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Instituto de Educação Tecnológica
Pós-graduação
Gerenciamento de Projeto /Turma 140
Data: Agosto/2014
GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMBIENTAIS
Eduardo Christófaro de Andrade – Eng. Agrônomo
Juliana Maria Mota Magalhães - Geóloga
Gerentes de Projetos da SETE Soluções e Tecnologia Ambiental
[email protected] / [email protected]
RESUMO
Este artigo apresenta a metodologia de gerenciamento de projetos ambientais desenvolvida pela
empresa SETE Soluções e Tecnologia Ambiental Ltda, a qual foi construída a partir da
experiência da equipe da empresa responsável pelo gerenciamento de projetos ambientais, pelo
escritório de projetos e pela alta gerência da empresa com base nas melhores práticas de
gerenciamento de projetos descritas pelo Project Management Institute – PMI.
As áreas de conhecimento (escopo, prazo, custo, qualidade, riscos, comunicação, recursos
humanos e suprimentos) constituem o objeto de atuação gerencial dos projetos da empresa
sobre o qual se aplicam os processos necessários para realizar as fases de concepção,
planejamento, acompanhamento e controle e encerramento dos projetos.
Palavras-chaves: metodologia, gerenciamento, stakeholders, gerente de projeto, estudos
ambientais.
1. INTRODUÇÃO
A SETE Soluções e Tecnologia Ambiental tem apresentado nos últimos anos um crescimento
significativo em seu corpo técnico, nos serviços oferecidos e em sua carteira de clientes. Sua
característica de atuação é pautada por projetos de empreendimentos no mercado ambiental,
que aumentam a cada dia em volume e complexidade.
Os projetos são concebidos para atender a diferentes classes de empreendimentos, em geral, de
médio e grande porte, e possuem características específicas que devem ser gerenciadas tais
como: meta e escopo não claramente definidos pelos clientes, dificuldade de logística e
mobilização, grau de complexidade, riscos, equipe multidisciplinar que atende diversos projetos
e stakeholders com características diversas.
Em função das características descritas, identificou-se a necessidade de desenvolvimento de
uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) para orientar e padronizar as atividades
de gestão de projetos para o corpo de colaboradores da SETE. Esta metodologia foi construída a
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partir da experiência da equipe da empresa no gerenciamento de projetos ambientais e nas
melhores práticas descritas pelo Project Management Institute - PMI em sua publicação Project
Management Body of Knowledgment - PMBoK®Guide (5ª Edição, 2013).
A MGP visa a contribuir para a gestão e o desenvolvimento de projetos na área ambiental nas
diversas linhas de atuação da SETE, dentre elas: Avaliação de Viabilidade Socioambiental;
Estudos Ambientais; Licenciamento Ambiental; Implantação e Execução de Programas
Ambientais e Monitoramentos; Relatório de Avaliação de Desempenho Ambiental; Plano de
Fechamento de Mina etc.
Neste contexto, o objetivo é de que a implementação da MGP se incorpore às práticas
profissionais da empresa contribuindo para o aperfeiçoamento de sua gestão e a melhoria
contínua e atendendo às expectativas de seus clientes.
2. DESENVOLVIMENTO
A MGP proposta para a SETE foi construída com base no Ciclo de Vida de um “Projeto
Ambiental”, o qual é composto por cinco fases: 1 - Proposta; 2 - Concepção do Projeto; 3 Planejamento; 4 - Execução e Controle e 5 - Encerramento, conforme definido no PMBoK ®Guide
(Figura 1).
O Ciclo de Vida define as fases do projeto para as quais é necessário o gerenciamento. As fases do
projeto correspondem a uma sequência de etapas implementadas por atividades relacionadas ao
desenvolvimento de produtos ou serviços entregáveis, que por sua vez, configuram o
cronograma do projeto. Um projeto não necessariamente apresentará todas as fases do Ciclo de
Vida, o que dependerá do tipo e da complexidade do mesmo.
As fases de “Concepção”, “Execução e Controle” e “Encerramento” são comuns a todos os
Projetos. Já a fase de Planejamento apresenta características específicas em suas etapas e
atividades, de acordo com a linha de atuação do projeto. O tipo do projeto também influencia seu
Ciclo de Vida, já que algumas etapas podem ou não estar presentes num projeto mais simples e
de curta duração.
