mercado das empresas, por ser um modelo já testado e confiável. Os autores ressaltam que este instrumento pode demonstrar o grau de orientação para o mercado dessas empresas, dentro de uma escala contínua, por exemplo, a escala de Likert, ao invés de afirmar simplesmente sim ou não como resposta. 4 Análise do Resultado As empresas pesquisadas têm uma média de 14 anos de atuação no mercado. A empresa mais nova tem 2 anos de funcionamento enquanto a mais antiga está há 84 anos no mercado. Dentro dessa parte, verifica-se que 46% das empresas reúnem-se com os clientes periodicamente para descobrir de que produtos ou serviços eles irão precisar para o futuro, enquanto que, 34% não acham que essa reunião periódica seja tão necessária assim. Dentro IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 desse 34% , 16% comentam que reunir com os clientes seria bom, mas não sendo necessário que aconteça periodicamente, mas sim, de vez enquando. Já 20% preferiram ficarem neutros. Assim, as empresas realizam várias pesquisas tanto com clientes da cidade e região, quanto com os não clientes, ou seja, aqueles que comparecem na empresa eventualmente. A maioria das empresas realiza, de modo formal, as pesquisas de mercado, servindo como sistema de informação de marketing com grande intensidade e proveito, principalmente quanto à excelente análise dos registros internos e a inteligência de marketing. Essa pesquisa realizada pela maioria das empresas é de grande valia, principalmente em praças onde o comportamento do consumidor é menos conhecido, podendo evitar erros de abordagem ou de posicionamento de marketing que prejudiquem o desempenho dos supermercados. No tocante às reuniões periódicas com os empregados, ressalta-se que a maioria das empresas realiza as reuniões periódicas para avaliar os prováveis efeitos de mudança no ambiente de negócio que afetam o seu relacionamento com os clientes, que poderão assim trazer ou verificar algumas informações ainda mais precisas sobre as necessidades futuras. Percebidas novas necessidades ou reivindicações dos clientes, as empresas, de modo geral, mostram-se muito rápidas para reagir, adaptar-se e satisfazer essas necessidades identificadas. Quanto ao mix de produto, pode-se observar no gráfico abaixo, que 90% das empresas concordam com que a formação do mix de produto é feita a partir das pesquisas sobre preferência dos clientes; apenas 8% discordam desse fator e 2% mostram-se neutros, isto é, nem concordam e nem discordam. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 2% Concordam Neutro 8% Discordam Gráfico 1: Formação do mix de produto pelos clientes Das empresas pesquisadas, 90% preocupam-se com o mix de produto e moldam seu estabelecimento de acordo com o resultado das pesquisas realizadas com os clientes. Para o item pesquisado sobre a preocupação com o mercado, observou-se que as empresas preocupam-se com o mesmo, fazendo reuniões com funcionários pelo menos uma vez a cada trimestre, para discutir as tendências e o desenvolvimento desse mercado, a participação dos concorrentes e demais aspectos fundamentais da gestão varejista, ganhando assim enorme velocidade na circulação da informação, facilitando a tomada de decisão e fazendo com que ela seja muito mais rápida e favorecendo a integração interfuncional. Com a preocupação de se reunir com funcionários, visando à satisfação do cliente, as empresas buscam ter agilidade na eliminação de suas ameaças, como entrada de novos concorrentes, a elevação de custos, guerra de preços, dentre outros. Com isso, as empresas preocupam-se em não perder seus clientes para os concorrentes e nem perder participação no mercado. Há também uma preocupação percebida em se manter ou até melhor sua posição dentro do mercado que atua. IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 Grande parte das empresas pesquisadas considera que as informações sobre os clientes são muito importantes e tratam-nas como de grande valia, fazendo com que esses dados sejam disseminados para todos os funcionários da empresa. Os proprietários, após realizarem a pesquisa sobre seus clientes, geram informações internas, divulgando-a, permitindo que todos os funcionários conheçam o gosto, as reais necessidades dos clientes e as tendências de mercado. Depois de realizada esta primeira fase, a empresa passa para a segunda etapa, que é interpretar, ou disseminar essas informações e discutir com seus funcionários. Percebe-se também que, 64% dos entrevistados têm a preocupação em discutir com seus funcionários as necessidades detectadas pelos seus clientes, ouvindo-os em suas opiniões, pois são eles que mantém contato mais direto com os clientes, fazendo também que haja um certo comprometimento desses funcionários com a empresa e com os clientes. Já, 26% dos proprietários entrevistados concordam em realizar esse procedimento parcialmente, ou seja, só de vez em quando, não achando necessário buscar essa relação, empresafuncionário-cliente, toda vez que alguma necessidade do cliente for percebida. Alguns empresários não concordam e nem discordam, perfazendo 2% dos entrevistados neutros em relação a esta questão, 6% discordam parcialmente, não achando necessário discutir com os funcionários as necessidades dos clientes, bastando um comentário eventual. E apenas 2% discordam totalmente, não achando necessário realizar essa conversa seus funcionários, como podemos observar no gráfico 2. 