MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE CUSTOMER RELATIONSHIP

MODELO
DE
IMPLEMENTAÇÃO
RELATIONSHIP MANAGEMENT
DE
CUSTOMER
Granate Fernandes, Afonso, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa, Portugal,
[email protected]
Mendes, Diogo, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa, Portugal,
[email protected]
Da Maia Jorge, João, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa, Portugal,
[email protected]
Pires, José Pedro, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa, Portugal,
[email protected]
Ambrósio, Ricardo, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa, Portugal,
[email protected]
Resumo
O presente artigo foi elaborado com base em vários modelos de CRM de autores conceituados.
Consideramos que existem modelos muito específicos e outros demasiado abrangentes. Alguns
colocam a tecnologia como a razão do aparecimento do conceito de CRM, enquanto outros a
consideram apenas uma ferramenta de Marketing. O nosso objectivo é chegar a um equilíbrio entre
estes conceitos opostos. Através do método exploratório e da realização de uma entrevista ao CEO de
uma companhia aérea chegámos a um modelo de implementação teórico.
Palavras-chave: CRM, Customer Relationship Management, Implementação de CRM
1
INTRODUÇÃO
Desconhecem-se as origens da gestão do relacionamento com clientes, no seu sentido mais lato. Basta
considerarmos que desde que o comércio existe, as relações com os clientes eram bem cuidadas,
embora instintivamente pois resultavam em maiores lucros. Contudo, apenas aqueles que se
relacionavam directamente com os clientes eram detentores de informação privilegiada.
Hoje, com a revolução tecnológica, tudo se alterou. As ferramentas informáticas vieram permitir
armazenar informações dos clientes e disponibilizá-las aos vários níveis de colaboradores de uma
empresa, aumentando a qualidade dos serviços prestados com um custo incremental unitário reduzido.
Esta transformação ocorreu primeiro nas empresas de serviços por excelência, como sejam os bancos,
as operadoras de telecomunicações e as empresas de retalho. Só mais tarde é que as empresas de bens
de consumo e operadoras aéreas, entre outras, que têm uma relação mais indirecta com o cliente, se
aperceberam das vantagens que poderiam retirar com a implementação de customer relationship
management (CRM).
Em boa verdade, não existe uma definição única de CRM. Pode-se falar porém, num conjunto de
definições mais aceites no mundo, fruto de investigações aprofundadas de autores de respeito.
A definição proposta por Zablah (2004) é a seguinte: “CRM é um processo contínuo que envolve o
desenvolvimento e a alavanca das ferramentas de marketing para criar e manter uma carteira de
relacionamentos com os clientes, com o objectivo de maximizar os lucros.”
Neste artigo, começamos por detalhar as várias etapas da implementação do CRM, acabando por
sintetizar os pontos principais numa tabela. Seguidamente, apresentamos a metodologia seguida.
Posteriormente apresentamos o caso de estudo, que foi sustentado por uma entrevista ao CEO da
companhia aérea WHITE AIRWAYS, S.A., que partilhou connosco o seu empenho na adopção de um
CRM, bem como as preocupações e os desafios com que se depara.
Por fim, apresentamos os resultados da investigação teórico-prática levada a cabo, as limitações do
nosso estudo e concluímos com uma mensagem apelativa ao contínuo enriquecimento deste tema
fulcral no palco empresarial dos dias que correm.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Através do modelo de implementação de CRM que apresentamos neste artigo (Figura 1), procurámos
ser sintéticos, sem deixar de parte as etapas que consideramos fundamentais, a saber: A Análise do
Negócio/ Desenvolvimento da Estratégia, Gestão da Informação dos Clientes, Aplicação da Estratégia/
Relacionamento com o Cliente e Manutenção e Monitorização. Demos especial importância ao
envolvimento dos recursos humanos no processo de implementação, uma vez que sem a devida
preparação dos colaboradores das empresas, mesmo que as ferramentas informáticas fossem as
melhores do mercado, os resultados não seriam positivos. Assim, criámos este modelo com uma
dinâmica evidente na participação dos recursos humanos nas várias fases. Além disso, ilustrámos
através da rotação constante do modelo o princípio da continuidade referido na definição de CRM
apresentada anteriormente, ou seja, ao longo da aprendizagem do modelo, poderão ser feitas revisões
nas diferentes fases.
