gestão de marketing para implantar atividades de gerenciamento de

20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
GESTÃO DE MARKETING PARA
IMPLANTAR ATIVIDADES DE
GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DE
SERVIÇOS DE SAÚDE
Ricardo Martiniano dos Santos
(UFF)
Mara Telles Salles
(UFF)
Resumo
Os administradores médicos, ao invés dos não médicos, têm sido em
geral, responsáveis pelo estabelecimento da política administrativa dos
hospitais, tendo que introduzir cada vez mais abordagens empresariais
para a gestão de um hospital modderno. Apesar de o marketing
disponibilizar recursos para enfrentar esse tipo de problema, muitos
administradores médicos resistem usá-lo, por entender que sua melhor
aplicação é para estabelecimentos empresariais com fins comerciais.
Supõem que esta conotação pode remeter a lucro e lhes causar
embaraços. Este artigo tem por objetivo demonstrar, como o processo
de adoção do marketing, por organizações que não visam o lucro, pode
ajudar na implantação de projetos de gerenciamento de resíduos de
serviço de saúde. A pesquisa, de perfil exploratório, foi realizada em
um hospital público universitário durante a implantação do seu Plano
de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS). O
estudo de caso foi desenvolvido propondo a aplicação de conceitos de
Planejamento Estratégico, de Comunicação, Endomarketing e
Marketing para organizações que não visam o lucro entre outros. Os
resultados confirmaram que o uso do marketing como instrumento de
gestão, por hospitais públicos universitários, pode contribuir
positivamente para organizar, mobilizar e motivar o público alvo do
projeto, assim como para fortalecer a cultura organizacional e
orientar a melhor aplicação dos recursos institucionais.
Palavras-chaves: marketing, endomarketing, plano de gerenciamento
de resíduos de serviços de saúde, cultura organizacional.
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1.0 Introdução
O avanço das ciências médicas trouxe melhorias significativas quanto à prestação de
serviços de saúde. A descoberta de novos produtos e equipamentos contribuiu para melhorar
os procedimentos médicos, aumentar a longevidade e a qualidade de vida das pessoas. Em
contra partida também aumentaram a geração de resíduos que são considerados perigosos em
função do potencial de risco de contaminação que representam para o meio ambiente e a
humanidade.
Os estabelecimentos de saúde são os responsáveis diretos pelo gerenciamento de todos
os Resíduos de Serviços de Saúde - RSS por eles gerados, mas pelo princípio de
responsabilidade compartilhada, esta obrigação se estende a outros setores, como o poder
público e as empresas de coleta, tratamento e disposição final.
A RDC ANVISA nº. 306/04 e a Resolução CONAMA nº. 358/05 versam sobre o
gerenciamento dos RSS em todas as suas etapas. O Plano de Gerenciamento de Resíduos de
Serviço de Saúde – PGRSS é o documento indicado pelas agências reguladoras – ANVISA e
CONAMA, que deve ser elaborado pelo gerador de resíduo de serviço de saúde, com a
finalidade de orientar todas as etapas do processo de gerenciamento dos resíduos dos órgãos
geradores.
A implantação de um PGRSS em uma organização envolve várias etapas, que vão da
formação de uma equipe responsável pelo seu desenvolvimento e implantação, até a execução
e avaliação dos resultados programados.
Neste cenário acontecem várias atividades paralelas como: divulgação do plano,
capacitação de pessoal, contratação de serviços especializados, redefinição de espaços físicos,
compra de equipamentos, redimensionamento de instalações, estudo dos fluxos de informação
e dos sistemas de comunicação, identificação das lideranças para mobilizar o público interno
e algumas vezes, se faz necessário uma reestruturação organizacional e funcional do hospital,
entre tantas outras atividades que podem ou não acontecer.
Essa gama de atividades, independentes e interligadas é necessária para dar
consistência e viabilizar a implantação do PGRSS. Independente
disso
espera-se
que
a
organização tenha previsto em seu planejamento estratégico os recursos financeiros, humanos
e materiais necessários.
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Com base na problemática apresentada, os objetivos específicos são: levantar à
situação institucional do hospital e caracterizar o mercado alvo do hospital usuário do
PGRSS; verificar se o PGRSS elaborado está estruturado de acordo com os padrões das
agências reguladoras e identificar os procedimentos previstos para a implantação do PGRSS
no hospital; identificar possíveis barreiras organizacionais a implantação do PGRSS.
A implantação de um PGRSS em organizações hospitalares precisa do total
comprometimento da administração do hospital, se tornando também imprescindível
mobilizar e capacitar todos os profissionais envolvidos, fatos que se não forem consumados
põe em risco todo o processo.
Nesse sentido, este estudo se justifica e propõe identificar como o marketing pode
suportar a execução de ações necessárias para a implantação de um PGRSS em uma
organização sem fins de lucrativos.
Para isto foi realizada uma pesquisa de caráter exploratório junto ao mercado alvo por
meio de questionários e entrevistas.
