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A Importância do Gerenciamento de Escopo como Primeiro passo para a Consolidação de um Contrato De
Sucesso em Incorporadoras de Pequeno e Médio Porte
dezembro/2014
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
COMO PRIMEIRO PASSO PARA A CONSOLIDAÇÃO DE UM
CONTRATO DE SUCESSO EM INCORPORADORAS DE
PEQUENO E MÉDIO PORTE
Thiago Vinícius de Oliveira Brasil – [email protected]
MBA Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação – IPOG
Brasília, 22 de Fevereiro de 2014
Resumo
O objetivo geral deste trabalho foi trazer conceitos às vezes pouco difundidos em pequenas e
medias empresas do ramo imobiliário, ou ainda quando utilizados estão dispostos de forma
isolada e sem o devido controle. Para tanto foi desenvolvido um estudo a fim de aglutinar
estes conceitos ora esparsos na estrutura das empresas, possibilitando assim a melhor
utilização de seus recursos existentes e a otimização de seus processos de elaboração do
escopo de um empreendimento imobiliário como todo.
Palavras chave – Escopo, Consolidação, Contrato
1. Introdução
Uma realidade atualmente vivida devido ao aquecimento do mercado imobiliário nacional é
que grande parte dos empreendimentos imobiliários de pequeno e médio porte, surgem com
deficiências em sua concepção, acarretando prejuízos incomensuráveis ao longo do processo
de implantação do produto.
Na gestão de um empreendimento imobiliário uma ação, ou a falta dela, quase sempre
impacta diretamente nos resultados das demais áreas. As interações entre as áreas podem ser
diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Utilizando o escopo como exemplo, quase
sempre uma alteração trará custos ao projeto, no entanto pode ou não afetar a qualidade do
produto final e ou a moral da equipe que implanta o projeto.
A elaboração e definição das características do produto necessitam ser cuidadosamente
coordenada com a correta definição do escopo do projeto, especialmente se o projeto é
desenvolvido sob a forma de contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto,
que define todo o trabalho a ser realizado no projeto, deve permanecer constante, ainda que as
características do empreendimento imobiliário estejam sendo elaboradas progressivamente.
A sobreposição de funções, falta de clareza nas responsabilidades do envolvidos no projeto e
as constantes alterações de escopo, em razão da inexistência da declaração de escopo e da
definição de uma matriz de responsabilidade são algumas das razões primordiais para o
insucesso dos empreendimentos de pequeno e médio porte no ramo imobiliário e da
construção civil.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
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Esse estudo objetiva-se em apresentar os principais elementos da gestão de escopo para
estruturação de contratos em incorporadoras de pequeno e médio porte.
2. Metodologia
A metodologia empregada nesse estudo dar-se-á por levantamento do referencial teórico
referente à gestão de escopo, apresentação das ferramentas utilizadas na gestão de escopo e
suas respectivas aplicações no dia a dia em pequenas e médias empresas para elaboração de
contratos.
3. Referencial Teórico
3.1. Conhecendo o Gerenciamento de Escopo segundo o PMBOK
3.1.1. Definição de Escopo
Segundo Dinsmore (2009), é um processo de descrição detalhada do objetivo do projeto. A
partir do momento em que o escopo é definido claramente, a equipe pode identificar as
restrições e premissas que não fazem parte do projeto, diminuindo os riscos de fracasso.
De acordo com o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento do escopo no projeto inclui os
processos requeridos para assegura que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão
somente o trabalho necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto. A
preocupação fundamental é compreender, definir e controlar o que está ou não incluso no
projeto.
Figura 1. Ciclo de Vida de um Projeto
Ainda no âmbito de escopo Ohya (2005) nos traz um excelente alerta, quando não há um
perfeito entendimento entre contratada e contratante, com relação ao escopo, surgem diversas
atividades não previstas, que por consequência geram desentendimentos entre as partes na
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discussão de aditivos de escopo contratual, alteração de orçamento e dilatação de prazos e em
casos mais extremos o cancelamento do projeto.