Modelo de implementação proposto no artigo:
Figura 1.
2.1
Modelo de implementação de CRM.
Análise do negócio e desenvolvimento da estratégia
Para uma empresa ter um projecto de CRM que seja bem sucedido, é necessário ter uma metodologia
geral, que integre e complemente os aspectos estratégico e tecnológico (Chalmeta 2005). Nesta etapa,
será focada a parte estratégica do processo.
Como ponto de partida, deve ser analisado o negócio e o sector em que a empresa está inserida. A
gestão deverá estar consciente do tipo de produtos/serviços que produz/presta e reflectir em que
medida isso irá afectar a sua estratégia de CRM, já que diferentes negócios requerem diferentes
metodologias, adaptadas a estes. Uma vez feita a análise do negócio, há que definir uma estratégia de
implementação do CRM.
A estratégia passa por analisar a cultura da empresa, começando por definir os objectivos e a visão dos
resultados esperados. É necessário saber a situação em que está, o caminho que pretende seguir e se se
está efectivamente a conseguir seguir o caminho pretendido. Uma vez definidos os objectivos, deve-se
desenvolver o plano que deverá focar aspectos como a revisão da estrutura organizacional, os estilos
de liderança, os processos de gestão e a transformação da mentalidade interna da empresa,
completamente centrada no cliente, informando todo o staff e motivando-o para prevenir resistência à
mudança (Bretzke). Devem ser tidas em conta as várias fases do ciclo de vida do cliente na preparação
do plano, na medida em que diferentes tipos de estratégias terão que ser utilizados consoante se queira
aliciar potenciais clientes, desenvolver as relações já existentes, ou reter os clientes (Kamakura e Mela
2005).
Com uma estratégia bem pré-definida e desenvolvida, estão alcançadas as bases para se ter um
projecto bem sucedido, com o qual irá ser possível satisfazer as necessidades do cliente, estabelecendo
relações de confiança genuínas e duradouras, que não se limitem às trocas comerciais e financeiras,
criando assim fidelidade nos clientes, capaz de resistir às ofertas e promoções dos concorrentes
(Chalmeta 2005).
2.2
Gestão da informação dos clientes
A informação relativa aos clientes de uma empresa sempre foi um activo precioso, contudo difícil de
avaliar e gerir. Com a revolução das tecnologias de informação e em especial o aparecimento da
internet, foram criadas oportunidades para maximizar o valor da informação dos clientes e minimizar a
forma como é obtida (Payne, 2006 e Bohling et al, 2006).
Na criação de uma base de dados, além da tradicional informação relativa aos contactos e ao historial
de compras dos clientes, torna-se necessário acrescentar ainda, informações descritivas de modo a
agrupar os clientes com comportamentos ou características comuns, tendo em mente a criação de
segmentos específicos para aplicar as estratégias definidas de forma eficaz (Winer, 2001).
Em seguida, deverá fazer-se uma análise coerente dos dados recolhidos, procurando saber quais os
actuais ou potenciais clientes que representam maior valor para a empresa, bem como as possíveis
variáveis de que depende essa classificação. Esta análise deverá prever futuros comportamentos dos
clientes.
Quanto à selecção dos clientes vários critérios poderão ser usados, considerando a estratégia de
marketing a aplicar. Ao contrário do mass marketing em que as estratégias eram indiferenciadas, o 1to-1 marketing revela benefícios recíprocos entre o cliente e a empresa, com custos mais reduzidos . A
ferramenta de contacto através do e-mail veio revelar-se muito eficiente e tornar este forma de
relacionamento pessoal com o cliente viável.
