Isabela Cecilia Santos -TCC

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FACULDADE DE PARA DE MINAS
Curso de Administração de Empresas
Isabela Cecília Santos
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES
Pará de Minas
2012
1
Isabela Cecília Santos
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES
Monografia apresentada à Coordenação de
Administração de Empresas da Faculdade
de Pará de Minas como requisito parcial
para a conclusão do curso de Administração
de Empresas.
Orientador: Renato Vasconcelos de Melo
Para de Minas
2012
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Isabela Cecília Santos
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES
Monografia apresentada à Coordenação de
Administração de Empresas da Faculdade
de Pará de Minas como requisito parcial
para a conclusão do curso de Administração
de Empresas.
Aprovada em ______/______/______
_____________________________________
(Prof.Renato Vasconcelos de Melo
Orientador (FAPAM – Faculdade de Pará de Minas)
_____________________________________
(Prof. Dante Grassi
Examinador (FAPAM – Faculdade de Pará de Minas)
3
Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
pois foi Ele que esteve ao meu lado em
todos os momentos, sendo eles bons ou
ruins. Aos meus pais que sempre me
incentivaram. Aos meus irmãos por todo
gesto e palavra de carinho e a grande
amizade. Aos familiares, amigos, colegas de
faculdade e companheiros de serviço que
torceram por mim nessa imensa caminhada.
Aos mestres que passaram por minha vida,
em especial ao Renato Vasconcelos e ao
Ruperto Vega que sempre acreditaram em
meus conhecimentos, fica aqui o meu
agradecimento por vocês.
Finalmente, a todos que fizeram parte dessa
longa e salutar jornada, os meus mais
sinceros agradecimentos.
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RESUMO
Diante da atual competitividade do mercado, fruto da globalização e da aceleração
da economia brasileira exige a cada dia novas formas para inovar na hora de
contratar ou manter os colaboradores sempre nas empresas. Diante disso, estas
estão cada vez mais preocupadas em estimular seus colaboradores e planejar suas
carreiras. Sendo assim este projeto visa a implantação de um plano de cargos e
salários dentro de uma empresa voltada para ramo de vestuários. Para a realização
do
mesmo,
realizaram-se
estudos
bibliográficos,
metodológicos
e
análise
documental.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Cargos. Remuneração. Plano de cargos e
salários.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................
06
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................
08
2.1 Administração de Recursos Humanos ...................................................
08
2.2 Remuneração ............................................................................................. 10
2.3 Cargos e Salários ......................................................................................
11
2.4 Avaliação de Cargos e Salários ............................................................... 16
2.5 Motivação ................................................................................................... 19
2.6 Implantação ...............................................................................................
25
3 METODOLOGIA ............................................................................................
28
3.1 Modelo de pesquisa ..................................................................................
28
3.2 Abordagem da pesquisa ........................................................................... 28
3.3 Tipo de Pesquisa ....................................................................................... 28
3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa ...................................................
28
3.5 Universo, amostra e período de estudo .................................................. 29
3.6 Coleta de Dados ........................................................................................
29
3.7 Análise e Discussão dos resultados .......................................................
29
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................
31
4.1 Histórico da Empresa ...............................................................................
31
4.2 Coleta e Análise dos Dados .....................................................................
31
4.3 Descrição de Cargos ................................................................................. 32
4.3.1 Cargo ........................................................................................................ 32
4.3.1.2 Quadro Descritivo de Cargos ................................................................
32
4.4 O Plano de Cargos e Salários ..................................................................
43
4.4.1 Salário de Admissão e Experiência .........................................................
44
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 47
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 49
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INTRODUÇÃO
1− INTRODUÇÃO
1.1- Considerações Iniciais:
Este projeto visa a implantação de um plano de cargos e salários dentro de
uma empresa voltado para ramo de vestuários.
Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de
recursos humanos é a existência de um plano de cargos e salários, consistente e
voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da organização. Um
bom Plano de Cargos e Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno
(hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado
numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir avaliação de
cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do
clima organizacional, levando aos ganhos de produtividade.
A atual empresa atua no setor de vestuários desde 2000, presta serviço de
boa qualidade e suas mercadorias são voltados para o estilo esport fino. Essa
empresa possui uma conceituado linha de clientes, onde necessita de vários
colaboradores para que continue prestando tais serviços. Com isso ela esta cada
vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e planejar suas carreiras.
1.2- Situação problemática:
A empresa nunca teve qualquer plano de cargos e salários. Como elaborar
um plano de cargos e salários respeitando desde os seus colaboradores antigos aos
novos perante meios legais e conseguindo satisfazer a todos?
1.3- Objetivo geral:
Este projeto tem como objetivo geral propor um plano de cargos e salários para um
empresa voltado para o ramo de vestuários, que visa a satisfação da organização e
funcionários, e posteriormente poder mostrar seus resultados positivos.
7
1.4- Objetivos específicos:
a)Estudar as convenções e acordos coletivos do ramo da organização;
b) Ver as funções desempenhadas e a divisão de tarefas dos seus
colaboradores;
c)Descrever as principais importâncias do planejamento de cargos e salários
d) Criar uma estrutura de cargos e salarial para a organização
1.5- Justificativa:
Com o atual mercado competitivo igual encontramos hoje, a saída para as
empresas obterem sucesso no mercado, é buscando a inovação, é estar sempre
fazendo a diferença, é enxergar longe e alto, querer sempre mais, querer crescer a
todo o momento, e um plano de cargos e salários bem estruturado pode atrair novos
colaboradores e motivar aqueles mais antigos na empresa.
Os funcionários desta empresa não se encontram organizados em carreiras, não
possuem perspectivas de crescimento profissional e nem salarial. O plano de cargos
e salários é um conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem
progredir na empresa com relação ao seu salário e função. Quando uma empresa
tem um plano de cargos e salários bem elaborada e de acordo com as normas
vigentes legais e implanta-o ela deixar de forma transparente onde o funcionário
poderá chegar se atingir os objetivos propostos.
O presente trabalho fará com que o autor passe para o papel o seu projeto e
assim possa construir um plano de cargos e salários, podendo analisar os dados
colhidos na empresa antes e depois da execução do projeto.
8
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos é ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a interação do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. “É, pois,
a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1999, p. 13).
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e
atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas
organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer
agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a Administração de
Recursos Humanos consiste no planejamento da organização no trabalho com
pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as ideias dos colaboradores com
benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários
conhecimentos em diversas áreas. Conforme Chiavenato (2002, p.162):
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de
técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao
mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002,
p. 162).
Evidencia-se, desta forma, que a Administração de Recursos Humanos
entende-se por uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objetivos.
Segundo Toledo (1999, p. 23):
O órgão de Recursos Humanos, como setor definido da administração das
empresas, teve seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua
evolução acelerada na década de 20. O fortalecimento do movimento
sindical, que surgiu como uma defesa às situações negativas de ordem
econômica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou
grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações.
O fator humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica.
A carência de mão de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi
9
outro fator que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos.
(TOLEDO, 1999, p. 23)
A Administração de Recursos Humanos abrange o conjunto de técnicas e
instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos
humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por
mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se
fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de
recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada
pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas
motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.
Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24):
(...) uma vez comprovadas não somente a importância da área de recursos
humanos em si, mas também as grandes possibilidades de
desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que passariam a
influenciar diretamente os resultados da empresa (...). (Op. Cit.)
Simultaneamente, começa-se a observar uma valorização crescente da área,
especialmente nos países mais econômica e culturalmente desenvolvidos.
A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente
servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnicoadministrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada
como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações
como um todo.
Boog (2002) discorre que a função e as práticas de recursos humanos
derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e
surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e
o início do século XX:
- Forte desenvolvimento econômico e tecnológico: O final do século XIX e
as duas primeiras décadas do XX constituem um período de assombroso
desenvolvimento econômico nas nações mais industrializadas do
Hemisfério Norte, ou seja, a humanização do trabalho derivou em boa parte
não de emergência de um espírito humanista em uma geração de
vanguarda, mas de pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas.
- Experiências e doutrinas humanísticas do fim do século XIX até 1930:
embora muitas vezes supervalorizado, é inegável que o período entre o fim
do século XIX e o início do XX testemunhou o aparecimento e a difusão de
valores humanísticos ligados ao trabalho.
10
- Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para
apaziguá-la: a medida que crescia o mercado e a aplicação de tecnologia
na indústria, as organizações ficavam maiores, mais sofisticadas e, com
isso, o trabalho tornava-se mais complexo. É nesse momento que surgem
os primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas.