Para o melhor entendimento do gerenciamento do escopo como ferramenta de controle em
projetos o Guia PMBOK traz o assunto dividido em cinco fases bem definidas: iniciação
(coletar dados), planejamento (definir o escopo), detalhamento (criar EAP), verificação
(verificar o escopo), controle de mudanças (controlar o escopo).
Segundo o PMBOK (4ª edição) divide o projeto em 5 (cinco) grupos de processos: iniciação;
planejamento; execução; monitoramento e controle; e, encerramento. E 9 (nove) áreas de
conhecimentos: integração; escopo; custo; tempo; qualidade; recursos humanos; aquisições;
comunicações e riscos.
Voltado ao foco desse estudo, ao que tange escopo temos:
a) Iniciação: Em algumas empresas do ramo imobiliário o projeto é formalmente
reconhecido ou iniciado somente depois da conclusão do estudo de viabilidade, ou de
um estudo preliminar ou de qualquer outra forma equivalente de análise. A iniciação é
o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existente ou que um
projeto em andamento deve seguir, passando assim para sua próxima fase. A iniciação
formal é a ferramenta responsável por dar início aos trabalhos nas empresas.
Geralmente projetos internos e projetos para o desenvolvimento de novos produtos são
iniciados informalmente, mas sempre há o registro do trabalho realizado para
assegurar as aprovações necessárias para a iniciação formal do mesmo. Os projetos
são autorizados mediante resultados de uma ou mais das seguintes situações:

Demanda de mercado;

Necessidade do negócio;

Pedido de Cliente;

Avanço tecnológico;

Exigência legal.
Estes estímulos são comumente chamados de problemas, oportunidades ou exigências do
negócio. A gerencia geralmente deve tomar a decisão de como atuar no mercado de acordo
com a resposta vindas desta pesquisa de necessidades feita pela iniciação.
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Figura 2 Fases do Processo de Iniciação do Escopo (PMBOK, 4° Edição)
b) Planejamento do Escopo: O planejamento do escopo é a fase de desenvolvimento e
formalização por escrito do escopo, servindo como referencial para decisões futuras
do projeto incluindo, os critérios que serão determinantes para indicar se o projeto ou
fase foi concluído com índice satisfatório ou não. A declaração escrita do escopo é
fundamental tanto para projetos como para subprojetos. Por exemplo, uma empresa de
engenharia contratada para projetar um empreendimento residencial multifamiliar para
baixa renda, deve ter uma declaração do escopo definindo os limites de seus trabalhos
nos subprojetos do projeto. A declaração do escopo serve como elo entre a equipe do
projeto e o cliente do projeto através da identificação de objetivos do projeto a serem
alcançados, bem como os principais subprodutos do projeto a serem entregues em
cada fase de execução do mesmo.
Figura 3 Fases do Processo de Planejamento do Escopo (PMBOK, 4° Edição)
c) Detalhamento do Escopo: O detalhamento do escopo significa a subdivisão do
projeto em subprodutos menores (conforme identificados na declaração do escopo) a
fim de:

Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recurso.
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
Definir um baseline para medir e controlar o desempenho.

Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades.
Segundo o Guia PMBOK a definição apropriada do escopo é um ponto crítico para sucesso
do projeto.
Quando o escopo está mal definido, o custo final do projeto se torna mais alto por causa de
inevitáveis mudanças ao longo da execução que quebram o ritmo do projeto, causando
retrabalho, aumentando o tempo do projeto, diminuindo a produtividade e acarretando
problemas motivacionais para a equipe responsável.
Figura 4 Fases do Processo de Detalhamento do Escopo (PMBOK, 4° Edição)
d) Verificação do Escopo: A verificação do escopo é o processo de formalização do
aceite do projeto pelas partes interessadas (patrocinador, cliente, contratante, etc.). Isto
exige uma revisão dos documentos gerados para garantir que tudo foi concluído de
forma correta e satisfatória. A verificação do escopo não deve ser confundido com o
controle da qualidade, sendo que em muitas vezes está relacionada com a aceitação
formal do resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade está relacionado
com a conclusão dos resultados do trabalho e a forma com a qual foi entregue.