A ênfase dada ao livro de Philip Kotler, Marketing para organizações que não visam
lucro (1994) neste artigo, se dá por ser este um livro pioneiro escrito por um dos mais
conceituados estudiosos de marketing de todos os tempos. E que ainda apresenta uma leitura
consistente e atual do marketing que pode ser praticado pelas organizações que não visam o
lucro. Quase toda a teoria de marketing anterior a 1970 tratava de organizações com fins
lucrativos. Kotler na ocasião percebeu esta lacuna na literatura e abordou com muita
propriedade a problemática do uso de marketing para as organizações sem fins lucrativos. Ao
prefaciar seu livro Marketing para o século XXI (1999), comentou de forma suscinta o livro
anterior fazendo um link com o presente e deixando implícito o valor daquele trabalho para
atualidade. Isto se deve principalmente a baixa competitividade impelida ao setor que não tem
o lucro como meta e nem sofre o assédio permanente dos concorrentes. Esta pode ser uma das
explicações para falta de publicações mais recentes sobre o tema.
2.0 Referencial Teórico
2.1 Planejamento Estratégico
Para Philip Kotler (apud ALDAY, 2000, p.10) “O Planejamento Estratégico é uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando maior grau de interação com o ambiente”. Esta direção engloba os seguintes itens:
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âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro
estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.
Como benefícios, o planejamento estratégico traz agilidade e aumento da capacidade
gerencial para a tomada de decisões; melhora a comunicação institucional; favorece o
desenvolvimento de uma consciência coletiva institucional; proporciona uma visão de
conjunto da organização; melhora o processo de delegação; proporciona uma direção única
para todos; orienta os programas de qualidade, planos estratégicos de marketing e melhora o
relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.
O estabelecimento de um planejamento estratégico pressupõe a realização de cinco
atividades: (I) definir a missão corporativa; (II) fazer uma análise da situação de mercado e do
ambiente da organização; (III) formular os objetivos macros da organização; (IV) formular as
alternativas estratégicas e (V) programar técnicas de controle e avaliação.
De um modo geral, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a
resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de
mudanças. Ele se baseia na escolha dos objetivos prioritários da organização, abordando as
questões globais, genéricas e amplas. Pressupõe a definição da área de atuação, do portfólio
de produtos oferecidos e das necessidades do público-alvo, o estudo e análise dos fatores
ambientais que afetam a organização, previsão dos cenários que a influenciam, definição dos
fatores éticos que a norteiam, da sua missão e visão de futuro. Enfim deve contemplar os
recursos humanos, materiais e financeiros que a organização precisa em um prazo
determinado para alcançar as metas desejadas.
Segundo Ambrósio (1999), existe três níveis fundamentais de planejamento que
devem interagir entre si e se complementar:
O Estratégico que planeja ações estratégicas para organização em longo prazo; o
Tático que contém os planos de marketing e planejam ações para médio prazo; o
Operacional que se traduz em rotinas e contempla as ações de curto prazo.
O plano de marketing, um dos objetivos específicos do nosso estudo, é parte do
Planejamento Tático. Ele é que traduz o planejamento estratégico e o aproxima da realidade
de execução, pela unidade organizacional responsável, ligando o objetivo planejado à
execução operacional.
De acordo com Boone e Kurtz (1998, p. 123), “a estratégia geral do plano de
marketing serve de base a uma série de planos operacionais necessários para mover a
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organização em direção à realização dos seus objetivos”. Como por exemplo, implantar um
PGRSS.
2.2 Planejamento de Marketing
De acordo com Ambrósio (1999), o planejamento de marketing é um processo
inteligente e coordenado de recursos humanos, financeiros e materiais, que tem foco na
satisfação do consumidor, gerando resultados positivos para as organizações e a sociedade.
Plano de marketing é o documento que resume o planejamento de marketing.
Segundo Churchill e Peter (2000, p.86) “um plano de marketing cuidadosamente
estudado tem maiores probabilidades de alcançar os resultados desejados”.
Para Las Casas (2001, p. 18), “o plano de marketing estabelece objetivos, metas e
estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa”.
Os planos de marketing oferecem vários benefícios. Um plano de marketing bem feito
ajuda os membros de uma organização a reconhecer onde seus esforços devem estar
concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades. Também proporciona
um meio de medir o desempenho de um projeto ou de um departamento pela comparação dos
resultados com os objetivos. (CHURCHILL e PETER, 2000).
Apesar de existir no mercado várias metodologias de elaboração de diferentes autores
para um plano de marketing, percebe-se que essas metodologias possuem algumas diferenças,
mas, basicamente, a formulação do plano segue a mesma linha de raciocínio. Propõe
pesquisar e avaliar o cenário de ação; identificar e situar o objetivo desejado; definir metas e
estratégias de ação; controlar e acompanhar os resultados alcançados; fazer os acertos
necessários e executar.
Las Casas (2001) observa que em todas as metodologias analisadas existem, sem
exceção, os seguintes componentes: a) Análise (diagnóstico) do ambiente interno e externo da
organização, identificando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças;
b) Diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas); c) Direcionamento das
estratégias ou meios que se pretende atingir; d) Sistema de controle e avaliação.
Partindo deste raciocínio, Las Casas (2001) propõe dividir em duas etapas o
desenvolvimento de um plano de marketing: (I) Diagnóstico estratégico – onde será realizado
um estudo do ambiente externo e também do ambiente interno; (II) Prognóstico – elaboração
do plano de marketing propriamente dito.
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Para Kotler e Armstrong (2007), alguns pontos devem ser considerados quanto aos
procedimentos e conteúdos de um plano de marketing, a variação do planejamento de uma
organização para outra, e não perder de vista as deficiências mais freqüentes, que são a falta
de realismo, a análise insuficiente e o foco restrito no curto prazo, pois se trata do produto
mais importante do processo de marketing.
