vendas marketing -conhecimentos

FACULDADES INTEGRADAS TORRICELLI
PRINCIPAIS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DA FORÇA
DE VENDAS DIRETAS POR TELEFONE (TELEMARKETING)
Guarulhos
2008
JOELMA CARVALHO
RA: 101029
PRINCIPAIS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DA FORÇA
DE VENDAS DIRETAS POR TELEFONE (TELEMARKETING)
Trabalho de Estágio Supervisionado II
apresentado às Faculdades Integradas
Torricelli como parte dos requisitos
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração Geral de Empresas,
sob a orientação do Profº. Drº. Carlos
Alberto Graça.
Guarulhos
2008
FOLHA DE APROVAÇÃO
JOELMA CARVALHO
PRINCIPAIS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DA FORÇA
DE VENDAS DIRETAS POR TELEFONE (TELEMARKETING)
Trabalho de Estágio Supervisionado II
apresentado às Faculdades Integradas
Torricelli como parte dos requisitos
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração Geral de Empresas,
sob a orientação do Profº. Drº. Carlos
Alberto Graça.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Graça
Nota:
Professor
Nota:
Professor
Nota:
À Deus, o meu melhor amigo, e aos meus pais
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Soberano Deus, que sempre esteve ao meu lado, e que me deu forças
para não desistir; aos meus pais, que me apoiaram constantemente na busca pelo
conhecimento; a minha irmã e a minha tia Angélica, por tudo o que sempre fizeram
por mim; aos meus amigos Paula, Deise, Claudinei e Priscila, que sempre
vivenciaram comigo as tristezas e principalmente as alegrias da vida de universitário;
ao grande amigo Walter Peres Coelho Jr., que me ensinou a olhar a vida sob uma
ótica diferente. Agradeço profundamente a todos os professores, doutores e
mestres, que nos proporcionaram muito mais do que conhecimento.
“Há pessoas que desejam saber
só por saber, e isso é curiosidade;
outras, para alcançarem fama, e
isso é vaidade; outras, para
enriquecerem com a sua ciência, e
isso é um negócio torpe; outras,
para serem edificadas, e isso é
prudência; outras, para edificarem
os outros, e isso é caridade”.
S. Tomás de Aquino
RESUMO
A venda é a principal atividade que gera receita para a empresa, e pode ser
realizada através de ferramentas de comunicação variadas. As atuais empresas
utilizam o telemarketing, uma ferramenta do marketing direto, para atingirem seu
público-alvo de forma personalizada; é uma ferramenta lucrativa por proporcionar a
resposta imediata e a possibilidade de chegar aos clientes localizados em áreas
remotas a um custo baixo, onde um vendedor porta-a-porta não consegue chegar.
Este estudo demonstra que o sucesso da venda através do telemarketing depende
de fatores que podem afetar o desenvolvimento e desempenho da força de vendas,
e muitos destes fatores podem ser controlados pelos gestores de vendas, para que
possam obter melhores resultados.
Palavras-chave: marketing; telemarketing; administração de vendas; vendas;
marketing direto; comunicações de marketing; vendedor.
ABSTRACT
The sales are the main activity that generates prescription for the company, and can
be carried through varied tools of communication. The current companies use
telemarketing, a tool of the direct marketing, to reach its public-target of personalized
form; it is a lucrative tool for providing to the immediate reply and the possibility to
arrive at the customers located in remote areas to a low cost, where a salesman
door-the-door does not obtain to arrive. This study demonstrates that the success of
the sales through telemarketing depend on factors that can affect the development
and performance of the force of sales, and many of these factors can be controlled
for the managers of sales, so that they can get better resulted.
Word-keys: marketing; telemarketing; administration of sales; sales; direct
marketing; marketing communications; salesman.
SUMÁRIO
Capítulo I – PROJETO DE PESQUISA.............. ....................................................... 12
1.1 Introdução............................................................................................................ 12
1.2- Tema.....................................................................................................................13
1.3- Delimitação do tema.............................................................................................13
1.4- Problema (s).........................................................................................................13
1.5- Hipótese(s)...........................................................................................................13
1.6- Objetivo da Pesquisa............................................................................................14
1.7- Justificativa...........................................................................................................15
Capítulo II – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO.......................................................16
2.1- Área de estágio....................................................................................................16
2.2- Organograma da Empresa..................................................................................16
2.3- Recursos humanos da área de estágio...............................................................16
2.4- Principais recursos materiais...............................................................................16
2.5- Desenvolvimento do estágio................................................................................16
2.6- Justificativa do estágio.........................................................................................16
2.7- Razões que levam a realizar o estágio na área específica.................................16
2.8- Dificuldade encontrada no estágio.......................................................................16
2.9- Nível de colaboração da empresa........................................................................16
2.10- Orientação técnica prestada pela empresa........................................................16
2.11- Meio de obtenção da bibliografia de apoio........................................................16
2.12- Delimitação do processo de estágio.................................................................. 17
Capítulo III – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA...........................................................18
3.1- Nome da empresa................................................................................................18
3.2- Endereço completo...............................................................................................18
3.3- Telefone - fax- e-mail............................................................................................18
3.4- Ramo de atividade da empresa............................................................................18
3.5- Área de atuação....................................................................................................18
3.6- História da empresa..............................................................................................18
3.7- Principais metas da empresa................................................................................19
3.8- A empresa e o meio ambiente..............................................................................19
Capítulo IV – REVISÃO LITERARIA............................................................................20
4.1- Marketing...............................................................................................................20
4.1.1 Comunicação de Marketing.........................................................................22
4.1.2 Marketing Direto..........................................................................................25
4.1.21 Telemarketing............................................................................................26
4.2- Origem das Vendas .............................................................................................28
4.2.1 Processo de Vendas...................................................................................29
4.3- Administração de Vendas......................................................................................31
4.3.1 Planejamento Estratégico de Vendas.........................................................33
4.3.2 Previsão de Vendas ...................................................................................34
4.3.3 Treinamento da Força de Vendas...............................................................36
4.3.4 Motivação da Força de Vendas ..................................................................38
4.3.5 Avaliação do Desempenho.........................................................................40
4.4 – Fatores que Influenciam o Desempenho da Força de Vendas Diretas por
Telefone (Telemarketing) ................................................................................42
4.4.1 - A influência do ambiente interno da empresa e a infra-estrutura do
departamento no comportamento do vendedor.......................................44
4.4.2 - Remunerações que não correspondem à expectativa do vendedor .......47
4.4.3 - Perfil do vendedor não corresponde ao perfil exigido para o cargo ........49
4.4.5 - Alta rotatividade (turn-over) .....................................................................51
4.4.6 – Plano de marketing mal estruturado .......................................................53
Capítulo V – METODOLOGIA......................................................................................55
Capítulo VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................59
ANEXOS ......................................................................................................................60
GLOSSÁRIO ................................................................................................................61
12
CAPÍTULO I – PROJETO DE PESQUISA
1.1 – INTRODUÇÃO
O principal público-alvo da empresa são os clientes, e estes têm se
tornado cada vez mais exigentes. A globalização, através do aumento de
competitividade, impulsionou as empresas atuais a buscarem novas ferramentas que
tornem possível atender às necessidades desses clientes, e a conquistá-los pela
excelência no atendimento.
Com essas mudanças, a forma como as empresas
utilizavam o marketing também evoluiu, e hoje o principal foco é atender o cliente de
forma personalizada, não generalista, pois cada cliente tem uma expectativa e
necessidade diferente. O telemarketing surgiu como uma ferramenta que possibilita
esta ação, através da qual as empresas têm aumentado sua lucratividade e
demonstrado que a venda consiste em muito mais do que apenas tirar um pedido, e
que ela engloba principalmente o ato de satisfazer o cliente, de conquistá-lo e de
fidelizá-lo, como se ele fosse único. Este estudo, realizado a partir de fontes
bibliográficas, tem como foco compreender como a venda faz parte do marketing,
identificar e explicar o porquê a influência de fatores internos e / ou externos à
empresa podem afetar negativa ou positivamente o desempenho dos vendedores
que utilizam o telemarketing como ferramenta para chegar até o cliente. O estudo
teórico inicia-se no conceito de marketing e suas ferramentas, como o marketing
direto, onde se encaixa o telemarketing, chegando à administração de vendas e as
suas atividades, incluindo desde o processo de vendas até a avaliação de
desempenho; a partir da análise destes pontos, o estudo atinge seu objetivo com o
tópico que demonstra a exploração da problemática abordada: “quais os principais
fatores que podem influenciar o desempenho da força de vendas por telefone?”.
13
1.2 - TEMA: Vendas Diretas
1.3 - DELIMITAÇÃO DO TEMA:
- Principais fatores que influenciam o desempenho da força de vendas
diretas por telefone (telemarketing).