Figura 5 Fases do Processo de Verificação do Escopo (PMBOK, 4° Edição)
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4. Resultados
4.1. Aplicando as boas práticas do PMBOK ao dia a dia de pequenas e médias
empresas
As organizações modernas procuram a todo o momento preencher lacunas entre o
planejamento e a execução. Para tanto essas empresas podem se apoiar nos preceitos do
gerenciamento de projetos, procurando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo,
medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento
de suas estratégias.
Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas uma
atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais
desafiadoras quando se trata de pequenas e médias empresas.
Os conceitos apresentados pelo Guia PMBOK são bastante complexos para o entendimento e
a aplicabilidade em sua integra em empresas que não estão ainda inseridas neste contexto, às
vezes por falta de contato com o tema ou até mesmo pelas barreiras de implantação das
técnicas. Então como podemos implantar as práticas dispostas?
Deve-se começar de forma simples e eficiente a fim de atender as reais necessidades das
mesmas, sem despender muito tempo em formatos complexos aos quais os operadores não
são familiarizados. Partindo deste princípio iremos fazer uma abordagem prática a fim de
desmistificar a complexibilidade intrínseca ao processo de gestão do escopo.
4.2. Escopo do produto x escopo do projeto
Inicialmente precisamos deixar clara a diferença entre produto e projeto, que pelo fato de
serem intrínsecos ao processo de gerenciamento de escopo geram muitas divergências em sua
conceituação o que ocasionam falhas na elaboração de um escopo coeso e bem definido,
trazendo assim inúmeros problemas na elaboração dos contratos.
Enquanto o escopo do produto identifica os requisitos que fazem parte do produto (o que deve
ser entregue), o escopo do projeto informa quais são as atividades que fazem parte do projeto
(quais atividades devem ser executadas para que os requisitos sejam entregues).
Apesar de haver relação entre escopo do produto e o escopo do projeto, eles são registrados
em documentos distintos: o escopo do projeto costuma ser formalizado utilizando a EAP. O
escopo do produto é tipicamente formalizado através de uma lista de requisitos e, no caso de
projetos imobiliários, no memorial de incorporação ou memorial descritivo de construção.
4.3. Concepção do projeto
4.3.1. Declaração de Escopo
Por ser um nome específico da área de gerenciamento de projetos, muitas vezes pequenas e
médias empresas do ramo imobiliário, utiliza-se de forma incorreta, incompleta ou até mesmo
não tem conhecimento do que estão realmente fazendo.
Desta forma trazem prejuízos aos seus lançamentos imobiliários, na concepção do produto,
por falta de clareza e coerência nas informações, por não haver uma padronização das
informações técnicas e comercias acerca do produto.
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Em alguns casos estas informações existem, mas não estão dispostas de forma a todos
tomarem ciência, ou seja, quase sempre nestas empresas as informações estão de posse de
uma única pessoa, e o que é mais preocupante em seu íntimo, ou seja arquivado em sua
memória.
LOGO DA
EMPRESA
NOME DO EMPREENDIMENTO
Revisão:
Data:
Folha:
Declaração do Escopo
1-
2-
3-
Objetivos do Empreendimento
Descrever o (s) Objetivo (s) do Empreendimento (o que se quer alcançar com o
empreendimento: público alvo, condições de venda, forma de publicidade e etc.).
Escopo do Produto
Descrever as características do produto (memorial de incorporação ou memorial de
descritivo do empreendimento).
Requisitos do Empreendimento
Descrever as condições ou capacidade que devem ser atendidas ou possuídas na
entrega do empreendimento para satisfazer um contrato, norma, especificação técnica
ou outros documentos formais que se achar necessário.
4-
Exclusões do Escopo
Descrever o que não está incluso no escopo do empreendimento.