De acordo com Kotler (2000), um plano de marketing deve possuir as seguintes etapas
para a formulação: 1. Missão do negócio; 2. Análise do ambiente externo (oportunidades e
ameaças); 3. Análise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas); 4. Formulação de metas;
5. Formulação de estratégias; 6. Formulação de programas; 7. Implementação; 8. Feedback e
controle.
Existem diferentes propostas de estruturas de planos de marketing que, certamente,
desembocam em diferentes modelos de plano, também sendo impossível afirmar que um
único formato possa atender as necessidades de todo tipo de organização. Peculiaridades do
mercado de atuação e da própria instituição devem ser consideradas na escolha ou construção
do modelo de planejamento indicado a cada empresa. O mais importante, no entanto, é que a
organização adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do
planejamento e ações nele baseadas.
Entende-se que um plano de marketing tem que ocorrer em um ambiente de marketing
e que uma organização que queira usá-lo como ferramenta de apoio à realização dos seus
objetivos tem que, necessariamente, pensar em marketing, em sua versatilidade de aplicação e
adotar a administração de marketing adaptada ao seu negócio. Espera-se também que esta
organização use o planejamento estratégico para otimizar a aplicação de seus recursos. Estas
questões satisfeitas corroboram para facilitar o desenvolvimento e execução de um plano de
marketing.
2.3 Marketing para organizações sem fins lucrativos
Para Peter Drucker (1997) marketing é encontrar necessidades e satisfazê-las, e o
marketing deve produzir valores positivos para ambas as partes. Organização e clientes.
Para Philip Kotler e Armstrong (2007) marketing e a diferença entre o esforço de
vendas e o esforço de marketing. A diferença entre marketing e vendas está no seguinte: se
você começa com os clientes, consumidores, ou grupos que deseja atender bem – isso é
marketing. Se você começa com um conjunto de produtos que tem e deseja empurrar para
qualquer mercado que possa encontrar, isso é venda.
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Se forem consultados 100 autores, provavelmente haverá 100 definições diferentes do
conceito de marketing. Elas traduzem a visão e as idéias de vários períodos da história da
evolução do marketing: fala-se do marketing como distribuição; como atividade comercial
(vendas); como estratégia para promover trocas e satisfação para clientes; para organização
(segmentação) do mercado; administração de organizações (planejamento, 4 Ps); de
relacionamentos com clientes, fornecedores e stakeholders.
Um dos principais atributos do marketing é a diversidade de aplicações que ele
permite. As idéias a respeito do marketing evoluem com o tempo e se adaptam às mudanças
socioculturais e econômicas, indicando sim não o que é o marketing, mas o que ele pode
fazer. Isso foi o que levou Kotler (1994) a afirmar que esta evolução é que faz do marketing
uma disciplina saudável. Uma disciplina com capacidade de se adaptar a diferentes objetivos
organizacionais.
Assim sendo, entre as inúmeras definições para o marketing existe um conceito de
Kotler (1994) em “Marketing para Organizações que não visam Lucro” que se aplica a este
estudo e as idéias de como fazer este marketing. Ele traduz como deve ser na prática, o
marketing que pode ser apropriado para um hospital público universitário.
Marketing é a análise, o planejamento, a implementação e o controle de
programas cuidadosamente formulados e projetados para propiciar trocas
voluntárias de valores com os mercados-alvos, no propósito de atingir os
objetivos organizacionais. “Depende intensamente do projeto da oferta da
organização, em termos das necessidades e desejos dos mercados-alvos, e no
uso eficaz da determinação de preço, da propaganda e da distribuição, a fim
de informar, motivar e servir os mercados.” (KOTLER, 1994, p.20).
O conceito, como definido por Kotler (1994), sugere a prática de um marketing
estratégico direcionado para apoiar o planejamento de instituições cujos objetivos
organizacionais não são necessariamente, o lucro, mas a eficiência e a qualidade
administrativa de produção e sustentabilidade para seu negócio principal. Seja ele um bem ou
um serviço. No nosso caso implantar um plano operacional de gerenciamento de resíduos
direcionado para melhorar a qualidade e segurança do serviço médico prestado e preservar a
saúde e o meio ambiente.
As organizações podem praticar diferentes estilos de marketing. Não existe tal coisa
como um estilo de marketing para esta ou aquela organização. Toda organização deve
escolher um estilo de marketing que seja compatível com suas metas e seu autoconceito.
Kotler (1994) identifica três estilos de marketing que podem ser praticados pelas
organizações:
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O marketing agressivo ou marketing de vendas intensas que é o utilizado por muitas
firmas comerciais ou indústrias, cujo produto é continuamente lançado e deve ser vendido.
Como por exemplo: a indústria de automóveis ou de cosméticos.
O marketing mínimo que é conhecido como de não vender, praticado por
organizações que pressupõem que a demanda para seus produtos crescerá simplesmente pelo
fato de os estarem oferecendo, ou porque o oferecem bem, ou porque ele é uma necessidade.
Como os hospitais e as universidades.
E o marketing equilibrado que procura misturar eficazmente todos os elementos do
composto de marketing, de uma forma que contribua para a adoção elevada do produto e a
satisfação do consumidor. O marketing equilibrado é um estilo de marketing que se enquadra
aos gostos e necessidades da maioria das organizações que não visam lucro.