1.4 - PROBLEMA:
- Quais são os principais fatores que podem influenciar o desempenho de
uma equipe de vendas diretas por telefone (telemarketing)?
1.5 - HIPÓTESES:
- O ambiente interno da empresa e a estrutura do departamento de
vendas pode ser um fator de forte influência no desempenho da equipe, pois a falta
de uma boa estrutura como a disponibilidade de recursos (equipamentos, tecnologia,
infra-estrutura, suporte, treinamento) que permitam o pleno desenvolvimento das
atividades pelos membros da equipe de vendas afeta diretamente os resultados que
levam a empresa a alcançar seus objetivos.
14
- Um plano de marketing mal estruturado pode tornar-se um fator de
impacto negativo quando se trata de definir o público-alvo que se pretende alcançar
com um canal comunicação como as vendas diretas por telefone, pois essa
modalidade exige por parte do vendedor o conhecimento do mercado no qual ele vai
atuar; se as ferramentas de marketing forem utilizadas de forma incorreta, a
empresa pode ter prejuízos com relação a sua marca e produto, resultando em uma
queda nas vendas.
- Baixas remunerações e bonificações, condições de trabalho que não
estimulam ou motivam o vendedor, além de fatores psicológicos como insatisfação
profissional, podem ser fatores de extrema importância e influência quando se trata
do comportamento, atitudes e desempenho do vendedor perante o desenvolvimento
de suas atividades.
1.6 - OBJETIVO DA PESQUISA
Identificar os fatores que influenciam negativa e positivamente o
desempenho de uma equipe de vendas diretas por telefone (telemarketing) e
estudar suas origens, com o intuito de compreender seu impacto nos resultados da
empresa e propor mudanças que possam levar os gestores a tomar decisões
corretas com relação à organização da força de vendas, e a incluírem em seu
planejamento estratégico, ações que diminuam os impactos negativos e utilizem os
positivos a seu favor, para melhoria do desempenho da força de vendas e
consequentemente, dos resultados da empresa.
15
1.7 – JUSTIFICATIVA
A busca da empresas pela maximização de seus lucros tem ligação
direta com o volume de vendas que sua empresa obtém no mercado em que ela
atua. Por isso, muitas empresas vêm implantando em seu departamento de vendas
o uso das vendas diretas por telefone, popularmente conhecido como telemarketing.
A grande expansão desta área nos últimos anos demonstra que cada vez mais as
empresas são impulsionadas pelo mercado a atingir um público-alvo cada vez mais
exigente e decidido, e por isso tem optado por soluções mais eficazes e diretas. O
custo e os resultados obtidos com as vendas por telefone são o grande diferencial
deste canal de comunicação, atraindo as empresas não só a implantarem sua
própria
central
de
vendas
como
também
a
terceirizar
este
serviço;
consequentemente, houve um aumento significativo na oferta de vagas de emprego
nesta área, chegando a ser eleita a área que mais emprega no Brasil. Mas é
necessário ter habilidade para exercer este tipo de atividade; a partir daí, situa-se o
escopo deste trabalho: identificar o que pode levar um vendedor a obter sucesso ou
o que o leva ao fracasso nesta área.
16
CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DO ESTÁGIO
2.1 – Área do Estágio: Comercial
2.2 – Organograma da Empresa e da Área de Estágio: Ver Anexo A
2.3 – Recursos Humanos da Área de Estágio: Gerência Comercial e Vendedores,
popularmente conhecidos como Operadores de Telemarketing
2.4 – Principais Recursos Materiais: Computadores e equipamentos de telefonia
(PABX).
2.5 – Desenvolvimento do Estágio: Conhecimento das rotinas de vendas diretas.
2.6 – Objetivo do Estágio: Ter a oportunidade de aplicar e desenvolver no campo
profissional, as teorias e conceitos expostos em sala de aula.
2.7 – Justificativa do Estágio: Busca pelo conhecimento do assunto escolhido para
compreensão dos resultados da pesquisa.
2.8 – Razões que levaram o aluno a realizar o estágio na área específica: Pouco
conhecimento da área escolhida.
2.9 – Dificuldades Encontradas no Estágio: não houve
2.10 – Nível de colaboração da Empresa: 100%
17
2.11 – Orientação técnica prestada pela empresa: Satisfatória
2.12 – Meio de obtenção da bibliografia de apoio: Livros e Internet
2.13 – Delimitação do processo de estágio: Conhecimento dos produtos vendidos,
equipamentos utilizados e realização das atividades do departamento.
18
CAPÍTULO III – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
3.1 – Nome: Starpac Comercial Ltda
3.2 – Endereço: Avenida Amâncio Gaiolli nº. 235 - Bonsucesso - Guarulhos - SP
Cep: 07251 – 250
3.3 – Fone/Fax (11) 2480-4046 - Site: www.starpac.com.br
3.4 – Ramo de atividade: Laminação de Papéis e Filmes Auto Adesivos.
3.5 – Área de Atuação: Produtos para Comunicação visual e Identificação
3.6 – História da empresa
“A Starpac teve que trabalhar muito para alcançar toda a qualidade e
tecnologia que o mercado exige. E ainda busca grandes desafios pela frente,
sempre preocupados com a integridade de seu negócio, mantendo uma conduta
ética e de responsabilidade junto aos clientes.
Iniciou suas atividades em 1992, a princípio como representante. Mais
tarde, a área de papéis auto-adesivos e etiquetas cresceram o que levou a empresa
a se interessar e pesquisar mais sobre estes produtos. Logo, teve ótima aceitação
no mercado porque oferecia um diferencial: cortar o papel nas medidas que o cliente
necessitava, ou seja, a Starpac recebia grandes bobinas e cortava de acordo com os
pedidos, já pensando em oferecer um serviço personalizado.
Buscando novos caminhos e visualizando a abertura de oportunidades, a
empresa, que já conta com grande experiência no ramo, nos últimos quatro anos,
investiu na compra de maquinário, passando a produtor de auto-adesivos,
19
distribuindo seus produtos nas mais diversas áreas como prime label, promocional,
identidade, comunicação visual, entre outras.
A Starpac tem orgulho de ser uma empresa nacional. Por isso, mais do
que valorizar as riquezas naturais do Brasil, ela tem consciência de sua
responsabilidade ambiental, produzindo também o papel reciclado.
Atendendo de forma eficiente, a Starpac tornou-se fornecedora das mais confiáveis,
muito procurada nas situações em que se exige certeza de qualidade e garantia de
serviços.”
Fonte: http://www.starpac.com.br
3.7 – Principais Metas da Empresa:
- Expandir a empresa em 100% até 2010 e 30% de sua produção sendo
exportada para o Chile e a Argentina.
3.8 – A Empresa e o Meio Ambiente:
- A empresa está em fase de adequação para buscar produtos
ambientalmente corretos e com processos de descarte seguro. Prazo de
adequação: 24 meses. O processo depende de fornecedores que se enquadram no
novo perfil.
20
CAPÍTULO IV – REVISÃO LITERARIA
4.1- Marketing - Conceito
A palavra marketing (em língua inglesa, e adotada assim no Brasil) é
derivada do latim marcari , que significa comercializar.
Muitas pessoas vêem o marketing como a propaganda em si, e outras
acreditam que é apenas o ato de vender.
Conforme Kotler (2003, p.03), o marketing deve ser entendido como uma
ferramenta que busca satisfazer os clientes, e vai muito além das vendas e
propaganda, pois a venda só é feita após a produção do produto e o marketing
começa antes mesmo de a empresa desenvolver o produto.
“Definimos marketing como um processo administrativo e social pelo
qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por
meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros”.
Kotler (2005, P. 03)
Essa definição de marketing apresenta alguns pontos interessantes: “um
processo social e administrativo”, ou seja, é algo que acontece dentro das
sociedades e organizações; o seu foco está na “troca”, que é o meio pelo qual se
consegue algo para suprir uma necessidade ou saciar um desejo.
O marketing engloba alguns conceitos básicos: necessidades, desejos e
demandas; produtos e serviços; valor, satisfação e qualidade; troca, transições e
relacionamentos e mercados.
21
- Necessidades: está relacionado com algo que é vital, necessário para a
própria existência de um indivíduo;
- Desejos: o desejo é a vontade de obter algo; inicia-se geralmente após
um estímulo gerado pelas ferramentas de marketing;
- Demandas: disposição do consumidor para comprar um produto /
serviço que atenda a uma necessidade ou desejo;
- Produtos e Serviços: o produto é algo que pode ser oferecido no
mercado, e pode ser tangível ou intangível; o serviço é uma atividade desenvolvida
para servir o cliente;
- Valor: É a relação custo x benefício que o cliente agrega a um produto
ou serviço;
- Satisfação: Mostra o quanto à utilização de um produto ou serviço
atendeu às
expectativas do cliente;
- Qualidade: está relacionada com as expectativas do cliente frente a um
produto / serviço;
- Troca: consiste na transferência de propriedade de um determinado
bem; é a base da venda;
- Transações: relações de compra e venda;
22
- Relacionamentos: está relacionada com a comunicação duradoura com
o cliente, e pode envolver transações comerciais.