5-
Entregas do Empreendimento
Descrever as entregas do empreendimento incluindo resultados auxiliares como
formulários ISO 9001, diário de obras, relatórios, e etc.
Critérios de Aceitação
Descrever os critérios de aceitação dos produtos ou fases contidos no campo das
entregas.
6-
7-
8-
Especificações do Empreendimento
Identificar os documentos de especificação com os quais o empreendimento deve estar
de acordo, tais como: projetos, memorial descritivo, normas e etc.
Ligações com Outros Empreendimentos
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9-
10 -
11 -
12 -
13 -
Indicar, se existirem, as interdependências entre os Empreendimentos, sejam elas
quais forem como: funcionários, equipamentos e etc.
Estrutura Organizacional
Desenhar a estrutura organizacional (Matriz de Responsabilidades) do
Empreendimento descrevendo as principais responsabilidades. Indicar a equipe
responsável por cada área, incluindo nome, setor, telefone e e-mail.
Valores
Estimados
Indicar a receita e os custos estimados incluindo percentual de variação na exatidão
dos valores apresentados.
Marcos do Cronograma
Indicar os marcos e colocar as datas impostas ao Empreendimento.
Restrições
Descrever as restrições do projeto, principalmente as referentes a custo, prazo,
escopo e qualidade. Incluir se existirem, as datas identificadas no item 11 (Marcos do
Cronograma).
Premissas
Indicar as premissas assumidas pela equipe de planejamento até a presente data.
Elaborado por:
Aprovado por:
4.3.2. EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
É um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do Empreendimento em diagrama de
redes com componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore
hierárquica orientada às entregas, fases de ciclo de vida ou por sub-produtos que precisam ser
feitas para completar um projeto.
Dentro de um empreendimento imobiliário a EAP (estrutura analítica do projeto) tem um
papel fundamental, pois pode ser utilizada desde uma simples tarefa como a pintura de uma
unidade habitacional, como a estruturação geral do empreendimento (organograma ou matriz
de responsabilidades).
A EAP é um processo que não está presente somente na concepção do projeto e sim durante
todo o ciclo de vida do empreendimento detalhando desde a sequência construtiva como a
estrutura organizacional necessária para entrega final de um subproduto.
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Figura 6 Utilização da EAP para
o Detalhamento de Serviços
4.3.3.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE MUDANÇAS
Importante ressaltar que na ocorrência de serviços fora de escopo não há apenas acréscimo
nos custos, mas na maior parte das vezes o atraso gerado no cronograma é muito relevante,
visto que aumenta os custos indiretos das empresas contratadas e estas por sua vez pleiteiam
todos estes custos no andamento do projeto.
No que diz respeito à solução encontrada para documentar e controlar todos os serviços extras
fica claro que é necessário este processo visto que além de ser uma forma de monitorar, e
cobrar a quem é devido, o histórico mantido por estes controles criados serão com certeza
ferramentas para empreendimentos futuros como lições aprendidas.
4.3.4. Controle Integrado de Mudanças
LOGO DA
EMPRESA
NOME DO EMPREENDIMENTO
Revisão:
Data:
Folha:
Controle de Mudanças no Escopo
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Elaborado por:
Determinar os responsáveis por aprovar ou rejeitar as mudanças propostas no escopo:
Certifique-se de revisar adequadamente todas as mudanças.