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA TÍPICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NÍVEL DE
EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
ATIVIDADE
E CONTROLE
PLANEJAMENTO
CONCEPÇÃO
TEMPO
Fonte: PMBoK. Adaptado
A seguir são caracterizadas as fases do Ciclo de Vida dos projetos.
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2.1. Proposta
A Proposta é o ponto de partida da MGP. Um projeto tem sua origem ou na prospecção de
mercado ou na consulta direta de clientes.
Os produtos gerados nesta fase correspondem à oportunidade identificada ou à solicitação de
elaboração de proposta. A proposta, subdividida em (Técnica e Comercial), apresenta ao futuro
cliente, objetivamente, a solução técnica contemplando serviços e produtos entregáveis e prazos
e custos estabelecidos para a execução destes.
A elaboração da proposta é de responsabilidade da equipe comercial que deve solicitar o apoio
do Diretor Geral, de técnicos especialistas nos serviços e produtos, além de contar com a
experiência de gerentes de projetos que já desenvolveram projetos similares.
2.2. Concepção
Esta fase consiste na elaboração do Termo de Abertura do Projeto - TAP, documento no qual são
identificadas e estabelecidas as principais características e diretrizes do projeto, além de conter
informações necessárias à gestão do mesmo, como resultados esperados, restrições, premissas,
dados históricos e stakeholders ou as partes interessadas na execução do projeto.
Este documento é baseado na proposta comercial, sendo do Gerente de Projeto a
responsabilidade de sua elaboração, e cabendo ao Escritório de Projetos da empresa e ao Diretor
Técnico a sua validação.
O TAP é elaborado por meio de uma planilha do software Excel, com planilhas auxiliares para
formalização de dados e informações necessárias à gestão do projeto, a saber:
Identificação do projeto: nessa planilha são identificados os principais dados e
informações do projeto, como caracterização, estimativas de prazos, de custos e de
metas, produtos comercializados, resultados, premissas e restrições e os stakeholders
envolvidos;
Escopo e riscos: nesta planilha são definidos o escopo preliminar do projeto, os produtos
que serão desenvolvidos e feita uma análise qualitativa de riscos do projeto.
Prazo e Custos: Nesta planilha são estabelecidas as diretrizes de básicas de prazo, custos,
recebimentos, fluxo de caixa do projeto e feita uma analise de viabilidade econômica e
financeira do projeto.
A Figura 02 demonstra as principais características e etapas da fase de concepção. Cabe ressaltar
que os prazos estabelecidos para as atividades nessa fase são aproximados e não representam a
realidade, cabendo ao Gerente de Projetos estabelecer a duração real das etapas de execução na
Fase de Planejamento, posterior.
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FIGURA 2 - ETAPAS DA FASE DE CONCEPÇÃO
Ainda nesta fase deve ser feita a classificação do Projeto, de acordo com o valor do investimento
e com o grau de complexidade do mesmo. A classificação do projeto estabelece o nível de gestão
que será empregado, refletido nos processos e atividades que serão executados em cada etapa
de seu ciclo de vida, assim como nos documentos, formulários, ferramentas e técnicas
implementadas.
Na definição da complexidade do projeto são consideradas as dificuldades que impactam em seu
desenvolvimento, tais como: logística; recursos humanos (número de profissionais,
interdisciplinaridade e qualificação técnica da equipe); mobilização; tipo de cliente e grau de
relacionamento com o mesmo; localização do site do projeto; fatores políticos que podem
influenciar sua gestão; materiais necessários à sua viabilidade; investimentos necessários; prazo
determinado para execução; e, grau de incerteza do escopo ou de outras variáveis.
Desta forma, considerando-se a complexidade foram estabelecidas quatro classes de projeto: de
pequeno porte e/ou baixa complexidade (PRJ1); de médio porte e/ou complexidade mediana
(PRJ 2); de grande porte e/ou de maior complexidade (PRJ 3); e, de porte e/ou complexidade
muito grandes (PRJ 4). Em acordo com essa classificação será aplicado o nível de gestão aos
projetos.
2.2.1 Stakeholders
No TAP são caracterizados os stakeholders, ou seja, as partes interessadas no projeto sejam
empresas, profissionais, órgãos reguladores ou ambientais, financiadores dentre outros.