- Mercados: envolve as transações comerciais, as trocas.
4.1.1 Comunicação de Marketing
O mix de comunicação de marketing, conforme Kotler (2003, p.363)
consiste em um conjunto de ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa
para que ela atinja seus objetivos de marketing. As cinco ferramentas são:
- Propaganda: forma de comunicação da mensagem que estimula as
pessoas a comprar certo produto
- Venda Pessoal: comunicação individual, personalizada com cada
cliente, para vender-lhe um produto ou serviço.
- Promoção de Vendas: ferramentas que estimulam, em curto prazo, a
compra de produtos e / ou serviços.
- Relações Públicas: relaciona-se a construção da imagem da empresa
frente aos seus públicos, internos e externos.
23
- Marketing Direto: consiste na comunicação direta com os clientes, conforme será
apresentado mais a frente.
Atualmente a comunicação de marketing tem evoluído, pois mudou o foco
do marketing de massa para o marketing individual, e segundo Kotler (2003, p.364)
afirma, ”essa mudança do marketing de massa para o marketing segmentado
causou um dramático impacto sobre as comunicações de marketing”.
Isso enfatiza o porquê o telemarketing vem se expandindo rapidamente,
pois essa transição do marketing de massa para o marketing pessoal engloba a
utilização do telemarketing como ferramenta do marketing pessoal, porque no
telemarketing é possível comunicar-se de forma individual, atendendo cada cliente
de modo personalizado, conforme suas expectativas e necessidades.
As comunicações de marketing devem estar integradas de forma coesa;
Kotler (2003, p.365) diz que o consumidor vê as mensagens da empresa por
diferentes mídias, o que faz com que o consumidor tenha a percepção de apenas
uma mensagem única, ainda que todas sejam diferentes umas das outras; não há
por parte do consumidor a distinção do que a empresa realmente quer transmitir em
cada mensagem. O ideal é que todas as cinco ferramentas de comunicação de
marketing sejam integradas funcionalmente, conforme a figura:
24
Propaganda
Venda Pessoal
Promoção de
Vendas
Relações Públicas
Marketing Direto
Figura14.1 – Comunicações Integradas de Marketing - Philip Kotler, Gary Armstrong – 9 ed.- São
Paulo: Prentice Hall, 2005. p.365.
Kotler (2003, p.365) afirma para que as comunicações de marketing sejam
efetivas:
“o comunicador de marketing deve: identificar o público-alvo,
determinar os objetivos da comunicação, elaborar a mensagem,
selecionar a mídia, selecionar a fonte pela qual a mensagem será
transmitida e coletar a realimentação”. Kotler (2003, p.365)
- Identificar o público-alvo: consiste na segmentação dos clientes
potenciais, para que as mensagens sejam direcionadas a essas pessoas.
25
- Determinar os objetivos da comunicação: definição dos resultados
esperados
- Elaborar a mensagem: definição do conteúdo e estrutura da mensagem
que a empresa pretende transmitir
- Selecionar a mídia: escolha dos canais de comunicação que serão
utilizados
- Selecionar a fonte da mensagem: escolha de quem transmitirá a
mensagem
- Coletar a realimentação: consiste em obter o feedback da mensagem
4.1.2 - Marketing Direto
Etzel (2001) define o marketing direto “como a utilização da propaganda
para entrar em contato com os consumidores, que por sua vez, compram produtos
sem ir a uma loja de varejo”. Ou seja, marketing direto consiste na comunicação
direta com os clientes, com o intuito de divulgar os produtos e / ou serviços de
determinada empresa através de mídias como a TV, o rádio, a internet, o telefone,
etc. Kotler (1985) diz que os principais objetivos do marketing direto são: “divulgação
da marca ao público alvo definido; diminuição da dispersão da verba publicitária;
obtenção de resultados mensuráveis; maximização da lucratividade”.
26
Kotler (1985) afirma que para garantir o sucesso, “as ações de marketing
direto devem ser planejadas”. Estas ações devem fazer parte do planejamento
estratégico de marketing.
O marketing direto baseia-se no relacionamento com o cliente; não visa
apenas estabelecer o processo de vendas de forma “crua”; ele molda este
relacionamento com o cliente no intuito de que ele seja duradouro, trazendo os
benefícios da fidelização do cliente para a empresa.
4.1.3 – Telemarketing
Telemarketing no início era conhecido apenas como vendas por telefone.
Segundo dados extraídos do site da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT),
"Telemarketing é toda e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de
telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de
marketing". Os objetivos do telemarketing podem variar conforme a necessidade da
empresa: pode ser utilizado para realização da venda direta, para oferecer suporte
aos clientes, para pesquisas de marketing, etc. O telemarketing é uma das
ferramentas do marketing direto.
Uma das grandes vantagens do telemarketing é que por oferecer a
flexibilidade da resposta imediata, há a possibilidade do vendedor mudar seu
argumento de venda no mesmo momento, conforme o feedback que está
recebendo. Outra vantagem relevante e provavelmente a que tem levado as
empresas a aderirem ao telemarketing é o baixo custo; hoje é possível terceirizar
este serviço, no mercado há empresas especializadas em telemarketing; o
vendedor não precisa se deslocar até o cliente, o que significa uma relativa redução
27
de custos; entramos então em mais uma vantagem: no telemarketing não existe
distância entre a empresa e o cliente, porque torna-se possível entrar em contato
com qualquer pessoa que possua uma linha telefônica, em qualquer lugar do
mundo; não há distância geográfica que impeça o vendedor de estabelecer o
contato, sendo ideal para atingir clientes em locais de difícil acesso.
Em telemarketing, todo o sucesso da venda depende do momento em
que é estabelecida a comunicação. O processo de comunicação inicia-se quando o
transmissor envia / transmite uma mensagem ao receptor, que por sua vez repassa
o feedback (retorno) ao transmissor, se a mensagem for por ele entendida; se a
mensagem não é compreendida pelo receptor, podemos dizer que houve ruído, ou
seja, distrações ou distorções durante a transmissão da mensagem.
A observação realizada durante o desenvolvimento do estágio foi no
departamento de telemarketing da empresa Starpac Comercial Ltda. Foram
observadas todas as atividades realizadas pelos vendedores deste departamento. A
primeira atividade que o vendedor realiza quando chega a sua estação de trabalho,
é checar as pendências do dia anterior. Ele deve organizar todos os telefones dos
clientes que não deram resposta imediata. Então, ele utiliza um software de vendas,
o SysTel, para verificar a carteira de clientes e escolher os quais irá entrar em
contato via telefone. Após estabelecer o contato com o cliente, o sucesso da venda
dependerá da comunicação e relação com este cliente; é utilizado o script, uma
espécie de roteiro utilizado por quem realiza vendas pelo telefone, e serve como
orientador da conversa; os vendedores da Starpac utilizam um script enxuto, que
contém a apresentação da empresa ao cliente e exemplo de alguns produtos;
também há algumas dicas de argumentação contra as oposições do cliente.
28
Quando é efetuada a venda, após inserção de dados no sistema, é
realizada uma auditoria, para garantir a qualidade da venda. Então, quando o cliente
recebe o produto, o vendedor deve retornar o contato para realizar o pós-venda,
onde ele oferece suporte e tira as dúvidas com relação ao uso do produto. Outra
atividade importante é o agendamento de visitas; ele é realizado pelo vendedor
interno, porém a visita e venda são realizadas pelo vendedor externo. O gerente de
vendas administra a força de vendas para a obtenção de resultados, estabelecidos
através de metas. Estas metas são afixadas em um quadro com o nome de cada
vendedor. A análise dos resultados é feita diariamente, no final de cada expediente,
lembrando que a carga horária é de quatro horas diárias, pelo gerente na presença
de toda a força de vendas, analisando os números e fornecendo feedback.
