universidade do vale do itajaí centro de educação da univali em são

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING
EDUARDO MAY CABRAL
O Uso do Telemarketing como ferramenta de Marketing direto da
Execução Soluções Call Center de Florianópolis
São José
2006
ii
EDUARDO MAY CABRAL
O Uso do Telemarketing como ferramenta de Marketing direto da
Execução Soluções Call Center de Florianópolis
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Ricardo Boeing
São José
2006
EDUARDO MAY CABRAL
O Uso do Telemarketing como ferramenta de Marketing direto da
Execução Soluções Call Center de Florianópolis
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 21/05/2006.
[Prof (a) MSc. Nome do coordenador]
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Ricardo Boeing
Univali – CE São José
Professor Orientador
Profa Dra. Ana Paula Lisboa Sohn
Univali – CE São José
Membro
Prof Rosalbo Ferreira
Univali – CE São José
Membro
iii
Aos meus parentes, amigos e a minha namorada
Fernanda, que me apoiaram nas horas de extrema
dificuldade, ao Emerson pela ajuda e por passar um
pouco do seu conhecimento e ao meu orientador
que me ajudou e auxiliou em todos os momentos.
iv
Agradeço a paciência e honestidade dos
meus pais, sem eles não teria a mínima
condição de me dedicar aos estudos e
principalmente finalizá-lo, também, agradeço
aos meus irmãos e cunhado que confiaram na
minha dedicação e que me deram total
liberdade de construir este trabalho. Ao meu
avô que semanalmente me interrogava sobre
a finalização do mesmo e a minha avó que
sempre confiou no meu potencial.
v
Ao quebrarmos a inércia das atitudes é que
experimentamos
o
sabor
das
conquistas.
( Marcolino Cabral)
nossas
reais
vi
RESUMO
O presente trabalho visa à análise do grau de eficiência das ações de uma empresa de
call center de Florianópolis, sendo a escolhida a empresa Execução Soluções Call Center.
Foram utilizadas pesquisas primárias (pesquisa de campo, entrevistas, e outros) e secundárias
(livros, revistas, internet, dentre outros meios). Além do desenvolvimento teórico sobre
marketing e Call Center, são relatados, ao final, os resultados da pesquisa realizada com
funcionários e entrevistas com os Gerentes de Recursos Humanos e Comercial da empresa
citada. O desejo inicial de se analisar a eficiência foi alcançado na medida da coleta e análise
do resultado das pesquisas realizadas, trazendo à tona determinada escala de eficiência, que
contribui para ações futuras, bem como a necessidade de mudanças atuais na empresa.
Palavras-chave: Marketing, Call Center, Eficiência.
vii
ABSTRACT
The present work aims at to the analysis of the degree of efficiency of the actions of a
company of call to center of Florianópolis, being been chosen the company Execução
Soluções Call Center. Primary research had been used (research of field, interviews, and
others) and secondary (books, magazines, Internet, amongst other ways). Beyond the
theoretical development on marketing and Call Center, they are told, to the end, the results of
the research carried through with employees and interviews with the Controlling of Human
resources and Advertising of the cited company. The initial desire of if analyzing the
efficiency were reached in the measure of the collection and analysis of the result of the
carried through research, bringing to determined scale of efficiency, that contributes for future
actions, as well as the necessity of current changes in the company.
Key-words: Marketing, Call Center, and Efficiency.
viii
Lista de ilustrações
Figura 01 – Esquema de sistema database..............................................................................................29
Figura 02: Principais benefícios do Call Center para a empresa............................................................43
Figura 03 – Estrutura do Call Center......................................................................................................43
Figura 04 - Principais funções do Call Center........................................................................................44
Figura 05: Como é formado o contact center.........................................................................................45
Gráfico 01 – Tempo de Empresa............................................................................................................53
Gráfico 02 – Grau de escolaridade.........................................................................................................54
Gráfico 03 – Sexo...................................................................................................................................54
Gráfico 04 – Idade..................................................................................................................................55
Gráfico 05 – Buscar conhecimento para melhoria na produção do trabalho..........................................56
Gráfico 06 – Ter orgulho de exercer a profissão de telemarketing........................................................56
Gráfico 07 – Envolvimento com a empresa............................................................................................57
Gráfico 08 – Comunicação entre empresa e colaborador.......................................................................58
Gráfico 09 – Transparência nas informações.........................................................................................58
Gráfico 10 – Interação da empresa com colaborador.............................................................................59
Gráfico 11 – Cadeiras confortáveis........................................................................................................60
Gráfico 12 – Limpeza e organização......................................................................................................60
Gráfico 13 – Ambiente relaxante e motivacional...................................................................................61
Gráfico 14 – Fonoaudióloga...................................................................................................................62
Gráfico 15 – Treinamento.......................................................................................................................62
Gráfico 16 – Tecnologia.........................................................................................................................63
Gráfico 17 – Fisioterapia........................................................................................................................64
Gráfico 18 – Supervisores......................................................................................................................64
Gráfico 19 – Confiança em passar os dados...........................................................................................65
Gráfico 20 – Absorção das informações pelo cliente.............................................................................66
Gráfico 21 – Grau de conhecimento na sua função................................................................................66
Gráfico 22 – Buscar conhecimentos para melhorar a produção no trabalho..........................................67
Gráfico 23 – Ter orgulho de exercer a profissão de telemarketing........................................................68
Gráfico 24 – Envolvimento com a empresa...........................................................................................68
Gráfico 25 – Comunicação entre Empresa e Colaborador.....................................................................69
ix
Gráfico 26 – Transparência nas informações.........................................................................................69
Gráfico 27 – Interação da empresa com colaborador.............................................................................70
Gráfico 28 – Cadeiras confortáveis........................................................................................................70
Gráfico 29 – Limpeza e organização do ambiente de trabalho..............................................................71
Gráfico 30 – Ambiente relaxante e motivacional...................................................................................72
Gráfico 31 – Fonoaudióloga..................................................................................................................72
Gráfico 32 – Treinamento.......................................................................................................................73
Gráfico 33 – Tecnologia.........................................................................................................................74
Gráfico 34 – Fisioterapia........................................................................................................................74
Gráfico 35 – Supervisores......................................................................................................................75
Gráfico 36 – Confiança em passar dados...............................................................................................75
Gráfico 37 – Absorção das informações pelo cliente.............................................................................76
Gráfico 38 – Grau de conhecimento na sua função...............................................................................77
x
Lista de tabelas
Tabela 01 – Fatores para a qualidade do serviço.....................................................................37
Tabela 02 – Serviços oferecidos da concorrência e da empresa pesquisada............................49
Tabela 03 – Serviços oferecidos pela concorrência e da empresa pesquisada.........................79
Tabela 04 – Escala de eficiência..............................................................................................80
xi
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................................... 5
Abstract .................................................................................................................................................................. 5
Lista de ilustrações ................................................................................................................................................ 6
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... 7
1 INTRODUÇÃO
I
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA ..................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 13
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................ 13
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO........................................................... 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
16
2.1 MARKETING .............................................................................................................. 17
2.2 COMPOSTO MERCADOLÓGICO ............................................................................ 19
2.3 SEGMENTAÇÃO ........................................................................................................ 21
2.3.1 Marketing de Massa ...................................................................................... 22
2.3.2 Marketing Segmentado.................................................................................. 23
2.3.3 Marketing de Nicho ....................................................................................... 24
2.3.4 Marketing one to one..................................................................................... 24
2.3.5 Marketing direto ............................................................................................ 26
2.4 DATABASE EM MARKETING................................................................................. 28
2.5 MARKETING DE RELACIONAMENTO ................................................................. 30
2.6 MARETING DE SERVIÇOS ...................................................................................... 33
2.7 QUALIDADE DE SERVIÇO ...................................................................................... 35
2.8 TELEMARKETING .................................................................................................... 38
2.9 CALL CENTER........................................................…...............................................40
2.10 CONTACT CENTER ...............................….................….......................................43
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
46
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................................... 46
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA .... 47
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................... 48
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS................................................................................... 49
4 RESULTADOS DO ESTUDO
50
4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS SEGMENTOS DE CLIENTES DIRETOS ATENDIDOS
PELA ORGANIZAÇÃO........................................................................................ 50
4.2 VERIFICAÇÃO DAS AÇÕES DE TELEMARKETING E CALL CENTER............ 51
4.3 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO .................................. 53
4.3.1 Gráficos de características dos funcionários .................................................53
11
4.3.2 Gráficos de percepção ................................................................................... 55
4.3.3 Gráficos de importância ................................................................................67
4.4. ESTABELECIMENTO DAS ESCALAS DE EFICIÊNCIA ESPERADA NAS
AÇÕES DE TELEMARKETING E CALL CENTER. ........................................... 77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
80
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 80
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................... 81
5.3 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ............................................................ 81
REFERÊNCIAS
82
12
INTRODUÇÃO
Cada vez mais, grandes empresas apostam no segmento de call centers para
intensificar a comunicação e o atendimento a seus clientes, conseguindo desta forma, um
conhecimento do seu mercado e aproximação com seu público. Nesse sentido, a
implementação dos call centers (ou Centrais de Atendimento – CA’s) representa um dos
investimentos que mais têm se popularizado como forma de disponibilizar para o cliente um
canal facilitador do contato com a organização.
No entanto, se por um lado à tecnologia adotada pelas empresas para essa modalidade
de atendimento torna-se cada vez mais sofisticada, por outro lado, a importância atribuída aos
operadores dessa mesma tecnologia parece muitas vezes não acompanhar a evolução. A
função dos operadores de call center é, em muitas empresas, percebida como de menor
importância, podendo ser ocupada por pessoas pouco qualificadas e cujo trabalho pode ser
administrado de modo quase mecânico. Embora muitas vezes não percebida pelas
organizações, essa falta de percepção entre as vantagens atribuídas à tecnologia e às pessoas
podem prejudicar um melhor relacionamento com o cliente.
O Telemarketing é uma ferramenta do Marketing direto, que vem obtendo sucesso e
crescimento no Brasil e no mundo nos últimos anos. Telemarketing basicamente trata-se da
utilização do telefone como ferramenta de marketing, podendo ser usada como forma de
vender, comunicar, pesquisar ou prospectar novos clientes.
A Execução Soluções Call Center é uma empresa que atua desde maio de 2002 na
área de Call Center, tendo como seu primeiro cliente o Banco BMG, que foi uma operação de
free-lance que apresentou bons resultados tanto para o cliente como para a Execução. Hoje a
Execução está com 240 posições de atendimento e com 130 funcionários. Seus clientes são,
Brasil Telecom, Globo, IG e Unisul.
PROBLEMA DA PESQUISA
O intuito desde trabalho é observar a eficiência das estratégias utilizadas na Execução
Soluções Call Center na área comercial, de maneira que possam ser reformuladas
futuramente, principalmente as estratégias para determinados clientes potenciais.
13
A Execução Soluções Call Center foi inaugurada no dia 17/05/2002, na rua Laurindo
Marcelino da Silva, no bairro de Capoeiras, Florianópolis, onde se localiza atualmente.
Iniciou seus serviços com 4 PA´s (Posição de atendimento) para a venda de Cartão de Credito
do Banco BMG. Hoje a Execução possui 240 PA´s e trabalha com clientes como: Brasil
Telecom, Help, Unisul, Editora Globo entre outras.
Hoje, em Florianópolis existem muitas empresas que terceirizam serviços de
telemarketing, tentando ocupar um espaço maior na fatia do mercado. Sendo assim, faz-se
necessário um estudo mais aprofundado a respeito do grau de eficiência desta ferramenta,
para que se possa mensurar resultados e colocar a organização a par de suas efetividade
perante seus clientes.
Tendo em vista tais afirmações, elaborou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o
grau de eficiência das ações de telemarketing desenvolvidas pela Execução Soluções Call
Center de Florianópolis na aquisição de novos negócios?
1.2 OBJETIVOS
A seguir, e apresentado o objetivo geral e os específicos seguidos neste trabalho.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o grau de eficiência das ações de uma empresa de call center de
Florianópolis na aquisição de novos negócios em cada segmento trabalhado.
1.2.2 Objetivos específicos
•
Identificar os segmentos de clientes diretos atendidos pela empresa de call center em
estudo;
•
Verificar as ações de telemarketing e call center para cada segmento atendido pela
organização em questão;
•
Destacar a percepção dos funcionários da empresa em estudo em relação às ações de
telemarketing e call center desempenhadas pela empresa
•
Estabelecer uma escala de eficiência esperada das ações de telemarketing e call center
para cada segmento atendido pela organização;
14
1.3 JUSTIFICATIVA
Uma das razões encontradas é a importância e a necessidade da terceirização de uma
empresa de telemarketing. Hoje, existem empresas que têm um produto ou serviço bom no
mercado, com clientes potenciais, mas não conseguem enxergar o espaço que podem alcançar
por utilizar essa ferramenta, porque além de ter o contato imediato com os clientes, terão
conhecimento das informações do seu público e do mercado onde atuam, como também
manter um relacionamento com seu cliente com feedback imediato
Muitas empresas investem em call centers próprio, sem terem conhecimento de seu
benefício tanto nas partes de sistema, tecnologia, banco de dados, quanto na parte de
treinamento, ocorrendo, assim, um desgaste direto da empresa com seus clientes na busca de
sua satisfação e, posteriormente, sua fidelização.
A utilização do serviço de Telemarketing poderá trazer lucratividade para a
organização e transmitir credibilidade da empresa para seus clientes. Segundo Rissato (2004)
qualquer situação que crie contato com o cliente é uma oportunidade de causar boa impressão,
fixar uma marca, um produto novo, passar uma informação institucional.
Jamil & Silva (2005), definem call center como um local onde se encontra o
relacionamento com os clientes, seja ele realizado através de telefone, e-mail, web-site, fax ou
outra tecnologia. O telefone é utilizado como a forma dominante de comunicação nos call
centers.
O presente trabalho de conclusão de curso mostra-se uma grande oportunidade, não só
como fonte de pesquisa para a universidade, mas para mostrar os conhecimentos adquiridos
ao longo dos anos de estudo acadêmico e suas perspectivas de crescimento, competência e
habilidade no mercado de trabalho.
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O presente trabalho está dividido em 4 capítulos. O primeiro corresponde a
Introdução, problema de pesquisa, objetivos e justificativa. No segundo capítulo, a revisão da
literatura a respeito do marketing, seus conceitos, atribuições e derivações, bem como
especificações sobre o marketing direto e suas ferramentas, como o telemarketing, call center
são demonstradas. O terceiro capítulo corresponde à descrição do método utilizado na
15
pesquisa e o quarto e último capítulo ao cronograma de atividades proposto para as próximas
atividades a serem realizadas. E, por último, as considerações finais.
16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A presente fundamentação visa fornecer aspectos bibliográficos sobre como se dá o
processo de ação de empresas de call center, que dependem de suas próprias características
para terem sucesso, já que trabalham diretamente com o consumidor, visando a intermediação
entre produtos/serviços e a consecução destes, no objetivo final de aumentar as
vendas/prestação de serviços de outras empresas. Portanto, dois conceitos que devem estar
presentes no dia-a-dia dessas empresas é o de eficácia e eficiência, bem como suas
diferenciações, já que é o que inicialmente buscam para a realização de seus trabalhos.
Segundo Chiavenato (1999), o termo eficiência, em sentido comum, é sinônimo de
eficácia, qualidade de algo que produz bons resultados, que funciona de acordo com o padrão
esperado ou aceitável, pelo menos. Em sentido científico, recebe outro significado, deixando
de ser tomado como sinônimo de eficácia. A eficiência significa a correta utilização dos
recursos (meios de produção) disponíveis. Então, a eficiência está voltada para a melhor
maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de
que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas etc.) sejam aplicados de forma mais
racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados,
que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Já a
eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma
medida normativa da utilização dos recursos nesse processo.
Segundo o mesmo autor acima citado, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de
mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou
vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a
eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. A eficiência se preocupa em
fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e
procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às
necessidades da empresa e do ambiente que a circunda. Enquanto a eficiência se concentra
nas operações e tem a atenção voltada para os aspectos internos da organização, a eficácia
concentra-se no sucesso quanto ao alcance dos objetivos e tem a atenção voltada para os
aspectos externos da organização.
Portanto, o que se pode demonstrar, antes das demais considerações, abaixo
transcritas, é que o call center é uma ferramenta que busca uma interação melhor, de mais
17
baixo custo, com mais benefícios para todas as partes envolvidas, vendedores/prestadores de
serviço e consumidores, objetivando melhor eficiência e eficácia.
Serão abordados na presente fundamentação teórica os seguintes temas, pertinentes
aos objetivos deste trabalho, como marketing, seus conceitos, tipos, até as especificações do
marketing direto e suas ferramentas utilizadas para direcionar ações aos clientes. Ao final
explicar o funcionamento de call centers e centrais de telemarketing e apresentar pesquisa
realizada em empresa do ramo constatando o que foi perquirido nos objetivos específicos.
2.1 MARKETING
Segundo Gracioso (1995) o termo marketing provem do inglês, tendo sido utilizado
pela primeira vez na década de 1920 nos Estados Unidos. A palavra marketing em seu sentido
original é alusiva ao mercado e referia-se exclusivamente à venda. Com o tempo o conceito se
expandiu abrangendo também a promoção de produtos e serviços a partir dos anos 40, e no
Brasil começou a ser utilizado alguns anos mais tarde por obra dos executivos de
multinacionais que atuavam no país.
Para Kotler & Armstrong (1995) o marketing é definido como administrar mercados
para chegar a trocas, tendo como propósito, satisfazer as necessidades e desejos do homem.
Ao qual os indivíduos obtêm o que precisam e desejam através de trocas e valores.
Segundo Las Casas (2001) marketing pode ser definido como sendo a área do
conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas
para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar
determinados objetivos da organização ou individuo e considerando sempre o meio ambiente
de atuação e o impacto que estas relações causam no bem estar da sociedade.