Os stakeholders são classificados como: primários, que participam diretamente do projeto, como
equipe técnica, gestores (gerentes de projeto), coordenadores técnicos, financiadores (sponsor),
diretoria da empresa, cliente, colaboradores externos (equipe técnica especialista contratada),
fornecedores de serviços e produtos; ou, secundários, que não influenciam diretamente nas
atividades de seu desenvolvimento, como instituições governamentais (municipais, estaduais ou
federais), órgãos ambientais, clínicas de saúde e de segurança do trabalho.
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2.2.2. Ciclo de Vida do Projeto
A Figura 3, a seguir, apresenta o macrofluxo de um projeto de Licenciamento Ambiental de um
empreendimento, no qual podem ser identificados os principais produtos ou serviços
entregáveis. Neste macrofluxo não estão representadas as fases de gerenciamento do projeto.
A Figura 4 apresenta o macrofluxo de um Projeto Ambiental básico, desenvolvido pela SETE,
contemplando todas suas fases e etapas.
Em cada projeto específico faz-se o detalhamento de seu Ciclo de Vida, na fase de planejamento,
considerando suas especificidades e características.
O Ciclo de Vida de um projeto é representado por meio de diagramas de fluxo, quadros
descritivos das etapas e cronograma de atividades. O cronograma corresponde a uma referência
inicial das atividades para a elaboração dos entregáveis do projeto. Deve ser atualizado e revisto
regularmente.
FIGURA 3 - MACRO FLUXO DE PROJETOS DE LICENCIAMENTO AMBIENTAL
2.3 Planejamento
Na fase de Planejamento é elaborado o Plano de Gerenciamento do Projeto – PGP, documento
utilizado no acompanhamento e controle das áreas de conhecimento do gerenciamento do
projeto. O PGP é composto por planilhas auxiliares específicas para cada área.
A elaboração do PGP é de responsabilidade do Gerente do Projeto, que tem o apoio do Diretor
Técnico, dos Coordenadores Técnicos e do Diretor de Negócio da SETE. O documento é baseado
no TAP e representa o detalhamento das definições iniciais e preliminares contidas naquele
documento.
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FIGURA 4 - CICLO DE VIDA BÁSICO DE UM PROJETO AMBIENTAL NA SETE
O PGP é composto pelos seguintes planos:
Plano de Escopo: documento que define e detalha todos os produtos/serviços entregáveis
desenvolvidos no projeto. É elaborado utilizando a ferramenta WBS Chart Pro, software
específico para este trabalho. O documento resultante é uma estrutura hierárquica e
gráfica que representa o escopo total do projeto, denominada de Estrutura Analítica do
Projeto - EAP, derivado do termo inglês Work Breakdown Structure – WBS. Este
documento é discutido e aprovado com o cliente e o Gerente do Projeto, sendo então
apresentado para a equipe técnica que irá desenvolver o projeto e para os stakeholders
internos (consultores, fornecedores etc) numa reunião de abertura do projeto (kick-off).
Plano de Prazo: corresponde ao cronograma de trabalho das atividades e tarefas
necessárias para desenvolvimento do escopo do projeto. No cronograma são definidas
todas as atividades, seus recursos e a duração das mesmas, sendo as mesmas organizadas
de acordo com os produtos/serviços entregáveis do projeto. O cronograma é desenvolvido
com a ferramenta MS Project® e deriva automaticamente da EAP.
Plano de Recursos Humanos: elaborado em planilha Excel®, definindo a equipe técnica
e administrativa responsável pelo desenvolvimento do projeto. Os recursos são
organizados por produtos/serviços e definidos de acordo com as necessidades funcionais
estabelecidas no TAP. É neste momento que o Gerente de Projeto, após o detalhamento do
escopo final, identifica as reais necessidades não previstas e escala a equipe necessária à
execução do projeto, adequando-a à realidade. Neste plano também são definidas as
responsabilidades e a necessidade de treinamento de cada profissional para
desenvolvimento de suas funções. Do Plano de RH deriva o orçamento de RH do projeto,
definindo-se as horas e os valores para cada recurso para a Fase de Execução.
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Plano de Suprimentos: são definidos em planilha Excel®, denominada Orçamento de
Materiais, os demais recursos do projeto (materiais, equipamentos, ferramentas,
equipamentos de proteção individual - EPIs, veículos, serviços contratados, etc).