- Grande evolução das ciências comportamentais: a administração de
recursos humanos deriva de quatro vetores básicos: o desenvolvimento do
capital e da industrialização, da organização do trabalho, da teoria
organizacional e das configurações organizacionais, que se estruturaram de
diferentes maneiras ao longo do tempo. (BOOG, 2002)
Para Chiavenato (2002, p.19), a administração de recursos humanos tem sua
“origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a
denominação Relações Industriais”. Surgiu como uma atividade mediadora entre as
organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então
considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre que:
No Brasil, a administração de recursos humanos é considerada uma área
relativamente nova, pois o profissional de recursos humanos é encontrado
nas grandes organizações e raramente nas médias. Mas sabe-se que a
administração de recursos humanos é perfeitamente aplicável em qualquer
tipo de organização. Basta uma conscientização dos executivos em relação
à importância da administração de recursos humanos. (CHIAVENATO,
2000, p. 148)
Com a evolução da administração de recursos humanos surgiram várias
denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram:
administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais
recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de
recursos humanos, comportamento organizacional.
Atualmente, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da
economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas
organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem
mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, tratando-as
como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de
habilidade mental e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou
artesanais.
2.2 Remuneração
11
Na organização, cada colaborador está interessado em investir com trabalho,
dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que
receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir
em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições
ao alcance de seus objetivos. Através deste conceito, Chiavenato (2002, p. 223)
define remuneração como “o processo que envolve todas as formas de pagamento
ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
Quando se fala em salário trata-se de uma política de gestão de
colaboradores
centrada
no
princípio
segundo
o
qual,
no
âmbito
do
comprometimento, a qualidade de vida funcional vale tanto quanto a retribuição
monetária. Esse conceito manda oferecer desafios não-desmotivadores, programas
de qualificação formal, horário móvel, qualificação dos ocupantes de cargos
graduados e de cargos técnicos em habilidades interpessoais, enfim, ganhos não
mensuráveis que fazem um ambiente de trabalho ficar humanizado.
Ainda, para Chiavenato (2002, p. 223), remuneração “é a função de recursos
humanos que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do
desempenho das tarefas organizacionais”, ou seja, a própria remuneração funcional,
salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração
variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar.
Importante ressaltar que os sistemas de remuneração modernos podem
proporcionar
um
ambiente
de
trabalho
harmonioso,
pois
oferecem
reais
possibilidades de crescimento na carreira. Com isto, há um sentimento de
valorização e respeito por parte de seus integrantes.
2.3 Cargos e Salários
A inexistência de um Plano de Cargos e Salários representa um grande
problema para qualquer organização. A definição de "cargo" muitas vezes é
interpretada de forma errônea por parte dos Recursos Humanos destas
organizações, os quais não se dão conta da importância desta definição para um
bom andamento de uma organização.
Segundo Pontes (2002), o conceito de cargo:
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É o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das
tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que
numa empresa existe um número menor de cargos em relação ao de
funções. (PONTES, 2002, p. 41)
Sendo assim, cargo é uma responsabilidade do empregado para com a
empresa, tendo a presença de várias funções em um só cargo. Entende-se então
que o significado de cargo é mais amplo que o de função.
Conforme Paschoal (1993):
A Administração de Cargos e Salários (ACS) é uma especialização dentro
da função de Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização
dentro da Administração. É uma atividade largamente empregada nas
grandes organizações, e cada vez mais, também entre as de médio porte.
Não só as empresas precisam dessa atividade, mas todo tipo de
organização que empregue mão-de-obra. (PASCHOAL, 1993, p.93)
Dentro de uma organização, o sistema de remuneração está todo centrado
em análises da Administração de Cargos e Salários. Primeiramente deve-se definir o
cargo e depois o perfil do ocupante, obedecendo sempre o perfil do cargo a ser
ocupado.
Segundo Chiavenato (1992):
Os cargos não existem ao acaso. Eles precisam ser desenhados,
projetados, delineados, definidos e estabelecidos. O desenho de cargos (job
design) significa a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e
das relações com os demais no sentido de atender os objetivos da
empresa. (CHIAVENATO,1992, p.94)
Por este caminho notamos que através de pessoal habilitado para tal
atividade, definimos a resenha a ser feita no plano de cargos e salários dos
empregados. Definições estas, que devem ser feitas por pessoal não só habilitado,
como também qualificado para tal atividade, devido à complexibilidade da mesma.
Para coerência da realidade em que os mesmos vivem se faz necessária a
organização desta atividade. Plano de cargos e salários nunca foi uma ferramenta
muito utilizada nas empresas.
Entretanto, diante da atual competitividade do mercado, fruto da globalização
e da aceleração da economia brasileira, exige-se com que as empresas cada vez
mais possuam um diferencial na hora de contratar. As empresas estão cada vez
preocupadas em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Pode-se ver isso
13
como oportunidade que é dada aos indivíduos para que estes pensem em seu
futuro. Um plano de cargos e salários é de fundamental importância para o
crescimento e valorização profissional dos funcionários.
“O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição
formal na estrutura formal da organização” (CHIAVENATO, 2002). Para desenhar
suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no
organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da
organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o
tornam separado e distinto dos demais cargos.
Segundo Pontes (2002) cargo:
É o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das
tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que
numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao
número de funções. (PONTES, 2002, p. 41)
Ou seja, caracteriza-se um cargo por colocar minuciosamente o que cada
colaborador desenvolve o que ele faz, por que ele faz e como ele faz. Sendo assim,
um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e responsabilidades do
cargo.
Para Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa estabelecer quatro
condições fundamentais, destacando-se resumidamente:
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
(conteúdo do cargo);
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho);
c) A quem o ocupante de cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é,
relação com sua chefia;
d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),
isto é, relação com seus subordinados.
Desta forma, desenho de cargos é a descrição do teor, dos métodos de
trabalho e das relações com os outros cargos, com o intuito de satisfazer os
requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais de seu ocupante. Sendo
responsabilidade do departamento de gestão de pessoas o desenho de cargos,
14
podendo também ser responsabilidade de algum órgão industrial (que desenvolve o
desenho de cargos tipicamente fabris) ou de organização de métodos (que desenha
os cargos para escritórios) que cuida do planejamento e distribuição de tarefas e
atribuições de boa parte da organização.
Chiavenato (2002) descreve ainda que para os demais cargos como de áreas
administrativas, financeira e mercadológica, serão desenhados por suas gerências
com a intenção de sanar um problema imediato, pois são cargos que não possuem
estabilidade, não são estáticos muito menos definitivos, os quais vivem em
constante mudança e evolução para poder acompanhar as mudanças do mercado
em função das exigências cada vez maiores do mundo moderno e da globalização
mundial.
No entendimento de Paschoal (2001), devido à divisão do trabalho e
consequente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos
humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são
estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As
descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do
cargo, enquanto as especificações de cargos preocupam com os requisitos
necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas
descrições e especificações.
Em outras palavras, é preciso descrever e analisar os cargos para se
conhecer seu conteúdo e especificações, para que se possam administrar os
recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já estiver
feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e
análise de cargos são o melhor caminho para isso.
Neste ponto, Paschoal (2001, p. 23) descreve que a descrição de cargos
“varia em sua configuração de uma organização para outra, segundo o modelo que
for adotado. Em geral, as descrições contêm, como mínimo, a identificação do
cargo, um sumário das suas funções e uma descrição mais detalhada das funções.”
Geralmente, as descrições são feitas com vistas à avaliação dos cargos,
tarefa que, para ser realizada de maneira mais confiável, depende desse
documento.
Entretanto, Chiavenato (1999), caracteriza descrição de cargos:
15
Como uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e
em que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para
definir as especificações do cargo, o qual relaciona os conhecimentos,
habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do
cargo. (CHIAVENATO, 1999, p. 176)
Ressalta-se, que a descrição de cargos é um documento escrito que
identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades,
condições de trabalho e especificações. Sendo que, caracteriza-se um cargo por
colocar minuciosamente o que cada colaborador desenvolve e o que ele faz, por que
ele faz, como ele faz. Sendo assim, um retrato simplificado do conteúdo das
principais atividades e responsabilidades do cargo.
De acordo com Chiavenato (1999, p.176), “a descrição do cargo relaciona de
maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo”.
