Capítulo 7 7.1. Organização

Capítulo 7
Conteúdo Temático
1.
Organização
2.
Cultura ética e responsabilidade social
3.
Liderança e estilos de liderança
4.
Motivação
5.
Gestão de Recursos Humanos
7.1. Organização
A organização consiste em:

Atribuição de tarefas

Agrupamento das tarefas em orgãos

Delegação de autoridade e responsabilidade

Distribuição de recursos pela empresa
A estrutura organizacional é definida como sendo o conjunto de tarefas formais atribuídas a
indivíduos e departamentos. Envolve linhas de autoridade, responsabilidade e níveis hierárquicos,
envolvendo sistemas de coordenação e controlo.
Elementos da estrutura organizacional
Os elementos-chave de uma estrutura de organização vertical são:

Especialização do trabalho: grau com que as tarefas (tasks) da organização são
divididas em trabalhos individuais.

Departamentalização: base de agrupamento de tarefas (positions) em departamentos e
estes na organização de acordo com a cadeia de comando desejada.

Cadeia de comando: linha de autoridade a partir do topo, passado pelos vários níveis da
organização, que clarifica quem responde perante quem; envolve autoridade,
responsabilidade e delegação.

Amplitude do controlo (span of control): número de pessoas que um gestor pode dirigir
de forma eficaz e eficiente; define se uma estrutura é alta ou plana.

Centralização: grau com que a tomada de decisão está concentrada num único ponto na
organização.

Descentralização: grau com que a tomada de decisão está dispersa pela organização.

Formalização: grau com que os trabalhos (jobs) na organização estão padronizados.
Desenho das estruturas
O objectivo de uma estrutura organizacional é conciliar estabilidade com felixibilidade e
adaptabilidade. Existem diferentes tipos de estruturas, as Mecanísticas, rígidas e verticalizadas, e as
Orgânicas, flexíveis e horizontais. Os principais factores determinantes da estrutura, e que influenciam o
desempenho de uma organização, são: a envolvente, a estratégia, a dimensão da organização e a tecnologia.
Exemplos:

Envolvente:
Instável/incerta – estrutura horizontal
Estável – estrutura vertical

Estratégia:
Eficiência, liderança nos custos, estabilidade – estrutura vertical
Diferenciação, inovação, fexibilidade – estrutura horizontal

Dimensão da organização:
Grande – estrutura vertical
Pequena/Média – estrutura horizontal

Tecnologia em indústria:
Pequenos lotes – estrutura horizontal
Grande produção – estrutura vertical
Produção contínua (muito automatizada) – estrutura horizontal