Skacel (1992) salienta que a palavra marketing tem sido usada para designar
principalmente as atividades de promoção, vendas e propaganda. Para o autor, nos tempos
atuais, o marketing é uma grande ferramenta gerencial para se construir uma disciplina com
responsabilidade por um julgamento criativo, direcionando os recursos da empresa visando
alcançar metas lucrativas específicas através de uma satisfação inovadora de todas as
necessidades do consumidor.
18
Ainda para Kotler (2000) o marketing de uma forma mais completa, abrange
empresas, clientes, produtos, serviços, preços e negociações, afirmando que se trata de um
processo social ao qual pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.
Churchill (2000) define marketing como um processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços
a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” Desta maneira o
planejamento de todas as fases de um produto juntamente com a sua execução, se destina a
gerar uma troca onde à empresa e os consumidores recebem benefícios, um pelo dinheiro e
outro pelo produto.
Já Cobra (1997) afirma que o marketing é "mais do que uma forma de se sentir o
mercado e adaptar produtos ou serviços, é sim, um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas". Desta maneira, as pessoas passam a se sentir mais valorizadas
no mercado, e portanto buscando a fidelização de uma marca.
Já de acordo com Kotler (1998) o conceito de marketing é de um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros. São carências por satisfações específicas para
atender às necessidades. Os desejos humanos são continuamente moldados e remoldados por
forças e instituições sociais, incluindo igrejas, escolas, famílias e empresas.
Pode-se dizer que marketing é um mercado em ação com o intuito de entender e
atender as necessidades do cliente. Num pensamento mais amplo para as organizações, o
marketing serve para buscar melhorias, como uma melhor estruturação de serviços, estratégias
relacionadas aos seus produtos e seus serviços, para que possua um diferencial com relação ao
mercado e seus clientes. E nesse contexto, o marketing mostrará no seu fundamento a suas
derivações.
Uma vez que a empresa tenha decidido sua estratégia de marketing, posicionando-se a
partir da análise das oportunidades de mercado, é preciso detalhar o composto de marketing,
ou mix de marketing, visto ser este o responsável pelo detalhamento das possibilidades de
aplicação da estratégia de marketing pretendida e estudada anteriormente pela empresa, com o
objetivo primordial de aplicação, com sucesso.
19
2.2 COMPOSTO MERCADOLÓGICO
Churchill (2000) define composto mercadológico como uma mistura dos
quatro elementos de estratégia (4P´s) para atender às necessidades e preferências de um
mercado (alvo específico).
O marketing mix, ou composto de marketing é apresentado em quatro funções básicas,
onde todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao mercadoalvo, ou seja, o consumidor. (COBRA, 1997)
Segundo Kotler & Armstrong (1998) o mix ou composto de marketing é definido
como o grupo de variáveis controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que
deseja no mercado-alvo. Churchil & Peter (2000) salientam que, embora centenas de variáveis
estejam envolvidas, a tomada de decisões em marketing pode ser dividida em quatro
estratégias, conhecidos como os quatros P’s: Produto, Preço, Ponto (distribuição), Promoção.
Seu conjunto forma o composto de marketing ou Mix de marketing – "mistura" dos quatro
elementos de estratégia para atender às necessidades e preferências de um mercado.
O composto mercadológico, segundo Mc Carthy & Perreault (1997) são variáveis
controláveis que a empresa reúne para satisfazer um mercado alvo (grupo relativamente
homogêneo de consumidores que uma empresa deseja atrair), Para Kotler & Armstrong
(1998) o composto mercadológico refere-se à análise, planejamento, implementação e
controle da administração de marketing, no que se refere à: produto; promoção; praça; e
preço.
Um produto ou serviço, segundo Cobra (1997), é dito certo ao consumo quando atende
às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo. Assim, os produtos e serviços para
serem elaborados necessitam ser estudados antes a fim de corresponderem às necessidades e
desejos dos consumidores.
Para Kotler (1995) produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado
para atenção, aquisição, utilização, ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou
necessidade.
Segundo McCarthy & Perreault (1997) o produto significa a oferta de uma empresa
que satisfaz a uma necessidade. A idéia de produto como satisfação de consumidores
potenciais ou de benefícios para eles é muito importante. Muitos gerentes ficam presos em
20
detalhes técnicos. Pensam no produto em termos de componentes físicos, como transistores e
parafusos. Esses são importantes para eles, mas os componentes exercem pouco efeito sobre
como a maioria dos consumidores vê o produto. Eles desejam apenas um produto que
satisfaça a suas necessidades.
O composto promocional, para Cobra (1997), do produto ou serviço compreende a
publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
A promoção é responsável por comunicar o produto ou serviço ao mercado fazendo com que
o consumidor-alvo se sinta estimulado a comprar o produto ou serviço.
Promoção, segundo McCarthy & Perreault (1997) é a comunicação da informação
entre vendedor e comprador potencial ou outros do canal para influenciar atitudes e
comportamento. O principal trabalho de promoção do gerente de marketing é dizer aos
consumidores alvos que o produto certo esta disponível no preço certo e no canal certo.
Sobre a praça, Kotler (1998), afirma que são canais de marketing são conjuntos de
organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço
disponível para uso ou consumo.
Segundo Kotler (2000), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou desejo.
A praça ou localização está inserido no quesito canais de marketing. Segundo Kotler
(1999), canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidos no
processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo. Observado por
Kotler & Armstrong (1999), a praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto
disponível para os consumidores
Kotler (1995) define preço como um volume de dinheiro cobrado por um produto ou
serviço ou seja, é a soma dos valores que os consumidores trocam pelo beneficio de
possuírem ou usarem um produto ou serviço e ainda destaca como um elemento flexível,
podendo ser mudado rapidamente.
E ainda, por Morse (1998) existem situações onde o preço por si só é o único fator
decisivo na compra ou não de determinado produto. Em alguns casos, quando a competição
atinge níveis governamentais, o preço pode ser muito bem, o único fator de distinção entre
uma série de ofertas, a especificação dos produtos ou serviços se os atributos e o desenho da
concorrência forem exatamente os mesmos. Pode também ser o preço, o escolhido como fator
de importância para o consumidor, porque ele se encaixa na faixa de mercado a que o produto
21
se destina e não possui outras informações suficientes para que decida ou não a compra deste
produto. Os fatores que circundam o preço são importantes porque levam o consumidor para a
compra.
2.3 SEGMENTAÇÃO
Kotler (1995) define segmentação como um processo de dividir o mercado em grupos
distintos de consumidores, com necessidades, características ou comportamentos diferente
que exijam produtos ou composto de marketing distintos.
Para Cobra (2001) a segmentação de mercado é uma técnica utilizada para agrupar
consumidores com comportamentos de compra semelhantes para, a partir daí, realizar
esforços concentrados e especializados de Marketing sobre este segmento (agrupamento de
consumidores. Ou seja, um segmento de mercado precisa ser bem definido, utilizando-se até
mesmo as técnicas estatísticas de agrupamentos de variáveis denominadas Cluster Analysis.
Kotler (1998) ainda ressalta que a importância da segmentação do mercado nasce das
necessidades específicas dos clientes, que deverão ser atendidos através de um composto
mercadológico adequado, para satisfazer essas necessidades. A segmentação do mercado
varia em função do tipo de serviço e se define a luz de alguns parâmetros, que se diferenciam
de serviço para serviço.
A segmentação, segundo Richers (1996) aumenta a chance de eficiência do marketing,
ao chegar a uma resposta de que as pessoas não são iguais. Que pessoas? Homens e mulheres,
seres nem superiores, nem inferiores, apenas diferentes. Apostando nesta diferença se tornou
imprescindível para uma empresa pesquisar “as sutis mutações do mercado” já que é o
mercado que mais cresce.
Para Weinstein (1995) possuir produtos e serviços de alta qualidade apenas não é o
suficiente. As empresas devem satisfazer consumidores distintos que podem escolher a partir
de muitas ofertas de produtos, no mercado global. Por isso que Lobos (1993) acrescenta que a
divisão de mercado tem populações de “clientes” que apresentam certas “características”. É
impossível prestar serviços igualmente excelentes ara todos os clientes imagináveis; daí a
necessidade de segmentar.
22
Sabendo da importância de conhecer o seu mercado e buscar informações
pertinentes do seu produto e do consumidor, a empresa tende a detalhar e aperfeiçoar esses
segmentos para que possam de uma forma mais direcionada, atingir exatamente o seu cliente.
A segmentação, segundo Simpsom (2001) é um esforço para o aumento de precisão de
alvo de uma empresa. As empresas pode adotar cinco níveis: marketing de massa, marketing
de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual. Definir segmentos
específicos para se direcionar com compostos de marketing customizados pode criar uma
vantagem competitiva.
Por serem propósitos de extrema importância, pois tem a função de aumentar a
vantagem da própria empresa é que, na segmentação, se estuda tais distinções entre o
marketing de massa, marketing segmentado, de nicho, one-to-one, direto.
2.3.1 Marketing de Massa
A partir da Revolução Industrial, as empresas tiveram a capacidade de produção,
distribuição e divulgação em massa de artigos comuns como sabão, alimentos e bebidas e que
segundo Kotler (1999) muitos desses produtos eram vendidos a granel, um número cada vez
maio passou a ser embalado, levando uma marca estampada. Os fabricantes utilizavam a
propaganda de massa visando o convencimento dos clientes, para que estes solicitassem suas
marcas, fazendo com que com varejistas mantivessem estoques de seus produtos. Faziam,
ainda, promoções especiais e incentivos diretos aos varejistas, para que anunciassem e
expusessem as suas marcas diferencialmente, Dessa maneira, anunciando intensamente suas
marcas – “força de atração ”- e motivando os revendedores à exporem suas marcas e
manterem estoques de seu produtos os fabricantes de marcas fortes mantinham-se no mercado
assegurando sua posição nas lojas e nas mentes dos compradores.
O marketing de massa é identificado como um dos quatros paradigmas de marketing 1,
definido por Kotler (1998) como Marketing Maciço – Paradigma tradicional – Venda maciça,
onde ocorre uma oferta de produtos com padrão satisfatório para a maioria dos consumidores,
utilizando-se do apoio de revendedores para alcançar o mercado juntamente com grandes
campanhas de publicidade e de promoção para liderar e guiar o mercado maciço, tendo, ainda,
os preços fixados em um nível acessível.
23
Definido por Kotler (1998) como Marketing Maciço, é onde ocorre uma oferta de
produtos com padrão satisfatório para a maioria dos consumidores, utilizando-se do apoio de
revendedores para alcançar o mercado juntamente com grandes campanhas de publicidade e
de promoção para liderar e guiar o mercado maciço, tendo, ainda, os preços fixados em um
nível acessível.
2.3.2 Marketing Segmentado
Conforme Beni (1998) segmentar o mercado é a técnica estatística que permite
decompor a população em grupos homogêneos. A segmentação possibilita o conhecimento
dos principais destinos geográficos e tipos de transporte, da composição demográfica dos
turistas e da sua situação social e estilo de vida, entre outros elementos.
Kotler (1995) divide as principais variáveis em:
•
geográfica (região, clima, etc.);
•
demográfica (idade, sexo, renda, religião, raça, nacionalidade, etc.);
•
psicográfica (classe social, estilo de vida, personalidade);
•
comportamental (benefícios, atitudes, grau de lealdade, etc.).
McCarthy e Perreault (1997) estabelecem as variáveis em número menor e as divide
em três: comportamental, geográfica e demográfica. Já Westwood (1998) subdivide em um
número diferente dos dois autores acima, ficando cinco o número de variáveis: classe social,
demográfica, geográfica, geodemográfica, psicográfica.
Em geral, as necessidades de cada pessoa ou grupo de pessoas vão delinear a aplicação
do marketing segmentado. Por isso, segundo Berrigan (1994), pode-se ter como necessidades
as condições internas que motivam o uso de um produto ou serviço específicos. Não são
externas ao cliente: devem ser internas, do contrário não são necessidades. Por exemplo, em
geral, não nos referimos a fatores do ambiente econômico como necessidades (embora uma
empresa possa precisar responder a mudanças em ambientes econômicos, competitivos ou
regulamentadores).
Porém, ainda por Berrigan (1994), não quer dizer que forças externas não influenciem
comportamentos de clientes. Ao contrário, são impostas limitações pelo ambiente em que ele
está operando, e o clima econômico, competitivo ou regulamentador, por exemplo, são
24
restrições situacionais que limitam ou modelam suas opções. Ou, como outro exemplo, os
problemas de distribuição podem tornar alguns produtos ou serviços indisponíveis. Além do
mais, fatores externos podem facilitar comportamentos.
2.3.3 Marketing de Nicho
Kotler (1998) define nicho de marketing como um grupo mais restrito de
compradores, tipicamente um pequeno mercado cujas necessidades não estão sendo bem
atendidas.
É o processo de direcionar-se para um segmento de mercado relativamente pequeno
com um composto de marketing especializado. Nicho é um grupo mais restrito de
compradores. As empresas identificam nichos dividindo um segmento em vários
subsegmentos. Os nichos de mercado são bem menores. As empresas de nichos conhecem
bem melhor as necessidades de seus consumidores. O segmento de mercado atrai vários
concorrentes, já o nicho atrai um ou alguns concorrentes. O marketing de nicho exige
descentralização em algumas práticas da empresa.i
Portanto, pode ser entendido como uma estratégia de segmentação de marketing pela
qual a empresa concentra-se em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho é
muito semelhante ao marketing segmentado, com a única diferença de que os segmentos são
menores; um nicho é um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido com
exclusividade.
2.3.4 Marketing One to One
Para Peppers (2000), fazer marketing one to one é fazer a empresa voltar-se para o
cliente individual, conhecendo mais seus clientes e de uma forma contínua. A empresa deve
desenvolver uma relação personalizada, de maneira que seja cada vez mais conveniente que o
cliente siga fazendo negócio com a empresa e que seja mais inconveniente mudar para o
concorrente. Complementa, ainda, que a fidelidade traga conveniência para ele, o cliente....
cliente fiel é mais barato. É verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, também é
verdade para o cliente. Para ele é mais barato manter-se fiel à empresa, porque sempre existe
o custo da troca. Satisfação não traz fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam
25
desde de que não haja custo nessa mudança. O que garante a fidelidade é inconveniência de
mudar.
Bretzke (2000) comenta que o processo de implementação de um programa One to
One, ou de uma iniciativa de CRM (Customer Relationship Management) pode ser pensado
como uma série de quatro passos básicos.:
•
Identificar seus clientes;
•
Diferenciar seus clientes;
•
Interagir com seus clientes;
•
Personalizar alguns aspectos do comportamento da empresa para melhor atender
seus clientes.
A abordagem um a um, segundo Swift (2001), está incluída na base dos processos
táticos e estratégicos e nas estruturas de suporte do marketing de relacionamentos. Ainda que
o mantra do marketing um a um seja familiar à maioria das pessoas, com muita freqüência ele
é entendido como marketing de banco de dados. A diferença está na personalização – na
geração de realimentação dos clientes, de modo que os profissionais de marketing possam
aprender mais sobre as preferências desses clientes, para que as ofertas futuras de produtos, as
embalagens, as entregas, as comunicações ou mesmo os pedidos possam ser ajustados a essas
preferências.
Para que a empresa consiga utilizar o um-a-um, segundo Kotler (1995), necessita tratar
clientes diferentes de formas diferente, para que seja significativo para os clientes de forma
individual. A implantação do conceito do marketing um-a-um é um processo disciplinado que
permite a utilização de quantidades maciças de informações sobre os clientes para preverem
dinamicamente o seu comportamento em um nível micro-mercadológico. O objetivo é
fornecer o valor agregado ou adicional àquele oferecido pelo produto, antes, durante e após a
venda em um processo contínuo, ao mesmo tempo, os clientes vêm buscando um
relacionamento de longo prazo, no qual as necessidades individuais possam ser atendidas não
apenas hoje, mas também no futuro.
E a empresa que se preocupar, segundo Peppers (2000) em fornecer os
produtos/serviços que satisfaçam essa necessidade, do ponto de vista do cliente, será uma
casualidade. Dessa maneira, deve-se identificar a ocorrência de eventos que determinam
mudanças nas necessidades, sendo fundamental a participação, cada vez mais, na vida dos
26
clientes. Se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. Não importa como e onde. É uma
questão de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua necessidade.
2.3.5 Marketing direto
As mudanças sociais e os avanços tecnológicos estimularam um grande
desenvolvimento e crescimento do marketing direto desde o final do século XIX. Mesmo
assim, segundo Jones (1993), há 500 anos os editores europeus já usavam catálogos para
atrair clientes para a nova abundância de livros disponíveis depois que Johann Gutenberg
inventou o tipógrafo, por volta de 1450. E os donos de viveiros faziam com que os jardineiros
tomassem conhecimento dos produtos que vendiam, por meio de catálogos de plantas e
sementes impressos regularmente na Inglaterra por volta do final do século XVIII. Após
diversas transformações, é na década de 1960, de profundas mudanças sociais nos Estados
Unidos e avanços tecnológicos que estimularam o crescimento do marketing direto que surge
muita das forças que impelem a explosão de tal ferramenta de marketing, como os
computadores, por exemplo.
O propósito do marketing direto é o de simplesmente isolar os clientes e compradores
como indivíduos e construir um relacionamento prolongado com eles para benefício deles e
melhores lucros.
Pode-se, então, segundo Bird (1991), dividir-se em três partes, podendo ser chamados
de os Três Mandamentos do Marketing Direto: 1°) quando você isola alguém como um
indivíduo, isto automaticamente implica descobrir o que o diferencia de outros indivíduos.