Kotler (1994, p.24) defende que:
A razão básica de uma organização que não visa a lucro se interessar pelos
princípios formais de marketing é que eles permitem que a organização seja
mais eficaz no alcance de seus objetivos. As organizações numa sociedade
livre dependem de trocas voluntárias para que possam realizar seus objetivos.
Recursos devem ser atraídos, empregados devem ser estimulados, clientes
devem ser encontrados. O planejamento de incentivos apropriados é um
passo importante no estímulo dessas trocas. O marketing é a disciplina que
mais se preocupa com o controle eficaz e eficiente das trocas.
A troca é o conceito central de marketing. Exige a oferta de valor a alguém, em troca
de valor. Através das trocas, várias unidades sociais – indivíduos, pequenos grupos,
organizações, nações inteiras – obtêm o que precisam.
Hoje técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos
aspectos da vida social e empresarial podendo ser também amplamente usado para "vender"
idéias, serviços e ou projetos religiosos, socioculturais e esportivos. Pode-se fazer marketing
de pessoas, lugares, experiências, organizações e até para melhorar o clima organizacional e
apoiar ações estratégicas de comunicação, mobilização e capacitação de um mercado alvo
com fins de viabilizar a implantação de projetos.
O marketing, como se pretende aqui demonstrar pode ser usado para regular as
relações de troca entre o hospital e seus funcionários. Quando aplicado desta forma, para
dentro da organização é chamado de marketing interno e endomarketing.
2.3.1 Marketing interno, Endomarketing e Comunicação interna
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Segundo kotler e Armstrong (2007) o marketing interno precede o externo e qualifica
a organização para atender melhor o cliente, é uma tarefa de contratar, treinar e motivar os
funcionários para que eles possam bem atender ao cliente.
O objetivo funcional do marketing interno é satisfazer os desejos e necessidades dos
empregados de forma a mantê-los motivados para produzir melhor (LAS CASAS apud
SUSIN, 2003).
O endomarketing tem por objetivo promover ações, através das quais, a organização
consiga obter maior comprometimento dos empregados e melhoria dos processos
operacionais. É a aplicação e adaptação de técnicas e princípios de Marketing, que são
voltadas para o interior das organizações.
Para Brum (apud SUSIN, 2003), Endomarketing é um conjunto de ações de Marketing
para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua
imagem aos funcionários e familiares.
Enfim, o marketing interno pode preparar melhor o funcionário para o uso do plano e,
o endomarketing pode ajudar a melhorar as relações internas criando um ambiente
organizacional favorável a implantação do PGRSS. Ambos podem e devem ser usados, para
motivar a aceitação e utilização do plano pelo funcionário e ajudando a construir um ambiente
organizacional favorável a implantação do projeto.
A comunicação interna é um dos fatores mais importantes a serem considerados em
qualquer programa de marketing interno ou endomarketing e traz reflexos imediatos e
profundos no relacionamento entre a empresa e seus funcionários. Ela é uma subárea do
sistema de comunicação integrada e forma junto com a comunicação de mercado e a
comunicação institucional, a comunicação organizacional. (COLLINA apud FORTES, 2001).
Comunicação Interna, marketing Interno e endomarketing podem incorporar um
conjunto de ações capazes de tornar comum, entre os funcionários de uma organização, os
objetivos, as metas e os resultados planejados.
A escolha dos instrumentos de comunicação interna adequados ao produto trabalhado,
ao público alvo e ao conteúdo da mensagem que se quer divulgar é indispensável para
alcançar e envolver o público.
Conhecer o perfil deste público, o fluxo da informação na organização e os canais de
comunicação disponíveis permitem planejar a divulgação adequada para motivar o público.
Para Brum apud Susin (2003), comunicação interna é um conjunto de ações e de
instrumentos utilizados pelas organizações para influenciar, de forma positiva, seus
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funcionários. Dentro deste contexto é importante que a informação percorra os caminhos
corretos e encontre o público certo, através de adequados instrumentos de distribuição.
Os conceitos básicos da disciplina de marketing são os mesmos, tanto para as
organizações lucrativas quanto para as que não visam o lucro, no entanto, cada organização
que não visa lucro terá necessidades específicas que devem ser analisadas e tratadas com os
recursos de marketing apropriados para o seu caso.
De acordo com Kotler (1994), o marketing deve ser ético e democrático; deve planejar
e controlar as trocas; realizar tarefas de comunicação e distribuição e pesquisar os seus
públicos para atendê-los cada vez melhor. Toda organização funciona num meio ambiente de
públicos. Os públicos não se relacionam apenas com a organização, mas também, entre si.
É razoavelmente fácil relacionar os vários públicos que orbitam o universo de
qualquer organização específica. Baseados na missão da organização e na consulta aos seus
objetivos têm-se as informações necessárias para identificá-los. Para o marketing, é de grande
utilidade classificá-los, para que se possa melhor entender suas relações funcionais com a
organização e, então, estabelecer com eles boas relações de troca.
Os funcionários do hospital, médicos, enfermeiros, técnicos, auxiliares, serventes,
professores, residentes formam o seu público interno. Uns dos públicos da organização.
Os pacientes, fornecedores, doadores, associados, agências reguladoras, organizações
conveniadas constituem o seu público externo. Outro público, outro perfil.
Kotler (1994) sugere que a classificação dos públicos deve ser exaustiva, uma vez que
o conhecimento dos públicos é muito importante para os negócios da organização e não deve
ser desprezado. A figura abaixo permite visualizar sua proposta de classificação adaptada para
o hospital.