No entanto, o relacionamento com os clientes através dos meios informáticos, deverá ter em conta as
questões de segurança e privacidade, que se forem postas em causa poderão significar o fim da relação
com um cliente, havendo o risco de outros se seguirem devido a uma imagem negativa. A vontade
manifestada pelos clientes em trocar informações através dos diferentes canais também deve ser
respeitada (Winer, 2001).
Assim que a informação dos clientes esteja bem estruturada e transversal a todos os departamentos que
contactem com o cliente, uma empresa pode lançar programas de relacionamento, com vista à
fidelização dos actuais clientes. Através da diferenciação dos serviços prestados, de programas de
recompensa ou mesmo da criação de comunidades. A satisfação destes clientes resultará na atracção
de novos clientes (Mimouni-Chaabana, 2008 e Winer, 2001).
Por fim, deverá ser avaliado e registado o grau de resposta dos clientes aos diferentes tipos de
iniciativas, para servir de apoio à aplicação das estratégias de Marketing.
2.3
Aplicação da estratégia / Relacionamento com os clientes
Após a análise e gestão da informação extraída dos diversos clientes, passa-se à fase de converter essa
informação em vantagem competitiva para a organização, ou seja, passar do antigo sistema para o
novo sistema. Assim quando se aplica essa estratégia é bastante importante que todos os colaboradores
da empresa estejam a par dos benefícios e das mudanças que essa implementação envolve para que
sua colaboração seja eficiente e eficaz. Importante também é a formação dos colaboradores e
constituição equipas de trabalho dinâmicas. (Chalmeta 2006)
Num mercado cada vez mais competitivo e onde os clientes são cada vez mais exigentes, uma boa
estratégia de gestão de relacionamento com os clientes é uma mais-valia para a organização.
O sistema de relacionamento com os clientes tem como objectivo fidelizar os “já clientes” e conseguir
captar novos clientes, isto tudo num ciclo de continuidade. Uma organização para conseguir um bom
relacionamento tem que dar resposta a duas variáveis. Primeiro tem que conhecer o que cada cliente
quer, precisa e qual o valor que dá a essa necessidade. Em segundo lugar, saber a forma como este
quer receber esse contacto. (Ling e Yen 2001)
A fase da aplicação é onde a organização põe todo o seu conhecimento em prática, usando os canais
mais eficazes para chegar até ao cliente. A interacção com o cliente para ser bem sucedida terá que
respeitar duas dimensões. Numa primeira dimensão, cabe a organização executar e gerir as campanhas
de marketing nos diversos canais existentes; numa segunda dimensão, cabe a organização recolher os
resultados de cada uma das campanhas de marketing de modo a perceber quais as que tiveram maior
impacto e em que tipo de clientes, para poderem ser usadas futuramente em situações idênticas. (Ling
e Yen 2001)
No artigo, de Ling e Yen 2001 é resumido um conjunto de requisitos para as boas práticas na fase de
aplicação. A maior preocupação é o gestor perceber que não existe uma metodologia universal para
implementar um sistema de CRM. A mudança é nos dias de hoje uma constante. Tudo muda, desde a
tecnologia até a estrutura da organização, bem como a economia e os mercados. É então incontornável
que o projecto de implementação seja aplicável por etapas. Primeiro que tudo é essencial a boa gestão
do projecto e aquisição de recursos; numa segunda fase, conceber um plano bem estruturado onde os
benefícios possam surgir de forma mais rápida; por fim em cada fase deve proceder-se ao controlo
para saber o que realmente foi realizado comparando com o que se esperava realizar, para se for
necessário efectuar eventuais ajustes.
2.4
Manutenção e monitorização
Nesta etapa do modelo a prioridade é manter relações eficazes com o cliente. Tem que se ter um
programa eficiente entre a empresa e o cliente final para se extraia e distribua valor entre estes. É esta
dinâmica de interacção que permite a manutenção do CRM (Payne e Frow, 2006).
