Artigo Completo () - Colegiado de Sistemas de Informação

UNEB - UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA - DCET1
COLEGIADO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
DISCIPLINA: ENGENHARIA DE SOFTWARE
PROFESSOR: EDUARDO JORGE
Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM)
EQUIPE:
Alexandre Magno
Cintia Rejane
Felipe Simões
Ícaro Pereira
Lennon Simões
Salvador 2011
Modelos de Maturidade
Compreendendo como os modelos de maturidade facilitam
no desenvolvimento de projetos.
Conheça o que é, como podem ser úteis para orientar a empresa na melhoria da
qualidade e produtividade de seus projetos, e saiba como estes modelos são aplicados
numa empresa.
ALEXANDRE MAGNO, CINTIA REJANE, FELIPE SIMÕES, ÍCARO PEREIRA E LENNON SIMÕES
Os Modelos de Maturidade de Processos fornecem informações que orientam as empresas na
definição de seu plano de melhoria da qualidade e produtividade. A maturidade de uma empresa
se tratando de Engenharia de Software mede a capacidade técnica, gerencial, a competência que
essa organização possui para o desenvolvimento de softwares. Vários Modelos de Maturidade
têm sido propostos ao longo do tempo, quer para a evolução geral das organizações, quer para a
evolução particular da função Gestão de Sistemas de Informação.
Embora seja conhecida toda essa necessidade de se implantar melhorias na organização, nem
todas as empresas conseguem definir estratégias adequadas para obter resultados satisfatórios. Os
Modelos de Maturidade fornecem orientações na escolha e na melhor combinação das diversas
técnicas de melhoria disponíveis, orienta a empresa na formulação de uma estratégia de melhoria
em longo prazo, direcionada pelos objetivos do negócio e sustentada por avanços gradativos no
amadurecimento de suas práticas gerenciais.
Neste artigo iremos abordar três diferentes tipos de modelos de maturidade: CMMI (Capability
Maturity Model Integration), MPS-BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro) e PMMM
(Project Management Maturity Model). Verificaremos que eles se diferem, sobretudo no número
de estágios, variáveis de evolução e áreas de foco, além de identificar características que os
tornam uma ferramenta muito útil quando tratamos da maturidade de uma empresa.
O objetivo dos modelos de maturidade organizacional de gerenciamento de projetos é baseado na
identificação e desenvolvimento do nível de maturidade, alcançado os objetivos estratégicos por
meio de projetos. A maturidade em projetos requer tempo e por muitas vezes é realizada somente
em longo prazo, dentro de uma empresa ela deve ser realizada de forma coordenada, buscando o
gerenciamento e implementação das ações propostas de forma gradativa, começando por um
setor ou departamento da empresa.
A identificação de um modelo ideal para cada organização se baseia no conhecimento de cada
modelo e o retorno esperado pela empresa para que possa atingir seus objetivos estratégicos de
forma efetiva. Independente do modelo de maturidade adotado, a alta gerência deve reconhecer a
necessidade, benefícios e aplicabilidade do gerenciamento de projetos.
Entendendo como funciona os Modelos de Maturidade
Maturidade é como uma extensão no qual o processo é explicitamente definido, gerenciado,
medido, controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações
maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem seus resultados
graças aos esforços heroicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos
espontaneamente. Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de
forma consistente e eficiente. Organizações imaturas criam objetivos, mas com muita frequência,
perdem seus objetivos por largas margens de erros.
Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do
que os planejados. Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos
documentados de realizar suas atividades. Dados são sistematicamente coletados e usados para
analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizações totalmente
imaturas não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias
e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes.
Os Modelos de Maturidade de Processos são um referencial usado para: Avaliar a capacidade de
processos na realização de seus objetivos; Localizar oportunidades de melhoria de produtividade
e qualidade e de redução de custos; Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos
processos empresariais.
Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration)
O CMMI é um modelo de referência que define práticas sejam elas genéricas ou específicas
necessárias para o desenvolvimento e avaliação de maturidade no desenvolvimento de softwares
em uma organização. As práticas que são abordadas neste modelo são: gerenciamento de
requisitos, manipulação de riscos, medição de desempenho, planejamento de trabalho, tomada de
decisão, entre outros. O modelo CMMI não pode ser considerado uma metodologia, pois não
orienta como deve ser feito, e sim o que deve ser feito. Esse modelo foi desenvolvido pelo SEI(
Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon. É uma evolução do CMM,
que foi baseado em algumas das ideias mais importantes dos movimentos de qualidade industrial
das últimas décadas.
No CMMI uma organização opta por duas representações para a melhoria dos seus processos;
Por estágios e contínua.
A representação por estágios fornece um caminho pré-definido para melhoria por meio de
implementação sequencial onde cada nível é base para o próximo. Permite comparações interna,
em uma organização, e externa, entre diferentes organizações pelo uso de níveis de maturidade,
como vemos na Figura 1. Permite classificações únicas resumindo resultados e avaliações.
É divido em cinco níveis:
• Otimizado
• Gerenciado Quantitativamente
• Definido
• Gerenciado
• Inicial
Figura 1. Níveis de Maturidade CMMI (http://www.isdbrasil.com.br/o-que-e-cmmi.php)
No Otimizado o foco é a melhoria contínua do processo, no Gerenciado Quantitativamente o
foco é o gerenciamento quantitativo, no Definido o foco é a padronização do processo, no
Gerenciado o foco é o gerenciamento de projetos, no Inicial o processo ainda é caótico e
realizado ad-hoc.
A representação Contínua reduz os riscos fornecendo maior foco nas áreas de processo
escolhidas de acordo com os objetivos de negócio. Permite comparar áreas de processo dentro de
uma organização e entre organizações.
É dividido em seis níveis
• Otimizado
• Gerenciado Quantitativamente
• Definido
• Gerenciado
• Realizado
• Incompleto
Aqui, no Otimizado o processo é gerenciado quantitativamente e feito para atender os objetivos
de negócio e do projeto, no Gerenciado Quantitativamente o processo é definido e controlado
com a ajuda de técnicas quantitativas e estatísticas, no Definido o processo é ajustado e
gerenciado para o conjunto padrão de processos da organização de acordo com suas políticas
internas de conduta, no Gerenciado há envolvimento dos principais stakeholders e de pessoas
hábeis para produzir as saídas desejadas, no Realizado o processo satisfaz todos os objetivos
específicos da área de processo e no Incompleto é parcialmente realizado ou não, onde um ou
mais objetivos específicos do processo não são satisfeitos.
Modelo MPS-BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro)
MPS-BR significa Melhoria de Processo do Software Brasileiro, criado pelo Softex e
patrocinado pelo MCT. O modelo de maturidade de processos e desenvolvimento de software
conhecido como CMMI-DEV foi adaptado para empresas brasileiras, em especial para micro,
pequenas e médias empresas, dando origem ao MPS-BR. Essa adaptação foi necessária por que o
CMMI-DEV prevê o amadurecimento dos processos em apenas cinco níveis.
E com o passar do tempo percebeu-se a necessidade de uma funcionalidade mais gradual aqui no
Brasil, por isso foi quebrado os cinco níveis do CMMI-DEV em sete, com vemos na figura 2:
Figura 2. Níveis de maturidade do MPS-BR
(adaptada, http://www.fumsoft.org.br/qualidade_software/modelo_mpsbr)
O MPS-BR é dividido em três partes: MR-MPS (Modelo de referência para melhoria do
processo de software), MA-MPS (Método de avaliação para melhoria do processo de software),
MN-MPS (Modelo de negócio para melhoria do processo de software).