Quais são as suas características peculiares: ao falar com eles como indivíduos, utilizando o
conhecimento que adquire sobre eles, e baseado no seu relacionamento com eles, você será
capaz de fazer apelos mais convincentes. Todo o conhecimento sobre os clientes deve ser
armazenado num banco de dados de computador. 2°) você pode construir um relacionamento
duradouro oferecendo-lhes serviços e produtos que os agradem, baseando-se no conhecimento
sobre eles. Isso irá liga-los a você por um período mais longo. E como na maior parte das
atividades comerciais o que sai mais caro é a captação ou “recrutamento” de clientes, quando
mais você puder mantê-lo, melhor. 3°) é o que normalmente mostra a postura mais óbvia com
relação à estréia no marketing direto. É a habilidade de testar, pra medir a resposta de
determinados indivíduos a determinadas mensagens em determinadas épocas. Você pode
descobrir o que funciona e o que não funciona. Além disso, ao proceder assim, você pode
conduzir novos testes e melhorar constantemente a eficiência de suas atividades. Poderá
gastar o seu dinheiro onde ele lhe der maior retorno.
27
Através de muitas ferramentas, e segundo Jones (1993) o marketing direto pode ser
conceituado como um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias de
propaganda para produzir uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer local. Esta
definição faz referência a vários pontos importantes: a) Marketing direto é um sistema de
marketing. Isto significa que ele está vinculado ao conceito de marketing: criação e promoção
de produtos que satisfazem as necessidades específicas de consumidores e empresas; b) O
marketing direto é interativo. Ele tenta estabelecer um relacionamento de causa e efeito com o
cliente potencial, solicitando uma resposta a um pedido de ação; c) O marketing direto usa
uma ou mais mídias de propaganda. Nas gerações anteriores, os profissionais de marketing
direto transmitiam a maior parte de suas mensagens por meio de propaganda impressa, mala
direta e catálogos. Hoje, meios adicionais, como telefone, televisão, rádio, e até mesmo
computadores domésticos podem ser utilizados pelo marketing direto como canal de acesso
aos clientes; d) O marketing direto produz uma resposta mensurável. Para que isto seja obtido,
a mensagem do marketing direto inclui um instrumento de resposta, que pode ser um cupom,
um número telefônico com discagem direta gratuita (toll-free), um número de fax, um
formulário para pedido ou um endereço. Os apelos à ação do marketing direto proporcionam
um número exato de vendas ou leads que podem depois ser avaliados em relação aos
objetivos propostos; e e) O marketing direto pode envolver uma transação em qualquer local.
Assim, os profissionais de marketing direto tanto podem obter as respostas esperadas quando
o cliente leva a uma loja um cupom que lhe foi entregue pelo correio, como quando ele atende
à divulgação de uma liquidação e se faz presente ou, ainda, quando ele entra em contato com
um dos representantes locais mencionados em uma campanha nacional.
De acordo com Jones (1993) uma das primeiras utilizações das técnicas de marketing
direto que se tem notícia foi o Clube do Livro criado por Benjamim Franklin em 1744. Cada
membro pagava uma taxa de admissão e uma mensalidade para ter acesso a livros
selecionados por catálogo. Esse catálogo chegou a ter 600 títulos e foi o pioneiro da idéia de
“satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”. Para o autor Marketing direto trata-se de um
sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias de propaganda para produzir
uma resposta e/ou uma transição mensurável em qualquer local.
Kotler (2000) e Churchill (2000) concordam ao definirem que o marketing direto
trabalha como um sistema de marketing interativo que usa um ou mais meios de propaganda
para obter uma resposta mensurável ou uma transação em qualquer lugar. Entre as
ferramentas desta ação estão a: mala-direta, telemarketing, catálogos, revistas, jornais e
28
mídias eletrônicas. Churchill (2000) ainda define que o marketing direto pode se utilizar
campanhas de marketing que utilizam vendedores ou, para solicitar pedidos de consumidores
no local que residem ou trabalham.
Shepard (1993) afirma que o marketing direto é um processo de marketing orientado
pela informação e gerenciado pela tecnologia de banco de dados, o que permite aos
profissionais de marketing desenvolverem e implementarem programas e estratégias
personalizadas de marketing.
O marketing direto, segundo Jones (1993), é mais do que mera propaganda com
cupons e números de telefone para discagem gratuita jogada nas portas das casas dos clientes.
O caráter essencial do marketing direto está em sua orientação para a ação. Os profissionais
do marketing direto podem vender – ao invés de simplesmente colocarem o produto diante do
público. Os profissionais de marketing direto de sucesso desenvolvem produtos e serviços que
vão atrair grupos específicos de consumidores – grupos mensuráveis, acessíveis e
dimensionáveis o bastante para garantir um volume significativo de vendas. A capacidade que
esses profissionais têm de elaborar uma lista de clientes potenciais, combinando várias
características – por exemplo, pessoas que comprovadamente compram por mala direta e que
possuem videocassetes e viajam pelo menos duas vezes por ano para estações de esqui –
permite-lhes descobrir novos segmentos de mercado com potencial de lucros.
Então, pode-se concluir que o marketing direto é um sistema interativo de marketing
que usa uma ou mais mídias para obter uma resposta ou transação em algum lugar. Tem como
diferencial propiciar uma mensuração do resultado obtido em comparação ao esforço
empreendido, revelando desta forma a relação custo x benefício. Telemarketing faz parte do
marketing direto, e denominações como marketing de relacionamento, marketing um-a-um,
propaganda de resposta direta, são variações.
Sabe-se, portanto, que definindo o público e atingindo diretamente o cliente,
selecionando principalmente de acordo com o perfil de cada consumidor, o produto e o
serviço chegam a ser mais divulgado e mais aceito no mercado. Porem para que ocorra uma
seleção de informação, é fundamental distinguir esses dados.
2.4 DATABASE EM MARKETING
Segundo Shepard (1993) o database em marketing foi criado no final da década de 70 e
tem como principal função realizar ações que promovam a satisfação de seus clientes,
29
baseado nas informações armazenadas em banco de dados. O banco de dados é a memória
onde se guarda tudo o que for possível e importante sobre clientes e, em muitos casos,
também sobre prospects, para que possamos ter relações rentáveis com eles. Para o autor, o
homem inteligente é aquele que sabe analisar e aproveitar bem os dados acumulados
transformando-os em informações; aquele que sabe avaliar e aproveitar bem os dados internos
relacionando-os entre si ou com dados externos, para descobrir oportunidades de satisfazer os
consumidores e clientes, do modo mais lucrativo possível para a empresa.
A premissa do conceito do database é, segundo Kobs (1993), bem antiga –
conhecimento é poder. Quanto mais você souber acerca do histórico de compra e dos dados
demográficos dos seus clientes, maior sucesso terão a sua propaganda e os seus esforços de
vendas. O database de marketing irá ajuda-lo a transformar este conhecimento na habilidade
de agir antes que a concorrência reaja. Então Kobs (1993) conceitua o database de marketing
como uma coleção de dados inter-relacionados de clientes e transações que permite a
oportuna busca ou uso daquelas informações para transformá-las em oportunidades de
mercado. Em outras palavras, você pode utilizá-lo para segmentar listas de clientes ou de
prospects, identificar e prever tendências de compra, e personalizar as suas comunicações de
marketing para estes clientes ou prospects, de modo a assegurar o maior índice possível de
resposta. Então, há a possibilidade de se transmutar, tais conhecimentos, em um esquema,
como segue:
Figura 01 – Esquema de sistema database.
Fonte: KOBS (1993, p. 319)
Mattar (1998) salienta que o database em marketing envolve os seguintes elementos:
administração de um sistema de bancos de dados relacional computadorizado, em tempo real
de dados relevantes, abrangentes e atualizados dos clientes, consultas, perspectivas e
30
suposições para identificar os consumidores mais propensos a reagir favoravelmente com a
finalidade de desenvolver um relacionamento a longo prazo de alta qualidade de negócios
repetidos, através do desenvolvimento de modelos de previsão que permitam enviar as
mensagens na hora certa, da forma certa, às pessoas certas , com o intuito de agradar os
clientes, aumentando a taxa de resposta por dólar investido, diminuindo os custos por ordem
de compra, construindo o negócio e aumentando os lucros.
O database marketing evolui constantemente à medida que novos conceitos de
marketing são desenvolvidos. Nos dias de hoje, segundo Kobs (1993), os databases são
comumente usados para: a) Descobris quem está comprando um produto ou serviço, para que
se possa identificar e alcançar mais prospects como eles; b) Gerar e acompanhar as consultas
para o pessoal de vendas; c) Construir relacionamentos: das boas-vindas aos novos clientes,
aumentar a freqüência de compra dos usuários menos ativos, estender um tratamento especial
aos usuários mais ativos e reativar antigos clientes; d) Identificar oportunidades para novos
produtos, serviços e negócios; e) Acompanhar a eficiência de custos do trabalho de
propaganda a longo prazo, através da medição das compras repetidas, feitas por clientes
recém-conquistados; f) Proteger a base de clientes por meio de reações oportunas às
promoções da concorrência.
Em decorrência de acumular informações de clientes, o marketing de relacionamento
veio a ser um grande diferencial direcionado a fidelização do cliente.
2.5 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segundo McKenna (1992) o marketing de relacionamento foi criado para enfatizar a
necessidade de um relacionamento em longo prazo, com o mercado, buscando a fidelização
de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação
dos clientes.
Desenvolver um relacionamento, para Stone & Woodcock (1998) construtivo entre
fornecedor e o cliente, dentro de uma abordagem nova, passa a ser o conceito-chave do
marketing dos dias atuais, Ou seja, o marketing de relacionamento é o uso de uma ampla
gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente.
Vavra (1993) diz que por algum tempo, o marketing de relacionamento referia-se
somente às relações entre comprador e vendedor, onde uma organização buscaria estabelecer,
fortalecer e desenvolver relações ao longo prazo com clientes potenciais e atuais.
31
Para Kotler (1998) o marketing de relacionamento é a prática da construção de
relações satisfatórias em longo prazo com partes-chave – consumidores, fornecedores e
distribuidores – para reter sua preferência e negócios em longo prazo. É necessário que as
empresas conheçam e busquem soluções para manter um relacionamento longo e freqüente
com seus consumidores, fornecedores e distribuidores e assim ajudar a organização a ter uma
estrutura mais forte e confiante no mercado.
Kotler (1998) afirma que, nas últimas décadas, as inovações tecnológicas continuaram
surgindo, e em grande velocidade, bem como proporcionaram sua transferência para lugares
distantes. Sem fronteiras, estas inovações interligaram empresas no mundo inteiro, criando
um ambiente competitivo. Esta globalização proporcionou aos mercados distantes novas
oportunidades e ameaças. Neste mercado em constante mutação, produzindo novas opções e
tecnologias, está sendo necessário manter relações firmes e duradouras com os clientes.
Já para Porter (1989) o marketing de relacionamento trata-se de uma filosofia da
administração que se baseia na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte
de toda a empresa. Pensando que se deve buscar novas formas de comunicação para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects, fornecedores
e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável.
Para Stone & Woodcock (1998) o princípio dominante do marketing de
relacionamento é a orientação para o cliente. Para atingir esta orientação os autores sugerem
que as empresas adotem os seguintes princípios:
● Seus clientes são seu maior patrimônio. Sem eles não pode sobreviver. A formação e
preservação desse patrimônio são a tarefa central do seu marketing;
● Para fazer isso, é preciso entender as necessidades dos seus clientes melhor do que
os seus concorrentes, particularmente suas necessidades de relacionamento. Precisa-se usar o
conhecimento obtido para atender essas necessidades de forma mais competente que os seus
concorrentes;
● As necessidades de relacionamento dos seus clientes serão mais bem entendidas e
atendidas se estes forem colocados em primeiro lugar. Isso significa gerenciar o seu trabalho
do dia-a-dia de modo a proporcionar os melhores resultados finais para eles. Os clientes não
lhe pertencem por direito, mas em função do trabalho duro e orientado para o cliente,
desenvolvido por sua equipe.
32
Berry (1995) explica que os benefícios do marketing de relacionamento para o cliente,
consistem em:
● Obtenção contínua ou periódica de serviços que são importantes para o cliente e às
suas necessidades;
● Redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor;
● Oferta benefício social (status) por estarem recebendo um serviço personalizado;
● Maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra,
principalmente quando se trata de situações, tais como adquirir um produto ou serviço mais
complexo, que envolva o ego dos clientes ou riscos financeiros.
Ainda para Berry (1995), os seguintes resultados positivos são obtidos através da:
● Maior qualidade de produtos e serviços: a maior qualidade de produtos e serviços é
alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente;
● Maior satisfação do cliente: a oferta de valor adequado leva à maior satisfação e
maior probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo;
● Lealdade do cliente: a lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade;
● Maior lucratividade: o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-se não
somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece também porque a
retenção de clientes custa menos do que conquistar novos clientes.
Pode-se perceber que a confiança e a credibilidade voltada ao consumidor vem a ser
um grande e forte diferencial para a fidelização do cliente.
Para Vavra (1993) o Marketing de Relacionamento ou pós-marketing, requer das
empresas, cuidado e interesse pelos clientes após terem feito uma compra ; atividades e
esforços para manter clientes satisfeitos após a compra; fazer de tudo o que for possível para
aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da
mesma empresa em futuras ocasiões de compra; aumentar a probabilidade de que os clientes
atuais comprarão outros produtos da mesma empresa em vez de procurarem um concorrente
quando necessitarem de tais produtos e mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos
clientes pelos produtos ou serviços atuais; deixá-los consciente de que estão sendo cuidados, e
utilizar a informação coletada no planejamento estratégico.
33
Com foco no que o cliente mais se satisfaz, sendo sua comida preferida, um carro, um
esporte, é primordial coletar essas informações para serem utilizadas de uma forma em que
traga acomodação e que busque de uma maneira mais satisfatória a fidelização. Justamente
com esse conhecimento, o CRM (Customer Relationship Management) veio para alinhar
essas informações.
Bretzke (2000), descreve o CRM (Customer Relationship Management) ou
Gerenciamento do Relacionamento, como uma integração entre o marketing e a tecnologia da
informação para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,
reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar estes dados em informações que
disseminadas pela organização permitem que o cliente seja ‘conhecido’ e cuidado por todos e
não só pelas operadoras do Call Center”.
Segundo Peppers e Rogers (2000), a implantação do CRM (Customer Relationship
Management) compreende estabelecer uma comunicação individual e direta com os clientes,
em vez de gritar-lhes, em grupo. É a aplicação real das teorias do marketing de
relacionamento, utilizando-se dos dados obtidos na análise de clientes.
É com o conhecimento sobre o marketing de relacionamentos, com as informações
sobre as necessidades dos clientes e suas preocupações com relação a serem tratados, que os
serviços devem possuir diferenciações, ou seja, um estudo mercadológico, e de marketing
para sua melhor implementação, por isso, o próximo tópico visa solucionar tal necessidade,
visto que o marketing de serviços procura sustentar que algumas particularidades devem ser
observadas com relação à prestação dos serviços.
2.6 MARETING DE SERVIÇOS
Serviço, para Kotler (1998), é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
Para Las Casas (1991) serviços constituem uma transação realizada por uma empresa
ou por um empresário, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem. Numa
distinção implícita que se pode fazer entre bens e serviços, considera-se os primeiros como
alguma coisa (um objeto, um artigo, um artefato ou um material) e o serviço como um ato,
uma ação, um esforço, um desempenho.
34
Cobra (2001) de uma maneira mais simples, relata que o marketing de serviços
começou a ser reconhecido e aceito como uma disciplina do Marketing, uma vez que estes
serviços estão presentes em todos os momentos da vida de um ser humano, desde no
nascimento, num serviço de parto, ate a morte num serviço funerário.
Para Lovelock (2002) serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a
outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores
de produção.
Segundo Las Casas (1991), marketing de serviços pode ser entendido como: atividade
humana, neste caso designada como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho dirigido
à satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca.
Kotler (1998) destaca que o marketing de serviços precisa necessariamente possuir
quatro características: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Os
serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os compradores procuram
sinais de qualidade de serviço. Tiram suas conclusões sobre a qualidade a partir de tudo que
puderem observar sobre o lugar, as pessoas, o equipamento, o material de comunicação e o
preço. Portanto, a tarefa do prestador de serviços é tornar esses serviços tangíveis de várias
maneiras. Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas.
Se um empregado presta serviços, ele é parte do serviço. Quando ele eventualmente comete
um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da simultaneidade. Os serviços são
altamente variáveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde e
como são proporcionados. As empresas de serviços podem tomar várias medidas para garantir
o controle de qualidade. Podem oferecer ao empregado, incentivos que enfatizem qualidade,
como prêmios do funcionário do mês, ou bônus baseados no feedback do cliente. Pode
verificar a satisfação do cliente regularmente por meio de um sistema de sugestões e queixas,
pesquisas com a clientela e comparação com o nível do serviço em outros estabelecimentos
semelhantes. Quando se descobre um serviço mal feito, deve-se corrigi-lo. Os serviços são
perecíveis, não podem ser estocados para venda ou uso futuros. Quando a demanda é
constante, o fato de os serviços serem perecíveis não causa maiores problemas; mas quando é
flutuante, os problemas podem ser graves.
Sendo assim, segundo Cobra (2001), a necessidade de se segmentar passa pelas
composições de alguns elementos. O tamanho do mercado do serviço é um fator importante,
35
pois, quanto maior o mercado, mais interessante será a sua divisão em partes menores. A
localização geográfica do serviço é a primeira base utilizada na divisão de um mercado.
Assim, um país com belezas naturais é considerado uma atração podendo ser dividido por
áreas geográficas, como estados, cidades, bairros, quarteirões e domicílios. Os aspectos
demográficos dizem respeito às características dos indivíduos e o que eles buscam em um
serviço. Baseando-se em critérios como sexo, cor, idade, religião, educação, renda, etc., é
possível se determinar agrupamentos de pessoas.
O serviço, segundo Cobra (2001), deve ser permanentemente inovado para que se
diferencie da concorrência e apresente um valor superior para o consumidor. Assim, um
serviço necessita de inovações para que ofereça um valor ao consumidor e não se assemelhe a
concorrência. Sabendo que o serviço chega a ser algo intangível, é primordial que as empresas
saibam buscar diferenciais, transmitindo confiança ao cliente e gerando credibilidade ao
mesmo. E para isso, é necessária a utilização de outras ferramentas para que possa elaborar
essas abordagens ao cliente e assim conseguir alcançar o objetivo.