O quadro a seguir pode ser utilizado para colocar o conteúdo descrito de cada
cargo:
FIGURA 1 - Descrição de Cargos
O que faz
Quando faz
Conteúdo
Do
Cargo
Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: Diária
Semanal
Mensal
Anual
Como faz
Através de: pessoas
máquinas e equipamentos
materiais
dados e informações
Onde faz
Local e ambiente de trabalho
Por que faz
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
16
Fonte: CHIAVENATO,1999, p.23
Segundo Chiavenato (1999), quem descreve os cargos dentro da empresa
nem sempre é o gerente de linha ou a pessoa encarregada da área de recursos
humanos. Existem outros órgãos que também são responsáveis por este desenho
de cargos, mas eles sempre têm que estar acompanhando a descrição dos cargos.
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff.
Em outros termos, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é
unicamente dos gerentes.
Sintetizando, o desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e
modificar os elementos, deveres e tarefas de determinação, envolvendo a
especificação com conteúdo de cada cargo dos métodos de trabalho e das relações
com os demais. Lembrando que Chiavenato (2002) ainda coloca que no modelo de
recursos humanos, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas
nas pressuposições da estabilidade dos objetivos e processos organizacionais.
Considera o autor que o projeto do cargo é dinâmico, amplia e enriquece a tarefa.
2.4 Avaliação de Cargos e Salários
A avaliação de cargos é um termo genérico que abarca um número de
técnicas por intermédio das quais se aplica critério comum de comparação
de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e
aceitável de cargos. (CHIAVENATO, 2002)
A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de
cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração. Todavia, é simplesmente uma técnica
projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que
define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática.
Na visão de Pontes (2002, p. 155):
(...) avaliação é estabelecida o valor relativo a cada cargo, com vistas a
construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação,
os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em sua
importância.
17
Nisto uma vez ordenado o cargo de cada colaborador, será mais eficaz a
tomada de decisão com relação ao salário de cada membro da equipe, bem como, a
identificação de seu desenvolvimento.
Observa-se, desta maneira, que a importância do cargo segue uma ordem
para poder assim administrar o departamento com êxito, e nisto, Paschoal (2001)
explica que a determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento ou
hierarquização dos cargos em ordem de valor que, associada a uma tabela de
salários, esquematiza toda a remuneração.
Paschoal (2001, p. 55), ainda coloca:
Prática e a ciência têm demonstrado as grandes vantagens do trabalho em
grupo, e uma vantagem extraordinária refere-se ao processo de química
mental, através do qual as mentes que se unem para realizar um propósito
fundem-se numa outra mente, cuja capacidade de realização ainda não foi
suficientemente investigada.
Pode-se descrever como outra vantagem a mudança de comportamento que
se processa nas pessoas quando tem que enfrentar várias opiniões. Paschoal
(2001) afirma que para um indivíduo fazer valer a sua opinião perante um grupo,
essa opinião precisa estar bem fundamentada. Além disso, a convicção e a firmeza
demonstradas na defesa de certas posições pouco defensáveis, quando feita de
indivíduo para indivíduo, costumam desmoronar quando submetida a um grupo.
Entretanto, para que o resultado seja efetivamente eficaz, deve-se organizar a
participação das chefias, criando um ou mais comitês fixos com membros
provenientes das diversas áreas da organização. E ainda, as avaliações devem ser
feitas individualmente para evitar que membros mais influenciáveis sejam induzidos
por outros membros.
Assim, a avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de
cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada
cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido estrito, a avaliação
de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, ou
seja, as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma
base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de
uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
Para classificação dos cargos de uma empresa é bom avaliar primeiramente a
estrutura da mesma, quanto ao excesso ou falta de funcionários.
18
Segundo Pontes (1996) avaliação de cargos "é o processo de analisar e
comparar o conteúdo de cargos no sentido de colocá-los em uma ordem de classes,
as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.”
Avaliar engloba vários outros processos, pois nota-se que este plano trará
consequências para todo o grupo.
Chiavenato (1998) afirma, ainda, que a avaliação de cargos está relacionada
com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço para cada
cargo, indicando as diferenças essenciais entre os mesmos, seja quantitativa ou
qualitativamente. Ainda segundo o autor, os métodos de avaliação de cargos podem
ser divididos em três grandes grupos: Comparação Básica, Cargo como um todo e
Cargo versus cargo. Utilizando da técnica de merecimento e também eficiência,
determina-se, ou melhor, classifica-se cada empregado de uma organização.
Gil (1994) afirma, que:
Avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada
cargo, com o objetivo de ordená-lo de acordo com sua importância na
empresa. E é por meio desse processo que a empresa estabelece um
sistema para determinar os salários a serem pagos. Constitui, pois, a
avaliação de cargos é o instrumento mais utilizado para promover o
equilíbrio interno dos salários. (GIL, 1994, p.110)
De forma sensata a avaliação tanto no assunto cargos quanto salários, é
extremamente importante para o bom funcionamento de qualquer empresa, sendo
que esta avaliação trará um equilíbrio em todos os sentidos dentro da organização.
O salário, dependendo de quem faz a análise do mesmo, possui diferentes
características, sendo importante analisar seu significado. A estrutura de cargos e
salários geralmente encontra-se verticalmente nas empresas, distribuídas em níveis
estratégicos, táticos e operacionais, no setor público não é diferente.
Existem departamentos que atuam seguindo técnicas para organizar e
segmentar as responsabilidades, atribuições e ações, especificamente no sentido de
colocar em ordem tal estrutura.
Segundo Silva (2007):
A administração de cargos e salários consiste em ajustar as necessidades
estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores,
englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração e
classificação. (SILVA, 2007, p. 97)
19
Através de dados confiáveis fornecidos pelo pessoal da contabilidade, os
recursos humanos de uma empresa tornam-se mais seguro ao trabalhar com cargos
e salários. Ao realizar os ajustes necessários tanto nos cargos quanto nos salários
os administradores terão que gozar de uma grande responsabilidade/conhecimento
para realizar a atividade da maneira mais honesta possível.
Pontes (1998) afirma, ainda, que
O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o
trabalho do seu funcionário. Associado ao plano de carreiras se bem
administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que
servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à
perspectiva de crescimento profissional e trabalhando executado estando
estritamente ligados a esses. (PONTES, 1998, p. 27)
A administração de cargos e salários, como atividade, existe em toda
organização de qualquer tamanho, que mantenha vínculo remunerado com mão de
obra. Porém, sob a forma de função organizada, estruturada, formalizada e,
sobretudo, instrumentalizada que existe nas médias e grandes organizações.
Para Chiavenato (1993):
O conceito de Administração de Salários parte da premissa de que todo
cargo tem o seu valor relativo. Para remunerar com justiça e equidade os
ocupantes de um cargo deve-se calcular o valor desses cargos em relação
aos demais cargos da organização e a situação do mercado de salários.
Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes
níveis hierárquicos e em diferentes áreas da empresa, a administração de
cargos e salários abrange a organização como uma totalidade, repercutindo
em todos os seus níveis e áreas (CHIAVENATO, 1993, p. 27)
Necessário se faz o conhecimento amplo das atividades da organização para
uma justa avaliação por parte dos administradores desta organização em relação a
seus empregados. Como o próprio nome diz, em uma organização, a coordenação
tem que ser repercutida na empresa como um todo, de forma geral abrangendo,
principalmente, a avaliação e classificação dos cargos.
2.5 Motivação
Observa-se que Motivação tem um grande relacionamento com remuneração,
ainda mais quando se trata de uma pessoa competente. É um ciclo que parece até
20
normal, a pessoa é valorizada pelo comprometimento da mesma para com a
empresa a qual presta serviço. É bom enfatizar que salário não é um gasto da
empresa e sim um investimento.
Segundo Pontes (1998, p. 181) "a forma de concretizar a valorização da
pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é
fazê-lo pela remuneração." Para as organizações poderem funcionar dentro de
certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de
recompensas, ou seja, de incentivos para estimular certos tipos de comportamento.
Chiavenato (1998) afirma, que:
O salário representa de uma só vez, um custo e uma só vez um custo e um
investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do
serviço final. Um Investimento porque representa aplicação de dinheiro em
um fator de produção (o trabalho) como uma tentativa de conseguir um
retorno maior a curto ou médio prazo. (CHIAVENATO, 1998, p.372)
Necessário mencionar também o sistema de punição, isto é, de castigos ou
penalidades para coibir certos tipos de comportamento.