Definir quaisquer tipos de mudanças que qualifiquem a aprovação automática sem revisão:
Descrever como o controle de mudança do escopo será integrado ao sistema de controle de
mudanças integrada:
Definir os passos através dos quais o escopo do projeto pode ser mudado, incluindo:
Sistema de acompanhamento:
Procedimentos de resolução de disputas:
Níveis de aprovação requeridos:
Elaborado por:
4.3.5. Solicitação de Mudanças
LOGO DA
EMPRESA
NOME DO EMPREENDIMENTO
Revisão:
Data:
Folha:
Solicitação de Mudança de Escopo
Elaborado por:
Solicitante da Mudança:
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Número da Mudança:
Descrição Detalhada da Solicitação da Mudança do Escopo:
Motivo Da Solicitação de Mudança de Escopo:
Efeitos no Custo do Projeto:
Acréscimo aproximado no custo do Projeto
%
Redução aproximada no custo do Projeto
%
Efeitos no Cronograma do Projeto:
Data:
Data planejada para execução
Nova data para Execução
Comentários Adicionais:
Aprovação:
Data:
Aprovação:
Data:
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4.3.6. Fluxograma de Mudança
Figura 7 Fluxograma de Solicitação de Mudanças
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4.3.7. Aceitação Formal
LOGO DA
EMPRESA
Revisão:
Data:
Folha:
NOME DO EMPREENDIMENTO
Termo de Aceitação Formal do Produto ou da Fase
Elaborado por:
Nome da Fase, se
aplicável:
Nome da Entrega, se aplicável:
Declaração de Aceitação Formal
A aceitação formal do produto, faseado projeto ou entrega abaixo identificada atende
ou superam o estabelecido quanto aos padrões de desempenho de qualidade,
cronograma, custo e outros requisitos contratuais. Atestamos que todos os requisitos
legais e regulatórios foram atendidos.
No Caso de Uma Fase:
A aceitação dessa fase do projeto é condicionada ao seguinte: (exemplo: execução
satisfatória de todas as outras fases e atendimento a todos os objetivos do projeto)
Aceito por (nome do cliente, patrocinador ou outro
autorizado):
Data:
Aceito por (nome do cliente, patrocinador ou outro
autorizado):
Data:
Assinado e Distribuído
Para:
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Nome da Parte
Interessada:
Data:
Nome da Parte
Interessada:
Data:
4.4. INFLUÊNCIA DO ESCOPO NA ELABRORAÇÃO DE CONTRATOS
No ramo da construção civil constantemente são feitas negociações que giram em torno de
condições de um trabalho. Definidos os parâmetros, é hora de formalizar o conteúdo da
conversa em um contrato de prestação de serviços. Tudo deve estar lá, em linguagem limpa e
acessível: descrição de prazos, pagamentos, obrigações das partes, penalidades por eventuais
descumprimentos de cláusulas acordadas. Muito mais do que mera garantia jurídica, o
contrato profissionaliza a atividade da empresa. Também funciona como uma espécie de
roteiro: os envolvidos podem recorrer ao documento para checar o andamento do projeto,
conferir os itens que faltam até a conclusão. Acompanhe os tópicos principais que devem
constar em todo contrato.
4.4.1. Qualificação das Partes
São apresentadas as figuras relacionadas ao negócio - contratado e contratante, com descrição
completa dos respectivos nomes, endereços, números de CNPJ e Inscrições Estaduais. No
caso de pessoas físicas, citam-se números de CPF, nacionalidade, estado civil e número de
registro profissional. Podem-se incluir ainda telefones de contato.
4.4.2. Objeto
Este é um ponto crucial do documento, onde se estabelece o escopo a ser seguido. Portanto
quanto maior a riqueza de detalhes melhor. Segundo a advogada Rita de Cássia, consultora do
Sindicato dos Arquitetos de São Paulo, é fundamental que haja o maior detalhamento possível
do escopo de trabalho a ser executado.
4.4.3. Contratos Separados
Recomenda-se que sejam feitos contratos separados caso o terceirizado venha a desempenhar,
várias atividades dentro do canteiro de obras. A orientação está relacionada à possibilidade de
o contratado, durante o processo de execução das atividades abandonar uma das fases do
contrato, havendo assim um destrato parcial, o que dependendo da forma que for feito não
ficará de forma clara, sendo que o mesmo irá continuar em uma das atividades previstas no
contrato e também levando em conta que com contratos separados a possibilidade de um
escopo (objeto do contrato) mais bem definido, evitando o pleito por aditivos indevidos ou
não integrante do serviço contratado.