2.7 QUALIDADE DE SERVIÇO
Cobra (2001) relata que nos produtos tangíveis, a qualidade pode ser utilizada para a
comparação entre diversos bens no mercado, mas para serviços, a qualidade é mais difícil de
ser testada, ate porque um serviço é consumido ao mesmo tempo em que produzido
De acordo com Fornell apud Miranda, (2001) a satisfação do consumidor pode ser
utilizada para avaliar e intensificar o desempenho de firmas, indústrias, setores econômicos e
economias nacionais como medida da qualidade de bens e serviços como experienciados
pelos consumidores que os consomem.
Por isso, para Oliver (1999) é a resposta ao contentamento do consumidor, o
julgamento de que uma característica do produto ou serviço, ou o produto o serviço em si,
oferece um nível prazeroso de contentamento ao consumo, incluindo níveis maiores ou
menores de satisfação. Satisfação de maneira geral é a análise formada durante o uso ou
consumo de produto ou serviço de determinado fornecedor, ou depois dele. Deste modo
constitui uma reação ou sentimento em relação a uma expectativa. Para Ottoni (1996) esses
significados lembram tanto aspectos cognitivos quanto emocionais da satisfação, assim
estabelece um sentimento que surge como resultado da avaliação subjetiva de que a
36
alternativa escolhida atende ou excede as expectativas. Em resumo a satisfação é um estado
psicológico resultante do processo de compra e consumo.
Para Campos (1992), o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do
consumidor que garantirá a sobrevivência de sua empresa. Esta preferência será obtida com
um produto ou serviço que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
Johnston e Clark (2002) descrevem detalhadamente os principais fatores para
qualidade do serviço.
Fatores de Qualidade
Descrição
dos Serviços
A acessibilidade do local do serviço, bem como a facilidade de encontrar o
Acesso
ambiente de sua prestação e a facilidade do trajeto.
A amplitude em que os componentes do pacote de serviços estão coerentes ou ao
gosto do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as condições das
Estética
instalações e os funcionários.
Atenção
/
A extensão em que o serviço, e principalmente o pessoal da linha de frente, passa
ao cliente a impressão de estar interessado e disposto a servi-lo.
Assistência
Compreende a disponibilidade das instalações do serviço, dos colaboradores e
dos bens oferecidos ao cliente, isso significa no caso dos colaboradores, a quantidade
de funcionários por cliente e o tempo dispensado no atendimento individual para ele,
Disponibilidade
já no caso da disponibilidade dos bens, refere-se à quantidade e variedade de produtos
ofertados ao cliente.
Esse atributo refere-se à preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência
Cuidado
Limpeza
Atratividade
Conforto
Comprometimento
dispensada ao cliente
/
Atributos de limpeza, a aparência clara e atraente dos fatores tangíveis do
serviço, incluindo-se o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal do atendimento.
Refere-se ao conforto das instalações e do ambiente do serviço.
O aparente comprometimento dos funcionários com o trabalho, incluindo-se
nesse fator o orgulho, satisfação e perfeccionismo.
A habilidade de comunicação com o cliente, isso inclui a clareza, a precisão e
Comunicação
totalidade das informações verbais e escritas transmitidas ao cliente e a sua habilidade
de ouvir e entender.
Competência
Diz respeito à habilidade, a expertise e profissionalismo com que o serviço é
37
prestado, através de procedimentos corretos e o grau de conhecimento do produto ou
serviço demonstrado pelo pessoal da linha de frente.
Cortesia
Flexibilidade
A educação, o respeito, a empatia demonstrada pelo pessoal da linha de frente ao
lidar com o cliente.
Diz respeito à disposição do fornecedor do serviço, a complementar ou alterar a
natureza do serviço ou produto para que possa atender às necessidades dos clientes.
O calor e a natureza da abordagem pessoal do serviço, principalmente dos
Cordialidade
funcionários da linha de frente quanto a atitudes agradáveis e simpáticas dispensadas
aos clientes.
Funcionalidade
Integridade
A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da qualidade do produto e das
instalações.
A honestidade, a justiça, confiabilidade e a forma imparcial com que os clientes
são tratados pela organização do serviço.
A habilidade de demonstrar a confiança e consistência do desempenho das
Confiabilidade
instalações, dos produtos e dos colaboradores da organização de serviço. Isso inclui a
pontualidade de entregas e cumprimento dos acordos firmados com clientes.
Disponibilidade de prestar o serviço com rapidez e pontualidade, portanto é a
Responsividade
habilidade da organização de serviço de responder prontamente às solicitações dos
clientes.
Segurança
Segurança do cliente e de seus pertences enquanto participa ou beneficia-se
do processo do serviço, incluindo-se a manutenção de dados confidenciais.
Tabela 01 – Fatores para a qualidade do serviço.
Fonte: Johnston e Clark (2002)
Vavra (1993) afirma que a qualidade tem um apelo altruístico, mas a maioria dos
negócios exige provas cruciais de que investir em qualidade produzirá mudanças positivas em
participação no mercado e rentabilidade. Portanto, ele apresenta as necessidades, sucintas,
mas importantes do que se tem por qualidade:
a) Qualidade e preço. Em termo econômicos, qualidade e preço podem estar
correlacionados positivamente; à medida que a qualidade aumenta, o preço acompanha. Em
geral, isso parece ser uma observação razoável porque quanto maior a qualidade, maior
quantidade de material, mão-de-obra ou capital foi empregada na produção de bens ou
serviços de qualidade “superior”;
b) Qualidade e Participação de Mercado. Se alta qualidade for definida de acordo com
a definição de produto, ela será manifestada por desempenho superior ou um grande número
38
de características. Se a qualidade for definida de acordo com uma definição de usuário, onde
adequabilidade, estética superior e produção melhorada devam ser inerentes ao produto ou
serviço, não se justifica vender por um preço mais alto;
c) Qualidade e Custo. Existem dois pontos de vista diferentes sobre o impacto da
qualidade sobre os custos de produção. De um ponto de vista, produção, qualidade e custo
estão positivamente relacionados e é razoável que, desempenho, características e durabilidade
do produto aumentam da mesma forma que os materiais e os custos de produção. Outro ponto
de vista, relacionado com a administração da produção e tipificado pelo compromisso dos
fabricantes japoneses em melhoria contínua, afirma que a qualidade e custos estão
negativamente correlacionados. Este ponto de vista pressupõe que erros de produção são
custos de qualidade que, no final, têm de ser pagos;
d) Qualidade e Propaganda. Existe a dicotomização de produtos e serviços em
variedades de busca e experiência. A busca de bens e serviços pode ser investigada por suas
qualidades inerentes percebidas antes da compra. A qualidade de experiência de bens não
pode ser predeterminada, mas deve ser conhecida através do uso. Tem-se sugerido que, entre
bens de experiência, produtos de qualidade superior serão acompanhados por níveis mais
elevados de propaganda. É razoável que fabricantes de bens de alta qualidade (vendidos por
preços maiores) estarão habilitados a fazer mais propaganda para persuadir não-compradores
a experimentarem seus produtos. Isso é justificado pelo maior valor representado para os
cliente potenciais de produtos mais caros e de maior qualidade.
e) Qualidade e rentabilidade. Qualidade pode ser conceitualmente relacionada à
rentabilidade através de um desses cenários: ganhos de mercado (ganhos em participação e
possibilidade de cobrar um preço mais elevado) ou economias de custo (o aumento da
produtividade possibilita custos menores de refugos, garantia e consertos). Na área da
rentabilidade, investigações como o uso do banco de dados PIMS são mais consistentes. Em
geral, existe um relacionamento positivo entre qualidade e rentabilidade.
2.8 TELEMARKETING
Segundo Jamil & Silva (2005) a prática de atender ao consumidor por meio de
telefone começou em Berlim, por volta de 1880, poucos anos após Alexander Graham Bell ter
patenteado o primeiro telefone na Inglaterra. Naquela época, um comerciante da cidade
mantinha um cadastro simples de clientes e oferecia seus produtos a essa clientela por
39
telefone. Nos Estados Unidos, alguns negócios já eram feitos por telefone desde meados dos
anos 50, quando algumas revistas e jornais publicavam anúncios tendo o telefone como mídia
de resposta. Desde então a prática de realizar negócios por telefone cresceu bastante. A
primeira grande campanha de marketing de massa por telefone foi realizada pela Ford Motor
Company nos anos 70. Porém, o termo telemarketing passou a ser dispensado a partir do
início dos anos 80.
Freitas (2000) comenta que em 1950, algumas revistas e jornais publicavam anúncios
indicando o telefone, como canal de resposta, para a compra de serviços, para elaborar um
mailing list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante. Em 1970, com o sucesso obtido
pelos setores pioneiros, a Ford resolveu arriscar e investiu na primeira campanha maciça de
marketing por telefone. A empresa capacitou 15 mil donas-de-casa que, de suas próprias
residências, efetuaram 20 milhões de ligações para definir o mercado potencial de
compradores de automóveis. Rapidamente a estratégia disseminou-se.
Segundo Mancini (2001), estudos realizados nos EUA na década de 70, comprovaram
que praticamente 50% dos americanos que recebiam contatos por telefone, para vendas ou
pesquisas, ouviam as propostas e ofertas. Assim, chega-se à década de 80, com o
“nascimento” oficial do termo “telemarketing”, que aportou no Brasil junto com a chegada
das multinacionais americanas.
Para Stone e Wyman (1992), telemarketing aplica a tecnologia para otimizar o mix das
comunicações de marketing da empresa para atingir o cliente. Segundo Freitas (2000), desde
então o telemarketing tem sido uma das ferramentas mais importantes do marketing. O autor
diz ainda que as vendas através do telemarketing no Brasil têm crescido em torno de 40% ao
ano.
De acordo com Bretzke (2000), o telemarketing passa a desempenhar um papel
importante no processo de venda e assume parte das funções anteriormente atribuídas à
venda: identificação de suspects1 e prospects2. A autora acrescenta que uma das principais
mudanças no setor de vendas de uma empresa é considerar o telemarketing como parte
integrante da força de vendas, além da parte importante da estratégia de comunicação.
No fim da década de 1970, segundo Kobs (1993) o telemarketing era considerado uma
nova mídia que parecia promissora. Como resultado do êxito por ele obtido, o telemarketing é
hoje amplamente aceito por um grande número de empresas como forma de fazer negócios.
Esse recurso normalmente provoca um índice de respostas muito mais alto do que qualquer
outro meio. Cerca de um em cada quatro fabricantes efetua as suas vendas por telefone, e este
número tende a crescer. O telemarketing passou a contar, inclusive, com a confiança do ramo
40
de serviços. E também as empresas estão descobrindo que o telemarketing funciona para
produtos mais sofisticados. Um relatório da The Conference Board observa que o
telemarketing proporcionou pedidos para sistemas custando até US$ 100 milhões e
regularmente tem gerado pedidos para produtos na faixa de US$ 20 mil.
Para Stone & Wyman (1992) o telemarketing desenvolve a interação personalizada
com clientes enquanto, simultaneamente, tenta fazer face as necessidades dos clientes e
melhorar a eficiência de custos.
Deve-se atentar, porém, para algumas desvantagens. Segundo Kobs (1993), o maior
inconveniente do telemarketing está no seu custo. Pelo fato de ser ainda mais caro do que a
mala direta é necessário ser muito bem planejado e executado para compensar o investimento.
Como a mídia televisiva, o telemarketing é destituído de um mecanismo permanente de
resposta. Não se pode assinar um cartão de pedido pelo telefone ou guardar algo para
consideração posterior. O telemarketing não é um veículo visual. Sua incapacidade de mostrar
imagens é um dos motivos que o faz funcionar melhor quando trabalhado como suporte de
outros veículos, que possam ilustrar os produtos. Finalmente, o telemarketing é, de longe, o
mais agressivo de todos os veículos da mídia. Algumas pessoas realmente o detestam. Um
estudo da Roper Organization demonstra que 83% dos pesquisados revelaram que preferiam
não receber telefonemas de vendas; muitos ficam indignados de atender telefonemas de
“estranhos” e desligam sem deixar o interlocutor falar.
Mas, como todos os outros elementos da mídia, segundo Kobs (1993), o telemarketing
tem vantagens e desvantagens. Talvez a principal vantagem seja a sua natureza pessoal e
interativa, ideal para a exposição e venda de um produto por vez. E ele responde. Embora
todos os outros elementos da mídia tenham o sentido da fala sem o da audição, nunca se
soube de um telefone de mão única, em que se fala e não se escuta. O telemarketing é um
meio também muito flexível; ele não estabelece limites para uma determinada mensagem.
Quando começam a vir os telefonemas em resposta a um certo script, você pode revisa-lo
imediatamente se não estiver atingindo o objetivo previsto. Pode-se também mudar a ênfase
da mensagem de um tipo de prospect para outro, da mesma forma que um bom vendedor
adapta a sua venda pessoal na hora. E, enquanto os seus prospects e clientes estão no telefone,
fica mais fácil aumentar o volume dos seus pedidos.
O serviço de telemarketing, nas empresas, pode ser feito internamente ou por terceiros
através de empresas especializadas. E este telemarketing pode ser ativo ou receptivo,
conforme define Monteiro (1997), pois no telemarketing ativo uma equipe organizada
41
telefona para os clientes atuais ou potenciais com a finalidade de efetuar vendas; qualificar
clientes; agendar visitas; levantar necessidades; apresentar, promover e informar lançamentos
de produtos, etc., e no telemarketing receptivo uma equipe treinada e organizada atende as
solicitações dos clientes que ligam para a empresa e são atendidos com cortesia, rapidez e
eficiência. O telemarketing receptivo procura manter o cliente a par de tudo que possa lhe
interessar em relação aos serviços ou produtos que estão sendo fornecidos e ainda esclarece
quanto a esses produtos e serviços.
Para Dantas (1997), o telemarketing pode ser utilizado em quatro tipos de operações:
•
Venda Receptiva: onde a empresa recebe ligações dos clientes para a venda de
produtos ou serviços;
•
Serviços ao Cliente: serviços de pós-venda a assistência técnica;
•
Mídia de Resposta ou Marketing Direto: a empresa aguarda a ligação do cliente, fruto
de um contato prévio de mala direta ou carta resposta;
• Canal Direto com o Consumidor: neste caso a empresa registra reclamações ou
sugestões.
Dantas (1997) ainda define o telemarketing como utilização planejada de recursos de
telecomunições e informática como forma de obter lucro direto e indireto, através da
satisfação do mercado consumidor de qualquer bem ou serviço. Segundo Kotler (1995), o
telemarketing bem-elaborado e bem-direcionado proporciona muitos benefícios, inclusive a
facilidade de compra e o aumento de informações sobre o produto e os serviços.
Com isso pode-se definir que a aplicação do telemarketing como canal de comunicação com o
cliente, torna-se um apoio ao marketing de relacionamento, que constantemente está captando
sugestões sobre seus produtos e serviços diretamente com os clientes, divulgando assim suas
políticas e novos produtos, evidenciando vantagens e prestando serviços de orientação.
2.9 CALL CENTER
Já em 2000, o conceito de telemarketing evoluiu para o modelo de Call Center,
integrando a informática. Moderno, é estruturado sobre uma plataforma totalmente flexível.
De acordo com Mancini (2001), o Call Center surge no momento em que a organização sente
necessidade não só de atender às demandas do mercado, mas também de antecipar-se a elas,
ultrapassando as expectativas do cliente.
42
“O Call Center deixa de ser apenas uma resposta (ações reativas) ao que a fatia de
mercado onde atua exige e passa a oferecer vantagens adicionais, buscando a plena satisfação
da clientela e uma proximidade permanente com ela.” (Mancini, 2001)
Segundo Costa (1999), o conceito de Call Center já existe há algum tempo, com
centros de atendimento funcionando há anos. No entanto, conforme o autor, ao longo da
década de 90, houve um crescimento acelerado desse tipo de atividade, impulsionado pelo
aparecimento de novas tecnologias e pelo acirramento da concorrência, que forçou as
empresas a concentrar-se na fidelização de sua base de clientes.
No Brasil, segundo Jamil & Silva (2005), o call center é destinado a atender o
consumidor e a ofertar produtos era utilizado somente pelas grandes empresas, que detinham
os recursos necessários e técnicas para a implantação de tal empreendimento. Até então
muitos ainda pensavam que a prática de atender clientes através de recursos de
telecomunicações era passageira, e não iria perdurar. Mas não foi o que aconteceu. A década
de 90 foi marcada pelo crescimento do mercado de call center no Brasil. Vários foram os
fatores que motivaram esse crescimento. Entre eles, o casamento tecnológico entre
telecomunicações e informática, amplamente adotado por empresas do mundo todo. O
aumento do número de linhas telefônicas foi surpreendente. Segundo a Anatel, em 1997
existiam 18,8 milhões de telefones fixos e 4,6 milhões de celulares. Em 2000, esses números
saltaram para 40,5 milhões e 29,2 milhões respectivamente, o que ajudou a fomentar o
mercado consumidor.
Ainda Jamil & Silva (2005), além disso, a abertura econômica pela qual o país passou
a partir do início dos anos 90 fez com que as organizações saíssem da inércia e partissem para
estratégias mais competitivas. Isso precisava ser feito para competir com a entrada de
empresas estrangeiras que injetavam investimentos de cifras altas. Pra conseguir sobreviver
no novo mercado, as empresas foram obrigadas a fazer uma reforma estrutural focada na
eficiência operacional, qualidade de produtos, redução de custos e principalmente, na
satisfação de seus clientes.
Os mesmos autores (2005), definem call center como um local onde se encontra o
relacionamento com os clientes, seja ele realizado através de telefone, e-mail, web-site, fax ou
outra tecnologia. O telefone é utilizado como a forma dominante de comunicação nos call
centers.
43
Figura 2: Principais benefícios do Call Center para a empresa.
Fonte: Adaptado de Mancini (2001, p.20 – 23).