Também é neste último passo que se dá conta de erros ou melhorias que se podem corrigir no processo
e ainda possibilita a visão global de todo o CRM, isto é, se os objectivos foram cumpridos de acordo
com o que foi inicialmente programado.
Para implementações a grande escala de um projecto de CRM, as empresas têm que saber suportar
mudanças culturais ou simplesmente modificações estratégicas que a empresa possa alterar.
Principalmente hoje em dia em que o mercado mudou drasticamente por força da crise financeira em
que se vive. A falta de investimento por parte das empresas neste aspecto pode traduzir-se num
prejuízo que pode ir até a implementação de um novo sistema de CRM.
Para uma implementação eficaz e para que resista no longo prazo, o CRM tem que ser visto como uma
fonte de criação de valor para a empresa, e não como uma moda, e portanto as empresas devem
comprometer-se a rentabilizar o investimento de modo a que seja possível trabalhar com condições
para que os resultados apareçam.
Existem dois mecanismos para que a manutenção e a monitorização sejam acompanhadas. O primeiro
consiste numa equipa pertencente à empresa que faz todo o acompanhamento, trabalha
transversalmente em todo o processo e garante que todo o sistema está bem implementado. O segundo
é uma equipa, contratada pela empresa regularmente que faz os ajustes ao sistema quando é
necessário. A primeira hipótese e claramente a melhor pois uma equipa transversal consegue muito
melhor perceber o funcionamento de uma empresa se a acompanhar diariamente.
Deste modo, pode-se compreender o quão é importante esta última fase, que é a que está sempre em
real funcionamento, uma vez que gere e monitoriza todos os passos que os clientes fazem na empresa.
2.5
Gestão de Recursos humanos
As pessoas da empresa são, em última análise, a chave de toda a estratégia de CRM. Elas são a parte
que determina o sucesso ou o falhanço do CRM e não podem ser subavaliadas (Chalmeta 2006). A
equipa de recursos humanos deve ser treinada com o intuito de responder a todas as exigências
impostas pela implementação de CRM e deve ser alvo de formação continuada para que todos os
membros, de todos os departamentos, procurem o sucesso e saibam compreender o CRM como uma
ferramenta importante na estratégia da empresa. Uma boa gestão dos recursos humanos da empresa,
possibilita maior sucesso na relação com o cliente, visto que toda a equipa está concentrada na
satisfação do mesmo. Uma organização não consegue desenvolver ou implementar um sistema focado
no cliente sem que os seus trabalhadores estejam motivados ou com a formação necessária para
compreender o CRM (Payne e Frow 2006).
É necessário criar uma cultura na empresa que defina a nova abordagem ao cliente que prefere o
empenhamento por parte dos gestores e dos trabalhadores. A gestão dos recursos humanos deve ser
transversal a todos os departamentos da empresa, porque se todos os trabalhadores da empresa
souberem o que é o CRM, será mais fácil geri-lo de forma a obter resultados positivos o mais rápido
possível. Os trabalhadores devem estar em sintonia e devem partilhar informação com o intuito de
serem o mais prestáveis possíveis à estratégia de CRM da empresa. A garantia de uma experiência
única e superior para o cliente em tempos de grande procura, requer um comprometimento dos
trabalhadores que pode ser considerado como uma pedra angular de uma implementação bem
planeada do CRM (Payne e Frow, 2006).