Figura 1 – Adaptação da Classificação de Públicos de Kotler
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Públicos
Provedores
Públicos
Internos
Públicos
Agentes
Públicos
Consumidores
Associações, Ongs,
Fundações, Pessoal
Empre. fornecedoras
de bens e serviços.
Médicos, técnicos,
Profs., residentes,
Enfermeiros, aux.,
serventes
Méds / profs
Convênios
Mídia massa
Educadores
Cliente comunid.
Residente/aluno
Familia clientes,
funcions. e aluno
ANVISA
CONAMA
Cabe observar que médicos, professores e residentes podem ser encontrados em duas
classes de públicos. Os médicos por pertencerem ao quadro institucional e serem responsáveis
diretos pela entrega ao público do serviço oferecido. Os residentes por serem alunos que se
encontram no hospital em nível de especialização prática e teórica.
Para Kotler (1994), os agentes são responsáveis por levar o produto ou serviço da
organização aos públicos consumidores.
Para efeitos deste trabalho classificamos o
público do hospital em externo e interno, o interno é o nosso mercado alvo.
Do ponto de vista da organização, é importante estabelecer relações de troca positivas
com seus públicos mais valiosos para produzir satisfação entre eles. O mercado é o lugar onde
estas relações vão acontecer.
Do ponto de vista de uma organização, um mercado é uma arena em potencial para
troca de recursos. Uma organização vai ao mercado financeiro para obter capital; ao mercado
de trabalho para obter empregados; ao mercado comprador para obter clientes e assim por
diante. (KOTLER,1994).
Uma organização entra e sai de vários mercados oferecendo alguma coisa em troca de
outra coisa. Essa outra coisa pode ser um recurso ou algo que procura. Baseado nesta linha de
raciocínio Kotler (1994, p.38) define mercado como: “Um grupo distinto de pessoas e/ou
organizações que têm recursos que querem trocar ou que poderão concebivelmente trocar por
benefícios distintos”.
Assim para uma organização o termo mercado pode significar um público ou uma
empresa de seu interesse para as trocas. Logo mercado-alvo identifica um grupo específico de
interesse da organização para promover trocas.
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Neste estudo de caso, considerando o hospital uma organização, o grupo específico de
interesse para troca é o seu público interno. Formado por funcionários do hospital, usuários do
produto PGRSS, oferecido pela organização como um sistema para gerenciar os resíduos de
serviços de saúde gerados em seus setores de trabalho. Produto que o hospital quer implantar
para atender exigências legais (público externo), e diminuir o risco a saúde das pessoas, dos
seus funcionários e ao meio ambiente.
A organização poderá abordar os funcionários, falar da importância do produto para as
partes e oferecer um conjunto de valores e benefícios em troca de cooperação. O marketing se
preocupa com está abordagem.
Segundo Kotler (1994), uma organização que deseja implantar, em seus setores, um
conjunto específico de recursos, tem várias opções disponíveis para fazer isso, e uma delas é a
troca.
A troca exige duas condições: (1) a existência de duas partes. (2) e que cada parte
tenha algo de valor para outra parte.
“A troca é o conceito central de marketing. Exige a oferta de valor a alguém, em troca
de valor. O valor está enraizado nos desejos humanos” (Kotler 1994, p.39).
Os desejos são vontades moldadas pela cultura e pelas características pessoais de cada
indivíduo. Os desejos são sentimentos percebidos por alguém e influenciados por mudanças
ocorridas na sociedade. Para Kotler (1994, p.39),
[...] um desejo é uma deficiência sentida por parte de um organismo. Essa
deficiência sentida produz um estado de tensão no organismo e o induz para
uma ação. O organismo pesquisa em seu entorno coisas para satisfazer seu
desejos. Coisas que tenham valor para ele.
O meio tem todos os objetos tangíveis ou não, coisas de interesse de um organismo. A
comunicação é um elo entre o meio e o organismo. Um desejo é conseqüência de uma
necessidade, que pode ser influenciado pelos meios de comunicação.
“No processo de troca é importante que a parte que deseja atrair um recurso seja capaz
de oferecer valores à outra parte. Para tal deverá compreender as necessidades da outra parte.
Estudá-las e buscar saber o que pode satisfazer os seus desejos” (KOTLER. 1994 p.39).
Para este estudo, o hospital deve compreender as necessidades dos seus funcionários,
para chegar a valores que possam satisfazer seus desejos e, serem usados como moeda de
troca. Há três categorias de coisas que podem satisfazer os desejos de outra parte: 1ª - os bens,
2 ª - os serviços e 3ª - o dinheiro. Kotler (1994)
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O diagrama a seguir mostra três situações comuns de troca. Nele destacamos em verde
a transação que tem identidade com o caso em estudo e o que pode ser usada entre o hospital e
os seus funcionários.
Figura 2: Situações comuns de troca
A) Transação Comercial
Bens ou Serviços
Vendedor
Dinheiro
Dinheiro
Comprador
Comprador
B) Transação de Emprego
Ordenados e Benefícios
Empregador
Serviços Produtivos
Empregado
C) Transação Cívica
Serviços de Proteção
Polícia
Impostos e Cooperação
Cidadãos
A Figura ‘A’ descreve uma transação comercial clássica. Uma unidade social –
vendedor oferece coisas de valor, bens ou serviços à outra unidade social – comprador, que
oferece na troca dinheiro. A transação comercial pressupõe uma melhor condição para
comprador e vendedor após a troca. Um espera maior satisfação através do bem adquirido e o
outro obter um lucro por meio da venda.