Segundo Matozo (2000), o call center ou central de atendimento é a associação dos
meios de telecomunicações com os bancos de dados de uma empresa ou organização, de
modo a permitir que seus clientes possam dispor de um centro de atendimento rápido,
eficiente e completo.Do lado tecnológico, o call center utiliza os recursos de CTI (Computer
Telephony Integration), que é o conjunto de aplicações que exige a mais completa e funcional
integração de computadores e telecomunicações. Exemplos: atendimento automático, correio
de voz, processamento simultâneo de voz e dados e o próprio Call Center do ponto de vista
tecnológico. O call center ou central de atendimento é a associação dos meios de
telecomunicações com os bancos de dados de uma empresa ou organização, de modo a
permitir que seus clientes possam dispor de um centro de atendimento rápido, eficiente e
completo.
Figura 03 – Estrutura do Call Center.
Fonte: Adaptado de Azevedo (2002)
44
Segundo Peppers and Rogers apud George Leal (2005) o principal objetivo do call
center é oferecer aos profissionais de marketing a possibilidade de interação com o cliente,
conhecendo melhor suas necessidades sem ter que recorrer a pesquisas de mercado.
Figura 4 - Principais funções do Call Center.
Fonte: Adaptado de Peppers e Rogers (2001, p. 12).
O ambiente de call center é um segmento que tem sido profundamente afetado por
mudanças tecnológicas, segundo Caldas e Azevedo (2003). Dentro dessas centrais, a
utilização de avanços tecnológicos tem alterado radicalmente sua forma de funcionamento.
Nesses ambientes o desenho do trabalho tem sido modificado na direção de maior
fragmentação e rigidez da tarefa de atendimento. Assim que call centers modernos são
ambientes cujo funcionamento é baseado em tecnologias das áreas de informação,
computação e telecomunicações. O progresso tecnológico levou a um entrelaçamento cada
vez maior dessas três áreas e, em particular, propiciou o desenvolvimento e consolidação dos
call center. Devido ao seu ambiente de funcionamento, são locais que se caracterizam pela
mudança tecnológica constante. Os call centers não são um fenômeno novo, apenas o termo é
relativamente recente, as antigas centrais de atendimento foram precursoras dos modernos
call center.
45
Sabendo que o call center, busca toda a integração, coleta e o acompanhamento do
cliente, as empresas começam a focar suas atenções em preservar esses consumidores e assim
atingi-los pelo marketing direto.
2.10 CONTACT CENTER
No momento, está surgindo o conceito de Contact Center que, segundo Mancini
(2001), centraliza, independente do meio utilizado (telefone, correio, informática etc.), o
gerenciamento de todas as relações da empresa com a sociedade.
De acordo com Sakamoto (2001), Contact Center é a evolução do Call Center
tradicional através da integração com a web. Acrescenta dizendo que o Contact Center não
será utilizado apenas para receber reclamações ou fazer vendas, mas para manter um
relacionamento no sentido amplo do termo. Isso significa que o Call Center está saindo de um
modelo focado em transação, de um centro de custos, para um modelo focado em
relacionamento.
Figura 05: Como é formado o contact center.
Fonte: Adaptado de Sakamoto (2001).
46
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para Gil (1991), a pesquisa é um “processo formal e sistemático de desenvolvimento
do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa caracteriza-se como sendo qualitativa, quantitativa, exploratória e
descritiva, usando-se o estudo de caso como base em uma empresa de call center de
Florianópolis.
No método qualitativo, segundo Roesch (1999), “visa apresentar soluções para
problemas já diagnosticados, podendo ou não incluir sua implementação” ainda salienta, que
é apropriado para avaliação formativa, quando se trata na melhoria do processo do programa
ou plano.
De acordo com Malhotra (1996), a pesquisa descritiva pode ser utilizada para
satisfazer aos seguintes propósitos: descrever características de grupos; estimar a proporção
de uma população ou universo que tenha um determinado tipo de comportamento ou
característica; e, verificar existência de associação entre variáveis.
Para Gil (1991), a pesquisa exploratória assume, na maioria das vezes, o formato de
pesquisa bibliográfica ou estudo de caso. Já, Mattar (1998) e Vergara (1997) concordam ao
dizer que pesquisa exploratória é a primeira etapa de uma investigação que ainda não tem um
conhecimento e uma compreensão por parte do pesquisador. E ainda concluem que é um
passo inicial de um processo contínuo de pesquisa.
Para Santos (1999), a pesquisa quantitativa é aquela onde é importante a coleta e a
análise quantificada dos dados e da quantificação, resultados automaticamente apareçam.
Neste estudo, serão pesquisadas pessoas e documentos com informações relevantes
para a elaboração dos objetivos específicos propostos:
● Para o primeiro objetivo específico, que foi identificar os segmentos de clientes
diretos atendidos pela empresa de call center em estudo, foi utilizado a fonte de dados
secundários da organização, em documentos e arquivos;
47
● Para a concretização do segundo objetivo específico, o qual pretendeu verificar as
ações de telemarketing e call center para cada segmento atendido pela organização em
questão, uma pesquisa quantitativa com o uso do questionário estruturado foi
utilizado;
● Para o terceiro objetivo específico, que visa estabelecer uma escala de eficiência
esperada das ações de telemarketing e call center para cada segmento atendido pela
organização, uma pesquisa qualitativa foi aplicada com a gerente de recursos humanos
e comercial da organização, para que os critérios esperados pelos clientes possam ser
destacados e a escala criada;
• Com o intuito de se atingir o quarto e último objetivo, que pretendeu destacar a
percepção dos funcionários da empresa em estudo em relação às ações de
telemarketing e call center desempenhadas pela organização, uma pesquisa
quantitativa foi aplicada aos seus operadores da organização, utilizando-se um
questionário semi-estruturado.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA
Os participantes da pesquisa foram dois grupos de funcionários da organização, um
integrando os funcionários operadores telemarketing e call center e outro composto pelo
gerente comercial e a de recursos humanos. Para o primeiro grupo, composto pelos
funcionários operadores, receberam a pesquisa quantitativa e responderam a um questionário
semi-estruturado, que segundo Gil (1991) esclarece que a entrevista semi-estruturada trata-se
da técnica mais flexível de obtenção de dados, pois permite que o entrevistador esclareça o
significado de algumas perguntas ao entrevistado.
Já o segundo grupo, aonde incluiu-se o gerente comercial e de recursos humanos,
fizeram parte da pesquisa qualitativa, sendo realizada através de um roteiro de entrevista
estruturado, ou seja, as perguntas foram apresentadas com as mesmas palavras, sempre na
mesma ordem, e com as mesmas opções de respostas a todos os respondentes. O objetivo da
padronização é ter certeza de que todos responderam exatamente à mesma pergunta
(MATTAR, 1998). Estes dois foram escolhidos justamente por possuírem informações
primordiais para o esclarecimento das atividades realizadas dentro da organização.
Dos cento e trinta funcionários existentes, setenta e oito (73) são operadores de call
center, sendo estes parte de constituinte da população que foi estudada. Entretanto, esperando-
48
se atingir um erro amostral de 5% e confiabilidade de 95%, a amostra pesquisada foi de 73
operadores.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
As operações de coleta de dados precisam ser detalhadamente planejadas e
controladas para que os dados coletados tenham alta qualidade e para que as previsões de
tempo e custo de coleta sejam atingidas (MATTAR, 2000).
Para identificar as ações de marketing direto dos concorrentes, foi feita uma pesquisa
em fonte de dados secundários através de artigos e revistas da área, internet, entre outras
fontes. Baseado a pesquisa nos dois maiores concorrentes da região na Grande Florianópolis,
SOFTWAY e TELEPERFOMANCE, é possível constatar que oferecem serviços
semelhantes, sendo eles oferecidos somente para empresas de grande porte ou que possuem
renda alta e que necessitam de um número grande de PA`s ( Posição de Atendimento)
.Tendo base nos dados secundários,
Concorrentes: Softway, Teleperfomance, Execução
- Principais serviços dos concorrentes
SERVIÇOS OFERECIDOS PELOS CONCORRENTES
EMPRESA
PESQUISADA
SOFTWAY
TELEPERFOMANCE
EXECUÇÃO
Help Desk
Telemarketing Ativo;
Telemarketing Ativo de
Cobrança
Pesquisas;
vendas
Customer Care/CRM
Telemarketing Receptivo
Agendamento
Telemarketing ativo de vendas Database Marketing;
Pesquisa
Telemarketing receptivo
Cobrança;
Prospecção de Mercado
Provimento de Infra Estrutura
Inteligência de Marketing
Cobrança
WEB Call Center (e-mail e Help Desk;
Promoções
chat)
Web Call Center; E-mail;Chat;
Lançamentos
Programas de Fidelização
Assistência a Pós-Venda
49
Reativações
Sustentações
Programas de Fidelização
Central de Vendas
Retenção de Cliente
Tabela 02 – Serviços da concorrência e da empresa pesquisada.
Fonte: dados primários.
Obs. Operam especialmente para grandes empresas (mínimo 50 PA´S)
Para verificar as ações de telemarketing e call center para cada segmento atendido
(pesquisa junto ao gerente comercial) e estabelecer uma escala de eficiência esperada das
ações de telemarketing e call center para cada segmento (gerente de recursos humanos),
foram utilizados roteiros de entrevistas estruturados.
Para destacar a percepção dos funcionários da empresa em estudo em relação às ações
de telemarketing e call center desempenhadas pela empresa, uma pesquisa junto aos
operadores, os quais preencheram um questionário semi-estruturado, utilizando-se os
fundamentos de Johnston e Clark (2002).
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
No caso da pesquisa qualitativa, as entrevistas foram transcritas para se obter os
resultados esperados. Já para a pesquisa quantitativa, foi utilizado o software Excel para a
elaboração de gráficos e tabelas, calculando-se a média e desvio-padrão.
50
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Com base nos estudos desenvolvidos na Execução Soluções Call Center, de acordo
com as pesquisas elaboradas com o Gerente de Recursos Humanos, Gerente Comercial e os
Colaboradores, foi-se possível encontrar os objetivos específicos e assim, analisar as suas
importâncias.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS SEGMENTOS DE CLIENTES DIRETOS ATENDIDOS
PELA ORGANIZAÇÃO
A Execução Soluções Call Center foi inaugurada no dia 17 de maio de 2002 com uma
estrutura de 32 P`As (Posição de Atendimento), tendo como seu primeiro cliente o Banco
BMG e logo em seguida a UNIMED, foram duas operações de free-lance que apresentaram
bons resultados tanto para cliente como para a Execução.
No inicio de 2003 a empresa passou por um momento de transição, onde foram
ajustados e melhorados todos os processos internos, fazendo com que os clientes pudessem
comprovar no resultado apresentado. Após esse estágio a estratégia da empresa era entrar no
mercado para competir com as demais empresas.
Hoje a Execução está com 350 posições de atendimento e com 200 funcionários. Seus
clientes são, Brasil Telecom, Help, Brturbo, IG, Editora Globo, Unisul, entre outras.
Os segmentos onde atuam atualmente são em, telecomunicações, setores editoriais,
educação e de saúde, sendo que em telecomunicações os clientes são a Brasil Telecom,
Brturbo e Ig, onde são oferecidos serviços inteligentes aos clientes. No segmento editorial, o
cliente é a Editora Globo e são vendidas assinaturas de revistas, na área da Educação o cliente
é a Unisul, onde atuam como receptivos, prestando informações aos alunos, e para finalizar,
no segmento de saúde o cliente é a Help, onde tem como objetivo conquistar novos clientes.
O objetivo da Execução Soluções Call Center, é tornar-se uma empresa que represente
a nova geração em call center no Brasil. Não apenas atendendo ou realizando ligações, mas
trabalhando efetivamente na carteira de clientes das empresas, mostrando sempre qual a maior
necessidade dos clientes, o que ele mais gosta no serviço, no produto, enfim, dando ao cliente
um atendimento diferenciado nunca visto antes.
Um dos grandes desafios para a Execução e poder divulgar essa ferramenta para as
empresas e com isso, mostrar a real necessidade da utilização desse meio. Muitas empresas
desconhecem o call center, e essa falta de conscientização das empresas sobre importância de
51
utilizar o Telemarketing acaba prejudicando ainda mais as vendas e o relacionamento com
seus clientes.
4.2 VERIFICAÇÃO DAS AÇÕES DE TELEMARKETING E CALL CENTER
Neste momento do trabalho se torna importante analisar a entrevista com pessoas que
comandam a empresa, como os Gerentes de Recursos Humanos e Comercial, para se ter
conhecimento dos comandos que estão sendo dados aos direcionamentos necessários da
empresa. As descrições das ações são feitas com base em cada segmento que a empresa atua.
Primeiramente será analisada a entrevista com o Gerente Comercial e, após, a do Gerente de
Recursos Humanos.
Segundo o Gerente Comercial, a Execução Soluções Call Center fornecem operações
ativas e receptivas nos segmentos de, telecomunicações, setores editoriais, educação e de
saúde, sendo que em telecomunicações os clientes são a Brasil Telecom, Brturbo e Ig, onde as
ações são oferecer serviços inteligentes e adsl aos clientes. No segmento editorial, o cliente é
a Editora Globo, e são vendidas assinaturas de revistas, Na área da Educação, o cliente é a
Unisul, onde atuam como receptivos, prestando informações aos alunos e para finalizar, no
segmento de Saúde o cliente é a Help, onde tem como objetivo conquistar novos clientes.
Após quatro anos de atuação no mercado de telemarketing, conseguiu angariar clientes
como Brasil Telecom, BrTurbo, Ig Banda Larga, Editora Globo, Unisul, dentre outras
empresas de grande porte. Esse gerente aponta que a maior dificuldade encontrada para a
empresa é o de desenvolver as habilidades dos operadores, ou seja, o ajuste nos processos de
atendimento, pois a cada cliente que contrata os serviços deve ser dado enfoque diferenciado,
sobre suas particularidades.
O investimento em telemarketing deve se encarado, segundo o Gerente Comercial,
como ferramenta de conhecimento da percepção do cliente com relação à empresa contratante
do serviço. Para que isso ocorra, é necessário que sejam dados alguns passos com relação às
ações de telemarketing para que o serviço flua corretamente, observando o briefing fornecido
pelo cliente, agregando valor à tal proposta pela experiência da empresa. Ou seja, e nas
palavras do próprio entrevistado, as ações “são pré-definidas pelo nosso cliente, ou através de
uma prospecção que gera um projeto, esse projeto tem alguns critérios para serem avaliados
para que possam fazer com que o cliente sinta necessidade”. Ou seja, há várias etapas a serem
seguidas para a consecução do serviço.
52
É se utilizando dessa expertise que a empresa de telemarketing alcança seus objetivos
de eficácia quando são avaliados os resultados e as metas estabelecidas pelo próprio cliente, e
o crescimento almejado é obtido. Para que isso ocorra e também para que haja implemento na
diversificação da carteira de cliente, a empresa investe na tecnologia utilizada, na gestão de
processos e na qualificação dos funcionários, além de focar um planejamento comercial,
desenvolvendo produtos para cada segmento de mercado.
Com isso há que se ressaltar, segundo o Gerente Comercial que a vantagem da
empresa Execução está no tipo de relacionamento praticado com seus clientes, focando no
resultado da operação, utilizando-se de dados das vendas e da pesquisa para buscar novas
oportunidades, buscando sempre a satisfação do cliente.
O Gerente de Recursos Humanos, analisando sob sua perspectiva, e área de comando,
algumas características da Execução Soluções, analisa que a empresa possui ambiente próprio
de treinamento, ou seja, não terceiriza, sendo que tal é exercido por profissionais de
psicologia e fonoaudiólogia. Quando há operadores que não conseguem atingir suas metas,
eles são avaliados para se verificar o porque do mau desempenho, sendo que, após trinta dias,
e melhorando o serviço, há renovação contratual, e, após, a efetivação.
Segundo o Gerente de Recursos Humanos os funcionários são contratados de acordo
com as necessidades da empresa, já que há grande rotatividade na entrada e saída de
funcionários, sendo que há restrições quanto à idade para as mulheres, também quando ao
alistamento nas Forças Armadas para os homens e, para ambos, ter concluído o segundo grau.
A área de recursos humanos é responsável pela motivação intensa dos funcionários para que
trabalhem sempre com patamar elevado de atendimento, e é alcançado através de premiações,
brindes, dinâmicas, passeios, sorteios, dentre outros; além de benefícios como auxílio-creche,
auxílio-família, psicólogos, fonoaudiólogos e fisioterapeutas, além da carteira assinada para a
maioria dos funcionários, com exceção dos estagiários. Também são observadas as
possibilidades de melhorias na empresa através de iniciativas e idéias dos próprios
funcionários, como a integração de produtos vendidos pois, antes, cada operador era somente
possuíam um serviço a oferecer.
Com essas ações, a empresa busca manter o máximo de tempo possível os operadores,
treinados e aptos a seguir na carreira, trabalhando na empresa, mas o que constata o Gerente
de Recursos Humanos é que um operador de telemarketing não permanece na empresa por
mais de 4 ou 5 meses. E é sobre o tempo que o funcionário trabalha na empresa que são
53
baseados os salários que, inicialmente, de trezentos reais alcança o patamar de quatrocentos e
dezesseis reais, somando-se a comissão pelas vendas.
4.3 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO
Para coletar informações coerentes dos funcionários, foi elaborado um questionário,
onde 73 destes, foram respondidos. Segue abaixo os resultados encontrados de acordo com
suas características, percepções e importâncias.
4.3.1 Gráficos de características dos funcionários
Neste item serão analisados os gráficos com informações básicas sobre os funcionários
da empresa ora pesquisada como o tempo que trabalham na empresa, escolaridade, sexo e
idade.
Tem po de Em presa
22%
Menos de um ano
está 1 ano
6%
Mais de 1 ano
72%
Gráfico 01 – Tempo de Empresa
Fonte: Dados primários.
No gráfico 01, demonstra que há maioria (72%) de funcionários que trabalham a
menos de um ano o que demonstra que há intensa rotatividade nas contratações e
dispensas/demissões, ao mesmo tempo que a permanência por um ano (6%) ou mais (22%) é
diluída.