4.2 - Origem das Vendas
O comércio, ou melhor, as vendas existem desde os tempos primitivos,
onde os homens das cavernas trocavam entre si alimentos. Sua base era a troca;
eram trocadas coisas que um indivíduo tinha por outra que ele desejava, ou seja,
trocava-se algo para atender a uma necessidade própria. Não existia moeda, como
hoje conhecemos. Durante algum tempo utilizava-se o sal como valor de referência,
porque a troca por alimentos não era muito interessante pelo fato de que estes são
perecíveis; não era possível guardá-los por muito tempo. A população mundial foi
evoluindo, e a iniciou-se a utilização de metais como moeda de troca; agregava-se
certo valor para cada tipo de metal. Percebeu-se então que era possível acumular
este bem, e a moeda começou a ganhar mais valor ainda. O ouro tornou-se um dos
29
metais de maior valor no mundo. Foi substituído pelas moedas e cédulas do mundo
atual, após uma grande evolução tecnológica e social.
Juntamente com as vendas, surgiu um ofício; as pessoas que viviam com
o lucro das vendas eram chamadas de vendedores, e em sua maioria eram
conhecidos como picaretas, ladrões, entre outros adjetivos, devido à postura que
muitos exerciam durante a venda. Mas este contexto está mudando, e hoje a
profissão de vendedor é vista como a mais bem remunerada e a que mais oferece
postos de trabalho.
4.2.1 - Processo de Vendas
Em muitas empresas, o processo de vendas limita-se ao simples fato de
que o vendedor apenas deve tirar o pedido.
Stanton (2000, p.47) afirma que “é difícil administrar uma força de vendas
inteligente sem um bom conhecimento do processo de venda”. Portanto, faz-se
necessário para os gestores saber como funcionam as vendas. O autor ainda define
oito etapas do processo de vendas:
- Prospecção: procura e identificação de novos clientes, que de alguma
forma poderão comprar os produtos de sua empresa;
- Pré-aproximação: consiste na preparação da venda, no levantamento de
informações sobre o cliente;
30
- Abordagem: é o momento em que o vendedor entra em contato com o
cliente;
- Avaliação das necessidades: consiste em avaliar o que o cliente
necessita, o que realmente é importante para que ele resolva um determinado
problema;
- Apresentação: é o momento da venda; envolve a apresentação do
produto e de que forma ele poderá ajudar ao cliente a atender a sua necessidade;
- Resposta às objeções: é o momento em que o vendedor cria
argumentos que respondem às objeções do cliente com relação ao proposto;
- Conquista do comprometimento: é quando o vendedor tenta estimular o
cliente a demonstrar interesse pelo produto; neste momento, a venda é ou não é
fechada.
- Acompanhamento: é a realização do pós-venda, o oferecimento do
suporte ao cliente para que ele desfrute do produto da melhor maneira para atender
à sua necessidade.
31
4.3 - Administração de Vendas
Antigamente, a área de vendas tinha apenas a preocupação de tirar o
pedido, de fechar a venda. Mas as constantes mudanças, a evolução e
fortalecimento de algumas economias, forçaram esta área a buscar ferramentas e
estratégias que possam ser utilizadas para não apenas fechar a venda, mas também
para conquistar e fidelizar o cliente, pois o comportamento dos consumidores
também evoluiu e eles se estão cada vez mais exigentes; não adquirem o produto
apenas para satisfazer uma necessidade ou desejo; eles também avaliam o valor
agregado ao produto, a relação entre custo e benefício, a qualidade, até mesmo a
imagem da empresa. Os vendedores foram então impulsionados a desenvolverem
competências que proporcionassem uma vantagem, um diferencial para atrair o
cliente e conquistar resultados positivos frente a essas mudanças no mercado. Os
gestores de vendas das empresas atuais começaram a adotar a administração de
vendas para que tivessem um melhor controle sobre suas operações e
monitorassem seus resultados.
Cobra (2007, p.21) define administração de vendas como “um processo
gerencial das funções organizacionais da venda pessoal”. A venda pessoal consiste
na comunicação direta com o cliente. Administração de vendas é então o
gerenciamento das funções que compõem as operações de venda.
Podemos citar também Stanton (2000, p.05) que afirma: “a administração de vendas
é a principal responsável pela situação em que o vendedor ou a equipe de vendas
se encontra com o cliente”.
O relacionamento com o cliente, assim como no
marketing deve ser a preocupação central da administração de vendas; baseia-se no
apoio ao vendedor para que este desenvolva relacionamentos lucrativos.
32
Tempos atrás, o papel do administrador de vendas era recrutar,
selecionar, treinar e fornecer todo o apoio necessário à força de vendas. Atualmente,
o gestor também é encarregado de fazer desde um planejamento estratégico até a
análise de vendas e formulação de ações que reduzam os impactos que afetam os
resultados de vendas.
“A principal responsabilidade do gerente de vendas é preencher as vagas
da organização com as pessoas certas”, afirma Stanton (2000, p.12). Contratar
pessoas que não tenham o perfil de um “homem de vendas” trará apenas resultados
negativos, pois como citado anteriormente, o vendedor atual não apenas tira o
pedido, mas também tem a tarefa de conquistar o cliente; o vendedor é o
representante da empresa frente ao cliente; qualquer má impressão sobre cairá
sobre a imagem da empresa; cabe ao gestor definir o perfil desejado que condiga
com as tarefas e objetivos de sua área de atuação e selecionar a pessoa que mais
se encaixe neste perfil, porque assim até mesmo um mau planejamento pode ter
resultados positivos.
33
4.3.1 - Planejamento Estratégico de Vendas
As empresas que têm uma visão de longo prazo devem estabelecer
estratégias que as levem à ações eficazes frente as constantes mudanças de seus
setores. Deve-se estabelecer um plano que seja adequado à situação da empresa,
prevendo o que deverá ser feito para aproveitar as possíveis oportunidades e para
sobreviver às ameaças. O estabelecimento dessas estratégias e definição das
possíveis ações é chamado de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico não é apenas necessário para a diretoria ou
gerência da empresa; é útil para todos os setores da empresa, pois através dele é
possível visualizar as estratégias que a empresa utilizará em tempos de crise, para
sobreviver às ameaças ou para aproveitar oportunidades.
Segundo Cobra (2007, p.53), o planejamento estratégico de vendas deve
estar ligado aos planejamentos estratégicos de marketing e da empresa; Stanton
(2000, p.36) explica que “as metas, estratégias e táticas dos gerentes de vendas
geralmente são limitadas e dirigidas pelo plano estratégico de marketing”. As
estratégias de marketing são utilizadas como escopo para as metas / estratégias de
vendas, daí a necessidade da integração dos planejamentos; com base no
planejamento estratégico de marketing, a força de vendas define uma tática para
atingir sua meta e consequentemente atingir os objetivos das estratégias de
marketing.
34
4.3.2 - Previsão de Vendas
Stanton (2000, p. 331) afirma que “a previsão de vendas é uma estimativa
de vendas (em dinheiro ou em unidades) que uma empresa espera alcançar...”.
Logo, podemos dizer que a previsão de vendas consiste em estimar o quanto
poderá ser vendido de determinado produto.
As quotas de venda de um vendedor e da força de vendas geralmente
são embasadas na previsão de vendas. É tarefa do gestor de vendas analisar o
mercado no qual a empresa atua, observando as variáveis que influenciam seu
setor, e prever o que ocorrerá pelo período necessário. Las Casas (1997) diz que “a
previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu ambiente, da concorrência,
além de outros fatores que influenciam na determinação da previsão”.
O gestor deve então analisar todas as variáveis internas e externas que
de alguma forma possam afetar as vendas de um produto em um determinado
mercado. Isso deve ser feito cuidadosamente, pois as vendas é que geram as
receitas da empresa; se a administração da empresa planejar as compras e
programar pagamentos com base na previsão de vendas, e esta por sua vez for
estimada de forma não condizente com a realidade da empresa e de seu mercado,
haverá um grande impacto nos resultados esperados por todos os setores da
empresa, gerando prejuízo ao invés de gerar lucros para a empresa.
A previsão de vendas de produtos novos é uma atividade que exige
também muito cuidado, porque a probabilidade de inexatidão da previsão é maior do
que a de um produto existente, pelo fato de que o produto novo corre o risco de não
ter uma boa aceitação no mercado; neste caso, uma previsão muito otimista pode
ser considerada desleal, pois há mais uma vez o risco de prejuízo ao invés de lucro.
35
Ressalta-se novamente a importância de analisar minuciosamente as
variáveis que exercem algum tipo de influência sobre as vendas de um produto.
Stanton (2000, p.348) descreve alguns princípios que servem para orientar os
gestores na realização das previsões de vendas, conforme figura:
CONHECER
MATEMÁTICA
E
ESTATÍSTICA
MINIMIZAR O
NÚMERO DE
FATORES DE
MERCADO
UTILIZAR
TÉCNICA DE
MÁXIMOS E
MÍNIMOS
PRINCÍPIOS
DE
PREVISÃO
AJUSTAR O
MÉTODO AO
PRODUTO /
MERCADO
RECONHECER
LIMITES DA
SITUAÇÃO
USAR MAIS
DE UM
MÉTODO
Fonte: Administração de Vendas – Stanton, Willian J. – Figura 14.9 – Pg. 348
36
4.3.3 - Treinamento da Força de Vendas
Com as constantes mudanças e desafios do mercado, o gerente deve
preparar a força de vendas para responder rápido e efetivamente a essas
mudanças.