No MR-MPS, em cada nível de maturação o processo possui um número de capacidades a serem
analisadas, que são os resultados obtidos dos processos. São eles:
• AP 1.1 - O processo é executado;
• AP 2.1 - O processo é gerenciado;
• AP 2.2 - Os produtos de trabalho do processo são gerenciados;
• AP 3.1 - O processo é definido;
• AP 3.2 - O processo está implementado;
• AP 4.1 - O processo é medido;
• AP 4.2 - O processo é controlado;
• AP 5.1 - O processo é objeto de inovações;
• AP 5.2 - O processo é otimizado continuamente.
Essas capacidades definem o nível de maturidade em que os processos de uma empresa se
encontram.
O MA-MPS – Método de avaliação para melhoria do processo de software, que consiste em
orientar e realizar as avaliações dos processos encaixando-os em um dos níveis de maturidade,
de acordo com as capacidades descritas acima, essa avaliação é feita de acordo com o regimento
ISO/IEC 15504 e se dá da seguinte maneira:
•
Equipe de avaliação, prazos e validade:
- Equipe de 3 a 8 pessoas;
- 1 avaliador líder;
- No mínimo 1 avaliador adjunto;
- No mínimo 1 técnico da empresa;
- Duração: 2 a 4 dias;
- Validade: 3 anos;
•
Estruturação da Avaliação:
- Planejar e preparar avaliação;
- Descrever os indicadores de processo;
- Conduzir a avaliação;
- Relatar resultados
- Registrar e publicar resultados no banco de dados Softex;
A terceira parte do modelo MPS-BR é o MN-MPS – Modelo de negócio para melhoria do
processo de software. O MN-MPS descreve as regras de negocio para a implementação do
modelo MPS-BR nas empresas ou grupo de empresas. O documento deve conter todos os dados
da empresa contratante, desde o estado atual em que se encontra até as estratégias que serão
utilizadas para implementação do modelo, assim como seleção e treinamento dos consultores,
avaliadores e funcionários.
O MPS-BR é um modelo que torna possível o desenvolvimento gradual dos processos de
desenvolvimento de software, isso significa que o desenvolvedor pode realizar melhoras
gradativas no software. Essa é a função dos processos de maturidade.
O MPS-BR torna os processos mais transparentes e gerenciáveis o que facilita a supervisão
desses processos pelos gerentes, pode-se controlar o que cada desenvolvedor está produzindo e
se o projeto está dentro do prazo, à transparência e a gerenciabilidade dos processos evita que o
término dos mesmos fique dependentes do trabalho de um desenvolvedor específico, pois
qualquer outro desenvolvedor é capaz de entendê-lo e dar continuidade ao trabalho. O MPS-BR
deixa o trabalho de cada desenvolvedor mais evidente o que facilita a identificação de
funcionários bons e ruins, tornando mais fácil a composição de uma boa equipe.
Um dos motivos de grande reclamação por parte dos desenvolvedores que utilizam o modelo
MPS-BR, em qualquer nível, é a grande quantidade de documentos que devem ser produzidos.
Porém essa documentação é importante para tornar os processos mais transparentes, evitando
futuras situações conflituosas. É importante saber que existem muitas formas de fazer essa
documentação, formulários manuais, formulários de preenchimento automático, entre outras. A
empresa deve escolher a forma que mais se adeque as suas próprias características para
evidenciar as atividades que estão sendo feitas. Da mesma maneira devem ser tratadas as
escolhas das outras ferramentas que serão utilizadas pela empresa. As ferramentas são peças
importantes para desenvolvedores e gerentes de projeto, escolher e utilizar boas ferramentas
pode reduzir bastante o tempo para realizar as atividades, consequentemente ocorrerá uma
redução no custo. O mais importante é que todos da empresa estejam comprometidos com a
implantação do modelo.
Modelo PMMM (Project Management Maturity Model)
O PMMM é uma ferramenta proposta pelo Dr. Harold Kerzne que detalha cinco níveis de
desenvolvimento – ver Figura 3. Cada estágio representa um grau diferente de maturidade do
gerenciamento de projeto, quanto maior o nível no processo, maior a maturidade da empresa.