Esta gestão tem de ter em conta que é responsável pelas relações com o cliente, e que essas relações
podem levar ao sucesso ou não do CRM. A relação entre uma empresa e o seu cliente envolve uma
comunicação e uma interacção contínuas. Essa relação pode ser de longo prazo ou de curto prazo,
pode ser contínua ou discreta e pode ser repetitiva ou uma só vez. As relações podem ser atitudinais ou
comportamentais. De acordo com o tipo de cliente as relações podem ser descritas como sendo
Business to Consumer (B2C) – onde a empresa vende directamente ao cliente final, Business to
Business (B2B) – onde duas empresas fazem negócio entre si, e B2B2C – onde uma empresa vende a
outra que por si vende ao cliente final (caso da empresa que entrevistámos e que será pormenorizado
mais à frente). O CRM tem que ver com a gestão coerente destas relações com o objectivo de serem
benéficas mutuamente (Tamosiuniené and Jasilioniené, 2006).
Passos
Descrição
Análise
do
negócio
implementação da estratégia
Gestão da
clientes
informação
e
dos
Autores
 Analisar o negócio e  Ricardo Chalmeta, 2005
desenvolver a estratégia de
CRM, de acordo com as  Kamakura e Karl F. Mela,
especificidades do negócio.
2005
 Ter em conta fases do ciclo
de vida do cliente ao
preparar o plano.
 Miriam Bretzke
 Criação de uma base de
dados.
 Russel Winer, 2001
 Análise dos dados.
 Selecção dos clientes.
 Aîda Mimouni-Chaabane,
2008
 Timothy Bohling et al, 2006
 Questões de privacidade.
 Programas de
relacionamento.
 Análise e registo do
feedback.
Aplicação da estratégia /  O cliente
Relacionamento com o cliente
portanto
respeitar as
e perceber
que as
satisfeitas.
é o objectivo,  Payne and Frow 2006
é
necessário
suas necessidades
como este quer
mesmas sejam
 Para o sucesso na aplicação
da estratégia é importante ter
um plano bem estruturado e
comunicar de forma eficaz, a
todos os colaboradores, as
mudanças
que
essa
implementação vai causar e
os seus benefícios.
Manutenção e Monitorização
 Conservar
uma
relação
eficiente com o cliente
 A gestão da manutenção é
fulcral para a criação de valor
 Raymond Ling and David C
Yen, 2001
 Payne and Frow 2006
 Corner and Hinton 2002
Gestão de Recursos humanos
 As pessoas da empresa são,
em última análise, a chave de
toda a estratégia de CRM.
 Payne and Frow, 2006
 Chalmeta, 2006
 Uma
organização
não  Tamosiuniené and
consegue desenvolver ou
Jasilionioné, 2006
implementar um sistema
focado no cliente sem que os
seus trabalhadores estejam
motivados
ou
com
a
formação necessária
Tabela 1.
3
Tabela síntese do Modelo de implementação de CRM
METODOLOGIA
A nossa investigação exploratória tem como base o estudo de um caso único. Esta classificação devese ao facto de tratar de problemas pouco conhecidos e tem como objectivo gerar proposições para
futuras investigações.
O nosso estudo foi realizado numa transportadora de passageiros aérea nacional denominada WHITE
AIRWAYS, S.A, com sede em Porto Salvo, que actua também no mercado internacional, que está
neste momento a planear implementar um modelo de CRM nas suas instalações, recorrendo ao
software Siebel.
A pesquisa foi realizada nas seguintes etapas:
Na etapa conceptual, foi elaborado o levantamento de pressupostos teóricos que serviram de base para
este estudo.
Foi realizado um planeamento prévio de toda a pesquisa para reduzir os riscos de fracasso e ir ao
encontro dos objectivos pretendidos.
A recolha de dados empíricos baseou-se numa entrevista com o CEO da WHITE, Dr. Luís Ovídio, que
teve a duração de 51 minutos e foi gravada para posterior análise.
Na análise dos dados houve uma triangulação da informação extraída da entrevista com os
conhecimentos teóricos explorados.
4
ESTUDO DE CASO
O nosso estudo de caso consistiu na análise da empresa WHITE AIRWAYS, S.A. e o seu processo de
implementação de um sistema de CRM.
Fomos entrevistar o CEO da empresa, o Dr. Luís Ovídio, no intuito de saber como funciona a
organização, as razões que o levaram a querer este sistema para a sua empresa, os objectivos a
alcançar, o processo de implementação e a importância do CRM para a WHITE.