Em vendas, ressaltando o telemarketing, os novos vendedores costumam
não possuir experiência anterior na área de vendas; portanto, o treinamento torna-se
indispensável para que estes sejam preparados corretamente para executarem suas
tarefas de modo a cumprir suas metas; também é necessário para aqueles que já
possuem uma carreira em vendas, pois podem apresentar resultados insatisfatórios
se não forem treinados constantemente. Stanton (2000, p.181) cita uma pesquisa de
executivos que segundo eles, o treinamento se aplicado adequadamente é
classificado como “o segundo fator em importância que garante o sucesso de um
vendedor”; os motivos que levam um vendedor ao fracasso também foram
classificados, e entre eles, há vários que podem ser corrigidos com um treinamento
adequado.
Há pontos importantes que devem ser englobados no treinamento. O
consultor de marketing Roberto Monti diz no artigo “Motivação e o desenvolvimento
pessoal no atendimento de vendas”, publicado em 2003 no site “acessa.com”, que:
“o treinamento deve proporcionar ao vendedor um profundo conhecimento do cliente
e como a empresa pode, por meio do seu representante, adicionar valor frente à
concorrência”. O vendedor deve compreender como funciona o mercado no qual
esta inserida a empresa por ele representada, para que ele possa identificar
oportunidades e necessidades, as quais ele pode utilizar como um diferencial que o
levará ao sucesso em suas vendas. O gestor deve identificar os pontos fracos do
37
vendedor para definir um treinamento adequado, e aplica-lo com o intuito de
minimizar esses pontos fracos.
Para aplicar o treinamento, pode-se utilizar métodos como palestras,
vídeo-aula, por computador, treinamento prático, discussão, demonstração, entre
outros.
Após a aplicação do treinamento, vem a etapa de avaliação. Stanton
(2000, p.200) diz que os gestores de vendas “devem avaliar a eficácia de seus
programas de treinamento. Para isso eles devem decidir: que resultados devem ser
avaliados? Como esses resultados serão medidos?” Eles devem decidir quais os
critérios utilizados para avaliar o treinamento e se o treinamento gerou o resultado
esperado; esse é um modo que ajuda o gestor de vendas a projetar os objetivos dos
treinamentos futuros. Stanton (2000, p.200) complementa dizendo que: “a maioria
dos vendedores não modificará seu modo de atuar por causa do treinamento, a
menos que haja orientação e cobrança permanentes”; aplicando-se o treinamento,
deve-se buscar o feedback constante de quem foi treinado, incentivá-lo a praticar o
que lhe foi exposto.
38
4.3.4 - Motivação da Equipe de Vendas
Stanton (2000, p.210), define motivação como “o desejo de empreender
esforço para atender a uma necessidade”; em vendas, é a vontade, a predisposição
do vendedor de executar uma ação que o leve a atingir suas metas e objetivos,
dentro do seu trabalho de vendas.
Para Stanton (2000, p.211), motivar a força de vendas a concentrar-se na
busca pelos objetivos do planejamento estratégico “é a tarefa mais difícil” para um
gerente de vendas.
Há uma grande satisfação para o vendedor quando ele fecha a venda;
porém, se não obter sucesso, há uma grande frustração; mesmo para os melhores
vendedores, este é um fator desmotivador. A individualidade do vendedor deve ser
respeitada, pois cada um tem suas necessidades, desejos e objetivos específicos.
Stanton (2000, p.212) enfatiza que “cada vendedor pode reagir de maneira diferente
a uma determinada força motivadora”; isso quer dizer que um fator motivador pode
servir para motivar um vendedor, mas pode não dar certo para outro. Conhecer o
comportamento de cada vendedor e suas influências é importante para identificar o
que pode motivá-lo.
Faz-se necessária a utilização de ferramentas para a motivação da força
de vendas; Stanton (2000, p.220) as divide em duas categorias: “recompensas com
base financeira” e “recompensas não-financeiras”; conforme abaixo:
39
Recompensas Financeiras
- Salário
- Comissões
- Pagamentos de bonificações
- Benefícios Marginais
Recompensas não-financeiras
- Reconhecimento
- Elogios e incentivos
- Enriquecimento do cargo
- Oportunidades de crescimento
Quando aborda-se a recompensa como motivação para melhoria do
desempenho, deve-se definir recompensas que despertam desejo no vendedor, para
que ele se sinta atraído a cumprir determinada tarefa com o intuito de atingir uma
meta / objetivo, além de deixar claro para ele que só será possível obter a
recompensa se ele apresentar um bom desempenho; isso o motivará para buscar o
melhor resultado possível; as metas estabelecidas, sobre as quais o desempenho é
avaliado, devem ser alcançáveis, possíveis de serem atingidas.
Os gerentes de vendas encontram diversos desafios na motivação dos
vendedores; Stanton (2000, p.225), ressalta que um dos desafios é o “vendedor
estagnado”, aquele que deixou a algum tempo de buscar seu desenvolvimento e
evolução; é difícil motiva-lo, pois ele acredita que não há mais para onde crescer em
sua carreira; perdeu a vontade e o entusiasmo de expandir sua carteira de clientes,
40
de conquistar um novo território, de ultrapassar as quotas de vendas; uma das
alternativas apresentadas por Stanton (2000, p.225) para esta situação, é oferecer
novos desafios e tarefas a este vendedor, para que ele sinta-se atraído a atingir
novas metas; outra dificuldade é com relação às metas de vendas; muitas vezes,
para o vendedor, certa meta parece ser inalcançável, porque ele simplesmente
acredita que não possui potencial para alcançá-la; o gerente terá então de mostrar
ao vendedor que ele é capaz, que apresenta um bom desempenho, e por isso foi
designado para cumprir tal meta.
4.3.5 - Avaliação do Desempenho
A avaliação de desempenho consiste em comparar o trabalho do
vendedor com os resultados esperados que ele apresente, conforme o seu
potencial; Stanton (2000, p.439) diz que o objetivo da avaliação de desempenho “é
determinar o que aconteceu no passado e utilizar essa informação para aperfeiçoar
o desempenho no futuro por meio de ações corretivas ou de recompensa pelo bom
desempenho”. Ou seja, compara o que o vendedor fez, e a partir daí, determinar
ações para que ele melhore seu desempenho.
É responsabilidade do gerente de vendas avaliar o desempenho dos
vendedores, para ter certeza de que o vendedor está realmente fazendo um bom
trabalho; é uma tarefa difícil, mas que ajuda na organização e controle da força de
vendas. A avaliação deve ser feita individualmente para obter informações mais
precisas, pois quando se avalia globalmente, não há precisão nas informações de
cada vendedor.
41
Os vendedores devem saber quais são os critérios utilizados na
avaliação, para que possam realizar ações corretivas que melhorem seu
desempenho, pois isso traz mais segurança para quem está sendo avaliado.
Outro ponto importante está no fato de que através da avaliação há a
possibilidade de identificar as causas de um bom ou mau desempenho; por
exemplo, pode-se identificar as causas que levam um vendedor a apresentar um
baixo volume de vendas, ou o que leva um vendedor a ter um grande volume de
vendas e a destacar-se entre os demais vendedores. O gerente terá a possibilidade
de verificar os pontos a serem corrigidos, através de treinamento e / ou
aconselhamento do vendedor, naquele ponto específico onde ele apresentou um
resultado insatisfatório, e ao invés de tomar decisões drásticas por acreditar que tal
vendedor é incapaz ou preguiçoso. Pode-se identificar também que um vendedor
que sempre ultrapassa suas quotas de vendas não exerce um bom trabalho ou o
exerce de forma antiética.
Uma avaliação de desempenho dependendo da forma como é aplicada,
torna-se um fator motivador para a força de vendas, porque se os vendedores
buscarem apresentar bons resultados, eles serão recompensados, seja do modo
que for.
Stanton (2000, p.442) sugere um modelo de programa de avaliação de
desempenho composto por cinco etapas:
1° - Estabelecer políticas básicas: definição das regras da avaliação (e de quem
participará, de quando acontecerá);
2° - Selecionar os critérios da avaliação: definir o que será avaliado no desempenho
de cada vendedor;
42
3° - Estabelecer padrões de desempenho: definir o desempenho padrão esperado
de cada vendedor;
4° - Comparar o desempenho com os padrões: essa é a etapa da avaliação;
compara-se o que foi realizado pelo vendedor com o que é esperado que ele
realize;
5° - Discutir a avaliação com o vendedor: realizar uma discussão sobre a análise
feita, explicando a comparação, e expondo se o vendedor teve ou não um bom
desempenho e o que provavelmente o levou a tal resultado, além de decidir junto ao
vendedor o que deverá ser feito para corrigir ou recompensar o desempenho
apresentado.