A figura ‘B’ descreve uma troca econômica básica, entre empregador e empregado. O
1º oferece salário e benefícios e o 2º oferece recursos produtivos, que envolvem coisas como:
conhecimento, habilidades, tempo e energia. Cabe aqui observar a existência de trocas
intangíveis neste relacionamento, tais como, respeito, lealdade, segurança e assim por diante,
que não são mostradas na figura e, que chamamos de valores subjetivos. Aplicáveis no caso
do hospital.
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A figura ‘C’ descreve uma típica troca cívica, entre o Deptº de Polícia e a sociedade.
O deptº oferece serviços de proteção aos cidadãos; em troca, estes oferecem impostos e
cooperação.
Uma vez que o hospital pode não ter dinheiro ou intenção de oferecê-lo em troca de
participação, pode elaborar uma relação completa dos benefícios advindos do uso do plano,
moldar esses benefícios aos diferentes segmentos de funcionários e apresentá-los como moeda
de troca. Para isso deve compreender os valores em jogo que podem interessar aos
funcionários e ajustá-los aos interesses e recursos organizacionais. Ou seja, deve pesquisar as
necessidades dos funcionários, conhecer seus desejos e buscar satisfazê-los em benefício de
ambas as partes. Um problema típico de marketing que pode ser abordado em uma relação
estratégica de troca.
3.0 Método de Pesquisa Utilizado
A metodologia utilizada no presente trabalho constitui-se de uma pesquisa
exploratória, na forma de estudo de caso. Foram utilizadas pesquisas de opinião e documental,
além do levantamento de material bibliográfico sobre o assunto central e temas
correlacionados, envolvendo Marketing, Endomarketing, Comunicação, Gerenciamento de
Resíduos de Serviços de Saúde, Métodos e Técnicas de Pesquisa, Gestão Ambiental e de
Resíduos Sólidos entre outros.
3.1 Organização Pesquisada
O hospital estudado está localizado na região sudeste do Brasil, foi idealizado na
década de 40 e inaugurado em 1951 como um hospital municipal. No início da década de 60,
foi doado a uma universidade federal para funcionar como hospital escola.
Tem como objetivos básicos o ensino, a pesquisa e a assistência médico-hospitalar. É
caracterizado como um hospital universitário integrado ao Sistema Único de Saúde (SUS) para
servir como base de atenção à saúde e à formação de recursos humanos para o setor.
O hospital é formado por um complexo que compreende um prédio principal de oito
andares e mais dois prédios anexos de seis e cinco andares. Na ocasião contabilizava 2025
funcionários, sendo que 1265 (62%) eram da área médica e 760 (38%) de outras áreas.
3.2 Procedimentos Metodológicos
O estudo se iniciou em 2008 e foi concluído em 2011 nas unidades onde o PGRSS
havia sido implantado pela Gerência de Risco. Órgão designado pela diretoria do hospital
para gerenciar a implantação.
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O levantamento priorizou os seguintes setores: UTI neonatal, maternidade (berçário),
enfermaria da obstetrícia e centro Obstétrico Clínica Médica Masculina e Clínica Médica
Feminina; clínica masculina especializada, ginecologia e mastologia, localizadas no 8º, 7º e 6º
andares do prédio principal do complexo hospitalar.
O sistema de coleta de dados utilizou questionário e entrevista informal semiestruturada. A entrevista informal é recomendada nos estudos exploratórios e tem como
objetivo básico a coleta de dados.
Para Gil (1999) a entrevista informal visa abordar realidades pouco conhecidas pelo
pesquisador e oferecer visão aproximativa do problema pesquisado. Esse tipo de entrevista
permite ao pesquisador identificar características da personalidade do entrevistado e
paralelamente observar o ambiente e o clima organizacional.
A entrevista semi-estruturada combina perguntas abertas e fechadas e permite a
obtenção de informações detalhadas que podem ser usadas numa análise qualitativa. Por outro
lado possibilita também o tratamento quantitativo de outra parte dos dados obtidos na
entrevista. (GIL, 1999, p.121).
O perfil funcional do público entrevistado foi de médicos, enfermeiros, auxiliares de
enfermagem, nutricionistas, técnicos administrativos, alunos e residentes. Escolhidos a partir
de uma amostra não-probabilística por acessibilidade ou conveniência das áreas pesquisadas.
Existem vários tipos de amostragem e elas podem ser classificadas em dois grandes
grupos: os da amostragem probabilística e não-probabilística.
Para Gil (1999),
os tipos do primeiro grupo são rigorosamente científicos e se
fundamentam em leis estatísticas que lhe conferem fundamentação teórica. Os do segundo
grupo não apresentam essa fundamentação e dependem unicamente dos critérios do
pesquisador.
Com a finalidade de ampliar a visão geral, o trabalho de pesquisa foi estendido para
outras unidades do 5º, 4º, 2º e 1º andares, que aguardavam a implantação do plano. Nessas
unidades foram entrevistados a chefia do setor e um funcionário. Assim, procedeu-se no
ambulatório, no serviço de emergência, na ouvidoria, no laboratório de análises clínicas, na
anatomia, zeladoria e hematologia.