4.1
Empresa
A WHITE AIRWAYS, S.A. é uma empresa portuguesa licenciada e certificada segundo as normas
nacionais e europeias para o transporte aéreo não regular de passageiros e carga. Opera três
equipamentos A310-300, sendo os principais destinos na América do Sul e Caraíbas (Cuba e México),
voando no entanto frequentemente para a Europa e África, principalmente para locais turísticos com
elevada procura.
Não efectua venda directa ao público, uma vez que é uma companhia especializada em alugar toda a
capacidade das suas aeronaves a Operadores Turísticos, Brokers e outros clientes que solicitem voos
caso a caso. Existem quatro tipos negócios: o Charter(cliente final é operador turístico), o Aluguer de
aviões (aluguer de curta duração ou aluguer de longa duração), estes em registo B2B, e o Charter
Executivo (aluguer do avião a uma pessoa ou a uma empresa), que é direccionado para o cliente final.
É uma empresa com elevada experiência em voos de cariz turístico, apostando fortemente num
elevado padrão de excelência na qualidade dos seus voos, o que lhe permite facultar ao passageiro
uma viagem cómoda, segura e memorável.
4.2
Importância do CRM na empresa
A WHITE pretende tornar-se numa companhia aérea de referência no seu segmento, diferenciando-se
através da excelência no serviço que presta aos seus clientes e passageiros. Foi neste sentido que
decidiu adoptar um sistema de CRM, para que seja possível estabelecer laços mais estreitos com os
operadores turísticos, com as transportadoras aéreas e com os clientes que utilizam o Charter
Executivo, potenciando e facilitando assim um cada vez mais difícil e complexo atendimento
personalizado para cada cliente.
O Dr. Luís explicou-nos que apesar de já ter decidido implementar o sistema de CRM, este processo
ainda não começou na empresa, estando ainda em fase de Concepção e Planeamento. Uma vez
implementado será importante na medida em que vai melhorar o serviço ao cliente, o processo de
fidelização, potenciar o chamado “boca a boca” e em última instância aumentar as vendas. A grande
questão para ele, e sabendo à partida os benefícios que o CRM pode trazer a uma empresa, é a dúvida
sobre se conseguirá ou não tirar proveito de todos esses benefícios.
O tipo de clientes que traz mais rentabilidade para a WHITE são os voos executivos, os chamados
VIPs. Sendo o CRM um conjunto de processos de negócio e políticas gerais desenhados para capturar,
reter e providenciar serviço aos clientes finais, se for eficaz e funcionar, aumentar e fidelizar estes
clientes VIP, poderá ser um importante factor de sucesso para a empresa.
4.3
Objectivos do CRM
Com a introdução do CRM no seu sistema, a WHITE procura diferentes objectivos consoante o
negócio explorado. Para o negócio dos voos charters o CRM vai ter como principais objectivos o
estabelecimento de laços mais estreitos e conseguir uma maior aproximação às operadoras aéreas e
aos operadores turísticos, na medida em que passam a conhecer melhor os seus clientes finais
conseguindo assim perceber quais os que têm maior valor e qual a segmentação óptima a implementar.
Para o CEO da WHITE ganhar algum protagonismo e uma imagem pública positiva seria fundamental
para que as pessoas escolhessem directamente a empresa dentro das suas pretensões, ou seja, quando
chegassem às operadoras turísticas e informassem qual o seu destino, escolherem a WHITE dentro do
pacote de operadoras disponíveis e assim serem reconhecidos como uma boa marca que presta um
bom serviço operacional. Seria importante conseguir alguma resposta do cliente final, visto que, este
faria recomendações ou criticaria algo a melhorar, atingindo assim um melhor serviço prestado.