Tecnologia em serviços:
Tradicionais – estrutura horizontal
E-business – estrutura horizontal (incluindo em rede)
(ambas podem coexistir dentro de serviçoes verticais)
O bom senso dita que cada organização, como caso particular que é, deve adoptar a estrutura que
melhor serve os seus interesses quer no presente quer no futuro.
Tipos de estruturas
Esquema
Vantagens
Funcional
Especialização
Divisória
Adaptação
Matricial
Interdisciplinaridade
Desvantagens
Comunicação entre
departamentos
Comunicação entre
divisões
Cadeia de comando
Menor tempo de
resposta a problemas e
Em equipa
-
decisões mais rápidas
Flexibilidade
Rede
Virtual
-
-
Requer grande
coordenação
-
7.2. Cultura, ética e responsabilidade social
As organizações, e as empresas em particular, têm obrigações ou deveres para com outras entidades
com interesse nelas (stakeholders), para com a sociedade/comunidade onde operam e, não menos
importante, relacionadas com o impacto da sua actividade no meio ambiente. A empresa tem que dar
resposta aos desafios que se colocam quer externa quer internamente e estabelecer as relações adequadas
entre estes domínios.
Em qualquer organização existe um ambiente interno (internal environment) do qual fazem parte
um conjunto de elementos que incluem as pessoas, a cultura da empresa, a gestão, o tipo de estrutura
(vertical ou horizontal), a tecnologia, entre outros.
Cultura
A cultura de uma empresa é um dos mais importantes elementos do ambiente interno para a
obtenção de vantagem competitiva. Deve permitir a implementação da estratégia da empresa e a adaptação
desta ao ambiente externo. Compreende o conjunto de valores, crenças e regras que os membros da empresa
partilham, ou seja, compreendem, aceitam e praticam. A cultura expressa-se através de elementos visíveis,
tais como símbolos, histórias, personalidades, líderes, slogans e cerimónias, ou invisíveis, valores expressos,
convicções e pressupostos.
Quando as metas/objectivos, interesses ou valores de indíviduos e/ou grupos com interesses na
organização (stakeholders) são diferentes, estamos perante um situação de conflito organizacional. A
cultura da organização é um elemento importante na prevenção e na resolução destes conflitos. Na forma
benéfica, o conflito pode evitar unanimidades que inibam ou limitem a expressão de diferentes opiniões e a
criatividade.
Os conflitos tanto podem ser interpessoais, intragrupo ou intergrupos, como podem estabelecer-se
entre os responsáveis pela gestão de uma empresa e os detentores do capital necessário. A escassez de
recursos, ambiguidades organizacionais, quebra de comunicação, interdepêndencia de tarefas ou objectivos e
metas divergentes constituem as principais fontes de conflito.
Ética e Responsabilidade Social
Num sentido geral, a Ética é o código de princípios morais e de valores pelos quais indivíduos e
grupos regem o seu comportamento em relação ao que é certo ou errado. A ética faz parte dos valores da
cultura das organizações e condiciona as decisões que dizem respeito à forma de actuação da empresa no
desenvolvimento dos seus negócios e à responsabilidade social interna e externa. Coloca-se uma questão
ética quando, numa determinada situação, uma decisão e acção de um indivíduo ou grupo pode prejudicar ou
benificiar alguém ou algum grupo.
O comportamento humano (individual, em grupo) desenvolve-se em três domínios, tendo como
referência uma escala de controlo explícito:

Domínio da Lei explícita (Pradão Legal): controlo elevado
Leis escritas – algumas podem ser eticamente questionáveis

Domínio da Ética (Padrão Social): controlo intermédio
Leis/regras não escritas mas aceites socialmente – algumas
podem tornar-se leis escritas

Domínio da Livre Escolha (Padrão Pessoal):
controlo baixo
Regras individuais, não escritas
Os conflitos de valores entre indívidos, entre o indíviduo e a organização, entre a organização e a
sociedade, geram dilemas éticos. Onde acaba o direito à privacidade de um indivíduo e começa o direito da
organização?
As decisões éticas podem ser guiadas usando uma abordagem normativa, isto é, usando um conjunto
de normas e valores explícitos ou implícitos: utilitarismo, individualismo, direitos morais, justiça.

Abordagem Utilitarista (e.g. John Stuart Mill): essencialmente, significa tomar a decisão
que traga o maior bem para o maior número de pessoas; exemplo recente: leis anti-tabaco.

Individualismo: considera que os actos são morais quando promovem os interesses
individuais a longo prazo e, em ultima instância, o maior bem; idealmente conduziria a maior
responsabilidade individual e à harmonização, a longo prazo, dos interesses de todos os
indivídutos – Padrão da Livre Escolha.

Direitos Morais: os indivíduos têm direitos e liberdades fundamentais (livre consentimento,
privacidade, liberdade de consciência, liberdade de expressão, direito a tratamento imparcial e
justo e direito à vida e segurança) que não podem ser retiradas por uma decisão (escutas
telefónicas, assédio).