Plano de Custos: compreende uma planilha resumo que contém os orçamentos de RH e
de Suprimentos, bem como o orçamento geral, os cronogramas de desembolso e de
recebimento do projeto, o fluxo de caixa e a análise de viabilidade do projeto. Os
cronogramas e o fluxo de caixa do projeto são a validação e/ou atualização das previsões
definidas na Fase de Concepção, com a nova definição de recursos humanos e de
suprimentos, bem como dos recebimentos.
Plano de Comunicação: a comunicação do projeto é dirigida aos stakeholders
identificados no TAP e detalhada neste plano, no qual se define o meio de comunicação
(relatórios e reuniões), o canal (impresso, e-mail, telefone, reunião presencial, vídeo
conferência), a frequência e o período que deve ser realizada a divulgação das informações
do projeto.
Plano da Qualidade: este plano descreve os aspectos relativos à qualidade solicitada pelo
cliente e necessária ao desenvolvimento do projeto. Nele são definidos a Política da
Qualidade do Cliente, metodologias e tecnologias utilizadas no desenvolvimento de
serviços/produtos entregáveis, normas, padrões, regulamentos e leis aplicáveis aos
entregáveis, além dos requerimentos solicitados pelos clientes internos e externos do
projeto e a agenda de auditorias de acompanhamento do projeto (produtos e processos,
periodicidade, responsável e conteúdo).
Plano de Riscos: define as principais ações de respostas aos riscos identificados no
projeto: atividades, recursos e duração. É elaborado diretamente no cronograma do
projeto, com a criação de um entregável denominado Plano de Riscos.
A Figura 05, seguinte, apresenta as etapas desta Fase de Planejamento.
2.4. Execução e Controle do Projeto
Nesta fase ocorre todo o desenvolvimento do projeto, com eventuais alterações e mudanças que
devem ser registrados. O Gerente do Projeto deve se dedicar para manter o projeto em acordo
com o seu planejamento inicial, visando ao um mínimo de desvios, e realizando sempre uma
atualização da documentação de gestão.
O processo de controle e acompanhamento dos projetos é feito em três instâncias distintas:
Acompanhamento de progresso - entre o Gerente do Projeto e a equipe executora;
Acompanhamento de desempenho - entre o Gerente do Projeto, o EPO e o Diretor Técnico,
se necessário outro stakeholder, visando melhor acompanhamento das atividades;
Acompanhamento Executivo - envolve o Gerente do Projeto, o Diretor de Negócios e o
Diretor Geral.
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FIGURA 5 - ETAPAS DA FASE DE PLANEJAMENTO
Em cada instância é realizado um acompanhamento específico, identificando e verificando os
indicadores de desempenho e os resultados obtidos pelo projeto. O acompanhamento
operacional do projeto é realizado em reuniões denominadas Reuniões de Progresso, sob a
responsabilidade do GP, visando a identificar o status das atividades, atualizando-se dados de
prazo, custo, escopo e riscos, indicadores de qualidade e acompanhando as necessidades de
novos recursos humanos. Os principais indicadores acompanhados são: prazo, custo, qualidade,
identificação e aprovação de mudanças solicitadas pelo cliente, atividades não planejadas e
aspectos identificados que poderão impactar o projeto.
O indicador prazo é acompanhado através do cronograma no arquivo MS Project®, pelo GP. Os
custos do projeto são acompanhados também pelo GP, junto ao setor financeiro da empresa, que
realiza as aquisições e faz pagamentos de recursos humanos e suprimentos.
O Relatório de Progresso é documento padronizado cuja responsabilidade de elaboração e
divulgação é do GP, com apoio da equipe. Os registros de fragilidades ou de oportunidades são
identificados no Formulário Registro de Melhores Práticas.
2.5. Encerramento do Projeto
Na fase de Encerramento é realizada a verificação da execução do projeto em acordo com seu
planejamento, analisando-se indicadores e desvios identificados e se os mesmos foram tratados
com planos adequados.
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O encerramento é feito através de uma reunião entre o GP, o Diretor Técnico e o Diretor Geral da
empresa, sob a responsabilidade deste último, podendo ou não convocar outros stakeholders
para esclarecimento ou apoio às análises. A comparação entre os resultados obtidos com o
planejamento é feita por meio dos Relatórios de Progresso gerados.