Para Oliveira (2008):
A Remuneração por Competências veio com o objetivo de implementar a
quebra de paradigmas do modelo tradicional de remuneração, buscando
alinhar a política da organização aos aspectos inovadores de Gestão de
Pessoas com o resultado no negócio. Com características próprias ela é
voltada para diferenciar os salários dos colaboradores, através de
comportamento mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação das
competências dos colaboradores. (OLIVEIRA, 2008, p. 24)
A remuneração por competências veio para auxiliar e facilitar todo o processo.
O uso deste sistema nas empresas só tende a aumentar, pois surge aí uma
motivação extra por parte dos empregados para fazer valer que todo seu
empenho/habilidade serão remunerados segundo esses critérios.
A implantação do plano de cargos e salários facilita muito a avaliação para se
remunerar por competência.
É impossível dissertar sobre motivação sem citar as teorias sobre as
necessidades de Maslow. Segundo Maslow, as necessidades humanas são
organizadas e dispostas em níveis de hierarquia de importância.
21
Desenvolveu o autor, para demonstrar esta hierarquia, uma pirâmide, onde,
da sua base para seu topo, se encontram cinco níveis hierárquicos das
necessidades humanas:
Figura 2: Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Maslow, 2000p.32
Maslow definiu cada um dos níveis hierárquicos, podendo assim destacá-los:
a) Necessidades fisiológicas: Este é o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, porém, o mais importante. É aqui que estão alocadas as
necessidades básicas para a sobrevivência, como: alimentação; sono e repouso;
abrigo; desejo sexual; entre outras. São necessidades instintivas, adquiridas pelo
indivíduo ao nascer. Se pelo menos uma destas necessidades deixar de ser
satisfeita, o comportamento do indivíduo se voltará para esta falta, ou seja, ele ficará
condicionado à sua compensação ou satisfação, para que possa vislumbrar a
próxima necessidade. Um homem com fome, somente vai conseguir se preocupar
com outras coisas, após ter saciado sua necessidade de alimentação. Quando bem
alimentado, porém, se voltará para a continuidade do ciclo motivacional.
Enquanto as necessidades fisiológicas não forem satisfeitas, o indivíduo ficará
condicionado a esta e não vai buscar a satisfação de nenhum dos outros níveis.
Seguindo a hierarquia proposta por Maslow, após estas, imediatamente, o
indivíduo passa a dedicar-se às necessidades de segurança.
22
b) Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades
humanas e é composta pela busca de proteção contra ameaças e privações, a fuga
ao perigo. Esta surge quando as fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Esta
necessidade está voltada tanto para os aspectos pessoais, quanto para os coletivos,
sendo exemplos de necessidades de segurança a estabilidade no emprego,
estabilidade financeira e no relacionamento, segurança pessoal, entre outras. As
ações e políticas adotadas pelos gestores das organizações podem funcionar como
fatores geradores tanto de sentimento de segurança, quanto de insegurança, sendo
necessário que o administrador, no ato de suas tomadas de decisões, esteja atento
a estes aspectos.
c) Necessidades Sociais: Surgem quando as necessidades primeiras
(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais, destacam-se as de associação, participação, aceitação do grupo, troca de
amizade, afeto e amor. Quando estas não são satisfeitas, o indivíduo se torna
antagônico, resistente e hostil com relação às pessoas que o cercam.
d) Necessidade de estima: está relacionada com a forma pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. A ela estão relacionadas a auto-estima, auto-confiança, aprovação
social, respeito, status, prestígio e consideração, bem como desejo de força e
adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A
insatisfação
desta
pode
produzir
sentimentos
de
inferioridade,
fraqueza,
dependência e desamparo, que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a
atividades compensatórias.
e) Necessidades de autorrealização: São as mais elevadas necessidades
humanas e estão no topo na pirâmide de Maslow. Estão relacionadas com o
autodesenvolvimento, com a realização do próprio potencial continuamente. Estão
vinculadas com a necessidade humana de crescer em todos os momentos, de
realizar sempre mais e melhor. A manifestação da hierarquia das necessidades varia
de uma pessoa para a outra, não sendo necessariamente prioridade para uma o que
é para outra. Mesmo que as necessidades localizadas nas partes inferiores da
pirâmide não estejam plenamente satisfeitas, o indivíduo pode iniciar a busca do
próximo nível. Porque a importância de cada nível está diretamente ligada à
individualidade, às aspirações pessoais e profissionais de cada um.
23
Mesmo com a influência da individualidade, a proposta de Maslow apresenta
um padrão que pode ser visualizado conforme o a tabela abaixo, entre o nível
hierárquico e seus meios de satisfação:
TABELA 1: Hierarquia das necessidades e meios de satisfação.
Autorrealização
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
Estima
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
Sociais
• Amizade dos colegas
• Interações com clientes
• Gerente amigável
Segurança
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
Fisiológicas
• Intervalos de trabalho
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
Fonte: adaptado, CHIAVENATO, 200, p. 395
Quando um nível inferior é satisfeito, deixa de ser motivador, dando
oportunidade para que o próximo assuma este papel. Nem todos os indivíduos
atingem o topo da pirâmide, enquanto alguns se preocupam com as necessidades
de auto-realização, outros estacionam em níveis inferiores, sem que consigam,
contudo, satisfazê-los, o que impede o seu progresso.
Mesmo depois de satisfazer as necessidades e de o individuo estando se
dedicando ao próximo nível, se uma das necessidades consideradas fundamentais
para ele deixar de ser satisfeita, como por exemplo, no caso de perda do emprego,
esta assume o papel de principal e a pessoa volta para o nível ao qual esta
necessidade pertence, somente voltando a se dedicar ao nível em que se
encontrava até então, após a regularização do quadro.
24
Sobre a grande necessidade de se entender o sentido da palavra salário,
várias análises deverão ser feitas no abordar deste assunto. A adequação de um
justo salário depende do entendimento de seu significado.
Chiavenato (1998, p. 321) afirma ainda que "dá o nome de compensação ao
sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para remunerar
e recompensar as pessoas que nela trabalham." Dessa maneira a compensação
envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis. A palavra salário tem
uma ligação com a palavra incentivo, sendo que o primeiro é fruto do segundo.
Um forte estímulo para pessoas que trabalham nas organizações é o seu
justo salário.
Micheletti (2007) afirma, ainda, que:
Com o plano eu consigo listar todos os profissionais e seus respectivos
cargos, e pagar por nível de responsabilidade, com os salários adequados a
cada um desses níveis, que entre outras coisas faz o plano para empresas
de todos os tamanhos, inclusive pequenas e médias. Além do sentido de
organização, pode-se afirmar que o sistema de cargos e salários também
proporciona um maior imensionamento de custos com pessoal, além de
evitar injustiças e possíveis reclamações trabalhistas na Justiça.
(MICHELETTI, 2007, p. 27)
Pensando pelo lado otimista do sentido variado da palavra salário, esse pode
se dar através de um ganho da própria empresa, um retorno a certo prazo de tempo.
Este benéfico retorno só se dará com profissionais atuando de forma concisa ao
avaliar salários dentro de uma organização independentemente do tamanho da
mesma. Por se tratar de um assunto que poderá trazer grande incentivo, como
também um forte descontentamento do empregado para com a empresa, terá que
ser realizado por pessoas não só responsáveis como também justas.
Pontes (1998) acredita, que
a remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias, em razão da
forma como se apresenta para a pessoa: a remuneração direta, que é o
total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho
realizado, total de dinheiro este que pode ser fixo (remuneração fixa) ou
variável (remuneração variável). E a remuneração Indireta que é um
conjunto de benefícios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho
realizado, geralmente a remuneração indireta é complementar a
remuneração direta. (PONTES, 1998, p. 181)
Por se tratar de uma palavra de significado complexo e também podendo ser
entendida de várias formas, o salário deverá ser uma remuneração justa ao
25
empregado que prestou seu serviço a certa organização. Por outro lado toda
empresa ao investir capital em certo empregado, visa obter através deste mesmo
empregado uma motivação extra para que consiga uma renda favorável à mesma se
tornando competitiva e contínua no mercado. Assim, motivação x remuneração por
competência.
2.6 Implantação
De início, o problema não é apenas voltado a cargos e salários, mas é de
saber que as empresas que mantêm um nível de desorganização muito grande, não
se dão conta de que o investimento aplicado por elas estão trazendo benefícios
condizentes. O papel maior do profissional que realiza estudos sobre cargos e
também salários não é o de entender e estabelecer as normas para que benefícios
deste estudo apareçam e sim a aceitação de gestores da organização.
