GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
A organização vitoriosa do futuro estará focada no cliente e será auxiliada por uma
competência em informação de mercado, que ligará a voz do cliente a todo o
processo de oferecer valores da empresa... Organizações de marketing vitoriosas
terão as habilidades necessárias para gerenciar processos de marketing com múltiplas estratégias, muitos dos quais não têm, até recentemente, sido considerados
como dentro dos domínios do marketing.
Frederick E. Webster (1997)
Doyle (1997) tem argumentado que relativamente poucas empresas têm tido sucesso
ao moverem-se além dos adornos de marketing publicitário, crescimento de vendas a
curto prazo, inovações ornamentadas para alcançar a substância de uma estratégia
de marketing robusta produtora de uma performance a longo prazo e forte valor
acionário. Doyle distingue as estratégias entre:
Estratégias radicais: Empresas podem conseguir crescimento espetacular em
vendas e lucros, mas, por não construírem um valor para o cliente através de
produtos e serviços superiores, elas não criam um valor acionário a longo prazo.
Características de tais estratégias são a base em aquisições , ou a base em
departamentos de marketing (por exemplo, os altos níveis de publicidade e
proliferação de linhas de produto), ou a base em relações públicas (o papo-furado da
mídia para atrair consumidores).
Estratégias racionais: Algumas empresas alcançam alto desempenho a curto prazo
criando novos produtos que são significativamente mais baratos ou melhores que os
competidores tradicionais. Exemplos de tais estratégias são grandes inovações em
tecnologia, métodos mercadológicos ou canais de distribuição .Suas limitações são
que essas estratégias não oferecem vantagens competitivas, defensivas e
sustentadas (por exemplo, o marketing direto , telemarketing
para serviços
financeiros ganhou uma competitividade espetacular no curto prazo, mas foi
facilmente copiado por outros competidores.
Elas não constroem relações com os clientes a curto prazo e, ultimamente, falham ao
produzir valor acionário a longo prazo.
Estratégias robustas: Essas empresas alcançaram um desempenho constante no
longo prazo, criando um valor para o cliente supremo e construindo relacionamentos
com o cliente a longo prazo. As características destas estratégias são o foco em um
valor superior para o cliente, mas reconhecendo que a falta de inovação propriamente
dita pode oferecer uma vantagem no longo prazo; fazer investimentos a longo prazo
com os fornecedores, distribuidores, funcionários e clientes; processos de
aprendizado contínuo, inovação e aprimoramento; e desenvolver cadeias de
fornecimento e tecnologia para oferecer desempenho operacional superior. Grandes
exemplos são: Johnson & Johnson e Toyota.
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A implicação fica por conta do desafio real enfrentado por empresas que entram
no século XXI e têm de sair da mera "perfumaria" e chegar ao marketing. e levar à
sério o que é requerido para uma posição sustentável no mercado no longo prazo, o
qual irá render lucro e valor acionário. Vencer esse desafio pode ou não envolver um
departamento de marketing. Certamente irá envolver o desenvolvimento de uma
estratégia de marketing que é baseada no conhecimento profundo do mercado para
definir uma posição competitiva defensível, e que é apoiada por um processo
contínuo de aprendizado e melhorias no valor para o cliente. Isso envolverá
certamente competir contra novos benchmarks de relacionamento construído e
serviço superior. Envolverá também um gerenciamento vitorioso de implantação de
estratégia de marketing e tudo isso implica uma mudança organizacional.
De fato, nosso conhecimento sobre fundamentos de marketing é cada vez mais
aprimorado ao se olhar o mercado como "um processo de ir às compras" (Piercy,
1997), em vez de uma atividade departamental ou funcional nas empresas, e como
um processo, o qual é motivado por uma criação de valores para os clientes. Webster
(1997), por exemplo, propôs que comprar deveria ser visto como o projeto e
gerenciamento de todos os processos empresariais para definir, desenvolver e
oferecer valor para os clientes. Ele sugere que a lista de processos mercadológicos
inclua o seguinte:
Processos de definição de valor: Processos que capacitam a organização a
entender o ambiente em que ela opera melhor (como pesquisa de marketing, estudos
de preferências e necessidades do cliente, comportamento de compras, uso do
produto e assim por diante), para entender mais claramente seus próprios recursos e
aptidões, e para avaliar o valor que ela cria através de análises econômicas de
sistemas de uso dos clientes.
Processos de desenvolvimento de valor: Processos que criam valor por meio de
uma corrente de valor, como estratégias de obtenção, desenvolvimento de novos
produtos e serviços, projeto de canais de distribuição, seleção de vendedores,
parceria estratégica com provedores de serviços (por exemplo: crédito,
gerenciamento de data~base, serviço de produto e remoção), desenvolvimento de
estratégia de preços e, ultimamente, o desenvolvimento de proposta de valores para
clientes.
Processos de oferecimento de valor: Processos que capacitam o oferecimento de
valor para clientes, incluindo serviço de entrega, gerenciamento de relacionamento
de clientes, gerenciamento de distribuição e logística, processos comunicativos (tais
como publicidade e promoção de vendas), melhorias de produto e serviço, serviços
de apoio ao cliente e a penetração do campo da força de vendas.