4.4 – Os Principais Fatores que Influenciam o Desempenho da Força de Vendas
Diretas por Telefone (Telemarketing)
Após a pesquisa bibliográfica realizada sobre os assuntos envolvidos no
campo da administração de vendas, incluindo a avaliação do desempenho de um
vendedor, e utilizando a base da pesquisa desenvolvida durante o projeto de estágio
supervisionado, ambos envolvendo o tema “fatores que influenciam no desempenho
da força de vendas diretas por telefone”, foi possível o surgimento de uma nova
percepção sobre o assunto. O estudo de quais são os prováveis fatores que levam
um vendedor a não obtenção do sucesso em suas vendas torna-se útil aos gestores
pelo fato de que conhecendo as causas do baixo desempenho, pode-se criar
estratégias que revertam este resultado; quanto ao bom desempenho, as causas
podem ser utilizadas como um fator para influenciar outros vendedores. Conhecer as
43
fraquezas e forças da equipe de vendas é uma vantagem para o administrador,
porque permite um melhor gerenciamento e conduz a melhores resultados.
Para a análise dos fatores envolvidos no desempenho, foi necessária a
definição de alguns prováveis fatores, descritos nas hipóteses que são apresentadas
no início desta pesquisa. Sobre estas hipóteses e sobre mais alguns aspectos
analisados durante o estágio, pôde-se chegar ao estudo que será apresentado neste
tópico. A empresa que serviu de escopo da área estudada foi a Starpac Comercial
Ltda., empresa sediada em Guarulhos – SP, que atua no ramo industrial de
laminação de papéis auto-adesivos, realizando a importação da matéria-prima e a
comercialização doméstica e internacional de seus produtos. A maioria dos seus
clientes atua no ramo gráfico, e variam desde microempresas a multinacionais.
A área de vendas da Starpac conta com uma equipe de sete operadores
de telemarketing, para realização de vendas por telefone e suporte ao cliente, além
de seus representantes comerciais que atuam na venda pessoal.
Durante a
realização do estágio, os operadores foram observados sob os seguintes aspectos:
comportamento no ambiente da empresa, comportamento ao telefone com o cliente,
desenvolvimento das rotinas do cargo, relacionamento com a equipe de vendas,
relacionamento com o gestor de vendas, desempenho com relação às quotas de
vendas, nível de satisfação com a empresa e com os recursos por ela
disponibilizados. A partir dessa observação, foram identificados alguns fatores que
dentro desses aspectos analisados, podem influenciar o desempenho dos
vendedores. Os prováveis fatores analisados que podem de alguma forma afetar o
desempenho da força de vendas estão listados na próxima seção.
44
4.4.1 - A influência do ambiente interno da empresa e a infra-estrutura do
departamento no comportamento do vendedor
O foco da observação foi o comportamento organizacional e os recursos
disponíveis para execução das atividades pelo vendedor.
Chiavenato (2000, p.422) define comportamento organizacional como “o
estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam
dentro delas”. Através da análise do comportamento organizacional, têm-se uma
visão do quanto a força de vendas está empenhada em atingir as metas e os
objetivos da empresa, e o quê e como elas fazem para alcançar tais resultados. O
vendedor realiza seus esforços de vendas e em troca, recebe um incentivo da
empresa (salário, benefícios, etc.) para continuar colaborando.
A influência no desempenho está no fato
de que dentro do
comportamento organizacional são identificados conflitos de interesses entre a
empresa e o vendedor; Argirys (1968) diz que as pessoas ficam frustradas quando
seus interesses são incompatíveis com os da empresa, e afirma que este problema
faz com que “o trabalhador passe a considerar o trabalho como um desprazer,
tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho”. O vendedor então perde o
entusiasmo com seu trabalho e passa a agir como se estivesse sendo obrigado a
realizar suas tarefas, expressando que não há nenhuma vontade em fazê-lo.
Conseqüentemente, esse vendedor apresenta um mau desempenho, pois não há
motivação para que ele busque atingir as metas.
45
Na Starpac, o conflito de interesses identificado foi com relação à carga
horária; a maioria dos vendedores são estagiários, com carga horária de 6 horas
diárias, com dois intervalos de 20 minutos cada; a empresa determina que eles
devem ir aos sábados trabalhar para compensarem estes intervalos; o conflito está
no fato de que os vendedores acreditam que esta decisão da empresa seja injusta,
pois estes intervalos tratam-se de um direito, por trabalharem com telefone e
correrem o risco de terem a audição prejudicada. A conseqüência desse conflito é
que aos sábados os trabalhadores demonstram estar indispostos para exercerem
suas atividades; por se tratar de um dia em que nem todas as empresas têm
expediente aos sábados, eles apenas fazem programações de visitas e montam a
lista de prospecção de clientes, não realizando vendas neste dia.
Como
ora
citado,
outro
aspecto
analisado
foi
a
infra-estrutura
disponibilizada aos vendedores para execução de suas tarefas; estão englobados
nesta análise os recursos tecnológicos e patrimoniais.
O telemarketing utiliza-se das telecomunicações para atingir seus
objetivos; com o avanço tecnológico, as empresas também utilizam sistemas de
informação, compostos por banco de dados, para armazenar informações sobre
seus clientes, e que auxiliam os vendedores na localização e contato com estes.
Portanto, é de suma importância que os vendedores tenham disponíveis os
equipamentos
necessários,
como
computadores
eficientes,
PABX
(central
telefônica), headphones que funcionem corretamente, um bom sistema de banco de
dados, que permita o acesso rápido às informações do cliente, um sistema de
discagem por computador, uma estrutura de rede de computadores eficiente (se a
empresa necessitar deste recurso), e outros recursos como e-mail e internet (se
necessário). Outro recurso necessário envolve a mobília do departamento: mesas ou
46
baias, cadeiras, etc. Com relação a este recurso, deve-se estar atento quanto à
ergonomia; mesas muito altas ou baixas, cadeiras quebradas ou desreguladas
causam desconforto a quem está utilizando-as.
Santi (2003, p.28) afirma que “a infra-estrutura é a grande responsável
pela baixa qualidade de atendimento”. O autor também complementa:
“A falta de ânimo também influencia na resposta ao cliente. Em
parte ela é originada por condições insuficientes de infra-estrutura,
tais como: monitor de computador desregulado, cadeiras
desconfortáveis, baixa luminosidade, etc.”. Santi (2003, p.28)
A partir desta afirmação, podemos concluir que as condições de infraestrutura disponibilizadas pela empresa influenciam (negativa ou positivamente,
dependendo da condição) no desempenho das tarefas do vendedor, pois se este
recurso for precário, afeta não só o bem-estar do vendedor, mas atrapalha na
negociação com o cliente. Podemos citar o exemplo de um fato ocorrido na Starpac;
um problema que ocorreu na rede de computadores da empresa, deixou o sistema
de banco de dados, o SysTel, inutilizável por mais de cinco horas, paralisando as
operações; os vendedores foram obrigados a utilizarem diretamente as listas
telefônicas para entrarem em contato com clientes potenciais; o desconforto
causado foi enorme, pois os vendedores precisavam “garimpar” telefones válidos de
clientes; houve muitas ocorrências de empresas que mudaram o telefone, muitos
números também não atendiam às chamadas feitas pelos vendedores. O número de
vendedores que atingiu as quotas de vendas naquele dia foi diminuto, pois com o
sistema é possível realizar a segmentação dos clientes, as informações estão mais
acessíveis e é possível verificar o perfil do cliente e definir o tipo de atendimento e
produto que será oferecido.
47
4.4.2 - Remunerações que não correspondem à expectativa do vendedor
Stanton (2000, p. 234) diz que “a remuneração é o método de motivação
da força de vendas mais utilizado”. Os métodos de remuneração variam de empresa
para empresa; algumas preferem utilizar a remuneração financeira (dinheiro, títulos);
outros escolhem a remuneração não-financeira (promoção, reconhecimento).
Stanton (2000, p.237) também diz que “um bom plano de remuneração pode
funcionar como um supervisor invisível de uma força de vendas”, pois permite que o
gestor administre o desempenho de sua equipe.