Entre os principais benefícios de melhorar a maturidade de uma organização de gerenciamento
de projetos estão aumento da satisfação, eficiência benefícios de desempenho e de clientes. Para
avaliar a maturidade de uma organização de gerenciamento de projetos, o desempenho da
organização em várias áreas do projeto de gestão do conhecimento é avaliado.
Figura 3. Níveis de maturidade do modelo PMMM
(Adaptada, http://palhares.blog.com/files/2011/05/PMMM24.png)
Para o nível 1 – Linguagem Comum – A organização deve ativamente reconhecer a
importância do gerenciamento de projetos e promover a partilha dos princípios de gerenciamento
de projetos e terminologia associada.
As características comuns das organizações em nível 1 do PMMM são:
• Uso inconsistente do gerenciamento de projetos;
• Poucas pessoas interessadas em gestão de projetos e nenhum compromisso sério pela
organização a reconhecer a importância do gerenciamento de projetos.
• Falta de suporte da alta gerência;
• Não reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos;
• Tomada de decisões sem critério;
• Inexistência de investimentos em treinamentos em gerenciamento de projetos.
As organizações devem tomar os seguintes passos para mudar para um maior nível de
maturidade em gerenciamento de projeto:
• Oferecer treinamento em gestão de projetos e contratar gerentes de projetos certificados
• Apoiar o uso de projeto de gestão de terminologia em projetos
• Incentivar o uso de ferramentas de gerenciamento de vários projetos, modelos, listas de
verificação e formulários.
Para o nível 2 – Processos Comuns – A organização deve fazer um esforço sincero para utilizar
a metodologia de gerenciamento de projetos e estabelecer processos padrão para ser replicado
em projetos futuros para garantir a repetição do sucesso.
As características comuns das organizações em nível 2 do PMMM são:
• Uma compreensão dos benefícios do gerenciamento de projetos,
• Suporte ao gerenciamento de projetos em vários níveis,
• E um processo definido e metodologia para o gerenciamento de projetos.
As organizações devem tomar os seguintes passos para mudar para um maior nível de
maturidade em gerenciamento de projeto:
• Desenvolver um suporte para gerenciamento de projetos em toda a organização
• Reconhecer os benefícios em longo prazo de gestão de projetos
• Escolha uma das metodologias de gerenciamento de projeto e, em seguida, garantir que o
processo definido é replicado em todos os projetos.
Para o nível 3 - Metodologia Singular - A organização de nível 3 compreende o valor de
combinar metodologias corporativas em uma metodologia singular para a gestão do projeto.
As características comuns das organizações em nível 3 do PMMM são:
• Processos integrados, dando todo apoio à organização para a metodologia singular de
gerenciamento de projetos.
• Menos burocracia para as políticas e procedimentos rígidos.
As organizações devem tomar as seguintes medidas para mudar para um maior nível de
maturidade em gerenciamento de projeto:
• Integrar todos os processos em uma metodologia universalmente aceita de gerenciamento
de projetos
• Desenvolver um senso de responsabilidade compartilhada para os princípios de
gerenciamento de projetos
Para o nível 4 - Benchmarking - As organizações compreendem a essência da melhoria
contínua do processo para manter a competitividade no mercado. Estas organizações
continuamente comparam a sua gestão do projeto com os dos líderes no mercado para
estabelecer padrões de referência.
As características comuns das organizações em nível 4 do PMMM são:
• A existência de um escritório de gerenciamento de projetos dedicada a melhorar os
processos e desempenho de aferição quantitativa e qualitativa.
As organizações devem tomar as seguintes medidas para mudar para um maior nível de
maturidade em gerenciamento de projeto:
• Criar uma cultura de benchmarking dentro da organização.