54
Grau de Escolaridade
Segundo grau
completo
13%
Ensino Médio
22%
64%
Fazendo faculdade
Gráfico 02 – Grau de escolaridade.
Fonte: Dados primários.
O gráfico 02, segundo os dados colhidos com relação à escolaridade dos funcionários,
percebe-se que os mesmos não possuem elevado grau de estudo, uma vez que a maioria
permanece na faixa intermediária, tendo terminado o chamado segundo grau (64%), sendo
que também há que se ressaltar uma minoria que não alcançou essa faixa (22%) e outra que
está investindo na área escolar e adentrou em curso superior (13%), porém ainda sem término.
Isso demonstra que o serviço de atendimento de telemarketing não necessita, diretamente, de
“alta escolaridade” para possuir melhor atendimento, bastando capacitação do próprio
funcionário.
Sexo
25%
Masculino
Feminino
75%
Gráfico 03 - Sexo
Fonte: Dados primários.
55
No gráfico 03, relacionado às quantidades de homens e mulheres que trabalham na
empresa, conclui que a maioria, feminina (75%), contra a minoria, de homens (25%), é a que
mais demonstra preferência para contratação, pois o timbre da voz, favorece no momento da
abordagem.
Idade
3%
34%
Até 18 anos
Entre 19 e 30 anos
31 a 50 anos
63%
Gráfico 04 - Idade
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 04, sobre a idade dos funcionários, há a possibilidade de conclusão
que a maioria que trabalha na empresa são pessoas que estão em início de carreira (63%), já
que atingiram a maioridade e estão buscando ascensão, o que demonstra possuir pessoas de
até 30 anos nessa faixa. Porém, há que se ressaltar uma faixa anterior à majoritária, de pessoas
com menos de 18 anos (34%) que podem ser tidas como inexperientes, que buscam seu
primeiro emprego formal; sendo que a outra categoria, de pessoas entre 31 e 50 anos (3%)
demonstra que a possibilidade de se encontrar pessoas com idade mediana e mais avançada é
pequena e que há preferência pelos jovens nos postos de atendimento.
4.3.2 Gráficos de percepção
Os gráficos de percepção analisam a sensibilidade dos funcionários com relação a
algumas características, necessidades e possibilidades da organização e dos próprios
funcionários, revelando algumas percepções, angústias e desenvolvimento de alguns. Utiliza
56
as seguintes nomenclaturas: MS – Muito Satisfeito; S – Satisfeito; I – Insatisfeito; MI – Muito
Insatisfeito; e ID - Indiferente.
Buscar conhecimento para melhorar a produção
no trabalho
80%
67%
60%
40%
20%
15%
13%
1%
3%
0%
ID
MI
I
S
MS
Gráfico 05 – Buscar conhecimento para melhoria na produção do
trabalho
Fonte: Dados primários.
Com relação ao gráfico 05, os funcionários que estão satisfeitos com a constante
atualização, à intensa busca por informações para melhorar cada vez mais seu trabalho,
conclui-se que a maioria (67%) se sente satisfeito com sua busca, o que demonstra um
percentual alto, bom à empresa, pois trás a renovação de conhecimentos, e que se soma aos
muito satisfeitos (15%). Para o bem da empresa, somente um percentual baixo (13%) se sente
insatisfeito e outro percentual menor ainda (3%) se acha muito insatisfeito com tal busca, o
que denota a necessidade de maior compromisso por parte de alguns funcionários. Por fim,
somente uma parcela ínfima (1%), se disse indiferente com tal busca, mas que, porém, somase às pessoas que não buscam, constantemente novos conhecimentos.
Ter orgulho de exercer a profissão de
telem arketing
9%
27%
6%
13%
ID
MI
I
S
MS
45%
Gráfico 06 – Ter orgulho de exercer a profissão de telemarketing.
Fonte: Dados primários.
57
Em relação ao gráfico 06, sentir-se orgulhoso em uma profissão é uma vantagem não
só para o funcionário, mas também para a empresa, pois para aquele haverá sempre motivação
e busca por um melhor serviço e, para este, terá a oportunidade de ter em seu quadro de
funcionários alguém que possui característica importantes para ajudar na melhoria constante
da empresa. Porém, o que se apresenta é que 45% dos funcionários estão satisfeitos, o que
denota que, ao menos, e somados aos muito satisfeitos (27%), são a maioria dos funcionários,
passando a idéia de que se sentem valorizados. Mas há o que não pensam assim, como os
insatisfeitos (13%), os muito insatisfeitos (6%) e os indiferentes (9%); estes últimos pode-se
concluir que não possuem idéia formada ou não quiseram responder as questões anteriores.
Envolvimento com a Empresa
60%
51%
50%
ID
40%
MI
21%
30%
20%
16%
I
S
7%
4%
MS
10%
0%
1
Gráfico 07 – Envolvimento com a empresa.
Fonte: Dados primários.
Referindo ao quadro 07, quando há correlação da satisfação com o envolvimento do
funcionário com a empresa, vislumbra-se que a maioria está muito satisfeita (21%) ou ao
menos satisfeita (51%), demonstrando que não há correlação, pela maioria dos funcionários
(72%, que é a soma do muito satisfeito com os satisfeitos), de ser apenas uma peça isolada,
mas que faz parte da engrenagem que move a empresa, trazendo mais motivação ao trabalho,
pois com isso há a percepção de maior responsabilidade dos funcionários. Mas também há os
que não se sentem tão participantes, como é o caso de 16% (insatisfeitos) e de 4% (muito
insatisfeitos) pois ainda não estão, segundo suas opiniões, entretidos o bastante com a cadeia
de movimento da empresa. E também há os que são indiferentes a tal questionamento,
representando 7%.
58
Comunição entre Empresa e Colaborador
12%
4%
13%
ID
MI
I
S
27%
43%
MS
Gráfico 08 – Comunicação entre empresa e colaborador
Fonte: Dados primários.
No quadro 08, quando questionados sobre como a empresa se comunica com os
colaboradores, há a percepção de que é feita de maneira muito satisfatória (12%) e satisfatória
(43%), o que demonstra que as ações do comando empresarial tem ampla aceitação, ou seja,
estão sendo aplicada da maneira correta, mas que peca em alguns pontos, segundo alguns
colaboradores insatisfeitos (27%) e, outros, muito insatisfeitos (13%), tratando-se de um
índice perigoso, pois muitos funcionários não se sentem confortáveis com tais comunicações,
denotando que há algum tipo de erro/falha, em tal serviço. E ainda há a parte que se sente
indiferente à tal, totalizando 4%.
Transparência nas informações
42%
45%
40%
31%
35%
30%
25%
18%
20%
15%
9%
10%
5%
0%
0%
ID
MI
I
S
MS
Gráfico 09 – Transparência nas informações.
Fonte: Dados primários.
No quadro 09, quando confrontados com questionamentos sobre a transparência nas
informações dentro da empresa, os funcionários se sentem satisfeitos (42%) com tal, sendo
que outros se sentem muitos satisfeitos (9%) o que denota que há uma abertura quando se
59
trata de seqüência e divulgação de informações, sendo que os funcionários são bem
orientados, o que causa maior identificação com a empresa que trabalham. Porém, há 31%
que se sentem insatisfeitos e 18 % que estão muito insatisfeitos, o que denota que quase
metade dos funcionários não entende da mesma maneira que a outra, ou seja, que não há
transparência.
Interação da Empresa com Colaborador
9%
4%
9%
ID
MI
I
30%
48%
S
MS
Gráfico 10 – Interação da empresa com colaborador
Fonte: Dados primários.
Em relação ao gráfico 10, tratando-se da interação da empresa com o
colaborador/funcionário, percebe-se que 48% entendem que não há o devido intercâmbio
entre essas duas partes, sendo que mais 9% se sentem muito satisfeitos nessa correlação, e que
pode ser entendido como positivo, visto há a possibilidade de conversação, manejo,
desenvolvimento conjunto, fazendo com que haja maior compatibilidade entre os setores.
Porém, 30% não entendem dessa maneira pois se encontram insatisfeitos com tal interação, e
também, outros 9% divulgaram que se sentem muito insatisfeitos, o que é um ponto negativo
para a empresa, pois há funcionários que não estão participando, não estão interagindo como
deveriam. Por último, percebe-se que 4% são indiferentes a tal questionamento.
60
Cadeiras confortãveis
60%
51%
50%
37%
40%
30%
20%
10%
9%
3%
0%
0%
ID
MI
I
S
MS
Gráfico 11 – Cadeiras confortáveis
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 11, quando se trata da avaliação de satisfação com relação às
cadeiras utilizadas durante o exercício laboral, a maioria, 89%, dos funcionários se sentem
satisfeitos (51%) ou muito satisfeitos (37%); isso traz a informação de que o investimento da
empresa em melhorias no ambiente de serviço colabora com a qualidade de serviço, visto que
funcionários que não se sentem satisfeitos com seu material de trabalho tem dificuldades com
relação à motivação e feitura do serviço. Porém, outros 12 % não se sentem satisfeitos (9%)
ou se sentem muito insatisfeitos (3%).
Limpeza e Organização
1%
0%
12%
ID
40%
MI
I
S
MS
46%
Gráfico 12 – Limpeza e organização
Fonte: Dados primários.
Com relação ao gráfico 12, à limpeza do local de trabalho e a organização, 86% dos
funcionários concordam que estão satisfeitos (46%) ou muito satisfeitos (40%), demonstrando
61
que há o devido respeito da empresa para com os seus colaboradores no devido retorno com
relação a um ambiente de trabalho saudável. Mas outros 12% se sentem insatisfeitos,
representado opinião em contrário ao primeiro grupo, denotando que há falhas, pela
percepção dos funcionários, na limpeza e organização. Tal informação é muito importante
pois há a possibilidade da verificação junto aos responsáveis por tal serviço dos problemas
encontrados em satisfazer a totalidade das opiniões. Também há 1% indiferentes a tal quesito.
Ambiente relaxante e motivacional
50%
40%
40%
25%
30%
20%
10%
0%
Seqüência1
15%
9%
10%
ID
MI
I
S
MS
9%
10%
25%
40%
15%
Gráfico 13 – Ambiente relaxante e motivacional
Fonte: Dados primários.
Referindo ao gráfico 13, quando se trata do ambiente de trabalho, os funcionários têm
percepção, na maioria, de que é satisfatório (40%) e muito satisfatório (15%), totalizando
55%, ou seja, mais da metade gosta do local onde trabalha e é um fator motivacional para
continuar na empresa. Mas 25% entende que se sente insatisfeito e 10% muito insatisfeitos
pois não se adequam a tal ambiente, pois não se sentem relaxados e motivados; o que é
necessário averiguar pois se as condições são as mesmas para todos, há funcionários que
exigem um tratamento melhor, e outros estão satisfeitos com o que possuem. E 9% são
indiferentes a tais fatores relaxantes e motivacionais.
62
Fonoaudióloga
7%
1%
25%
ID
19%
MI
I
S
MS
46%
Gráfico 14 - Fonoaudióloga
Fonte: Dados primários.
No gráfico 14, quando perguntados sobre os serviços de fonoaudiologia oferecidos
pela empresa, os funcionários demonstram muita satisfação (25%) enquanto outros estão
somente satisfeitos (46%), corroborando com a tese de que o serviço é importante e está
sendo bem prestado. Porém, 19% estão insatisfeitos, sendo outros 1% muito insatisfeitos, ou
seja, mais de 20% das pessoas não gostam do serviço oferecido e gostariam de mudar algo, no
mínimo. Esta é uma informação importante pois tal benesse posta à disposição dos
funcionários corrobora em seu serviço e, se não está sendo bem prestado, segundo uma parte
dos colaboradores, é porque há algum problema a ser solucionado. Há 7% de colaboradores
indiferentes a tal serviço.
Treinamento
45%
40%
40%
35%
31%
30%
22%
25%
20%
15%
10%
5%
3%
3%
ID
MI
0%
Gráfico 15 - Treinamento
Fonte: Dados primários.
I
S
MS
63
Segundo o gráfico 15, a empresa também fornece treinamento, próprio, dos
colaboradores e uma parcela expressiva está muito satisfeita (31%) ou satisfeita (40%)
demonstrando que há boa aceitação dos cursos ministrados. Porém, uma parcela totalidade de
25%, está insatisfeita (22%) ou muito insatisfeita (3%), demonstrando falhas no treinamento
ou desinteresse no entendimento por parte do colaborador. Cerca de 3% são indiferentes ao
treinamento.
Tecnologia
1%
1%
15%
24%
ID
MI
I
S
MS
58%
Gráfico 16 - Tecnologia
Fonte: Dados primários.
No gráfico 16, em relação à tecnologia da empresa, a utilizada pelos funcionários para
suas tarefas, 58% estão satisfeitos com o material tecnológico posto à disposição, 24% estão
muito satisfeitos, totalizando 82% de funcionários que gostam do emprego das ferramentas
utilizadas, o que ajuda com relação à motivação e no ágil atendimento dos clientes da
empresa. Mas 16% estão na faixa dos insatisfeitos (15%) e muito insatisfeitos (1%) o que
denota que há empregados que tem razões para não gostarem dos equipamentos ou não se
adaptarem como os demais a tais tecnologias. Há também o percentual de 1% daqueles que
são indiferentes.
64
Fisioterapia
40%
34%
35%
34%
30%
25%
19%
20%
15%
10%
7%
4%
5%
0%
ID
MI
I
S
MS
Gráfico 17 - Fisioterapia
Fonte: Dados primários.
Segundo gráfico 17, quando se trata do serviço oferecido de fisioterapia aos
funcionários, percebe-se dois patamares de mesmo valor, porém, de percepções distintas.
Mesmo que 19% dos funcionários se sintam muito satisfeitos com a fisioterapia disponível, e
34% se sintam satisfeitos, há o percentual de 34% dos funcionários que estão insatisfeitos e
mais 4% que se sentem muito insatisfeitos com tal serviço. Isso denota a impossibilidade da
fisioterapia poder ajudar a todos os colaboradores, não abarcando todas as suas necessidades,
sendo que a taxa pode se considerar alta pois é correlata ao número de satisfeitos. Ademais,
há 7% que são indiferentes.
Supervisores
1% 7%
28%
15%
ID
MI
I
S
MS
48%
Gráfico 18 - Supervisores
Fonte: Dados primários.
65
No gráfico 18, sobre o questionamento com relação aos supervisores, os funcionários
tem, em 28% do percentual, muita satisfação deles, e outros 48% tem uma simples satisfação,
o que demonstra que os supervisores tem uma imagem positiva com relação a seu trabalho e
no trato com os funcionários. Mas, com opinião contrária, há 15% de insatisfeitos e 7% de
muito insatisfeitos, demonstrando que há uma corrente oposta, que não concorda com os
métodos aplicados. Também se ressalta 1% de indiferentes a tal questionamento.
Confiança em passar dados
48%
50%
40%
30%
19%
16%
20%
10%
10%
0%
Seqüência1
6%
ID
MI
I
S
MS
6%
10%
16%
48%
19%
Gráfico 19 – Confiança em passar os dados
Fonte: Dados primários.
Em relação ao gráfico 19, há também, por parte de uma maioria, alta confiança quando
repassa os dados aos clientes, o que denota alto controle e conhecimento dos funcionários,
pela sua própria opinião, já que 19% se sentem muito satisfeitos e 48% satisfeitos. E também
há quem entenda que se sente insatisfeito (16%) ou muito insatisfeito (10%), e se apresentam
como funcionários que não confiam no próprio trabalho. Ressalta-se que 6% dos entrevistados
são indiferentes a tal questionamento, ou não se importam com tal preocupação.
66
Abosrção das inform ações pelo cliente
3%
1%
21%
16%
ID
MI
I
S
MS
58%
Gráfico 20 – Absorção das informações pelo cliente
Fonte: Dados primários.
No gráfico 20, com relação às informações absorvidas pelos clientes, a maioria está no
campo dos satisfeitos (58%) e muito satisfeitos (21%), demonstrando que, segundo a opinião
dos funcionários, suas próprias informações são bem assimiladas por quem precisaria
absorve-las. Porém, é necessário ressaltar que 16% não estão satisfeitos e 1% se sentem muito
insatisfeitos, o que afirma que há ainda colaboradores que não percebem que o cliente foi
receptivo, ou melhor, absorveu a informação passada. Também há 3% de indiferentes.
Grau de conhecim ento na sua função
1% 4%
7%
37%
ID
MI
I
S
49%
MS
Gráfico 21 – Grau de conhecimento na sua função
Fonte: Dados primários.
Com análise do gráfico 21, com relação ao grau que entendem conhecer da função que
exercem, há 86%, percentual alto, de colaboradores que entende que estão satisfeitos (49%)
ou muito satisfeitos (37%) com as informações que possuem para executar suas funções, o
que pode demonstrar ponto positivo para a empresa ou negativo, se o entendimento por parte
do funcionário for errado, pois necessitaria de mais informações, e mesmo assim não perceba.
Há os que estão insatisfeitos (7%) e muito insatisfeitos (4%) pois entendem que não possuem,
67
satisfatoriamente, informações para realizar suas funções. Há 1% de indiferentes a tal
questionamento, trazendo à tona que alguns funcionários não se interessam em saber se estão
preparados ou não para o serviço.
4.3.3 Gráficos de importância
Os gráficos de percepção analisam a sensibilidade dos funcionários com relação a
algumas características, necessidades e possibilidades da organização e dos próprios
funcionários, revelando algumas percepções, angústias e desenvolvimento de alguns. Utiliza
as seguintes nomenclaturas: MI – Muito Importante; I – Importante; PI – Pouca Importância;
SI – Sem Importância.
Buscar conhecim entos para
m elhorar a produção no trabalho
1%
0%
24%
75%
SI
PI
I
MI
Gráfico 22 – Buscar conhecimentos para melhorar a produção no trabalho
Fonte: Dados primários.