Para Micheletti (2007) "o grande problema enfrentado pelos profissionais de
Recursos Humanos de muitas dessas empresas é conseguir mostrar para a diretoria
a importância desse investimento para um melhor desempenho da organização."
Se pode, assim, estabelecer regras, para facilitar, como o fato de saber como
as outras empresas de mesmo mercado estão pagando. Porém aparecem
barreiras/impedimentos quanto se trata de inovações, principalmente quando
envolve a parte financeira da organização.
Para Chiavenato (1998):
A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo
recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É
basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização.
Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas
financeiras e não financeiras. A compensação financeira pode ser direta ou
indireta. (CHIAVENATO, 1998, p.369)
O Plano de cargos e salários deve ser implantado com o apoio de gerentes,
ou até mesmo de diretores, pois são eles os maiores responsáveis por fazer
acontecer na empresa. Os responsáveis pela implantação do plano terão que
quebrar barreiras de que a mudança trará benefícios à empresa.
Para Pontes (1998):
26
Na implantação de programa de Administração de Cargos e Salários em
uma organização, é necessário seguir as etapas de planejamento e
divulgação do plano, análise e avaliação dos cargos, pesquisa salarial,
estrutura salarial e definição da política salarial. Terminada a última etapa
devem ser definidas as políticas de remuneração e implantadas as carreiras
profissionais. (PONTES, 1998, p.30)
O plano de cargos e salários só terá aceitação por parte dos administradores
da empresa se for bem sucedido, ou seja, quanto mais critérios melhor, para que
ambas as partes, ou seja, tanto a organização quanto os empregados ganhem no
processo. Todo o processo de implantação do Plano deve ser cuidadosamente
estudado e analisado de forma minuciosa, realizando também a avaliação de
desempenho dos empregados, para que nenhum empregado sofra algum prejuízo.
A avaliação não deve ser limitada à análise de atuação passada do empregado no
cargo, mas sim de uma média geral do mesmo durante certo espaço de tempo.
Desta forma a justiça será feita, pois um empregado competente que passou por
uma difícil fase profissionalmente falando, se recupere dessa fase turbulenta em sua
carreira e terá uma segunda oportunidade.
Chiavenato (2002) "acredita que os sistemas de avaliação do desempenho,
em geral, estão amarrados a uma estrutura que lhes serve de apoio e sustentação."
Avaliar seria uma análise, ou melhor, uma aferição dos resultados obtidos
pelo empregado mediante necessidades da empresa. O comportamento do
profissional será avaliado para que se definam uma função para o mesmo de acordo
com suas habilidades.
Conforme Gil (2002):
Alguns dos principais pontos críticos observados por Gil nas empresas
brasileiras, de acordo com especialistas, são: A confidencialidade do
sistema de remuneração, as recompensas relacionadas mais à posição
hierárquica do que aos resultados do trabalho, inexistência de planos para
funções técnicas, baixa participação das chefias no processo de
administração salarial, política salarial amplamente dependente da pesquisa
de mercado e política salarial relativa. (GIL, 2002, p.131)
A avaliação de desempenho é de suma importância em uma organização, até
mesmo para descobrir várias outras características de alguns empregados. Sendo
positivas estas características será muito benéfico à organização como também ao
empregado. De outra forma se as mesmas forem negativas ajudará a organização
saber com quem ela poderá contar no seu quadro de funcionários.
27
Na verdade, da análise da variedade de conceitos e abordagens de autores
diversos pode-se deduzir, com efeito, que a avaliação de desempenho é realmente
uma ferramenta, um meio, um instrumento do qual se extrai características do
empregado fazendo com que a organização coloque gente certa no lugar certo.
Contudo se deve estar preparado para as dificuldades encontradas em todo
processo com os quais a administração passa.
Em pleno momento de crise e recessão mundial, administrar a criação da
instalação do plano de cargos e salários não é nada fácil. Visto que todas essas
mudanças poderão trazer vários benefícios, lógico, se feitas com responsabilidade,
do contrário, poderão trazer vários problemas para a organização.
Para Gil (1994, p. 115) "na maioria das empresas, os sistemas e
metodologias de remuneração têm mudado muito pouco desde sua implantação,
não acompanhando, portanto, a evolução que se observa nos cenários social,
político e econômico."
Todo o processo de implantação do Plano deve contar com a ajuda de todos
os empregados da organização, o que na verdade quase nunca acontece,
dificultando, assim, todo o processo.
Faz-se necessária a conscientização por parte dos administradores em
relação aos empregados para uma maior aceitação destes. Há de se admitir então
que, na implantação do plano de cargos e salários, todo o conjunto pertencente à
organização terá que trabalhar com união e companheirismo, nunca olhando apenas
o seu lado, mas o benefício da organização como um todo.
Deverá ser superado também o receio quanto às inovações, visto que as
mesmas quanto feitas baseadas em fatos e dados confiáveis trarão sim, resultados
positivos. O sucesso de qualquer programa, não necessariamente o Plano de
Cargos e Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade de alguns membros
dentro de uma organização, o que não é nada fácil.
28
3 METODOLOGIA
A Atual empresa atua no setor de vestuários desde 2000, presta serviço
de boa qualidade e suas mercadorias são voltadas para o estilo sport fino. Essa
empresa possui uma conceituada linha de clientes, onde necessita de vários
colaboradores para que continue prestando tais serviços. Com isso ela esta
cada vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e planejar suas
carreiras.
De acordo com Gil (1999) “a formulação do problema, a construção de
hipóteses e a identificação das relações entre variáveis constituem passos do
estabelecimento do marco teórico ou sistema conceitual da pesquisa.”
Neste projeto foi utilizada uma metodologia mais adequada para que se
possa chegar aos resultados esperados. Este projeto tem como objetivo geral
propor um plano de carreira, no qual serão avaliados os cargos e salários da
empresa, para que seja devidamente aprovado um plano de cargos e salários.
3.1 Modelo de pesquisa
Para o trabalho foi realizada pesquisa aplicada que, de acordo com Gil
(2002), tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida a
soluções de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.
3.2 Abordagem da pesquisa
O projeto propôs cria um plano de cargos e salários, neste caso,
adotando-se o método qualitativo para desenvolver a pesquisa.
3.3 Tipo de Pesquisa
A pesquisa, quanto aos fins, pode ser exploratória, descritiva e
explicativa. Para a projeto foi necessário uma pesquisa descritiva. Que segundo
Gil (1999), tem como objetivo principal a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações
variáveis.
29
3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa
Sendo, segundo Gil (1999), o elemento mais importante para a
identificação de um delineamento o procedimento adotado para a coleta de
dados. Com isso podem-se concluir três fontes para o atual projeto: pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental e pesquisa por levantamento.
Para Gil (1999) a pesquisa bibliográfica consiste em materiais que já
foram elaborados, como livros e artigos científicos. Este tipo de pesquisa esta no
fato de permitir ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito
mais amplo do que aquela poderia pesquisar diretamente.
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A
única diferença entre ambas é na natureza das fontes. A pesquisa bibliográfica
se utiliza de vários autores sobre um determinado assunto, já a pesquisa
documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento
analítico.
Pesquisa de levantamento é realizada através da interrogação direta das
pessoas das quais se tem interesse de conhecer o comportamento. Esta
interrogação é feita através de solicitação de informações a um grupo de
pessoas a respeito do problema em estudo e a partir daí serão analisados os
dados coletados para se obter as conclusões.
3.5 Universo, amostra e período de estudo
O universo da pesquisa significa a totalidade de indivíduos que serão
caracterizados para o estudo e amostra é a parte deste universo que será
respectivamente estudada ou colhida para análise. Para o projeto foi utilizado o
universo da pesquisa.
3.6 Coleta de Dados
Após apuração dos dados da pesquisa bibliográfica, pesquisa documental
e pesquisa de levantamento, os mesmos serão analisados e interpretados.