• Montar um projeto de gestão como processo de benchmarking utilizado em projetos Seis
Sigma.
• Compreender os benefícios do benchmarking.
Para o nível 5 - Melhoria Contínua - As organizações continuamente analisam as informações
obtidas a partir de benchmarking, visando implementar as mudanças necessárias para melhorar
seu processo de gerenciamento de projetos.
As características comuns das organizações do nível 5 do PMMM são:
• A criação de lições aprendidas após cada projeto e aplicação das lições aprendidas de
projetos anteriores em projetos subseqüentes.
O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande desafio a
ser perseguido pelas organizações. Atualmente, as organizações que têm atingido os maiores
níveis de maturidade são aquelas que atuam em setores onde a própria natureza das atividades
exige uma atenção e dedicação maiores à execução de projetos, tais como, aeroespacial,
petrolífero, petroquímico, construção civil, armamento militar e telecomunicações.
Aplicando modelo de maturidade em uma empresa
Foi realizada uma entrevista de opinião e auxilio através de um questionário, ao conteúdo de
gestão de projetos e de modelos de maturidades, em especial o MPS-BR. Contactamos uma
especialista na área de gestão de projetos, que nos forneceu algumas informações, e retirou
algumas dúvidas sobre a estrutura, vantagens e desvantagens deste modelo aplicado na empresa a
qual trabalha.
Dados da entrevistada.
Nome: Daniela Bacellar e Silva
Empresa: Instituto Recôncavo de Tecnologia
Cargo: Analista de Ciência e Tecnologia - Qualidade
Conhecimento sobre o assunto proposto: Implementador e Avaliador do modelo MPS-BR
certificado pela Softex.
1. A empresa reconhece a necessidade da gestão de projetos? Essa necessidade é
reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração.
Sim. Todos os níveis da gerência reconhecem a necessidade da gestão de projetos, como
sendo de fundamental importância no controle de qualidade.
2. Quais as vantagens possíveis de serem alcançadas através da implementação da gestão de
projetos?
As principais vantagens alcançadas são: Melhor controle dos prazos, de recursos, de
custos e de qualidade dos projetos.
3. A alta administração da empresa reconhece e apóia ostensivamente a gestão de projetos?
Sim. É inerente para o sucesso de uma empresa uma gestão de projetos de qualidade.
4. A empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando à qualidade?
Sim. O planejamento antecipado viabiliza um melhor andamento do projeto e uma
melhor qualidade no produto final.
5. A empresa faz o possível para minimizar os “desvios” de escopo (ex. mudanças de
escopo) nos projetos? Existe uma melhor maneira de lidar com estas mudanças?
Sempre que possível. Através de uma definição detalhada do escopo do projeto e um
levantamento de requisitos bem detalhado para tentar incluir todos os requisitos no início
do projeto.
6. Quais as principais características da implantação do modelo MPS-BR na empresa?
Projetos bastante diversos, fase de pesquisa tecnológica
7. Entre os modelos de maturidade CMMI, MPS-BR, PMMM, qual seria mais indicado
trabalhar numa empresa de grande porte?
Depende do perfil da empresa e dos objetivos dela. Se ela quer uma certificação
internacional ou uma tenha etapas menores. Qualquer modelo se adéqua quando adaptado
as necessidades da organização.
8. Descreva como funciona na prática o modelo de maturidade na gestão de qualidade da
empresa.
Os projetos iniciam a partir da aprovação da proposta executiva, que contem o escopo do
projeto, cronograma, orçamento, riscos, recursos, WBS e outros. A partir disso o
coordenador do projeto acompanha e monitora o projeto de acordo com o que foi
planejado. Cada coordenador reporta o status do seu projeto para o seu diretor. O
acompanhamento dos requisitos e parte técnica do projeto segue de acordo com o que foi
planejado.