O GP apresenta sua análise sobre o desempenho geral do projeto, alterações e mudanças
identificadas, discute temas críticos, as não conformidades verificadas e as soluções estratégicas
para as mesmas.
3. Resultados e Discussão
A metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida para a SETE Soluções e Tecnologia
Ambiental Ltda apoia-se nos seguintes conceitos: 1 - têm origens diferentes de acordo com as
linhas de atuação da empresa, o que distingue os tipos de gerenciamento; 2 - cada projeto possui
um ciclo de vida, durante o qual são executados processos gerenciais sobre áreas de
conhecimento visando seu acompanhamento e controle; 3 – os projetos possuem stakeholders
que os influenciam, ou são influenciados pelo mesmo, direta ou indiretamente; 4 - todo projeto
tem um GP e é desenvolvido por uma equipe técnica competente e especializada; 5 - os projetos
são suportados pelas alta administração e pelas áreas de apoio da empresa.
As áreas de conhecimento (escopo, prazo, custo, qualidade, riscos, comunicação, recursos
humanos e suprimentos) constituem o objeto de atuação gerencial sobre o qual se aplicam os
processos necessários para realizar a concepção, o planejamento, o acompanhamento e controle
e o encerramento dos projetos.
O sistema informatizado de gestão dos projetos da Sete é baseado no software EPM (Enterprise
Project Management®), que tem como característica principal permitir gestão integrada de
todos os projetos da empresa, por meio da utilização de diversas ferramentas de TI em todas as
fases do ciclo de vida dos projetos. Esse sistema possibilita um alinhamento de todos os projetos
à estratégia de negócios da empresa e uma gestão eficiente de seus recursos.
Associado ao EPM, a empresa utiliza Microsoft SharePoint como uma plataforma colaborativa
que permite a gestão de documentos, gestão de conteúdos, criação de intranet empresarial e de
portais específicos para cada projeto.
O desenvolvimento e a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
pressupõem a existência de um Escritório de Projetos – EPO, estrutura organizacional
responsável pela definição, orientação e capacitação dos usuários, gestão direta dos projetos e
constante evolução da metodologia visando à melhoria contínua e a atualização sistemática em
função da dinâmica das mudanças. Esta metodologia define as funções básicas para: a gestão dos
projetos, o suporte estratégico à administração, o apoio aos Gestores de Projetos, a integração
dos projetos, a otimização de recursos e a divulgação de informações e os dados de desempenho.
Define também a estrutura organizacional que será utilizada para gestão dos projetos a partir de
sua implantação.
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4. Conclusões
Os projetos da SETE Soluções e Tecnologia Ambiental são desenvolvidos utilizando sua
organização interna, conduzidos por Gerentes (ou Líderes) de Projetos e Coordenadores
Temáticos e acompanhados pelo Escritório de Projetos - EPO, pelas Diretorias Técnica, de
Negócios, Geral e pelo Conselho de Administração da empresa.
A SETE é uma empresa voltada ao desenvolvimento de projetos de soluções e tecnologia
ambiental para empreendimentos que têm impacto ao meio ambiente. Sua estrutura tem uma
organização matricial forte voltada para a gestão de projetos na área ambiental.
5. Referências Bibliográficas
PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition.
PMI, Upper Darby, PA, USA, 2013.
DINIZ, Lúcio J. Gestão de Projetos. Fundação Dom Cabral, Belo Horizonte - MG, 1995.
LAGE, T.P.C. Gestão de Projetos Aplicada ao Licenciamento Ambiental de Empreendimentos de
Grande Porte. 2011. Disponível em:
www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1144. Acesso em julho de 2014.
PETER Pfeiffer - PMP e Giovana Magalhães – PMP. Desafios para o Gerenciamento de Projetos
Ambientais em Municípios, Iº Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo,
Brasília - DF, Novembro de 2002.
PRADO, Darci Santos. Planejamento e Controle de Projetos, Editora de Desenvolvimento
Gerencial, Série Gerencia de Projetos Vol. II, 4ª ed. 236pg, 2001.
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AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E
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CURSO:
Gerenciamento de Projetos
SEMESTRE/ANO:
TÍTULO DO ARTIGO:
1º semestre / 2014
TURMA:
140
Gerenciamento de Projetos Ambientais
Eduardo Christófaro de Andrade
Assinatura
Juliana Maria Mota Magalhães
Assinatura
Belo Horizonte, 26 de agosto de 2014