Justiça: as decisões têm que ser baseadas em padrões de equidade (e.g. trabalho igual, salário
igual), justas compensações (fairness) e imparcialidade (regras aplicadas de forma
consciente) – Padrão Legal.
As escolhas éticas são afectadas por vários factores. Entre eles, destacam-se o gestor (personalidade,
comportamento e estilo de liderança) e a cultura da empresa, na qual pode estar incluído de forma explícita
um código de conduta ética. Nos negócios (business ethics), a ética toma especial importância em três áreas:
publicidade (verdadeira/enganos), respeito para com os consumidores e concorrência (leal/desleal).
Responsabilidade Social e Ambiental
A definição formal de Responsabilidade Social é a obrigação da gestão em fazer escolhas e adoptar
acções que contribuam para o bem-estar e interesses da sociedade e da própria organização. O
conceito/essência de responsabilidade social pode ser, no entanto, difícil de apreender e praticar, devido a
diferenças de opinião do que é certo ou errado. A responsabilidade social inclui também a responsabilidade
das organizações, e empresas em particular, para com o meio ambiente. Qual o impacto da actividade das
organizações no meio ambiente? Neste âmbito são aplicadas normais específicas, ISO 14001, ou outras
ainda mais restritivas, tendo vindo a verficar-se um aumento significativo da legislação aplicavél sobre o
ambiente.
Responsabilidade Social Total
A avaliação do desempenho social da organização compreende quatro componentes (critérios):
 Responsabilidade económica: servir o mercado e maximizar lucros (expoente: Milton
Friedman).
 Responsabilidade legal: cumprimento da lei.
 Responsabilidade ética: não usar omissões na lei escrita para, ou de forma a que cause,
benefício indevido ou prejuízo de indivíduos, grupos ou organizações.
 Responsabilidade Discricionária: de crácter filantrópico, e de promoção da qualidade de
vida.
A organização ética assenta em três pilares: indivíduos, liderança e estruturas e sistemas.
7.3. Liderança e estilos de liderança
A liderança define-se como sendo a capacidade para influenciar pessoas de forma a conseguir
atingir objectivos e metas da organização. Implica o envolvimento do líder com as pessoas lideradas, e estas
com o líder. Distinta de actividades administrativas ou de actividades de resolução de problemas muito
específicos, a liderança é dinâmica e envolve o uso de poder para conseguir realizar ‘coisas’. É um elemento
fundamental na cultura das organizações.
Liderança e gestão não devem ser confundidas, ambas são importantes para uma ogranização e cada
uma delas inclui um conjunto de qualidades distintas. A gestão promove a estabilidade, a ordem e a
resolução de problemas dentro da arquitectura organizacional vigente. A liderança promove a visão,
criatividade e mudança necessárias à adaptação e evolução da organização. Por estas razões, estas
qualidades devem estar presentes num líder, ainda que em diversas mas equilibradas proporções.
Bases de Poder:

Legítimo: decorrente de uma posição na hierarquia.

Recompensador: decorrente da autoridade ou capacidade para recomendar recompensas.

Penalizador: capacidade para penalizar ou recomendar penalização.

Competência: decorrente de capacidades e conehcimentos especiais.

Referencial: respeito, admiração, de exemplo a seguir – carismático.
Características Pessoais:

Inteligência: conhecimentos, capacidade de julgamento.

Energia.

Personalidade: auto-confiança, integridade.

Sociais: sociabilidade, diplomacia.

Ligadas ao trabalho: persistência, procura da excelência.

Cultura, instrução.
Abordagens Comportamentais
As características pessoais são necessárias mas não são suficientes para garantir uma boa liderança.
O comportamento do líder contribui para o sucesso ou insucesso da liderança. De acordo com esta
abordagem, existem duas (meta)categorias de comportamento: orientação para a tarefa e orientação para
as pessoas.
Estudos da universidade de Ohio:
consideração (considerating) – orientado para as pessoas
Iniciating structure – orientado para a tarefa
São independentes mas podem ser combinadas – grelha de
quatro comportamentos.
Estudos da universidade e Michigan:
comparou o comportamento de líderes
eficazes – centrados nas pessoas
ineficazes – centrados nas tarefas
Abordagens da Contingência
Relacionam o estilo de liderança com as diferentes situações.