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4.4.4. Prazos
A prática corrente no mercado é que o prazo para entrega da primeira etapa de um projeto de
arquitetura (estudo preliminar) tenha como base a data de assinatura do contrato. A liberação
da etapa seguinte (entrada do projeto na prefeitura) é calculada a partir da entrega do estudo
preliminar, procedendo-se nessa ordem esquemática com as etapas posteriores (anteprojeto,
projeto executivo). O intervalo de tempo entre cada fase depende de acertos prévios com o
cliente. "É o item mais delicado de se negociar", acredita Barbour, da Urdi. "Às vezes o
cliente tem uma imagem de processo de trabalho que está mais adequada a um desejo do que
à realidade. Mas depois que damos o primeiro feedback e ele leva uma semana só para pensar
no assunto, passa a entender que o prazo que colocamos não tem folga nenhuma." O arquiteto
completa que o importante é manter a equivalência entre prazo e escopo.
4.4.5. Medidas Preventivas 01
Sempre que possível o contrato deve haver uma clausula que explícita a formalização do
início dos serviços e outro do término dos mesmos. Ainda precisa estar expresso a quem
deverá ser imputada as responsabilidades nos prazos que impactam diretamente no escopo do
projeto, como por exemplo, falta de material, atrasos advindos de intempéries ou causas
fortuitas.
4.4.6. Medidas Preventivas 02
Ainda no campo das ações para evitar dores de cabeça com o serviço, deve-se fazer a
utilização de outro documento que formalize a conclusão de uma fase dos serviços previstos
em contrato, como uma forma de aceite total o parcial no que tange a qualidade dos serviços
entregues.
4.4.7. Pagamento
O pagamento deve ficar vinculado a este documento criado de aceite formal, que deve ser
assinado por ambas às partes e assim posteriormente se fazer a previsão do pagamento. Este
documento criado não exime a empresa da criação de um recibo, pois somente atrás do recibo
assinado se tem a comprovação de recebimento por parte do contratado. Cópias de transações
financeiras, depósitos ou cheques devem ser parte integrante deste recibo, para servir de
documento comprobatório de efetivo cumprimentos das partes.
Outro ponto a ser levantado no momento do pagamento é se a empresa contrata está arcando
com suas responsabilidades trabalhistas, neste caso se torna fundamental que para a liberação
de uma fatura se cobre a guias de recolhimento dos tributos trabalhistas, pois neste caso existe
uma corresponsabilidade entre a empresa contratada e a contratante.
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4.4.8. Retenções
É de praxe nos contratos de prestação de serviço na construção civil as retenções técnicas, que
variam de 5% a 15% por fatura emitida, para resguardar o contratante de problemas
posteriores, sejam eles de ordem técnica ou judicial.
4.4.9. Cláusula Penal
Aqui se define a multa pelo descumprimento de qualquer item firmado no contrato. O
percentual de praxe é de 20% sobre o valor do serviço. É um aspecto essencial para proteger e
assegurar os envolvidos no negócio. Algumas pessoas ficam constrangidas de firmarem um
contrato. Quando resolvem fazer, não incluem esse item de penalidades, a não inclusão deste
item, faz com que o contrato perca seu sentido legal e passe a ser um relatório contratual.
4.4.10. Testemunhas
Ao final do documento, a assinatura de duas testemunhas valida o objeto como título
executivo. Ou seja: fica apto a ser diretamente executado na justiça, se necessário.
4.4.11. Proposta não é contrato
Um equívoco muito comum no meio, segundo a advogada Rita Martinelli, é confundirem
proposta de trabalho com contrato. Numa conjuntura de processo judicial, ela esclarece que a
proposta serviria, no máximo, como indício de prova - tal como dezenas de outros materiais,
entre e-mails, depósitos em conta corrente e etc. "Muitas vezes as propostas não são nem
assinadas. O processo para cobrar algo na justiça é infinitamente pior dessa forma", assinala
Rita, e reforça: "Depois de tudo acertado com o cliente, mesmo que ele tenha aceitado a
proposta, aquilo tem que ser formalizado em um contrato que expresse a vontade das duas
partes".
