INFORMAÇÃO – será o grande e único produto

FIDELIZAÇÃO
Por que fidelizar ?
-
Mais caro adquirir novos do que manter os atuais
Propaganda negativa quando de perde um cliente
Concorrência acirrada
O que é fidelizar?
Estabelecer um relacionamento que não é um flerte passageiro e sim um casamento.
E, como é o caso de um casamento, cada parte possui expectativas distintas e
necessidades específicas que precisam ser administradas.
Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e
atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa.
Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco
vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir
mais.
Aumentar
a
fidelidade
exige
detectar
as
principais
causas
de
insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a
recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as
empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos
clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente
orientada
para
o
cliente
(customer-driven
company).
Bibliografia: The
(Piatkus, 1994);
(Addison-Wesley,
One-to-One Future, de Don Peppers e
e The Customer-Driven Company, de
Martha
Richard
Rodgers
Whitely
1991).
Como fidelizar nossos clientes?
DIFERENCIAL - na capacidade de captar oportunidades de negócio.
Requisitos necessários: envolvimento com o cliente, percepção e velocidade.
INOVAR - É preciso criar uma nova empresa e reinventar o setor.
Risco do cliente entender mais do negócio do que a empresa. Não podemos dar a
impressão não fazemos falta. O cliente sempre está atento a evidências de que sua
escolha foi a correta.
PERCEPÇÃO - O cliente não sabe o que ele quer... (possui desejos, sentimentos,
expectativas não materializados). As empresas é que têm a obrigação de, ouvindo o
mercado, surpreender os clientes com produtos e serviços fundamentalmente novos e
diferentes
INFORMAÇÃO – será o grande e único produto
É preciso conhecer muito bem nossos serviços e nossos clientes.
PREMISSAS BÁSICAS:
- conhecer e compreender o cliente muito bem
- o produto ou serviço (solução) deve se ajustar ao cliente
Ler texto Conhecendo melhor nossos clientes e nossos serviços.doc
GERAR VALOR PARA O CLIENTE
- Capacidade de solução
- Credibilidade no processo (segurança)
- Confiança nas pessoas (transparência)
O cliente deve perceber o relacionamento da empresa com ele: espontâneo, sincero,
consistente e significativo (sou importante para a empresa).
Jamais gerar expectativa no cliente quanto aos serviços que não podem ser atendidos.
Integração e sintonia com a estratégia da Escola24horas. Toda relação tem de ser
ganha-ganha.
Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco.
Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis
operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos
anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro
Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do
que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa)
não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser
aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures,
acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e
equipas de trabalho pluridisciplinares.
Bibliografia: Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff
(Pentice-Hall, 1984); e Corporate Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill,
1965).
FAZER O CLIENTE PERCEBER QUE ESTÁ SENDO GERADO VALOR PARA ELE
Saber valorizar o serviço, a solução que é dada, principalmente quando se está
surpreendendo, para o cliente não achar que “faz parte do contrato”.
É preciso cortar a fita!!!
EXCELÊNCIA NO RELACIONAMENTO
- Planejar (cheklist, 5w 2h)
- Entender as necessidades (percepção, ouvir, ritmo)
- Prover soluções
- Fortalecer a relação
Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence,
de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os
autores,
as
empresas
excelentes
têm
oito
características
distintivas:
inclinação para a acção; proximidade do cliente; autonomia individual;
apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina;
simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.
Mais importante do que a selecção das empresas excelentes (a maioria deixou
de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram
de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova
forma
de
encarar
a
gestão.
Bibliografia: In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman
(Harper & Row, 1982); e The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos
(Simon & Schuster, 1981).
Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos
consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão
do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a
ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários,
objectivos e actividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto,
resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São
problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem
qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o
tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.