3.7 Análise e Discussão dos resultados
30
Trazendo ao bojo da explanação os ensinamentos de Gil (1999), tem-se,
destacando-se de suas linhas, a diferenciação conceitual de análise e
interpretação dos dados coletados na pesquisa, objetivando estabelecer ainda
sua sempre estrita relação:
Apos a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa é de análise e
interpretação. Estes dois processos, apesar de conceitualmente distintos,
aparecem sempre estreitamente relacionados. A análise tem como objetivo
organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento
de respostas ao problema proposto para a investigação. Já a interpretação
tem como o objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que
é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
(GIL, 1999, p.168)
31
4. ESTUDO DE CASO
4.1 Histórico da Empresa
Uma indústria no ramo de vestuários que confecciona suas mercadorias e as
comercializa dentro de todo território brasileiro. Com mais de 170 funcionários com
um faturamento mensal aproximado em R$ 500.000,00. Estabelecida na cidade de
Pará de Minas – MG e com início de suas atividades em 2005.
Este projeto visa à implantação de um plano de cargos e salários dentro
dessa empresa que é voltado para ramo de vestuários. Diante da atual
competitividade do mercado, fruto da globalização e da aceleração da economia
brasileira exige-se a cada dia novas formas para inovar na hora de contratar ou
manter os colaboradores sempre da empresa.
A Atual, empresa que atua no setor de vestuários desde 2005, prestando
serviços de boa qualidade. Essa empresa possui uma conceituada linha de clientes,
onde necessita de vários colaboradores para que continue prestando tais serviços.
Com isso ela esta cada vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e
planejar suas carreiras. Entende-se que o sucesso e sobrevivência da empresa
dependem da integração e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de
cada um num trabalho de equipe com a finalidade de atender a missão fundamental:
“Satisfação total de todos os nossos clientes.”
4.2 Coleta e Análise dos Dados
Após a realização da pesquisa bibliográfica, deu-se inicio a pesquisa prática
realizada dentro da própria empresa. Tal pesquisa prática foi desenvolvida com a
finalidade de elaborar um plano de cargos. Para tanto, formulou-se um questionário
onde se tornou necessária a descrição do cargo, descrição sumária, descrição
detalhada e especificação. Foram envolvidos todos os setores, sendo eles: gerente
financeiro, encarregado, analista de recursos humanos, auxiliar administrativo,
motorista, mecânico, costureiro, auxiliar de costura e faxineiro.
Desta forma, os questionários visavam colher informações sobre os cargos
atualmente ocupados na empresa.
32
4.3 Descrição de Cargos
4.3.1 Cargo
O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupam uma
posição formal na estrutura formal da organização (CHIAVENATO, 2002). Dentro
dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um
conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos
demais cargos.
A seguir, encontra-se a elaboração do plano de cargos da empresa.
4.3.1.2 Quadro Descritivo de Cargos
TÍTULO DO CARGO: Gerente Financeiro
UNIDADE: Administrativo
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Supervisionam e controlam equipe e serviços financeiros, de câmbio, bens
patrimoniais, créditos e bancários; elaboram orçamentos; efetuam e
conferem pagamentos; realizam cobranças, planejando e solucionando
pendências; administram almoxarifado.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Supervisionar almoxarifado;
•
Supervisionar contas a pagar e a receber;
•
Supervisionar controle patrimonial;
•
Supervisionar crédito e cobrança
•
Supervisionar orçamento.
•
Supervisionar tesouraria
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Curso superior.
2. CONHECIMENTOS
Informática em programas como: Windows, Word, Excel e Internet.
33
3. EXPERIÊNCIA
Adquirido no exercício do próprio cargo.
4. RESPONSABILIDADES
Trabalho que exija o mais elevado grau de exatidão e senso de
responsabilidade.
A falta de responsabilidade ocasiona consideráveis prejuízos financeiros à
organização.
5. ESFORÇO FÍSICO
O ocupante permanece em pé em algumas horas do dia, porém nada que
possa lhe causar fadiga, pois ele tem seu próprio escritório aonde resolve boa
parte dos seus serviços.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
TÍTULO DO CARGO: Encarregado produção
UNIDADE: Produção
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Apontam a produção e controlam a freqüência de mão-de-obra.
Acompanham atividades de produção, conferem cargas e verificam
documentação. Preenchem relatórios, guias, boletins, plano de carga e
recibos. Controlam movimentação de carga e descarga. Podem liderar
equipes de trabalho.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Supervisionar o desempenho dos funcionários;
•
Confere mercadorias na entrada e na saída;
•
Confere documentação;
•
Realizar a gestão da segurança/higiene e ambiental da obra;
•
Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria nos métodos de
trabalho;
•
Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e para a equipe;
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Curso superior:
34
2. CONHECIMENTOS
Informática em programas como: Windows, Word, Excel e Internet.
3. EXPERIÊNCIA
Adquirido no exercício do próprio cargo.
4. RESPONSABILIDADES POR MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de
responsabilidade.
A falta de responsabilidade ocasiona consideráveis prejuízos financeiros à
organização.
5. ESFORÇO FÍSICO
O ocupante permanece em pé em algumas horas do dia, porém nada que
possa lhe causar fadiga.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
TÍTULO DO CARGO: Gerente de Recursos Humanos
UNIDADE: Administrativo
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Administram pessoal e plano de cargos e salários; promovem ações de
treinamento e de desenvolvimento de pessoal. Efetuam processo de
recrutamento e de seleção, geram plano de benefícios e promovem ações
de qualidade de vida e assistência aos empregados. Administram relações
de trabalho e coordenam sistemas de avaliação de desempenho. No
desenvolvimento das atividades, mobilizam um conjunto de capacidades
comunicativas.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Elaborar a folha de pagamento;
•
Recrutamento e seleção de colaboradores;
•
Treinamentos;
•
Cuidar do processo de admissão e demissão dos colaboradores;
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Curso superior, juntamente com curso de especialização em recursos
35
humanos.
2. CONHECIMENTOS
Contratação e demissão de colaboradores. Cursos efetuados para
treinamento.
3. EXPERIÊNCIA
Adquirido no próprio cargo.
4. RESPONSABILIDADES
Imprudência ao recrutar, selecionar e treinar os novos colaboradores pode
desestimular o desempenho das atividades na empresa. Contatos frequentes com
gerentes, presidente e colaboradores de demais áreas da empresa, exigindo tato
e discernimento para passar os recados.
5. ESFORÇO FÍSICO
Trabalho desenvolvido sentado a maior parte do tempo, sujeito ao cansaço
e monotonia.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
TÍTULO DO CARGO: Auxiliar Administrativo
UNIDADE: Administrativa
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Executam serviços na área administração, finanças e logística; atendem
fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre
produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o
procedimento necessário referente aos mesmos.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Digitar textos, documentos e correspondência diariamente;
•
Arquivar
diariamente
documentos
e
correspondências
em
ordem
cronológica;
•
Controlar e organizar documentos diversos diariamente;
•
Atender o público diariamente, por telefone ou pessoalmente;
•
Lançar despesas e receitas da empresa em planilhas padronizadas, para
avaliação e controle interno da empresa.
•
Verificar pagamentos de boletos e duplicatas de clientes, utilizando
36
demonstrativo bancário;
•
Preparar malote para o banco, por meio de pastas e formulários
padronizados do banco, para pagamentos de contas, boletos e depósitos.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Curso superior:
2. CONHECIMENTOS
Informática em programas como: Windows, Word, Excel e Internet.
3. EXPERIÊNCIA
Adquirido no exercício do próprio cargo.
4. RESPONSABILIDADES
Tem acesso a informações confidenciais e também responsabilidade sob
valores monetários da empresa.
5. ESFORÇO FÍSICO
O trabalho deste profissional exige muito cuidado na hora de lançar
as notas no financeiro, preencher as fichas dos clientes e atualizar as contas
bancárias.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
TÍTULO DO CARGO: Motorista
UNIDADE: Transporte
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Dirigem e manobram veículos e transportam pessoas, cargas ou valores.
Realizam verificações e manutenções básicas do veículo e utilizam
equipamentos e dispositivos especiais tais como sinalização sonora e
luminosa, software de navegação e outros. Efetuam pagamentos e
recebimentos e, no desempenho das atividades, utiliza-se de capacidades
comunicativas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene,
qualidade e proteção ao meio ambiente.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de colaboradores e
produtos, observando as leis de trânsito, normas de segurança e
37
determinações expressas pela gerência.
•
Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do
veículo, providenciando serviço de manutenção especializada, quando
necessário.
•
Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de
inexistência de serviços especializados.
•
Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu
superior imediato.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Não exige formação escolar
2. CONHECIMENTOS
Adquirido no exercício do próprio cargo
3. EXPERIÊNCIA
Habilitação profissional (categoria E) para dirigir veículos de transporte
pesado.
Conhecimentos básicos de mecânica e eletricidade de automóveis.