Além dessas unidades, foram entrevistados os membros da diretoria do hospital
inclusive o diretor geral, os chefes dos principais setores de serviços médicos e
administrativos, o chefe da ouvidoria, a assistente administrativa do centro de infecção
hospitalar, a presidente da comissão de infecção hospitalar e médica responsável pela
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elaboração do PGRSS, a chefias da gerência de enfermagem, obstetrícia e pediatria e a
gerente de leitos hospitalares.
Em paralelo às entrevistas foi realizado um estudo de campo, de característica
observacional, com a finalidade de captar o clima organizacional das unidades em relação ao
processo de gerenciamento de resíduos. Foram observados o respeito à rotina de
procedimentos operacionais, as condições de manutenção das instalações físicas, disposição e
identificação dos coletores e o sistema de coleta, de armazenamento temporário (abrigos
internos e externo) e transporte dos resíduos coletados.
O estudo de campo ocorreu em dias alternados ao levantamento.
4.0 Análise dos Dados
A metodologia de pesquisa adotada envolveu cerca de 12% dos funcionários das
unidades selecionadas. Os problemas a seguir foram identificados na análise dos dados
coletados1:
- Não foram encontradas evidências do uso de metodologia de planejamento
estratégico pela administração do hospital, nem de um planejamento de marketing para apoiar
a implantação do PGRSS ou de um plano de contingência com mecanismos de controle e
avaliação das ações implantadas. Dados estatísticos revelaram que apenas 50% do público
alvo tinham uma percepção de qual era a missão do hospital e o planejamento se caracterizou
como pontual.
- Não foi identificado na estrutura organizacional do hospital um departamento de
marketing para acompanhar o desenvolvimento do projeto, nem foi encontrado na equipe
constituída pela Gerência de Risco, um profissional capacitado para planejar as ações de
implantação do Plano.
- O hospital não atingiu a mobilização necessária do seu público alvo para encampar o
projeto, faltaram recursos para divulgação adequada e treinamento para os funcionários e
terceirizados dos setores escolhidos. Apenas 46% dos pesquisados afirmaram saber o que era
um PGRSS e, 67% não receberam treinamento para implementar o projeto em sua unidade.
- Foram identificados vários focos de insatisfação nas unidades escolhidas como:
problemas com colegas, com a chefia, com o ambiente de trabalho, com a mantenedora do
hospital, com o salário. Situações envolvendo disputa de poder, de espaço físico e de
formação de grupos de interesse também foram descritas. Estes fatos explicam porque 31%
1
As estatísticas foram tabuladas a partir da analise de questionários e entrevistas aplicados aos funcionários e
administradores das unidades escolhidas para implantação do PGRSS. Ver: Santos,2008.
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do público consultado consideraram inadequada a cultura organizacional do hospital para
abraçar um projeto de gerenciamento de resíduos.
- Houve atraso nas obras de construção dos abrigos de resíduos para atender as
necessidades do projeto e as exigências das agências reguladoras. A construção dos abrigos
internos ainda não tinha local definido e do abrigo externo estava um ano atrasada. Segundo a
pesquisa 38% do pessoal entrevistado considerou as instalações físicas do hospital
inadequadas para o plano funcionar e 67% afirmaram que o material de coleta de resíduos não
atendia às necessidades das unidades.
5.0 Análise crítica do estudo
Na definição de Kotler e Armstrong (2007) a missão de uma organização deve
proporcionar a visão e a direção da organização para os próximos dez ou vinte anos e, o
Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser
seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
Esta direção engloba o âmbito de atuação da organização, sua macro política, políticas
funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivo e
objetivos funcionais.
Assim o montante de investimentos, o desenvolvimento de produtos ou a implantação
de projetos que a organização queira executar podem ficar comprometidos se esta não se
planejou para este fim. Como também pode ficar comprometidos a interação de seus valores
institucionais e funcionais para criar uma cultura organizacional consistente.
De acordo com os dados pesquisados a organização em estudo não utilizou o
planejamento estratégico como ferramenta administrativa. Como conseqüência direta deste
processo, tornou complexa para seus administradores a tarefa de priorizar e alocar os recursos
necessários para apoiar a Gerência de Risco no cumprimento das metas estabelecidas para
implantação do PGRSS.
Ou seja, mesmo o hospital tendo elaborado seu plano de gerenciamento de resíduos
dentro dos padrões recomendados pelas agências reguladoras, não teve no momento certo, o
aporte dos recursos financeiros, humanos e materiais necessários para desenvolver as ações
estratégicas recomendadas. Como por exemplo, adquirir um Plano de Marketing para suportar
o processo de comunicação e de treinamento com o mercado alvo do PGRSS.
A escassez de recursos financeiros se fez sentir na impossibilidade de contratar uma
assessoria de marketing para auxiliar em tarefas como: identificar o perfil do público alvo,
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identificar os canais de comunicação e definir os veículos que deveriam ser utilizados para
divulgar, preparar e mobilizar este público. Assim como também identificar os pontos de
conflito e as lideranças que poderiam ser usadas para quebrar focos de resistência e dar
credibilidade ao PGRSS. A impossibilidade de articular o período de implantação do Plano, à
conclusão de ações básicas como a construção dos abrigos, a aquisição dos coletores
adequados e a capacitação do pessoal envolvido, também foram comprometidas por este
processo.
O resultado desse processo desarticulado foi que a falta de um plano de comunicação
integrada e de treinamento comprometeram a mobilização do mercado alvo do projeto. A
construção dos abrigos comprometeu a credibilidade e a qualidade da coleta de resíduos e
falta de um plano de marketing não deu suporte ao desenvolvimento dos planos acima e
inviabilizou a implantação do gerenciamento dos resíduos da instituição.