80% 64% 60% 40% 26% 20% 0% 2% 6% 2% Disc. Totalm Disc. Parcial Neutro Concord. Concord. Parc. Total Gráfico 2: Necessidades dos clientes são discutidas com os funcionários Uma vez percebida as necessidades e desejos dos clientes, disseminada a informação aos funcionários, a resposta ao pronto atendimento encontrou os seguintes números: 82% das empresas informam que elas e seus funcionários providenciam rapidamente o atendimento dos anseios dos clientes; 12% delas não apresentam a rapidez necessária e 6% delas não opinaram, conforme gráfico 3. 100% 80% 82% 60% 40% 20% 6% 12% 0% C oncordam Ne utro Discordam IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 Gráfico 3: Esforços pelos funcionários para atender o gosto do cliente No momento em que a empresa detecta as necessidades de seus clientes, tende a responder com agilidade e a essas mudanças de maneira que atendam suas necessidades e com isso, revisam periodicamente os esforços de seleção de produtos para assegurar que eles estejam alinhados com o que os consumidores desejam. Em relação a reclamação dos clientes, 80% das empresas tentam de alguma forma ter agilidade em avaliar e solucionar essas reclamações. Essa preocupação em atender com agilidade essas reclamações, é devido à conscientização da importância de assegurar a satisfação dos clientes. Já, 18% das empresas pesquisadas não possuem essa agilidade e preocupação em atender as reclamações de seus clientes. E apenas 2% mostram-se indiferentes. O conceito é que o cliente que reclama dá uma chance para a empresa corrigir o problema e melhorar, já o cliente que reclama mais que duas vezes, faz com que a empresa perca a chance de tê-lo como cliente. Destarte, com toda essa mudança proporcionada pelo mercado, pelas empresas em relação a produtos e serviços, um dos responsáveis para que isso ocorra é o cliente, pois com as pesquisas que são realizadas com ele, acabam apresentando motivos para promover mudanças internas, no atendimento e serviços, assim como no mix de produtos e em toda sua estrutura. 5 Considerações Finais Uma gestão estratégica baseada em técnicas administrativas avançadas poderá colaborar decisivamente para que uma empresa, de modo geral, obtenha o sucesso desejado e possa crescer de maneira equilibrada apresentando-se sempre competitiva, face aos novos desafios do mercado. Desta forma, é importante ressaltar que, a tônica do mercado está se voltando aos serviços, isso porque produtos são lançados e aperfeiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços, o que ressalta ainda mais a importância dos serviços, pois é através deste, que surgirão os diferenciais, os aspectos positivos que tornarão os consumidores adeptos ao consumo de determinados produtos. Por isso, oferecer mais do que é esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos a adquirir seus produtos e/ou serviços, por motivos que vão além do aspecto material, originados de fatos inconscientes e motivadores, que tornam sua marca evidenciada e extremamente valiosa, pois ocupa uma posição de destaque no mercado e na mente do seu consumidor. Programas de Marketing de Relacionamento ou CRM freqüentemente devem utilizarse das oportunidades oferecidas pela identificação dos seus clientes, para saber quem são os clientes de maior valor e de maior potencial, para que possam ser desenvolvidas ações inteligentes, através de uma relação de constante aprendizado, pois é através deste ponto que a IV Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2006 organização muda o seu comportamento frente aquilo que aprendeu a respeito de seus clientes, personalizando aspectos do serviço e produto. Afinal, a única vantagem competitiva real é o conhecimento que a empresa possui de seu cliente, fato este, que poderá diferenciá-la dos concorrentes que não tem a mesma preocupação. Para ter sucesso com o CRM, a empresa necessita de um firme comprometimento de todos os seus níveis hierárquicos. Deve envolver objetivamente as pessoas, os processos, com tecnologia e com metas, caso a implantação do CRM será um fracasso. Nem sempre um produto ou serviço ofertado irá garantir a fidelidade dos clientes, pois estes estarão sempre levando em conta a relação custo-benefício que os mesmos estarão trazendo para eles, isto é, os consumidores estarão sempre atentos nos produtos e serviços ofertados pelos concorrentes. Dessa forma, quem agregar mais valor ficará com o lucro. E o advento do lucro, será com a ajuda do CRM. A empresa poderá conseguir fazer o serviço de atendimento ao cliente com um diferencial competitivo, como um centro gerador de lucros e não de custos. Este é um desafio a ser vencido! Mas, é claro que não se deve prender ao atendimento ao cliente, não adianta cuidar só dessa parte e esquecer do resto da empresa, ela deve ser vista e cuidada como um todo, é como o corpo humano, se um órgão não vai bem pode comprometer os demais. Não se pode descuidar da qualidade do produto, porque o concorrente estará pensando em melhorar o dele, não se pode descuidar também do contínuo treinamento para o aprimoramento dos colaboradores, e do visual da empresa. Reduzir custos é fundamental, mas nem pensar em descuidar da chamada qualidade. É óbvio e conhecido que não existe receita infalível, mas a busca por preços mais baixos, com qualidade e bons serviços já é uma boa receita para se obter mais clientes, mas os ingredientes e a qualidade deles ficarão por conta da empresa e da implantação eficiente do CRM. 6 Referências • ANGELO, C. F; GIANGRANDE, V. Marketing de relacionamento no varejo. São Paulo: Atlas, 1999. • CERTO, S.; PETER, P. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo, Makron, 1993. • DAY, G. S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v. 58, nº 4, p. 3752, Oct, 1994. • DESHPANDÉ, R. Developing a marketing orientation. 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