4. RESPONSABILIDADES POR MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Utiliza no desempenho de suas tarefas: automóveis, utilitários e caminhão.
Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao
patrimônio da empresa. Imprudência e mau uso do veículo podem resultar em
colisão, o que, conseqüentemente, pode trazer danos pessoais e materiais.
5. ESFORÇO FÍSICO
Imprudência e mau uso do veículo podem resultar em colisão, o que,
consequentemente, pode trazer danos pessoais e materiais, onde o ambiente é
instável podendo ocorrer intempéries, ou seja, pode ocorrer acidentes com
consequências graves ou não. É exigida atenção constante para dirigir. Trabalha
sentado a maior parte do tempo, sujeito a cansaço em viagens longas.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
TÍTULO DO CARGO: Mecânico
UNIDADE: Produção
REVISÃO: __________
38
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Realizam manutenção em componentes, equipamentos e máquinas
industriais; planejam atividades de manutenção; avaliam condições de
funcionamento
e
desempenho
equipamentos;
lubrificam
de
máquinas,
componentes
componentes
de
e
máquinas
e
ferramentas.
Documentam informações técnicas; realizam ações de qualidade e
preservação ambiental e trabalham segundo normas de segurança.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Manutenção em equipamentos e maquinas;
•
Analisar condições que as maquinas operam;
•
Lubrificar as maquinas e equipamentos;
•
Planejar atividades de manutenção;
•
Documentar diariamente erros encontrados;
•
Prevenção de equipamentos;
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Formação escolar.
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no curso técnico.
2. CONHECIMENTOS
Adquirido no exercício do próprio cargo.
3. EXPERIÊNCIA
Adquirido no exercício do próprio cargo.
4. RESPONSABILIDADES POR MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
O ocupante do cargo está sujeito a cometer erros na hora de concertar
uma maquina
5. ESFORÇO FÍSICO
O ocupante permanece em pé em algumas horas do dia, porém nada que
possa lhe causar fadiga.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
TÍTULO DO CARGO: Costureira
REVISÃO: __________
39
UNIDADE: Produção
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Organizam o local de trabalho, preparam máquinas e amostras de costura,
operam máquinas de costura na montagem em série de peças do vestuário
em conformidade a normas e procedimentos técnicos de qualidade,
segurança, meio ambiente e saúde.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Pregadeira de fechos;
•
Interloquista ou galoneora;
•
Overloquista;
•
Bordadeira com máquina;
•
Costura especial de reta;
•
Fechadeira de maquina de braço;
•
Pregadeira de golas e colarinho;
•
Pregadeira de punho;
•
Pregadeira de vivos.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Não exige formação escolar:
2. CONHECIMENTOS
Conhecimentos básicos de costura.
3. EXPERIÊNCIA
Experiência básica de costura.
4. . RESPONSABILIDADES POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Utiliza no desempenho de suas tarefas maquinas de costura. Mau uso dos
equipamentos pode provocar danos e manutenções contínuas consideráveis ao
patrimônio da empresa. Qualquer dispersão pode causar acidente de trabalho
consideráveis ao patrimônio da empresa
5. ESFORÇO FÍSICO
Trabalha sentada a maior parte do tempo, sujeito a cansaço dores na
coluna e braços.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
40
TÍTULO DO CARGO: Auxiliar de Costura
UNIDADE: Produção
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Organizam o local de trabalho, preparam máquinas de costura e de bordar
para acabamento de roupas. Preparam peças para costura e bordado, de
acordo com os gabaritos. Costuram acessórios e bordam peças
confeccionadas. Controlam a qualidade da costura e dos acabamentos de
peças do vestuário.
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Pregadeira de etiquetas;
•
Espelhador ou pregador de vistas;
•
Embainhadeira;
•
Chuliadora;
•
Caseadeira;
•
Travetadeira ou mosqueadeira;
•
Pregadora de botões;
•
Operações em máquinas de bordar programável;
•
Refiladeira;
•
Passadeira ou prensista;
•
Serviço de maquina reta com auxilio de aparelhos;
•
Pregadeira de elástico e cós com máquina especial;
•
Serviços auxiliares de reta;
•
Prespontadeira;
•
Pregadeira de bolsos.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Não exige formação escolar:
2. CONHECIMENTOS
Não exige conhecimentos básicos de costura.
3. EXPERIÊNCIA
Não exige experiência básica de costura.
4. RESPONSABILIDADES POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Utiliza no desempenho de suas tarefas maquinas de costura. Mau uso dos
41
equipamentos pode provocar danos e manutenções contínuas consideráveis ao
patrimônio da empresa. Qualquer dispersão pode causar acidente de trabalho.
5. ESFORÇO FÍSICO
Trabalha sentada a maior parte do tempo, sujeito a cansaço dores na
coluna e braços.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
TÍTULO DO CARGO: Faxineira
UNIDADE: Produção
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
•
Limpeza em geral
DESCRIÇÃO DETALHADA
•
Limpeza das salas e banheiros e produção;
•
Prepara o café.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
Não exige formação escolar:
2. CONHECIMENTOS
Não exige conhecimentos básicos de costura.
3. EXPERIÊNCIA
Não exige experiência básica de costura.
4. RESPONSABILIDADES
Tarefas padronizadas com alguma necessidade de decisão
5. ESFORÇO FÍSICO
O ocupante permanece em pé em algumas horas do dia, porém nada que
possa lhe causar fadiga.
DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___
REVISÃO: __________
Com a elaboração da descrição dos cargos das atividades desenvolvidas na
empresa, pode-se evidenciar o que realmente a descrição de cargos traz para a
empresa, ou seja, o registro de funções, tarefas e responsabilidades, de forma
organizada, atribuídas a uma ou mais pessoas.
42
Esta descrição é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros cargos
existentes na organização. Ela é o detalhamento das atribuições ou tarefas do
cargo, a periodicidade da execução, os métodos empregados para a execução
dessas atribuições ou tarefas e os objetivos do cargo. É um levantamento escrito
dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidas.
Desta forma, coloca-se que após ter descrito o modelo de cargos para cada
função desempenhada na empresa, destaca-se algumas vantagens que este
modelo poderá trazer para a empresa a qual foi elaborado o estudo.
Segundo Pontes (2008) a principal problemática dos planos de carreiras é
estabelecer os valores a serem recebidos, podendo prever salários diferentes para
ocupantes do mesmo cargo, o que pode ocasionar demandas judiciais em relação
ao direito do trabalho. As principais vantagens associadas ao planejamento de
carreira podem ser assim descritas:
- Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a
organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho
que realiza;
- Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução,
conhecimento, experiência prática e habilidades);
- Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais;
- Propiciar a ascensão do colaborador na empresa;
- Atender às necessidades internas de preenchimento de vaga, pelo
recrutamento interno;
- Propiciar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva
de crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade;
- Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos
profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais;
- Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores
tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional;
Somente o indivíduo pode decidir pela sua carreira e a organização deve
respeitar tal decisão, todavia às vezes o que a empresa pensa como melhor para
seus colaboradores, poderá ser entendido pelos mesmos como algo ruim ao
encorajar e propiciar os caminhos para seus colaboradores conseguirem seus
43
objetivos e dar oportunidades de se desenvolverem. Isto é conhecido como
responsabilidade organizacional. Concorda-se desta maneira, com o que relata
Pontes (2002, p.155), onde afirma que a “avaliação é estabelecida o valor relativo a
cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles.” Portanto, pelo
processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocálos em sua importância.
4.4 O Plano de Cargos e Salários
Para elaborar uma planilha de salários para uma empresa, primeiramente
pesquisou-se os salários pagos na empresa, fazendo-se um comparativo com a
média paga no mercado, conforme tabela de preços pesquisados. A Tabela
demonstra salários pagos pela empresa, média de mercado e salário proposto.
TABELA 2 – Descrição dos Salários
Salário
Cargos
Salário pago Média de (salário
R$
proposto
pago
de
mais
mercado
média
R$
dividido por dois) R$
Gerente Financeiro
3600
6000
4800
Encarregado Produção
1700
3000
2350
Gerente Recursos Humanos
1700
2500
2100
Auxiliar Administrativo
1000
1200
1100
Motorista
900
1000
950
Mecânico
900
900
900
Costureira
677
677
677
Auxiliar de Costura
657
657
657
Faxineira
622
622
622
mercado
Fonte: Próprio Autor.