Sobre o gráfico 22, na importância dada à busca por conhecimentos com intuito de
melhorar sua produção no trabalho, a maioria dos funcionários (75%) entendeu que é de muita
importância, o que demonstra ótimo compromisso com a própria empresa e com o futuro
profissional que almejam. Outros, também nessa mesma linha (24%), entendem que, no
mínimo há a necessidade de se dar importância. Porém, outros funcionários já percebem que
não há a necessidade de que o funcionário dê importância (1%).
68
Ter orgulho de exercer a profissão de telem arketing.
50%
49%
45%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
SI
15%
10%
MI
5%
0%
PI
I
1%
SI
4%
PI
I
MI
Gráfico 23 – Ter orgulho de exercer a profissão de
telemarketing.
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 23, o orgulho de trabalhar em uma organização de telemarketing é
analisado da seguinte forma: a maioria dos funcionários, quase a totalidade (94%), entende
que é muito importante (45%) e importante (49%) o orgulho de exercer a profissão de
operador de telemarketing. Há importância elevada nessa questão, visto que é mais um
quesito de motivação dos funcionários da empresa. Um percentual pequeno, de 5%, dá
pequena importância (4%) a tal orgulho e outros dizem que é sem importância (1%),
denotando que há poucos funcionários que não sentem orgulho de trabalhar na empresa
estudada.
Envolvim ento com a Em presa
1%
0%
31%
SI
PI
I
67%
MI
Gráfico 24 – Envolvimento com a empresa.
Fonte: Dados primários.
No gráfico 24, com relação ao envolvimento com a empresa, a maioria dos
funcionários dão muita importância (67%), sendo somados aos que, no mínimo, dão
importância (31%), totalizando 98% favoráveis a tal envolvimento, relegando somente 1%
69
aos que entendem sem importância tal entrelaçamento. Essa informação é importante pois dá
o entendimento de que os funcionários realmente tem interesse pela função.
Comunicação entre Empresa e Colaborador
87%
100%
80%
60%
40%
12%
0%
1%
20%
0%
SI
PI
I
MI
Gráfico 25 – Comunicação entre Empresa e Colaborador.
Fonte: Dados primários.
Em relação ao gráfico 25, à comunicação entre a empresa e o próprio funcionário,
quase a totalidade dos entrevistados entendeu que é de muita importância (87%) que essas
ações sejam bem praticadas, sendo que outros 12 % entenderam ser importantes e apenas 1%
entendem ser sem qualquer importância. Demonstra, esse gráfico, que os próprios
funcionários tem a consciência de que a maior interatividade entre o comando e os
comandados causa melhorias para ambos os lados e para os clientes.
Transparecia nas inform ações
1%
0%
15%
SI
PI
I
84%
MI
Gráfico 26 – Transparência nas informações.
Fonte: Dados primários.
No gráfico 26, em relação às informações serem ministradas de forma transparente, a
maioria dos colaboradores (87%) dá muita importância a tal, e outros 15% entendem, no
mínimo, ser algo importante, relegando a 1% a opinião de que é sem importância. Para a
organização, tal dado é de extrema utilidade, já que não há, quase que inteiramente, um
70
colaborador que se sinta alijado do processo informativo, sabendo que a maioria tem a
possibilidade de ter contato com os dados que são veiculados na empresa.
Interação da Empresa com Colaborador
64%
70%
60%
50%
34%
40%
30%
20%
10%
1%
0%
0%
SI
PI
I
MI
Gráfico 27 – Interação da empresa com colaborador.
Fonte: Dados primários.
Tratando-se do gráfico 27, da interação entre o colaborador e a empresa, pode-se
concluir que quase todos os entrevistados entendem que ações visando cada vez mais uma
maior interatividade é de suma importância para a compreensão do conjunto que a empresa
representa. Por isso 64% entende que tal interação é muito importante e outros 34% entendem
que ao menos é importante, relegando a apenas 1% a opinião de que não tem importância.
Cadeiras Confortáveis
1%
0%
28%
SI
PI
I
70%
MI
Gráfico 28 – Cadeiras confortáveis.
Fonte: Dados primários.
No gráfico 28, sobre as cadeiras que os funcionários utilizam para se sentar durante o
expediente de trabalho, a maioria, quase a totalidade, de 98% dão muita importância a tal
móvel de escritório, sendo que 70% o entendem ser de muita importância, outros 28%
observam ser importante, mas 1% não lhe dão importância. Essa informação corrobora no
entendimento de que se quase todos os colaboradores tem a cadeira como item que precisa ser
71
confortável, esse é um objeto que precisa ser constantemente observado pelos superiores pois
é diretamente ligada à tarefa dos funcionários e pode atingir o desempenho se algo acontecer
com esse item.
Limpeza e Organização do Ambiente de Trabalho
78%
100%
1%
0%
21%
0%
SI
PI
1
SI
1%
PI
0%
I
21%
I
MI
Gráfico 29 – Limpeza e organização do ambiente de trabalho.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o gráfico 29, o ambiente de trabalho é o espaço que mais afeta o
funcionário, haja vista que, quando se trata de ambiente que contenha qualquer fator de
desconcentração, desconforto, irritação, ou outros quesitos que importunem a feitura do
serviço, causam prejuízo não só no desenvolvimento da operação, com relação ao
colaborador, mas também à empresa e ao cliente atendido. O que se constata com o gráfico
acima, é que a maioria dos trabalhadores, quase sua totalidade (99%) entendem que o
ambiente da empresa pesquisada é questão muito importante (78%) e para outros, dão
somente importância (21%) e, apesar de obter 1% de funcionários que não dão importância a
tal questão, deve-se considera-la como ponto principal das atividades, pois se sabe que os
funcionários buscam bem-estar não somente fora do local de trabalho, mas dentro dele.
72
Am biente relaxante e m otivacional
1%
0%
6%
SI
PI
I
MI
93%
Gráfico 30 – Ambiente relaxante e motivacional
Fonte: Dados primários.
No gráfico 30, seguindo a mesma tendência do gráfico anterior, sobre a limpeza e a
organização no ambiente de trabalho, a maioria, também quase a totalidade (99%) dos
colaboradores da empresa entendem que é necessário um ambiente relaxante e motivacional
para a realização de suas tarefas, o que deve ser tido como preocupação para os superiores da
empresa, visto que devem estar atentos a tal questão para que a produtividade dos
colaboradores permaneça alta. Assim, 93% entende que tal quesito é muito importante, outros
6% que é, no mínimo, importante, mas outros 1% não lhe dão qualquer importância.
Fonoaudióloga
72%
80%
SI
60%
27%
40%
20%
PI
I
1%
0%
MI
0%
1
Gráfico 31 – Fonoaudióloga
Fonte: Dados primários.
No gráfico 31, a fonoaudiologia, tarefa exercida por profissional com intuito de
atender os colaboradores da empresa, prestando-lhes auxílio quanto a problemas médicos
nessa área, é motivo de grande anseio pelos próprios funcionários, visto que 72% entendem
73
tal benesse como muito importante, e outros 27%, ao menos, importante. Como este serviço
prestado aos colaboradores é causa de melhorias com relação ao seu serviço prestado, a
empresa também precisa estar atenda com o profissional que o exerce, responsável pela saúde
dos funcionários e, conseqüentemente, ligada ao desenvolvimento individual das tarefas.
Porém, 1% dos entrevistados não a entende importante.
Treinam ento
1%
0%
16 %
SI
PI
I
MI
82%
Gráfico 32 – Treinamento
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 32, para se ter noção de quanto os colaboradores entendem ser
importante a tarefa exercida pela própria empresa quanto ao seu próprio treinamento, o
gráfico acima dá informações abrangentes quanto à opinião dos funcionários no entendimento
de que tal é muito importante (82%) e importante (16), relegando a apenas 1% o
entendimento de que tal treinamento não é importante. Mesmo sendo um percentual baixo, se
há 1% dos colaboradores que não se importam com o treinamento, é porque alguns não
entendem que o contínuo aperfeiçoamento é fundamental para uma correta prestação do
serviço de operador de telemarketing, o que pode causar algum prejuízo à empresa.
74
Tecnologia
75%
80%
60%
40%
24%
20%
1%
0%
SI
0%
PI
I
MI
Gráfico 33 – Tecnologia
Fonte: Dados primários.
No gráfico 33, quando se trata da tecnologia utilizada pra exercer sua função, o
material que os colaboradores mantém contato com os clientes é de muita importância para
75% dos entrevistados e, para 24%, tem alguma importância. Denota-se, aí, que ao menos os
colaboradores entendem que com a aparelhagem funcionando corretamente e sendo realizado
o devido investimento na área, há correlação direta com o exercício da função de operador de
telemarketing e o resultado que se busca. Mas a empresa deve ficar atenta aos 1% que não
entende que tal tecnologia é importante para seu serviço.
Fisioterapia
1% 6 %
2 1%
SI
PI
I
MI
72 %
Gráfico 34 – Fisioterapia
Fonte: Dados primários.
No gráfico 34, sobre a questão de realização de fisioterapia, há a opinião de que ela é
muito importante, para 72% dos entrevistados e ao menos importante para 21%. O mais
importante é entender o porque 6% dão pouca importância a tal serviço e 1% não lhe dão
qualquer importância, pois são funcionários que não entendem que a fisioterapia pode lhes
ajudar na realização de suas tarefas.
75
Supervisores
75%
80%
SI
60%
PI
24%
40%
1%
20%
I
0%
MI
0%
1
Gráfico 35 – Supervisores
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 35, em relação aos supervisores, muitos funcionários lhes dão
importância, o que corrobora em saber que há a necessidade de linha de comando e que esta
está sendo bem exercida. Para 75% dos entrevistados a função de supervisor é muito
importante e para 24% é, ao menos, importante. Mas há 1% dos colaboradores que
dispensaria tal supervisão, pois a entende sem importância, o que pode acarretar, à empresa,
algum incômodo pois é funcionário que não está satisfeito com o comando que lhe é dado ou
que não enxerga a necessidade de alguma pessoa acima, hierarquicamente.
Confiança em passar dados
1%
1%
21%
SI
PI
I
76%
MI
Gráfico 36 – Confiança em passar dados
Fonte: Dados primários.
Em relação ao gráfico 36, a confiança ao repassar os dados nos atendimentos
realizados é tida como muito importante para 76% dos entrevistados e, para 21%, importante;
o que é causa de alívio para a empresa, visto que seus funcionários tem consciência de que
precisam conhecer o seu próprio serviço, o cliente atendido e também transpassar as
informações obtidas no curso quando está atendendo possíveis compradores, no ambiente de
trabalho. Mas, como em outros gráficos, há operadores que não entendem que tal confiança é
76
importante, relegando-a pouca importância (1%) ou nenhuma importância (1%), o que pode
se tornar preocupação para a empresa, já que nem todos os colaboradores possuem a
compreensão de que quando estão atendendo, precisam estar confiantes com os dados que
passam.
Absorção das informações pelo cliente
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
72%
24%
1%
3%
SI
PI
I
MI
Gráfico 37 – Absorção das informações pelo cliente
Fonte: Dados primários.
Segundo o gráfico 37, o serviço de operador de telemarketing, fundamentalmente, é a
de conseguir que a pessoa atendida consiga entender a mensagem proposta, ou seja, que ela
absorva a informação do jeito que se quer passar. Com isso, a percepção, segundo os
entrevistados, é que há grande preocupação com tal questão, pois 72% dão muita importância
a tal quesito e 24%, ao menos, importância. Porém, para descrédito de alguns, 3% dão pouca
importância e 1% nenhuma importância, podendo atravancar determinado desenvolvimento,
visto eu é necessário que o serviço seja bem executado e que todas as falhas sejam resolvida
e, se um funcionário não entende que há positividade na absorção da informação passada, seu
serviço não está sendo bem executado por sua própria culpa ou pelo método utilizado pela
empresa. É sobre esse último foco que se deve ser ter mais atenção.
Grau de conhecimento na sua função
1%
0%
0%
SI
PI
I
MI
99%
Gráfico 38 – Grau de conhecimento na sua função
Fonte: Dados primários.
77
Por último, no gráfico 38, sobre o grau de conhecimento da função de operador de
telemarketing, na qual os entrevistado entendem, quase na sua totalidade, que possui muita
importância (99%), o entendimento do serviço prestado e suas possibilidades de crescimento a
cada atendimento. Há outros 1% que não entendem dessa forma. Ao menos, a maioria,
esmagadora, sabe que precisam estar conscientes e serem conhecedores do mundo que os
cerca e do trabalho que desenvolvem, para exercerem papel correto dentro da organização.
4.4. ESTABELECIMENTO DAS ESCALAS DE EFICIÊNCIA ESPERADA NAS
AÇÕES DE TELEMARKETING E CALL CENTER.
Abaixo, segue quadro dos principais serviços oferecidos pelos concorrentes e,
também, pela empresa analisada, Execução Soluções. Tal comparação é importante para a
noção não somente de quantos e quais serviços são desenvolvidos, mas também para se
entender qual a direção que cada empresa está focando, ou seja, qual o nicho pretendido.
Outra correlação possível é a relação dos serviços que a Execução Soluções Call Center pode
oferecer para competir com as outras, aumentando o portfólio de clientes, bem como
participação de mercado e aumento dos lucros.
PRINCIPAIS SERVIÇOS DOS CONCORRENTES
SOFTWAY
TELEPERFOMANCE
Help Desk
Telemarketing Ativo
Cobrança
Pesquisas
Customer Care/CRM
Telemarketing Receptivo
Telemarketing ativo de vendas
Database Marketing
Telemarketing receptivo
Cobrança
Provimento de Infra Estrutura Inteligência de Marketing
Web Call Center/E-mail/chat)
Help Desk
Web Call Center/Email/Chat;
Programas de Fidelização
EMPRESA PESQUISADA
EXECUÇÃO
Telemarketing Ativo de vendas
Agendamento
Pesquisa
Prospecção de Mercado
Cobrança
Promoções
Lançamentos
Assistência a Pós-Venda
Reativações
Sustentações
Programas de Fidelização
Central de Vendas
Retenção de Cliente
Tabela 03 – Serviços oferecidos pela concorrência e da empresa pesquisada.
Fonte: dados primários.
Com base de uma escala de eficiência estruturada pelo Arthur Leandro Alves (2002),
como análise de seu trabalho sobre medindo a eficiência de programas municipais de
habitação e urbanismo, pode-se utilizá-la como base para desenvolver e encontrar a escala de
eficiência no presente trabalho.
78
Para fins de melhor estudo e comparação das ações praticadas com uma escala de
eficiência que visa mensurar, de forma ampla, as características da empresa com relação às
suas qualidades ou defeitos, abaixo é apresentada uma escala com 5 diferenciações de
eficiência que buscam delinear as ações da empresa ora pesquisada.
COEFICIENTE
DE EFICIÊNCIA
1
NOME
Muito eficiente
2
Eficiente
3
Pouco eficiente
4
Sem eficiência
5
Deficiente
CARACTERÍSTICAS
Quando a empresa atingir todas as metas
planejadas, dependendo de cada cliente, metas
relacionadas à quantidade de venda, de
consumidores atingidos, de retornos diretos ou
indiretos, ou seja, quando o que foi pensado
como sendo o ideal que o cliente desejava, foi
atendido.
Quando houver algum tipo de anomalia com
relação ao serviço prestado que atrapalhe a
consecução da totalidade das metas buscadas
mas que, mesmo assim, quase foi atingida.
Quando a atividade desenvolvida trouxer
ganhos pequenos, ou seja, quando o serviço
prestado, mesmo seguindo todas as normas
determinadas e atingir determinado coeficiente
mínimo do trabalho realizado, ficar aquém da
possibilidade de alcance.
Quando não houver alcançado percentual,
numeração, ou outro coeficiente mínimo
esperado pela ação, seja por qualquer tipo de
defeito, dentro da própria empresa.
Quando o serviço realizado trouxer descrédito,
prejuízo, ou qualquer outro ponto negativo não
somente para a empresa prestadora de serviço,
mas também ao cliente.
Tabela 04 – Escala de eficiência.
Fonte: Dados primários.
Com o desenvolvimento de uma escala de eficiência, direcionada para a área em
estudo, Call Center, realizada, é necessário, neste momento do trabalho, proceder à análise
dos itens que são responsáveis pelo correto encaminhamento dos trabalhos e ações da
empresa.
Segundo o estudo aqui desenvolvido, embasando-se não somente na parte teórica,
fundamento para a compreensão do fenômeno do Call Center em si, mas principalmente
contando com os dados colhidos de entrevistas com Gerente de Recursos Humanos e
Comercial
bem
como
os
questionários,
de
forma
mais
objetiva
com
os
79
funcionários/colaboradores da empresa na qual se funda tal pesquisa, é possível entender que
esta está alocada no número 2 da tabela de eficiência acima disposta.
É possível tal fato acontecer pois, de acordo com as opiniões, então primeiramente
aqui analisadas, dos gerentes, todos os processos são minuciosamente estudados antes de
serem aplicados, o que é fator determinante para a melhor execução do serviço, mas que,
apesar de todos os cuidados, nem sempre há o resultado, completo, idealizado anteriormente,
alcançado. Isso acontece por vários possíveis fatores, um deles, destacado pelo Gerente
Comercial, segundo suas próprias palavras, a “maior dificuldade é o ajuste dos processos, o
desenvolvimento dos operadores, ate porque com uma nova operação mesmo com a expertise
no segmento sempre a particularidade da empresa que nos contrata que devem ser avaliada”.
A Gerente de Recursos Humanos ressaltou que, apesar dos inúmeros cursos de capacitação
aos operadores e demais funcionários, realizados pela própria empresa, há sempre
diferenciadas dificuldades oriundas diretamente da função e que é necessário uma
investigação para se encontrar o problema e a solução; porém, quando tal solução não é
apresentada de forma rápida, compromete o processo desenvolvido, acarretando algum desvio
da meta antes desejada.