Teoria da contingência de Fred Fiedler:
o Estilo do líder – aberto/fechado, conflituoso/afável, eficiente/ineficiente,
seguro/hesitante
o Situação – relação líder/subordinado (confiança, respeito); estrutura da tarefa
(simples/complexa, rotina/não rotina)
o Poder do líder

Teoria dos Meios-Fins (path-goal), Martin Evans:
o Comportamento do líder –

Directivo: transmite aos subordinados aquilo que espera deles, indica o
trabalho que deve ser feito e como deve ser feito.

Apoiante: amigável e mostra interessa pelas necessidades dos
subordinados, ajuda quando necessário.

Participativo: consulta os subordinados antes de tomar decisões.

Orientado para a realização: coloca metas desafiantes aos subordinados e
espera deles níveis elevados de desempenho.
o Contingências da situação – características dos membros do grupo, ambiente de
trabalho.
o Uso de recompensas
Abordagens Emergentes/Contemporâneas

Pós-heróica: humildade, descrição.

Serviço: dedicação às pessoas e à organização.

Nível 5:
1. Capacidade
2. Espírito de equipa
3. Planeamento e organização
4. Mobilização com visão
5. Humildade e descriçao

Interactiva: inclusão, colaboração, construção de boas relações laborais, atenção,
preocupação.

E-liderança: contexto de trabalho não presencial, menos contacto pessoal.

Moral: por bom exemplo, ética.
7.4. Motivação
A motivação é o processo (comportamento) que integra a intensidade, direcção e persistência do
esforço de um indivíduo com vista a atingir uma meta ou objectivo. Resulta da combinação de estímulos
internos, auto-motivação, e de estímulos externos. As estratégias para aumentar a motivação combinam
vários factores, todos eles componentes da gestão de recursos humanos:

Tarefas: atractivas em termos de conteúdo, autonomia e responsabilidade (empowerment) e
importância.

Remuneração/benefícios

Progressão na carreira

Ambiente de trabalho

Formação

Avaliação do desempenho

Flexibilização de horários
A escolha das tarefas tem como objectivo quebrar rotinas, alargar e/ou aprofundar competências,
aumentando a flexibilidade da organização. A rotação de tarefas permite a execução de tarefas diferentes
em períodos de tempo diferentes. O alargamento das tarefas permite passar da execução de uma
normalmente simples para um conjunto relativamente pequeno de tarefas simples. O enriquecimento de
uma tarefa promove uma maior variedade, complexidade, responsabilidade e autonomia.
São várias as teorias da motivação:
Teorias do Conteúdo
Centradas na enumeração e descrição das necessidades a serem satisfeitas – hierarquia das
necessidades, ERG, dos Dois factores, das necessidades adquiridas.

Hierarquia das necessidades:
As necessidades de um nível inferior têm que ser satisfeitas antes de se passar para o nível superior
imediato. Necessidades satisfeitas deixam de ser motivadoras, para motivar um indivíduo é necessário saber
em que nível se encontra. Esta teoria é criticada por falta de verificação empírica, não ser universal e pela
sua inflexibilidade.

ERG – Existence, Relatedness, Growth:
Baseada no modelo de Maslow. Caracterizada por um aumento da flexibilidade, isto é, mesmo não
havendo passagem ao nível de topo ou satisfação de todas as necessidades incluídas nesta categoria, é
possível aumentar a satisfação através de mecanismos de compensação – remuneração, novas tarefas, etc.

Teoria dos Dois Factores:
Os factores motivadores estão relacionados com a natureza das tarefas, o seu conteúdo, a autonomia,
a responsabilidade, o interesse na sua realização, entre outros. Para além dos factores motivadores são ainda
considerados factores higiénicos (de manutenção), estes não são considerados como motivadores mas a sua
ausência pode levar à desmotivação – condições de trabalho, remuneração, segurança do emprego, etc.