O conceito de marketing e orientação mercadológica
Elaborando definições de marketing
Uma das primeiras peças de codificação e definição no desenvolvimento da disciplina
de marketing estava preocupada com o conceito de marketing.
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Aproximadamente 40 anos atrás, Felton (1959) propôs o que é o conceito de
marketing:
Um estado de espírito corporativo que existe na integração e
coordenação de todas as funções de marketing, as quais, por sua vez, estão fundidas
com todas as outras funções corporativas, para o objetivo básico de produzir lucros
de longo alcance.
Mais recentemente, Kotler . (1996) sugeriu que a característica definidora é: O
conceito de marketing diz que atingir metas organizacionais depende de
determinarem-se as necessidades e desejos do público-alvo e oferecer as satisfações
desejadas mais eficiente e eficazmente que os competidores.
Basicamente, o conceito de marketing diz que, em mercados cada vez mais
competitivos e dinâmicos, as empresas ou organizações mais prováveis a vencer são
aquelas sensíveis às expectativas, desejos e necessidades e que se engrenam
para satisfazer mais seus clientes do que o fariam seus competidores. Isso prova que
não há razão para os consumidores comprarem os produtos ou serviços de uma
empresa, a não ser que essa empresa esteja de algum modo oferecendo uma forma
melhor de atender a seus desejos e necessidades do que aquelas formas disponíveis
por outras empresas concorrentes.
De fato, o significado e domínio do marketing permanecem controversos. Em 1985, a
American Marketing Association reviu mais de 25 definições antes de chegar à sua
própria definição, agora uma
definição mais ou menos aceita universalmente :
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, custo,
planejamento e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos de empresas e indivíduos.
Essa definição identifica marketing como um processo executado dentro de uma
organização. Esse processo pode, ou não, ser conduzido por uma função ou
departamento de marketing. Isso nos leva a um modelo de "trocas mutualmente
beneficientes" como uma perspectiva do papel do marketing.
Entretanto, saindo das definições teóricas de marketing e entrando na realidade
proporcionada pelo que o marketing significa operacionalmente é mais complicado.
Webster (1997) disse que, de todas as funções de gerenciamento, o marketing
encontra a sua maior dificuldade em definir seu posicionamento na organização,
porque ele é simultaneamente cultura, estratégia e tática. O argumento de Webster é
que o marketing envolve:
Cultura organizacional: O marketing pode ser expresso como o "conceito de
mercado" (Drucker, 1954; McKitterick, 1957; Keith, 1960), isto é, um conjunto de
crenças e valores que motivam a organização por meio de um compromisso
fundamental em atender às necessidades do cliente através de um caminho lucrativo.
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Estratégia: No sentido que estratégia de marketing procura desenvolver respostas
eficientes a ambientes de mercado em transição ao definir segmentos de mercado, e
desenvolver e posicionar produtos àqueles públicos-alvo.
Táticas: Marketing como tática é preocupado com as atividades do dia-a-dia como o
gerenciamento de produtos, preço, distribuição e comunicação, tais como publicidade,
vendas diretas, propaganda e promoção de vendas.
ORIENTAÇÃO DE MERCADO
Orientação voltada ao cliente: Entender os clientes bem o suficiente para
continuamente criar um valor superior a eles.
Orientação voltada ao competidor: Consciência das capacidades dos competidores
a curto e longo prazos.
Coordenação interfuncional: Usar todos os recursos da empresa para criar valor
para o público-alvo.
Cultura organizacional: Ligar o comportamento gerencial e empregatício com a
satisfação do cliente.
Foco no lucro a longo prazo: Servindo de meta predominante da empresa.
Uma tentativa interessante de "reinventar" o conceito de marketing, para uma
nova era de estruturas organizacionais diferentes, relações complexas e globalização,
a qual pode ser relevante para superar as barreiras da orientação de mercado, é feita
por Frederick Webster (1994). Webster apresenta "o novo conceito de marketing
como um conjunto de regras para criar, se uma organização focada no cliente e
dirigida para o mercado", e desenvolve quinze idéias, as quais abrem mão da "fábrica
do novo conceito de marketing":
1. Criar um foco no cliente por meio da empresa.
2. Ouvir o cliente.
3. Definir e nutrir as competências distintas da
organização.
4. Definir marketing como inteligência de
mercado.
5. Escolher precisamente seu público-alvo.
6. Gerenciar para lucrar, não aumentar as vendas.
7. Fazer o cliente valorizar sua estrela guia.
8. Deixar o cliente definir lealdade.
9. Medir e gerenciar as expectativas dos clientes.
10. Construir relações e lealdade com o cliente.
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11. Definir a empresa como um serviço
Empresarial.
12. Comprometer-se com melhoria contínua e
inovação
13. Gerenciar cultura com estratégia e estrutura.
14. Crescer com parcerias e alianças.
15. Destruir a burocracia de mercado.
O
ambiente
mutável
do
marketing
Estar ciente do grau de mutação do ambiente em que o marketing ocorre é de
grande importância para o desenvolvimento e implementação de uma orientação
de marketing e de estratégias robustas. De forma simplificada, o ambiente de
marketing pode ser dividido em competitivo (incluindo a empresa, seus
concorrentes imediatos e clientes) e macroambiente (o cenário social, político e
econômico mais amplo).
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