Um outro objectivo a alcançar com a introdução do CRM na empresa, seria a possibilidade de
cooperação com as operadoras turísticas, na medida em que, seria possível fazerem campanhas,
promoções ou negócios em conjunto. Com esta cooperação seria possível aumentar a margem de
manobra no negócio, que actualmente é quase nula.
No negócio do charter executivo o CRM assume uma importância relevante, visto que a empresa lida
directamente com o cliente final e é necessário um contacto estreito e continuo. Este segmento de
negócio é o que gera maior rentabilidade à empresa, e portanto a boa implementação do CRM torna-se
fundamental visto que possibilita tirar partido desse relacionamento para aumentar as vendas e
fidelizar os passageiros. Esta nova ferramenta de gestão vai ser extremamente importante no que toca
aos pedidos dos clientes, conseguindo assim reter na base de dados as preferências dos clientes mais
exigentes, evitando perguntas sucessivas e repetidas sobre os mesmos temas.
4.4
Preparação para a implementação do CRM
A WHITE encontra-se actualmente numa fase de planeamento, concepção e execução do CRM. Até
ao fim do ano de 2008 procuram montar o sistema Siebel na empresa e no inicio de 2009 começar com
a implementação.
Na preparação para a implementação, o CEO da WHITE preferiu seguir os modelos teóricos
elaborados por Payne e por Zickmund, sendo que esta aplicação não é directa, havendo, portanto, uma
adaptação ao modelo de negócio efectuado pela empresa. Para que os recursos humanos percebam na
perfeição o que se pretende com o CRM, já foi efectuado um workshop na empresa e uma acção de
formação sobre o software utilizado, visto que o know-how interno sobre o CRM era inexistente. Estes
compreenderam facilmente o conceito de CRM revelando uma fácil adaptação aos novos métodos de
gestão. O mais importante será no futuro dominarem o software utilizado, que será conseguido através
de acções de formação. Existe uma boa estrutura humana e operacional à volta da implementação do
CRM na WHITE, onde a PT (Portugal Telecom) é a empresa responsável pela demonstração do
software, o professor Mário Caldeira foi consultor sobre a possibilidade de implementação do CRM, o
pessoal de informática da empresa é responsável pelo tratamento futuro de dados e do software. Por
fim o departamento comercial, que é composto pelas vendas e pelo serviço ao cliente, também está
envolvido na medida em que será responsável pelo contacto directo com os clientes.
4.5
Futuro do CRM
O que CEO da WHITE pretende para o futuro do CRM é conseguir tirar proveito de todos os
benefícios que a teoria elucida. Especialmente os benefícios que são mais substanciais e que têm
maior peso, conseguindo assim ser mais produtivo nos seus negócios. Ele afirma que “é fácil descobrir
a necessidade de ter o CRM mas é difícil saber se terá sucesso”.
O CRM vai permitir reunir uma base de dados importante e uma interacção com o cliente, regular e
contínua, que possibilitará a concretização de um objectivo futuro que é a possibilidade de passar de
uma companhia charter a uma companhia regular. Este é um objectivo a longo prazo mas que o CRM
poderá ajudar a cumprir.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A principal conclusão a reter neste artigo é que o CRM é fonte de criação de valor tanto para a
empresa como para o cliente e aumenta a fiabilidade dos clientes. A Estratégia de CRM desenvolve
uma integração cruzada de dados dos clientes para antecipadamente as empresas poderem adiantar os
gostos dos seus clientes e assim poderem interagir.
Este artigo faz uma proposta de como uma empresa pode implementar o CRM. Este Framework é um
modelo teórico e pode ser adaptado para qualquer sector de actividade de qualquer empresa, é um
modelo flexível que pode ser adaptado em qualquer circunstância. Tenta abranger todas as etapas, de
um modo geral, tudo aquilo que é importante nas etapas de implementação de CRM. Desde a análise e
implementação do negócio até à manutenção e monitorização do sistema de CRM, passando pela
gestão de recursos humanos que é transversal a todas as etapas do modelo.