No entanto, os dados acima são baseados no salário base, não incidindo nos
salários propostos acima os benefícios legais, ou seja, os benefícios exigidos pela
legislação trabalhista ou previdenciária, pela Constituição Brasileira ou ainda por
Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados.
44
Portanto, são obrigatórios: 13º salário, férias e abono de férias, aposentadoria, valetransporte, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade, adicional de horas
extras e prêmio.
Para uma reclassificação dos cargos será adotado o seguinte plano de cargos
e classificação:
TABELA 3 – Classificação de Função
CLASSE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fonte: Próprio Autor
CARGOS
Faxineira
Auxiliar de Costura
Auxiliar de Costura I
Auxiliar de Costura II
Costureira
Costureira I
Costureira II
Mecânico
Mecânico I
Motorista
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II
Gerente Recursos Humanos
Analista de Recursos Humanos
Gerente Financeiro
4.4.1 Salário de Admissão e Experiência
O salário de admissão/experiência no setor de produção e transporte será
definido conforme o tipo de cargo e qualificações previstas na convenção coletiva da
empresa, e para o setor administrativo que exigir aprendizado diferenciado do
colaborador, considerar-se-á um teto mínimo e meio, considerando a experiência o
tempo de 90 dias.
Assim, tem-se as seguintes variações e adequações salariais:
a) Alterações Salariais
As alterações salariais previstas acontecerão apenas nas seguintes
hipóteses:
- Fim do período de experiência;
- Promoção;
- Mérito;
- Transferência para outro cargo;
45
- Ajustes da convenção anual.
b) Salário Após o Período de Experiência
Após o período de experiência os salários serão reajustados de acordo com
plano, ou seja, 10% de acréscimo sobre o salário contratual que será lançado em
folha como gratificação de função.
c) Promoção
Os aumentos por promoção são concedidos aos funcionários que passam a
ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da
estrutura de cargos.
A promoção está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários ou
poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em
aberto. Os candidatos a uma promoção deverão passar por um processo de
avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. O aumento deverá se situar
entre 15% e 20% do salário contratual que será lançado como prêmio.
d) Aumento por mérito
O aumento por mérito pode ser concedido ao funcionário que apresentar
desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo
cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do
funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os
aumentos decorrentes podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se
ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber
um aumento por mérito após o período mínimo de um ano. Que será acrescido ao
salário contratual cuja porcentagem de aumento nesse será decido pelos superiores.
e) Ajustes de Mercado
Pelo fato da empresa nunca ter elaborado um plano de cargos para os
funcionários já existentes na mesma forma ora proposta, seus reajustes, serão feitos
por meio de pesquisa de remuneração de mercado conforme o QUADRO 1.
No entanto para que os funcionários se enquadrem nessas situações alguns
requisitos deverão ser observados:
•
Disciplina;
•
Pontualidade;
•
Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho;
•
Disponibilidade;
46
•
Qualidade do trabalho realizado;
•
Responsabilidade;
•
Apresentação pessoal;
•
Conhecimento da Função;
•
Desenvolvimento Técnico-Profissional;
•
Entendimento e aceitação de mudanças;
•
Comunicação;
•
Organização;
•
Liderança;
•
Resolução de conflitos.
f) Política de benefícios
Podem-se enquadrar alguns benefícios para colaboradores, descritos como
benefícios dados pela empresa aos seus funcionários, citando, por exemplo, plano
de saúde, odontológico, vale alimentação, vale transporte, incentivo educacional,
auxilio doença e salário família. Para ter direito aos benefícios os funcionários
deverão ter disciplina e comprometimento em relação ao trabalho e não incorrer em
faltas.
4.4.2 Sugestões para a empresa
Após os estudos para elaboração do plano de cargos e salário, constatei que
a maioria das empresas não faz uso dessa ferramenta, que um diferencial no
mercado, muitas das vezes por não saber estruturar ou ate mesmo por não ter
pessoas capacitadas para elaboração do mesmo.
Sugiro para essa empresa capacitar seus funcionários para conhecer mais
sobre essa elaboração, a fim de trazer os benefícios para dentro dela.
Toda mudança no começo causa transtornos, portanto, a empresa deve ir
implantando as poucos o plano. Para que os colaboradores venham perceber seus
benefícios e a empresa notar a importância dessa elaboração.
O mercado esta sempre trazendo maneiras diferentes de atrair os
colaboradores, por este motivo sugere por fim, que sempre que houver necessidade
o plano poderá ser mudado para melhor se adequar às necessidades da empresa e
dos colaboradores.
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do atual mercado, as empresas passaram a perceber a importância do
trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa e a
necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como:
recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e
salários; avaliação de desempenho e processo de comunicação, pois estas
atividades constituem as políticas vitais na formulação e implementação de
estratégias centradas na qualidade.
Ao chegar à etapa final do trabalho de conclusão de curso, para melhor
entendimento, ocorreu o retorno à análise desde o pré-projeto de pesquisa.
Ao verificar os estudos bibliográficos, metodológicos e analise documental
conclui-se que foi possível alcançar o objetivo específico e com isso o objetivo geral,
pois, o presente estudo buscou apresentar um plano de cargos.
O trabalho procurou, desde o inicio, fazer um plano de cargos e salários
respeitando as necessidades da empresa e a capacidade de cada funcionário.
Quando ocorre a execução correta do plano de cargos e salários permite-se o
aperfeiçoamento
dos
funcionários
e
conseqüentemente
aumenta-se
o
comprometimento deles em relação à empresa e a satisfação com ganhos e
perspectivas de crescimento interno.
A estrutura foi elaborada buscando agrupar cada função com um salário
correspondente, respeitando o proposto pelo mercado e convenções, com o
propósito de ter um tratamento eqüitativo entre os colaboradores, evitando
descriminações injustificadas e prevenindo insatisfações salariais
Percebe-se, desde o início, que a empresa não possui qualquer descrição
sumaria e detalhada quanto à função e que os salários se encontravam fora do
mercado atual.
Com o aprofundamento o estudo tornou-se um pouco mais complexo, pois, foi
necessário pesquisar junto ao mercado e a convenção, uma vez, que ocorreu a
necessidade de analisar especificadamente cada caso, desde a admissão até os
funcionários mais antigos.
Perante o estudo percebe-se que existem outras maneiras de agregar valor
ao salário base de um funcionário, bastando à empresa adequar-se a situação
48
financeira em que se encontra a um dos benefícios que melhor atendam as
necessidades de sua equipe.
Ao proporcionar melhorias financeiras, ofertando prêmios, seguros ou auxílios
a empresa agrega valor na hora da escolha pela permanência de um profissional,
tornando-se mais atrativa aos olhos dos colaboradores, do mercado em que atua e,
portanto, possui uma facilidade em atrair profissionais mais qualificados devido aos
benefícios ofertados.
Por isso chega-se à conclusão de que o ideal é que cada empresa tenho um
planejamento de carreiras para que o colaborador saiba onde esta e como poderá
alcançar um cargo cada vez melhor. É importante ressaltar que quando a empresa
tem esse planejamento e define o plano de salários, minimizam-se as acusações de
discriminação, evitando que ocorram casos em que funcionários diferentes que
ocupam mesmo cargo recebam remuneração diferenciada.
Concluí-se, por fim, que a elaboração deste trabalho foi de grande
importância para a vida acadêmica da pesquisadora, bem como para a vida como
administradora, pois através dos exemplos e teorias estudados pôde-se descobrir a
importância e a necessidade das empresas oferecerem planos de cargos e salários,
conhecer o que realmente os colaboradores esperam da empresa e o que eles
buscam na organização em que trabalham.
Depois de tanto esforço para a conclusão deste trabalho espera-se que seus
ensinamentos não fiquem apenas no papel, que o mesmo seja um plano que
impulsione ainda mais esta grande empresa de vestuário no mercado, tornando-a
cada vez mais lucrativa.
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paulo: Makron Books, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 11ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Afiliada, 2002.
FACULDADE DE PARÁ DE MINAS. Normas gerais para apresentação de
trabalhos acadêmicos. Pará de Minas: Fapam, 2007. 62 fls. Disponível em:
http://www.fapam.edu.br/arquivospdf/normasgeraisbiblio2008.pdf. Acesso em 10 out.
2012.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um toque profissional. São
Paulo: Atlas,1999.
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2000.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas
metodologias. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. 7ª ed. São Paulo: Lt São
Paulo, 2002.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9ª ed. São Paulo: Ltr, 2002.
TOLEDO, F. de. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos.
7ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.