Além das correlações realizadas pelos gerentes, acima analisadas, há que se ressaltas
as percepções dos inúmeros funcionários com relação a diversos pontos. A eficiência, no
ponto de vista dos funcionários, é alcançada quando, mesmo quando todos os equipamentos
fornecidos funcionam corretamente e os serviços oferecidos aos colaboradores (fonoaudióloga
e fisioterapia, por exemplo) têm alta aceitação, mas realmente, o que importa, ao final, são os
resultados, e é por isso que, nos gráficos 18 e 36, a percepção da confiança com que passa as
informações e a percepção da importância desse serviço é alta, o que demonstra que há alto
comprometimento dos funcionários na realização de suas principais tarefas mas, infelizmente,
não é a totalidade, o que demonstra que há alguns que não buscam, incessantemente e
corretamente, a consecução de suas tarefas.
Portanto, realizando uma análise sucinta, mas que expressa o grau de eficiência que
pode ser alocada a Empresa Execução Soluções Call Center, no nível 2, já que apesar dos
esforços e do empenho em todas as etapas, a totalidade nem sempre é alcançada, tal estudo se
torna incentivador pois a empresa está em um patamar alto de excelência, mas que ainda
precisa melhorar.
80
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
Para disputar o jogo competitivo do mercado, em competitividade avançada, a
empresa precisa analisar os consumidores, selecionar os mercados-alvo, e utilizar as
ferramentas do marketing mix para satisfazer as necessidades do consumidor. Acima de tudo,
os administradores de marketing devem elaborar estratégias de marketing que se adaptem à
posição e aos recursos da empresa face aos seus concorrentes e, depois, gerenciar e adaptar de
maneira eficaz essas estratégias para atenderem às alterações do ambiente.
Para isso, é necessário estruturar um bom composto de marketing, já que é uma
estratégia de vantagem competitiva para as empresas. O marketing como filosofia e
orientação da administração, assumidas e praticadas em todos os níveis da empresa, é cada
vez mais considerado decisivo para o sucesso de qualquer organização.
Estes cuidados pela empresa, refletem-se na crescente ênfase dada às necessidades de
estar cada vez mais próximo do cliente, de se centrar na sua satisfação, de desenvolver boas
relações com ele, de perceber o valor do produto para os clientes e da oferta cada vez maior
de produtos e, ainda, a mais-valia de uma marca com uma base de clientes fiéis. Essas funções
e responsabilidades são cada vez mais da competência dos empregados nas várias áreas da
empresa, do departamento de serviço aos clientes, passando pelos setores de vendas,
produção, pesquisa e desenvolvimento e administração da empresa, e não somente do 'pessoal
do departamento de marketing'.
As metodologias mercadológicas e suas diversas aplicações advertem atividades de
emprego dos termos segmentação e posicionamento de mercado como designações para
técnicas de marketing que distinguem um produto ou serviço do ponto de venda. O
posicionamento e segmentação são estratégias que, em conjunto com outras ferramentas do
marketing, dividem o planejamento de um composto que siga tendências da sociedade de cada
tempo. Tais esforços coexistem com a realidade do mercado de negócios como um canal
privilegiado de relacionamento para encantar seu principal público, os clientes. Considerandose uma arena competitiva, os mercados comportam uma rede de estratégias distintas que se
configuram como importantes canais de relacionamento, comunicação com clientes e
distribuição de produtos, para os quais a segmentação e o posicionamento são o reflexo de seu
próprio tempo.
81
O presente trabalho procurou demonstrar exatamente o que foi acima dito, buscando, a
cada vez mais, através de ferramentas de marketing, em especial o Call Center, a melhoria na
prestação de serviços, utilizando-se de conhecimentos prévios para a atuação e consecução
dos objetivos estipulados.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Algumas dificuldades encontradas durante o desenvolvimento da presente pesquisa e
que se tornaram pequenos entraves de uma maior consideração teórica, são, abaixo, relatadas:
● Dificuldade com relação a determinados pontos teóricos, pois faltam maiores
pesquisas bibliográficas no campo de marketing em alguns segmentos;
● Por se tratar de pesquisa extensa, que necessita da coleta de informações de muitos
funcionários e análise profunda e extensiva, a quantidade de dados analisados tornou a
pesquisa mais completa, porém, mais cansativa.
5.3 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS
Entendendo que o objetivo geral deste estudo foi atingido, já que foi possível
identificar as características relacionadas ao Call Center, apresentado desenvolvimento
teórico vasto, realizado os estudos de casos que foram responsáveis por conclusões muito
importantes, e por possuir caráter exploratório, identificou-se alguns assuntos que podem ser
realizados em estudos futuros, como:
● Desenvolver estudo com relação à recepção real do cliente atendido pelo operador,
para se ter a noção de que o atendimento está de acordo com o solicitado pelo cliente à
operadora de Call Center, ou seja, entender se o que está sendo repassado pelo operador de
telemarketing, ao consumidor, está de acordo ou há alguma mudança no entendimento, com
relação ao que a empresa contratante do serviço de Call Center determinou.
● Desenvolver a possibilidade de interação entre o Call Center e novas tecnologias de
ligação, como o serviço de Voip, que é a discagem utilizando a internet, que diminui os custos
dos serviços da empresa, aumentando a margem de lucro e podendo repassar uma parte dessa
diminuição ao contratante para tornar seu preço, a cada vez mais, competitivo.
82
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86
7 Apêndices
87
APÊNDICE A – Entrevista com Diretor Comercial
1- Atuando à quase 4 anos no mercado, hoje, quais são os atuais clientes da Execução?
2- Quais as principais dificuldades encontradas no primeiro trimestre da terceirização?
3- Quais os serviços de call center que a empresa oferece?
4- Porque as empresas devem investir em telemarketing?
5- Em que segmentos os clientes diretos da Execução atuam?
6- Como são estabelecidas as ações de telemarketing de acordo com cada segmento em
trabalho?
7- Como você percebe a eficácia das ações desenvolvidas pela empresa?
8- Em que setores a Execução investe para facilitar na busca de novos clientes?
9- Quais as vantagens da Execução comparada à concorrência?
88
APÊNDICE B- Entrevista com o Gerente de Recursos Humanos
1- A Execução Soluções tem um ambiente apropriado e profissionais especializados
para treinamentos, ou é terceirizado?
2- Mas vocês não encontram uma dificuldade na venda desses operados?
3- Com que freqüência é feito à seleção para operadores e existem algumas restrições
para atuar no ramo?
4- Existe algum meio de motivação para os funcionários? E se existe, quais são?
5- Quais os benefícios que a empresa oferece para seus colaboradores?
6- Todos os funcionários atuam com carteira assinada?
7- O Funcionário tem a liberdade de impor suas idéias? Caso sim, conte uma idéia
fornecida por ele?
8- Qual a vida útil de um operador de telemarketing na Execução?
9- Como é estabelecido o salário dos funcionários?
89
APÊNDICE C – Questionário aplicado com os Colaboradores
Este questionário visa conhecer um pouco mais do perfil profissional dos membros da
Execução Soluções Call Center. Por esse motivo e com maior presteza nas respostas ora
fornecidas é que não pediremos o nome do colaborador. Desta forma pedimos por
gentileza que as respostas sejam transparentes.
Quanto tempo você está na Empresa?( ) Menos de 1 ano ( ) 1 ano ( ) Mais de um ano
Grau de Escolaridade: _________________
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )
Idade: ( ) até 18 anos
( ) entre 19 e 30 anos
( )entre 31 e 50 anos
IMPORTÂNCIA
COMUNICAÇÃO
COMPROMETIMENTO
SI
PI
I
PERCEPÇÃO
MI
ID
MI
I
S
Buscar conhecimentos para melhorar a produção no
trabalho
Ter orgulho de exercer a profissão de telemarketing.
Envolvimento com a Empresa
Comunicação entre Empresa e Colaborador
Transparência nas informações.
Interação da Empresa com Colaborador
CONFORTO
Cadeiras confortáveis
Limpeza e Organização do Ambiente de trabalho
Ambiente relaxante e motivacional
COMPETÊNCIA
Fonoaudióloga
Treinamento
Tecnologia
Fisioterapia
Supervisores
SEGURANÇA
Confiança em passar os dados
Absorção das informações pelo cliente
Grau de conhecimento na sua função
MI- Muito Importante
MS- Muito Satisfeito
I- Importante
S- Satisfeito
PI- Pouco Importante
I- Insatisfeito
SI- Sem Importância
MI- Muito Insatisfeito
ID- Indiferente
MS
90
Anexos
91
ANEXO A – Entrevista com Diretor Comercial
1- Atuando à quase 4 anos no mercado, hoje, quais são os atuais clientes da
Execução?
Brasil telecom, Brturbo, Ig banda larga, editora globo, Unisul e outras operações que
são feitos trabalhos de freelance.
2- Quais as principais dificuldades encontradas no primeiro trimestre da
terceirização?
A maior dificuldade é o ajuste dos processos, o desenvolvimento dos operadores, ate
porque com uma nova operação mesmo com a expertise no segmento sempre a
particularidade da empresa que nos contrata que devem ser avaliada, então no primeiro
trimestre a maior dificuldade é a padronização dos processos e o desenvolvimento e
treinamento da equipe
3- Quais os serviços de call center que a empresa oferece?
A empresa oferece dentro do seu portifólio de serviço, 3 segmentos, a primeiro na
operação ativa que é trabalho de vendas, agendamento, apoio à venda, prospecção de
mercado, atualização de base, pesquisa, no segundo segmento, receptivo, help desk, SAC,
através do 0800 e serviço de apoio a venda, e o terceiro é a parte de consultoria e treinamento.
4- Porque as empresas devem investir em telemarketing?
Porque o telemarketing é a ferramenta que da alem do restultado a curto prazo, ela
consegue mapear tudo o que o cliente pensa a respeito de sua marca e de sua empresa, na
verdade a melhor maneira de manter relacionamento é através do telemarketing, com a
evolução da tecnologia e dos processos operacionais, faz com que qualquer ação de
telemarketing tenha uma serie de valores agregados que não são necessariamente o objetivo
fm da operação , como te dou um exemplo, uma operação de venda ativa, tem um resultado
melhor se tu conseguir conhecer essa operação ,como,
pelo motivos de não venda,
monitorando as resistência dos clientes, analisando como que a marca esta, de acordo com a
avaliação da operação.e isso facilita com que a emrpesa possa tomar ações dentro dos
feedback da operação de telemarketing.
92
5- Em que segmentos os clientes diretos da Execução atuam?
Os segmentos que os clientes da execução atuam, são na telecomunicações, ramo de
setores editorial, plano de saúde, universidade, plano de ensino, e alem dos serviços que a
execução oferece, o call center ele cabe para todas as empresas que precisam manter
relacionamento com cliente,independente do seu segmento , desde que a empresa tem uma
carteira e que precisa relacionar ou através de uma forma ativa ou receptiva, o call center tem
essa solução pelo índice de serviço informado antes.
6- Como são estabelecidas as ações de telemarketing de acordo com cada
segmento em trabalho?
Primeiramente nos respeitamos o briefing passado pelo nosso cliente, e agregamos
valor dentro da proposta que o cliente nos passa, então por exemplo na operação da Brasil
telecom, trabalhamos 2 segmentos, de venda ativa e de cobrança, e dentro desse segmento
agregamos diferenciais na parte de gestão de pessoas, tecnologia e processo, mas o briefing é
passado pelos clientes que estabelecem metas e critérios de qualidades.
Na operação do Super Ig, ela é uma operação ativa, onde recebemos um cadastro e
esse cadastro avaliamos a qualificação do mesmo, disponibilizamos para os operadores e
fazemos trabalho venda ativa. Na operação da Unisul, é uma operação receptiva que
prestamos informações sobre as campanhas de vestibular e de passaporte que é uma estratégia
que a unisul criou de poder captar mais alunos e o nosso trabalho e dar esse atendimento com
objetivo de leva lo ate a universidade. Na operação da Globo é uma operação ativa de vendas,
que mantemos a região sul do brasil para atuar.
O que é importante falar, as ações elas são pré-definidas pelo nosso cliente, ou através
de uma prospecacao que gera um projeto, esse projeto tem alguns critérios para serem
avaliados para que posasm fazer com que o cliente sinta necessidade.Existam 2 momentos
para executar esse trabalho, no primeiro quando a execução procura para desenvolver um
projeto ou quando o cliente nos procura já com o projeto pré-definido para que possamos
atuar.
7- Como você percebe a eficácia das ações desenvolvidas pela empresa?
Essa eficácia ela é avaliada de acordo com os resultados e com as metas estabelecidas
pelo nosso cliente, tanto quanto ao resultado de vendas ou ao nível de índice de qualidade, e
avaliamos isso através de metas, de crescimento do resultado,isso na operação ativa, já na
receptiva, avaliamos pelo índice por parte de abandono, por índice de tempo médio de
93
atendimento, avalia de acordo com os resultados dos relatórios que são um diferencial da
execução, no agregar valor quanto as informações e o cenário que se encontra a empresa
dentro da operação.
8- Em que setores a Execução investe para facilitar na busca de novos clientes?
A execução investe internamente para que tenhamos um melhor resultado das operações atuais
, fazendo com que esses cases de sucesso possa nos representar no mercado, e esse investimento é
focado em tecnologia, em gestão de processo e na qualificação de pessoas, e alem desse investimento
interno na área operacional, a execução desenvolveu um planejamento comercial, onde ela
desenvolveu produtos para cada segmento de mercado , contratando pessoas para que possam ta
fazendo a prospecção dessas empresas, apresentando o corpo do projeto, para que em seguida a equipe
do projeto possa apresentar e ai manter essa versatilidade nesse relacionamento feito na prospecção.
9- Quais as vantagens da Execução comparada à concorrência?
Hoje dentro do segmento de call center como quase em todos os segmentos do
mercado, a concorrência é muito acirrada, e essa vantagem hoje não ta mais em caráter
tangível, em tecnologia ou qualificação de pessoas, acredito que ela ta muito baseado em
questão do relacionamento , com a questão no foco do resultado da operação, e a principal
vantagem que posso acrescentar, e o resultado tanto na área de vendas quanto em pesquisa,
sempre agregando valor, e sempre mostrando e deslumbrando novas oportunidades para que
possa facilitar e melhorar o resultado da empresa no qual nos contrata para que possamos
estar sempre aumentando as nossas operações e fazer o nosso cliente sempre estar satisfeito.
ANEXO B - Entrevista com o Gerente de Recursos Humanos
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1- A Execução Soluções tem um ambiente apropriado e profissionais
especializados para treinamentos, ou é terceirizado?
Hoje é dia 9 de maio de 2006, a pergunta esta sendo destinada para gerente de
Recursos humanos.
A empresa ela não terceiriza treinamento, ela tem um ambiente próprio para dar
treinamento porem os profissionais eles não são especializados e qualificados na área, quem
da treinamento para novoss operadores são profissionais de psicologia e de fonoaudiologia.
2- Mas vocês não encontram uma dificuldade na venda desses operados?
Ai nos tentamos averiguar a necessidades desses funcionários que estão tendo esse
mau desempenho, juntos com o coordenador que vão acompanhar mais de perto,
aproximandamente os 30 dias que são de inicio de experiência desses funcionários, caso eles
tenham um desenvolvimento melhor, a gente renova o contrato para mais 60 dias que daí no
caso vai haver um retorno de que eles melhoraram, senão não efetivamos.
3- Com que freqüência é feito à seleção para operadores e existem algumas
restrições para atuar no ramo?
De acordo com as necessidades da empresa e a rotatividade, por ser uma empresa de
telemarketing, a empresa possui uma grande rotatividade e no mínimo uma vez ao mês é feito
seleção e ocorre restrições sim, porque para mulheres elas precisam ter acima de 16 anos e
homens precisam ter se alistado e pra todos eles, é preciso ter concluído ou cursando o 2 grau.
4- Existe algum meio de motivação para os funcionários? E se existe, quais são?
Existe, por ser uma empresa com muitos colaboradores, é sempre bom ta buscando
meio para motivalos a empresa procura através de premiações, brindes, dinâmicas, passeios,
também no dia do aniversariante que é oferecido o bolo, mais sorteios de 50 reais, entre
outras coisas que buscamos aperfeiçoar e elaborar para mante-los mais motivados.
5- Quais os benefícios que a empresa oferece para seus colaboradores?
A empresa oferece os benefícios básicos, a principio oferecemos o auxilio creche, para
mães que tem os filhos em creche que pagamos ate no mínimo 30 reais, para auxilio família,
30 reais para a família, e alem de psicólogos, fonoaudiólogos e fisioterapeutas também.
6- Todos os funcionários atuam com carteira assinada?
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Todos atuam com carteira assinada. Exceto alguns setores que podem ter estagiários,
esses não são assinados carteira de trabalho por ter convenio com CIEE, FEPESE ou outras
instituições que são ligadas ao ensino, No setor de TI e RH , nos buscamos colocar
estagiários.
7- O Funcionário tem a liberdade de impor suas idéias? Caso sim, conte uma
idéia fornecida por ele?
A gente busca saber o que eles têm de idéias para estar acrescentando e melhorando o
funcionamento da empresa, desenvolvimento e resultado, nos procuramos ouvi-los e ate
mesmo fazer de um jeito com que eles possam se sentir a vontade como caixinha de idéias, ou
disque 8017 que é reclamações, sugestões e idéias, entre outras coisas. E já foi implantadas
algumas idéias, uma delas foi à integração de produtos vendidos que todos os operadores
vendem de tudo e antes todos tinham somente um serviço a oferecer. Como também gincana,
bingo , premiações, e tudo isso vem de idéias dos colaboradores.
8- Qual a vida útil de um operador de telemarketing na Execução?
Um operador de tlmkt tem a sua vida muito curta, na execução em média eles duram de 4 a 5
meses.
9- Como é estabelecido o salário dos funcionários?
O salário dos funcionários é conforme o tempo de casa, mais ou menos através de
categorias. O contrato de experiência chamado Treinee, é de 90 dias , 300 reais, depois passa
para Junior que são 180 dias, o valor de 367 reais e depois passa para máster que a partir de
181 dias em diante e passa para 388 chegando a pleno que é quando completa 1 ano de
empresa que fica 416 reais. Junto com esse valor e acrescentando mais a comissão.