4.4.12. Início sem Contrato
Nos atendimentos jurídicos que presta no Sindicato dos Arquitetos no Estado de São Paulo, a
advogada diz serem frequentes casos de arquitetos que conversaram com o cliente, passam
dias montando um estudo preliminar e, afinal, viram seu trabalho ser negado. "Ocorre até de a
pessoa se aproveitar da ideia do arquiteto", afirma Rita. A instrução é elementar: não dar
início a nenhuma atividade efetiva antes da assinatura do contrato.
4.4.13. Responsabilidade Implícita
Existem situações que, por serem óbvias e subentendidas, não precisam constar no
instrumento, no entanto a contextualização delas será muito bem-vinda. É o caso da
responsabilização do contratado por todos os aspectos técnicos do empreendimento. Trata-se
de um quesito intrínseco à classificação profissional da empresa contratada e que justifica sua
presença nos planos da obra.
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4.4.14. Considerações Finais
Em resumo, todos os contratos de prestação de serviços obedecem ao padrão descrito acima,
abarcando essencialmente os itens qualificação, objeto, prazo, pagamento e cláusula penal. A
distinção entre um contrato e outro, ficará explícita na descrição minuciosa do objeto
(escopo). A estrutura sempre será a mesma sendo contratante ou contratado, onde a função
principal do mesmo é transparecer tudo o que foi pré-acordado e factível aos dois lados.
Após analisarmos a estrutura de um contrato padrão, podemos chegar à conclusão que o
objeto do contrato é parte primordial para o sucesso na contratação de um serviço ou produto.
E, no entanto o detalhamento do escopo mal elaborado ou até ineficiente poderá trazer danos
incalculáveis, pois quase sempre trará margens para a discussão de aditivo contratual, que
além de desgastante é acréscimo no custo final do projeto.
5. Conclusão
Com base nos referenciais expostos podemos observar o quanto se torna complexo o simples
fato de contratar e a quantidade de nuances que esta intrínseca ao processo que na maioria dos
casos é negligenciada atualmente no ramo da engenharia, seja em obras privadas ou públicas.
O escopo de um contrato está diretamente ligado ao objeto do mesmo, no entanto
conseguimos ver que se aplicarmos uma simples ferramenta do gerenciamento de projetos,
conseguimos subsidiar nossa ferramenta de contratação de inúmeros por menores muitas
vezes esquecidos pela tradicional forma de elaboração.
Obras de engenharia, sejam elas públicas ou privadas, de nosso país acarretam custos
exorbitantes ao longo do processo devido a não elaboração de um escopo coeso e bem
definido o qual gera contratos nada claros do ponto de vista de seu limites, deixando assim
lacunas e dificultando assim o cumprimento dos mesmos de forma eficiente. Desta forma
vincular o objeto do contrato a um documento de declaração do escopo seguindo os princípios
apresentados no PMBOK poderia acarretar menos prejuízos aos processos de contratação.
Diante do exposto é importantíssimo começarmos a implementar estas técnicas aqui expressas
de forma simples e rudimentar, mesmo que seja, pois o grande enfoque de não estar sendo
utilizado é que a implantação de um sistema como este é muito dispendioso em tempo e
custo, sem falar na questão burocrática que iria gerar, e acabam se esquecendo da
competitividade e otimização que processos como este geram.
Um bom passo para se iniciar um processo de gerenciamento do escopo ou qualquer que seja
ele, inicie de forma simples e objetiva, para que assim que o processo já esteja arraigado a
estrutura da empresa, seja implementado e melhorado constantemente. Pois uma ferramenta
simples e objetiva tem mais valor que um software de última geração mal operado.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
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A Importância do Gerenciamento de Escopo como Primeiro passo para a Consolidação de um Contrato De
Sucesso em Incorporadoras de Pequeno e Médio Porte
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