6.0 Considerações Finais
De acordo com o estudo realizado o estilo do marketing equilibrado é o que melhor se
enquadra às necessidades da maioria das organizações de serviços que não visam lucro. Ele
representa a opção do meio entre o estilo de marketing agressivo usado por muitas
organizações comerciais ou industriais que precisam da venda intensa de sua produção, o
estilo do marketing mínimo, conhecido como o de não vender, praticado por empresas que
pressupõe que seu produto é uma necessidade que se vende por si só.
Uma organização orientada para marketing é uma organização plenamente perceptiva.
Seus produtos e serviços geralmente são de boa qualidade e ela busca servir e se relacionar
bem com todos os seus públicos. Seus valores humanos apresentam elevada auto-estima assim
também apresentam baixa resistência a mudanças e se interessam pelos problemas da
organização. Normalmente essas organizações ocupam espaços positivos na mídia, na
memória viva de seus clientes e gerenciam com qualidade e eficiência os seus recursos.
O hospital objeto deste estudo é uma organização de serviços não orientada para
marketing, está mais para a prática do estilo de marketing mínimo do que o equilibrado, no
entanto essa classificação não o impede de fazer uso específico da gestão de marketing para
implantar o seu PGRSS e o plano de marketing é o documento que deveria elaborar para esse
fim.
Os planos de marketing oferecem vários benefícios e possibilidades de aplicação.
Podem ser usados tanto por organizações que visam o lucro, como para as que não visam o
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lucro. Podem ser elaborados para conquistar novos mercados e aumentar as vendas de uma
empresa. Para valorizar a imagem de uma organização. Para mobilizar seus públicos,
implantar mudanças, projetos ou atividades de gerenciamento de resíduos como no caso em
estudo.
Kotler (1994, p.3) diz:
Os conceitos, instrumentos e modelos que têm funcionado tão eficazmente para
controlar os produtos e serviços no setor que visa a lucro, estão se tornando cada vez
mais relevantes à administração dos produtos e serviços do setor que não visa a lucro.
Conforme visto, a elaboração de um plano de marketing exige conhecimento técnico
específico para seu desenvolvimento e que o mesmo seja elaborado de acordo com a realidade
da instituição. De preferência desenvolvido em sintonia com a missão, visão, valores e
objetivos da organização, de modo que haja a devida integração do planejamento de
marketing com o planejamento estratégico da instituição.
Entretanto esta recomendação não deve ser considerada como uma condição para as
organizações elaborarem um plano de marketing, até porque os planos são de nível tático
operacional e podem abranger uma infinidade de aplicações. Além disto, precedem de
recursos que podem estar previstos em outras estâncias da organização ou serem alocados pós
a elaboração ou durante a sua execução. O planejamento estratégico é um facilitador, um
norte para o melhor desenvolvimento do plano e ajuda aperfeiçoar suas ações, mas não deve
ser um impeditivo para sua elaboração.
No caso do hospital, a falta do planejamento estratégico, influiu na elaboração do
plano de marketing, por inviabilizar em tempo a contratação técnica de uma assessoria para o
seu desenvolvimento. Mas o maior prejuízo causado pela ausência de planejamento
estratégico no hospital foi comprometer a alocação dos recursos, em tempo hábil para o
alcance das metas de implantação do PGRSS.
A demora dos gestores para liberar os recursos para o projeto comprometeu o trabalho
da Gerência de Risco e a impediram de contratar ou desenvolver as ações estratégicas de
marketing necessárias para, definir e mobilizar o mercado alvo de implantação do PGRSS.
Também impediram identificar às possíveis barreiras organizacionais a implantação, tornando
difícil criar uma consciência coletiva entre os funcionários do hospital e assim evitar a
formação de grupos de interesse e estabelecer uma comunicação e divulgação adequadas à
implantação do projeto.
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Todas estas questões como vimos podem ser abordadas no marketing que tem
conseqüências diretas na administração, na mobilização e motivação das pessoas. Podem
influenciar na cultura e no clima organizacional, melhorando a visão do público interno da
instituição e facilitando a implantação de programas, sistemas, ou planos gerenciais de cunho
institucional. Principalmente aqueles que venham interferir na rotina diária operacional da
Instituição.
O planejamento de marketing isolado não possui os elementos básicos para sua
elaboração, precisa da pesquisa para reunir dados e informações necessárias para embasar e
validar suas propostas. Precisa também dos recursos humanos materiais e financeiros para
realizar suas ações previstas. O planejamento estratégico pode ajudar a suprir estas
informações e acelerar o seu desenvolvimento, mas não impedir.
As organizações sem finalidade de lucro podem e devem fazer uso da gestão de
marketing para atender melhor as necessidades do seu mercado, planejar adequadamente seus
projetos, programas e serviços, com custos enxutos, comunicação e distribuição para divulgar,
motivar e atender aos seus clientes e suas necessidades operacionais.
Assim sendo, pode-se concluir que a organização prévia de informações e ações pelo
marketing, tem condições de impulsionar uma organização para o sucesso de seus
empreendimentos ou negócios. E, para o caso de um hospital do porte estudado a falta de uma
metodologia de planejamento estratégico tende a acarretar muitos prejuízos á sua
administração. Prejuízos que podem ser amenizados pela gestão de marketing, mas não
excluídos.
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