Bibliografia: First Thing First, de Steven Covey (Simon & Schuster, 1994);
Seven Habits of Highly Effective People, de S. Covey (Simon & Schuster,
1992); Time Trap, de Alec Mackenzie (Amacom, 1990); e Principle-Centered
Leadership, S.Covey (Simon & Schuster, 1990).
HABILIDADES A SEREM TRABALHADAS
- Percepção
- Articulação
- Flexibilidade
- Negociação
- Planejamento
- Liderança
Gestão da Mudança - A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a
própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão
passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward,
tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são as
tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem
preparar-se
para
a
mudança
através
da
resposta
a
três
perguntas
fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança
ideal?
Qual
o
tipo
de
competências
que
é
necessário?
Bibliografia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press,
1996); Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker (Heinemann,
1995); Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf,
1995); Liberation Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for Change, de
John Kotter (The Free Press, 1990).
Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa
tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos,
autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em
regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu
instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto
um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as
capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o
norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam
ser encorajadas a ser líderes.
Ler texto Atributos do Líder Empresarial para o Seculo 21.doc
Bibliografia: Maximum Leadership, de Philippe de Backer e Allen Sheppard
(Orion, 1995), Real Change Leaders, de Jon Katzenbach (Nicholas Brealey,
1996); Reinventing Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus,
1996); On Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989); e
Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989).
NECESSIDADE DE AVALIAÇÕES CONSTANTES QUANTO A SATISFAÇÃO DO
CLIENTE: I.N.F.O.R.M.A.Ç.Ã.O
Ler texto Bibliografia Recomendada Marketing e Negócios.doc
DESAFIO
O porquê do Marketing Radical
Faça um teste: pergunte para 10 amigos que trabalham na área de marketing o que
eles fazem no dia a dia. Aposto que quase todos dirão que são responsáveis pelo
marketing de um produto ou serviço específico. "Cuido do marketing de margarinas"
ou "Sou responsável pelo marketing da divisão de achocolatados" serão respostas
típicas.
Essas respostas refletem a situação atual do marketing, que é organizado e
estruturado por produtos e não por clientes. Vamos explicar melhor, utilizando o
exemplo clássico dos bancos.
Quando você ingressa como cliente em um banco, você começa por abrir uma conta
corrente e ter acesso a serviços como cheques, consulta de saldo...Pois bem, saiba que
na maioria das vezes esses serviços são na verdade deficitários para o banco.
No marketing tradicional alguém poderia olhar para esses serviços e concluir: vamos
cortá-los, eles dão prejuízo !
Mas o banco sabe, que apesar de deficitário, esse serviço é a porta de entrada para o
novo cliente, o início de um relacionamento, que, ao longo de sua duração, tem todas
as chances de ser lucrativo. Procedendo dessa forma, o banco está pensando na
verdade no valor do cliente ao longo do tempo e não na lucratividade de um produto
especifico. Percebeu a diferença ?
Pois então, o Marketing Radical propõe estender esse tipo de raciocínio para todos os
tipos de empresa. E nesse caminho, abandonando o esquema tradicional de
desenvolvimento de um "Plano de Marketing para um produto X ou Y". Que tal
começar a pensar numa nova proposta: um "Plano de aumento do Valor do tipo de
Clientes X ou Y".
E o que conteria esse novo tipo de Plano ?
Basicamente são 3 fatores que aumentam a lucratividade do relacionamento
com os clientes:
 A avaliação objetiva que eles fazem dos nossos produtos ou serviços,
composta por elementos como preço e qualidade.
 A avaliação subjetiva, tipicamente influenciada por esforços
inteligentes de comunicação e marca.
 A força do nosso relacionamento com ele, impactada pela extensão de
programas de relacionamento e fidelidade.
Essa nova forma de planejar marketing propõe mensurar quais desses fatores (e quais
de seus componentes), tem mais impacto no aumento da sequência de transações
lucrativas com aquele tipo de cliente (fidelização).
Aí então o profissional de marketing pode propor ações específicas e monitorá-las de
uma maneira muito mais eficiente e eficaz.