Contámos com a participação de uma empresa aérea, WHITE AIRWAYS, que nos detalhou como irá
ser feita a implementação do seu CRM. A empresa vai apostar num sistema de CRM para se poder
diferenciar da concorrência ao nível internacional.
5.1
Limitações do estudo
Existem algumas limitações neste artigo. O nosso artigo foi elaborado apenas com base numa única
empresa e num único sector de mercado. Como tal não foi possível analisar a estratégia de CRM de
outros sectores de mercado como por exemplo empresas de telecomunicações, de distribuição e de
prestação de serviços, de maior dimensão. Sendo por isso, o nosso modelo um protótipo para
eventuais estudos futuros, contendo apenas passos gerais para uma implementação eficaz do CRM.
Não pesquisámos os modelos de CRM em empresas do Estado ou empresas sem fins lucrativos e
portanto não temos um modelo universal. A nossa revisão da literatura não foi tão extensa quanto
aquela que gostaríamos que fosse.
5.2
Estudos futuros
Como o CRM se encontra numa fase de maturação verificamos que este artigo é propenso a estudos
futuros. Sugerimos, portanto, a elaboração de um estudo profundo, que incida sobre as empresas
portuguesas que trabalham com o CRM para que surja de facto um modelo abrangente a todos os
sectores de actividade e a todos as empresas, sejam elas grandes, médias ou pequenas. Visto que o
modelo elaborado por nós pode ser considerado como uma base para modelos futuros, propomo-lo
como base de arranque para estudos próximos.
Referências
Bohling, Timothy et al. CRM Implementation: Effectiveness Issues and Insights. Journal of Service
Research: JSR; Nov 2006;
Bretzke, Prof. Miriam. A Estratégia de CRM e a Gestão Empresarial Orientada para o Cliente.
Chalmeta, Ricardo. Methodology for customer relationship management. The Journal of Systems and
Software 79 (2006) p.1015.
Corner, Ian; Hinton, Matthew (2002). Customer Relationship management systems: implementation
risks and relationship dynamics. Qualitative market Research. (2002) p.239.
Kamakura, Wagner et al. Choise Models and Customer Relationship Management. Marketing Letters
(2005)16:3/4, p. 279.
Keith, A. Richards and Eli Jones. Customer Relationship Management: Finding value drivers.
Industrial Marketing Management 37 (2008) p.120.
Lin, Chad; Lin Koong; Huang, Yu-An; Kuo, Wen-liang. Evaluation of Electronic Customer
Relationship Management: the critical success factors. The Business review, Cambridge. p. 206
Ling, Raymond; Yen, David C. Customer relationship management: An analysis framework and
implementation strategies (2001). The Journal of Computer Information Systems; p. 82
Mimouni-Chaabane, Aîda. Optimiser l’efficacité des programmes relationels dans les enterprises.
Décisions Marketing: (2008); 50; ABI/INFORM Global
Payne, Adrian.Handbook of CRM: Achieving Excellence in Customer Management. Chapter 5.
Elsevier Science. (2006).
Payne, Adrian and Pennie Frow. Customer Relationship Management: from Strategy to
Implementation. Journal of Marketing Management, (2006), 22, p.135.
Ranjit, Bose and Vijayan Sugumaran. Application of knowledge management technology in customer
relationship management. Knowledge and Process Management, (2003) Vol. 10 Nº 1 p. 3.
Tamosiuniemé, Rima and Regina Jasilioniené. Customer Relationship Management as business
strategy appliance: Theoretical and Practical Dimensions. Journal of business economics and
management, (2007), Vol. 13, Nº 1, p.69.
Winer, Russel S. A Framework for Customer Relationship Management. California management
review, (2001), Vol.43, Nº 4.
Wu, Ruii-Rong; Zhang, Yu-Yun. A CAAP Framework and its Methodology. The national CIMS
engineering Research center, Tsinghua University, Beijing, China.