Um dos principais problemas com a remuneração esta relacionado a
existência de vendedores que fazem muito além do que seu cargo exige; eles
superam expectativas e demonstram ser compromissados com os objetivos da
empresa; o problema surge quando esses vendedores profissionais não são
reconhecidos, não são remunerados conforme o seu esforço; Stanton (2000, p.237)
afirma que “a perspectiva do vendedor pode diferir da perspectiva da empresa”; isso
nos remete novamente ao conflito de interesses; um vendedor pode achar injusto a
remuneração de um esforço por ele realizado, e o gestor por sua vez acredita que
esta seja a melhor remuneração que corresponde a este esforço.
Os gestores precisam administrar um plano de remunerações para que a
força de vendas não tenha um desvio de interesse; a remuneração por
competências permite ao gestor incentivar a busca pelo alto desempenho, porque
demonstra ao vendedor que ele é remunerado conforme suas competências, suas
habilidades.
48
Outra questão importante é quanto ao nível da remuneração; Stanton
(2000, p.241) afirma que “se os representantes acreditarem que não serão capazes
de ganhar o bastante, eles provavelmente não serão atraídos pelo emprego”;
quando alguém não se sente atraído pelo trabalho que desenvolve, dificilmente ele o
fará de forma satisfatória; definir o quanto poderá ser ganho por um vendedor é algo
que varia com a realidade da empresa, porque em empresas que não possuem um
grande volume de vendas, se as estimativas de ganho forem altas, as vendas
acabam não cobrindo estes custos; um bom exemplo são percentagens de comissão
muito altas; isso atrai os vendedores, mas diminui a lucratividade do negócio. A
influência das remunerações no desempenho pode ser um fator tanto negativo
quanto positivo; depende do método utilizado pela empresa e de um nível de
remuneração que seja satisfatório para ambas as partes envolvidas; pode impactar
negativamente a partir do momento em que o vendedor tenha uma perspectiva
sobre a remuneração que seja diferente das perspectivas da empresa; o funcionário
tende a não exercer da melhor maneira possível suas atividades, porque
simplesmente acredita que se fizer o melhor, ele não será remunerado à altura, e
esse comportamento influenciará no seu desempenho; pode impactar positivamente
porque é um método para estimular o desenvolvimento dos vendedores e a busca
pelo aperfeiçoamento.
49
4.4.3 - Perfil do vendedor não corresponde ao perfil exigido para o cargo
Atualmente, a área de vendas é uma das que mais empregam no Brasil.
Por isso, muitas pessoas ingressam nesta área sem saber qual o perfil de um
vendedor, quais atividades ele deve exercer. Segundo Stanton (2000) “vendedores
qualificados são difíceis de encontrar, principalmente vendedores experientes
familiarizados com o ramo de negócio...”. Ressalta-se novamente que ser vendedor
não consiste apenas em tirar um pedido; vai muito além desta atividade; com relação
ao telemarketing, o vendedor deve ser preparado para ser efetivo. Conhecer o
produto que ele está vendendo é essencial, porque ao comunicar-se com o cliente
por telefone, o cliente não pode ver o produto, e portanto, é mais difícil convencê-lo
que tal produto permitirá sua satisfação. Cabe ao vendedor fazer com que o cliente
crie em sua mente uma imagem positiva acerca deste produto e da empresa, e
conseqüentemente sinta o desejo de comprá-lo. Essa não é uma tarefa simples; o
pós-venda também deve ser realizado por quem conhece o produto, para que possa
oferecer da melhor maneira possível o suporte; o cliente quer alguém que o ajude a
solucionar seu problema, não a criar novos problemas. Um treinamento bem
aplicado ajuda o vendedor a conhecer a fundo o seu produto. Stanton (2000, p.102)
afirma: “um representante de vendas pouco motivado e ineficiente pode prejudicar a
reputação de uma empresa e inviabilizar os contatos estabelecidos com clientes”.
A falta de preparo e de treinamento são fatores que influenciam no
desempenho, mas não podemos deixar de citar que muitas pessoas não se
identificam com esta área e apenas ingressam nela pela necessidade de um
emprego; por não se identificarem, ficam desmotivados, pois não estão atendendo à
sua necessidade de auto-realização; se esse vendedor, por não gostar do que está
50
fazendo, deixar a empresa, será dispendioso para a empresa, que investiu nele e
talvez tenha deixado de contratar outro profissional, porque deu a oportunidade à
ele. E isso, na verdade, é um erro de quem está selecionando, pois não cumpriu sua
responsabilidade de identificar se o perfil do candidato se adequaria ao perfil do
cargo, conforme alega Stanton (2000, p.102), “... muitos gerentes tomam decisões
sobre contratações com base apenas no que parece bom...” e complementa dizendo
que “muitas vezes, acabam se decidindo por alguém apenas para preencher um
cargo vago”. Se este vendedor continuar na empresa, mesmo não gostando do que
faz, como Stanton (2000, p.102) afirma, ele além de apresentar um desempenho
insatisfatório, também prejudica a empresa, pois diminuirá o seu volume de vendas,
impactando diretamente nas receitas geradas pela empresa; a empresa corre o risco
de perder clientes, e em muitos casos, reconquistar estes clientes torna-se
praticamente irreversível, porque o comportamento do vendedor, que está
desmotivado e insatisfeito, principalmente por telefone, onde todo o foco está na
comunicação, pode influenciar na decisão de compra do cliente.
Os vendedores da Starpac, apesar de rigorosamente selecionados, não têm todo o
suporte necessário para um bom desempenho de suas atividades. Eles não são
treinados constantemente; já foram treinados quando selecionados, porém ainda
mantêm alguns vícios de linguagem, são cansativos, não enfatizam a importância do
produto para o cliente, e tentam de qualquer maneira realizar a venda. Também há
falta de organização por parte de alguns, que não conseguem realizar a cota mínima
de ligações exigida pela empresa. Conforme Chiavenato (2000, p.55), Taylor1
descreve que os funcionários costumavam aprender como executar as tarefas
observando como os outros faziam. Isto pode ser um problema, pois se um estiver
Frederick Winslow Taylor, considerado o “pai” da Administração Científica, pela utilização de
métodos científicos na Administração de Empresas.
1
51
executando a tarefa de maneira errada, o outro também tende a executar. Taylor ,
conforme o autor, também descreve que os funcionários criavam várias maneiras
diferentes de executar uma mesma tarefa. Isso é muito importante em telemarketing,
pois o modo de falar de um operador não garante que o outro também tenha
sucesso se falar igualmente.
4.4.5 - Alta rotatividade (turn-over)
Um fator importante e que foi observado como fator desmotivador dos
vendedores, é a alta rotatividade na área. Muitos deles reclamam do suporte da
empresa quanto aos funcionários, pois em sua maioria não são trabalhadores com
carteira assinada.
A rotatividade de pessoal ou turn-over, que mede a quantidade de
funcionários que estão sendo admitidos e demitidos. Em telemarketing, e também
nas vendas em geral, este índice costuma ser alto, devido às condições de trabalho
e ao desempenho do vendedor com relação às quotas de vendas.
Um alto índice de rotatividade de determinado setor da empresa traz
custos que podem chegar a mais de seis meses de salários pagos a um funcionário.
Mas qual a influência da rotatividade no desempenho de um vendedor?
Frente às ameaças que estão condenando os empregos em todo o
mundo, como avanço tecnológico e estagnação econômica, as pessoas estão
buscando empresas que ofereçam uma segurança com relação à sua permanência
em seus postos de trabalho; é crescente o número de pessoas que buscam obter
uma qualificação profissional, devido a competitividade do mercado de trabalho; mas
estar empregado e permanecer empregado são coisas diferentes;
permanecer
52
empregado é a vontade de muitos, mas a capacidade de poucos. Para permanecer
empregado, o funcionário deve mostrar suas competências, ser multifuncional e
demonstrar bons resultados de desempenho. Se o funcionário não demonstrar estes
resultados, sua permanência na empresa não se dará por muito tempo. Uma das
causas da rotatividade é a insatisfação com a empresa; o vendedor é contratado em
determinada empresa, mas depois de algum tempo, acredita que a empresa não
atende às suas expectativas.
Stanton (2000) ressalta que “a maioria das pessoas com atitudes
negativas para com seus empregos torna-se tão insatisfeita que começa a procurar
emprego em outro lugar”. Um alto índice de rotatividade indica que os funcionários
não estão satisfeitos com os planos da empresa, ou que a empresa não está
satisfeita com seus funcionários. A rotatividade excessiva é um fator de influência no
desempenho do vendedor, porque afeta o moral da força de vendas; Stanton (2000),
com relação ao moral baixo dos vendedores, diz que “...essas pessoas podem
considerar a empresa como um adversário e tentar retaliações contra as sugestões
da gerência”; o autor ainda afirma que estes “podem até mesmo tentar
deliberadamente influenciar as atitudes de outros vendedores”; quando um vendedor
está insatisfeito, ele deixa isso bem claro dentro da equipe, e influencia outros
vendedores à insatisfação; funcionários insatisfeitos não permanecem nas empresas
por muito tempo.