Teoria das Necessidades Adquiridas:
Considera a influência social na formação da personalidade. As pessoas adquirem certas necessidades
ao longo da vida: necessidade de realização (alcançar algo difícil, domínio de tarefas complexas, suplantar
outros, excelência), necessidade de afiliação (relações pessoais, amizade, evitar conflito) e necessidade de
poder (desejo de influenciar ou controlar).
Teorias do Processo:
Centradas no processo (dinâmica) que condiciona o comportamento – das expectativas, da equidade.

Teoria das Expectativas:
A motivação depende das expectativas do indivíduo acerca da sua capacidade para desempenhar
tarefas e receber a recompensa desejada. O esforço gera desempenho e o desempenho permite, ou não,
alcançar o resultado desejado.

Teoria da Equidade:
Centrada nas percepções que o indivíduo tem sobre a equidade de tratamento em relação a outros
indivíduos. Comparação de rácios esforço/recompensa entre indivíduos.
Teoria do Reforço
Afasta-se das questões do conteúdo e do processo, centrando-se no estudo do comportamento e
consequências deste (recompensas ou penalizações), de cada indivíduo.
Exemplo:
Um indivíduo com um fraco desempenho é advertido.
Se melhora o desempenho – recompensa verbal/material (reforço positivo), ausência de
penalização (verbal/material).
Se mantém o desempenho – ausência de recompensa (e.g. não aumento de salário),
penalização.
7.5. Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos desempenha um papel muito importante na estratégia da empresa,
tendo como função gerir o capital humano. Compreende a concepção e implementação de sistemas formais
que permitam a utilização do talento e capacidades das pessoas, de forma eficiente e eficaz, para atingir as
metas da organização.
Envolvente
o Legislação laboral: nacional, comunitária (CE)
o Sociedade: tendências, mudanças, visão do trabalho pelas diferentes culturas, relação com a
vida privada/familiar.
o Acordos internacionais: international labour organization e a world trade organization,
acordos para a mobilidade de trabalhadores.
o Mudanças na tecnologia: mudanças de competências, tecnologias de informação.
Atracção de competências
o Planeamento: inclui as previsões das necessidades da empresa a curto, a médio e longo
prazos, por tipo de competências, número de pessoas com as competências necessárias,
duração das necessidades (continuada, temporária).
o Análise do Trabalho (Job Analysis): descrição das tarefas para detectar sobreposições, vazios,
permitir recrutamento e selecção adequados; compreende:
 Descrição do trabalho (job description): descrição concisa de tarefas específicas,
deveres e responsabilidades.
 Especificação do trabalho (job specification): descrição de conhecimentos,
competências, instrução, capacidades físicas e outras, necessárias ao bom
desempenho.
o Recrutamento:
 Interno: custos mais baixos, factor de motivação e empenhamento (evolução na
carreira), diminui a possibilidade de renovação de pessoal.
 Externo: nacional ou internacional; permite renovação de competências e introdução
de novas ideias ou provoca uma desadaptação à cultura da empresa; mais caro.
o Selecção: processo de avaliação e escolha dos candidatos.
Desenvolvimento
o Formação interna e/ou externa: treino em aulas, auto-aprendizagem (tradicional, e-learning).
o Desenvolvimento de comportamentos, inserção na cultura da empresa, evolução na carreira
(importãncia da explicitação de um plano de carreira).
o Avaliação do desempenho:
 Processo de observação, valorização e registo do desempenho dos indivíduos e de
informação quer aos próprios, quer aos gestores responsáveis na tomada de decisões
com base nos desempenhos dos indivíduos.
 Tarefa difícil, envolve sempre algum grau de subjectividade e que pode, por isto,
conduzir a avaliações erradas favorável ou desfavoravelmente.
 As organizações devem implementar sistemas de avaliação justos, com objectivos
claros e adaptados a mudanças nas condições e requisitos para o exercício das tarefas.
 Está relacionada com a motivação, a liderança e a carreira.
Manutenção/Cessação
o Salários: nível de remuneração.
o Benefícios: monetários ou equivalentes.
o Relações laborais: cumprimento da legislação em vigor, prevenção e gestão de conflitos.
o Cessação das relações laborais.