A partir dos conhecimentos adquiridos ao decorrer dos estudos sobre gerência de projetos, vimos
o quão importante é o reconhecimento de todas as partes da empresa, incluindo a alta
administração, sobre a necessidade da gestão de projetos. Com a implantação desta, a
organização tende a conseguir vantagens, como: o melhor controle dos prazos, de recursos, de
custos e de qualidade dos projetos.
Durante o desenvolvimento do projeto, mudanças imprevistas podem vir a ocorrer. Para que
evitar tais atrasos, deve-se detalhar o escopo do projeto e levantamentos de requisitos de forma
que inclua todos os requisitos no inicio do projeto. Além disso, a empresa pode optar por utilizar
um dos modelos de maturidade propostos no artigo. O modelo a ser utilizado dependerá do perfil
da empresa e dos objetivos dela.
Definido o modelo de maturidade a ser utilizado, o projeto se inicia a partir da aprovação da
proposta executiva, que contém o escopo do projeto, cronograma, orçamento, riscos, recursos,
WBS e outros. Através dos conceitos do modelo (seja CMMI, MPS-BR, PMMM ou outro) o
coordenador do projeto acompanha e monitora este processo, reportando o status para o seu
diretor e em busca de uma melhor qualidade no produto final.
Conclusão
Este artigo teve como objeto o estudo e a definição dos modelos de maturidade e sua aplicação
em empresas através de um exemplo prático que foi concebido através de um questionário para
um especialista em gestão de processos de sistemas.
Neste trabalho vimos como ocorreu o surgimento dos modelos de maturidade para formar
unidade ao processo de desenvolvimento de sistemas, aprendeu-se um pouco mais sobre um dos
principais modelos internacionais (CMMI) comparado ao modelo adaptado à realidade brasileira
(MPS.BR).
Podemos observar que devido à complexidade dos projetos de sistemas, se tornou imprescindível
o surgimento de várias novas tecnologias. Existe uma necessidade clara de mudança nos
processos de produção. Então a computação foi em busca de um modelo de engenharias de
software a fim de formalizar uma unidade ao processo de desenvolvimento de sistemas.
O Modelo de Maturidade é uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos,
através do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado
futuro desejado. Eles fornecem aos gestores das organizações um poderoso instrumento para
determinarem em que estágio de maturidade se encontra e planejarem as ações necessárias para
progredirem em direção a uma maturidade superior e, por conseqüência, alcançarem os objetivos
desejados.
Alexandre Magno ([email protected]) é graduando em Análise de Sistemas pela
Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Cíntia Costa ([email protected]) é graduanda em Sistemas de
Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Informação pela
Felipe Simões ([email protected]) é graduando em Sistemas de Informação pela
Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Ícaro Pereira ([email protected]) é graduando em Sistemas de
Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Informação pela
Lennon Simões ([email protected]) é graduando em Sistemas de Informação pela
Universidade Estadual da Bahia (UNEB)
Referências:
Santos, Danilo, “CMMI(Capability Maturity Model Integration) e MPS.BR”.
Couto, Ana Brasil, “Livro CMMI modelo de maturidade”, Editora Ciência Moderna (Resumo
executivo).
Paula Filho, Wilson De Pádua, “Engenharia de Software: Fundamentos, Métodos e Padrões”,
Editora LTC, 2° Edição
Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho, “Metodologia singular de gestão de projetos: condição
suficiente para a maturidade em gestão de projetos?”.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132005000300006&script=sci_arttext
Herlaine Silva, Sidney Melo, “Modelo de Maturidade do Dr. Kerzner”.
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/3783-modelo-de-maturidade-kerzner-projectmanagement-maturity-model-pmmm.html
Álvaro Rocha, José Vasconcelos, “Os Modelos de Maturidade na Gestão de Sistemas de
Informação”.
http://www.followscience.com/library_uploads/ceba558bded879ccc0b45cd2c657e870/126/os_m
odelos_de_maturidade_na_gestao_de_sistemas_de_informacao.pdf