53
4.4.6 – Plano de marketing mal estruturado
Cobra (2007,) afirma que “o plano de marketing identifica as
oportunidades mais promissoras no negócio da empresa, definindo programas de
ação para atingir os objetivos visados”. Estas ações a serem realizadas devem ser
bem definidas para que o executor não cometa erros, pois estes erros afetam
diretamente os resultados e a imagem da empresa. Definir como atingir o públicoalvo, quais ferramentas de comunicação de marketing serão utilizadas, qual o roteiro
e as argumentações que o vendedor utilizará para conquistar a confiança e
fidelidade do cliente, são pontos cruciais para o sucesso das vendas. Mas, além
disso, é necessário observar também alguns fatores externos à empresa que podem
influenciar no desempenho da equipe de vendas. Essa análise é realizada dentro do
planejamento de marketing, onde há a necessidade de identificar as ameaças e
oportunidades, as quais a empresa deverá enfrentar e aproveitar para transformá-las
em vantagens competitivas.
Ameaças como mudanças na economia, a existência de grandes
concorrentes no ramo de atuação da empresa, são fatores externos à empresa e
incontroláveis, porque os gestores não têm a possibilidade de mudar este contexto,
apenas reagir a ele; fraquezas como pouca divulgação da marca e falhas na
comunicação da empresa com seus públicos, são fatores controláveis, portanto, é de
responsabilidade gerencial tomar decisões que evitem essas falhas e se possível,
transforme-as em forças que serão o diferencial da empresa. Estes fatores afetam o
desempenho da força de vendas através de seus efeitos; por exemplo, uma
recessão na economia de determinado país, fará com que haja a diminuição no
consumo de determinados bens; se o público-alvo da empresa estiver concentrado
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nestes consumidores que reduziram o consumo do seu produto, os vendedores
apresentarão uma queda significativa nas quantidades de vendas.
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CAPÍTULO V – METODOLOGIA
Para chegar-se até a pesquisa aqui apresentada, foi necessária a
consulta a fontes bibliográficas e eletrônicas que fornecessem os dados e
informações que serviram de escopo para este trabalho de estágio supervisionado II.
Devido aos objetivos desta pesquisa, o método utilizado foi o exploratório,
visando a descoberta de idéias e conceitos que fundamentassem a problemática
proposta, pois segundo Gil (1999, p.159) a pesquisa exploratória “visa proporcionar
maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir
hipóteses”.
Os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa bibliográfica, por
se fazer necessário o embasamento teórico nos trabalhos acadêmicos, através de
livros que apresentam assuntos sobre marketing e vendas, e artigos publicados em
sites da rede mundial de computadores, a internet, sempre em conformidade com a
lei N° 9.610, que dispõe sobre direitos autorais, e em conformidade com as normas
descritas na NBR 14724/2002, que dispõe sobre as normas de confecção e
formatação do trabalho acadêmico.
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CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O principal objetivo desta pesquisa foi identificar os principais fatores que
afetam o desempenho da força de vendas diretas por telefone. Após a análise
destes fatores e de todos os conceitos abordados no embasamento teórico, foi
possível criar uma nova percepção sobre o assunto em questão. A pesquisa foi
embasada em temas sobre a administração de vendas, onde foram abordados os
aspectos da organização e controle da força de vendas, além de alguns conceitos
de marketing e suas ferramentas, onde discutiu-se sobre o telemarketing e seus
aspectos.
Não existe uma fórmula mágica que possa garantir o sucesso de um
vendedor. O que realmente existe são fatores presentes no ambiente interno e
externo à empresa, e que de alguma forma exercem efeitos negativos e / ou
positivos sobre a força de vendas. Uma parcela considerável destes fatores podem e
devem ser controlados pelos gerentes de vendas, que são os responsáveis pelos
bons resultados que a equipe deve apresentar. O posicionamento da empresa no
mercado, sua relação com os clientes e parceiros, a força de sua marca e o grau de
competitividade do mercado no qual a empresa está inserida, são indicadores que
por sua influência nos resultados da empresa, demonstram a importância da
administração de vendas. Os principais fatores identificados são: a influência do
ambiente interno da empresa e a infra-estrutura do departamento no comportamento
do vendedor, pois o próprio ambiente organizacional e os recursos disponíveis para
a execução das tarefas do vendedor geram efeitos que podem ser negativos ou
positivos se não administrados corretamente; um outro fator é o emprego de
remunerações que não correspondem à expectativa do vendedor, fator este que
desmotiva o vendedor porque ele acredita que seus esforços não estão sendo
devidamente reconhecidos, mesmo que o gestor de vendas tenha a convicção de
que a remuneração aplicada é justa; quando o perfil do vendedor não corresponde
ao perfil exigido para o cargo, temos mais um fator de influência no comportamento
do vendedor, partindo da premissa de que um vendedor desqualificado ou que não
demonstra ter o perfil da função que está exercendo, conseqüentemente
apresentará um péssimo desempenho; foi possível também identificar que o alto
índice de rotatividade, um fator que muitas vezes não é considerado e analisado
com a devida importância, afeta negativamente o moral dos vendedores, pois eles
não se sentem seguros em seus empregos, buscando atingir suas metas apenas
para se manterem na empresa; um plano de marketing mal estruturado também
torna-se um fator de influência negativa, a partir do momento em que este é
elaborado levianamente, não tendo como base a situação real da empresa, pois é
através deste plano de marketing que o gestor de vendas também delineará o plano
de vendas definindo estratégias futuras, sendo que o principal efeito será a falta de
preparo da empresa para reagir a ameaças que possivelmente seriam anteriormente
identificadas, levando os gestores a tomarem decisões precipitadas e resultando em
queda nas vendas, visto que a empresa não terá estratégias bem elaboradas para
reagir a ameaças de curto prazo. Estes são apenas alguns fatores identificados,
mas existem outros inúmeros fatores, que através de estudos mais aprofundados
poderiam ser administrados, melhorando a qualidade e o desempenho da força de
vendas; devemos ressaltar que dentre estes possíveis fatores existem aqueles que
não podem ser controlados pela empresa, mas que de alguma forma podem ser
administrados a favor da empresa.
O principal desafio do vendedor atual é conquistar a confiança do cliente,
para um relacionamento de longo prazo junto à empresa; portanto, a gerência deve
proporcionar um ambiente ao vendedor onde ele se sinta confortável o suficiente
para buscar atingir as metas da empresa. No telemarketing este desafio resume-se
ao momento em que o cliente atende à ligação; inicia-se então a comunicação e o
vendedor deve estar preparado para conduzir o cliente à compra do produto ou
serviço. A força de vendas realiza um esforço conjunto visando atingir um mesmo
objetivo; é de extrema importância que haja a ciência por parte de todos sobre o fato
de que atitudes individuais exercem influência sobre os resultados de todo grupo; e
para minimizar os fatores que afetam o desempenho individual e conjunto, todos
devem realizar esforços para amenizar seus efeitos afim de que as atividades de
vendas sejam efetivamente lucrativas.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organização: O Conflito Entre o Sistema e o
Indivíduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968.
COBRA, Marcos H. N. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. 11. ed. São
Paulo: Makron Books, 2001.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1996. 159 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG,Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. Marketing Essencial: Uma
Abordagem Gerencial e Global. São Paulo: Atlas, 1997.
STANTON, William J.; SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. 10. ed. Rio de
Janeiro: L.T.C, 2000.
SANTIS, Carlos E. A. de. Marketing e Telemarketing. Santa Cruz do Rio Pardo:
Viena, 2003.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELESSERVIÇOS. O que é Telemarketing?
Disponível em: < http://www.abt.org.br/ >. Acessado em: 12 set. 2008.
MONTI, Roberto. Motivação e Desenvolvimento Pessoal no Atendimento de Vendas.
Disponível em: <http://www.acessa.com.br/negocios/arquivo/dicas/2003/08/04Roberto/ >. Acesso em: 12 set. 2008.
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ANEXOS
ANEXO A
Área de Estágio
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GLOSSÁRIO
Marketing: palavra de origem inglesa, que significa mercadologia e seus processos.
Telemarketing: método utilizado para realizar vendas por telefone, ou prestar
atendimento e suporte aos clientes.
Turn-over: rotatividade de pessoal.
PABX (Private Automatic Branch Exchange): Central telefônica que distribui
automaticamente os ramais de um sistema de telefonia de determinada empresa.
Script: roteiro de instruções de linguagem.
Mix: mistura, combinação.
Headphones: fones de ouvido.
Feedback: realimentação, retorno.