Pirâmides,Sistemas e Gestão de Projetos - Moodle

Pirâmides, sistemas e gestão de projetos
Gerenciar escopo, prazo e riscos é fundamental na administração de
projetos.
Que diferença há entre erguer uma pirâmide no Egito Antigo e implementar um
moderno e complexo sistema de informações? Inúmeras, mas duas chamam a
atenção: a construção de uma pirâmide tinha prazos elásticos (gerações) e
recursos virtualmente infinitos (material e escravos, milhares de escravos). O
desenvolvimento de sistemas de software de média/grande complexidade nos
coloca o desafio de especificar, implementar e testar autênticas obras de
engenharia em prazos enxutos (poucos meses ou anos) e com recursos finitos
(orçamentos, plataformas tecnológicas e equipes de projeto).
É provável que os egípcios usassem formas rudimentares de administração de suas
grandes obras (faraônicas, de fato), como de resto todas as grandes obras de
engenharia e arquitetura ao longo da história da humanidade devem tê-lo feito. A
Revolução Industrial contudo trouxe nova exigência: eficiência. A produção em
larga escala guiada pela otimização de tempos, movimentos e custos. Assim, a
partir do século XIX, com o advento dos conceitos de Administração Científica e a
introdução de controles e previsibilidade nas organizações, inicia-se a formalização
de práticas e ferramentas de administração de projetos. Contudo, são os
programas militares e espaciais americanos iniciados nos anos 50, os grandes
impulsionadores da disciplina de Gestão de Projetos. Mais recentemente,
instituições como o PMI (Project Management Institute), nos EUA ou o IPMA
(International Project Management Association), na Europa vêm contribuindo para
a consolidação teórica e a difusão de experiências e melhores práticas na área.
Em última instância, práticas bem-definidas e sistemáticas de gestão de projetos
visam a garantir que objetivos claramente estabelecidos entre contratante e
contratado sejam atingidos em prazos aceitáveis (para ambas as partes), com
alocação ótima de recursos. Ou seja, tempo e dinheiro são recursos escassos e
como tal devem ser administrados. Neste sentido, escopo, prazo, recursos, riscos e
comunicação são fatores críticos cuja administração ao longo de um projeto, por
práticas rigorosas e consistentes, permitem garantir o alcance de objetivos,
minimizando riscos, e antecipando problemas. Vamos aqui nos deter em três
desses fatores.
Escopo delimita as entregas (conjunto de funcionalidades de um sistema) que
devem ser apresentadas ao final de um projeto para o cumprimento de seus
objetivos. É o mais elementar de todos os fatores a serem gerenciados no projeto
de sistemas. Contudo é o mais negligenciado. Isso decorre quase sempre da
informalidade com a qual as referidas características são descritas. É como se
alguém construísse uma casa sem suas especificações arquitetônicas (planta baixa,
elétrica e hidráulica); ou seja, corre-se o sério risco, durante a obra, de descobrir
que o banheiro principal ficou do lado de fora da casa.
No projeto de sistemas a falta da especificação técnica para a delimitação e
detalhamento de escopo leva invariavelmente a surpresas desagradáveis, para
contratantes e contratados. Em última instância, escopo é uma ferramenta de
comunicação na qual o contratador expressa necessidades, expectativas, regras
inerentes ao domínio da aplicação (regras de negócio) e outros aspectos relevantes
à compreensão, por parte do contratado, do que se espera da aplicação final.
Ausência de escopo claramente definido resulta freqüentemente em clientes
insatisfeitos e fornecedores irritados – quando não “quebrados”.
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Prazo é o mais mensurável e sensível dos fatores de projeto. Mensurável por
razões evidentes pois trata-se de uma medida do tempo materializada num
cronograma; e sensível porque qualquer estimativa errada de projeto (ex.:
recursos) o atinge diretamente. Gerenciamento de prazo é uma atividade que
envolve monitorar e avaliar os demais fatores de forma a garantir que o progresso
físico do projeto (quanto das funcionalidades previstas no escopo foi implementado)
está em linha com seu progresso no tempo. Quase sempre há diferenças para pior
(“falta tempo no fim do projeto”).
Muitos desentendimentos entre contratados e contratantes no projeto de sistemas
decorrem de uma visão errada de que prazo é um alvo fixo. Infelizmente não é. E
por que não é? Porque no projeto de sistemas de média/alta complexidade há
diversas fontes de interferência que afetam o prazo, entre eles: (a) a dinâmica das
organizações e dos mercados (novos requerimentos); (b) o amadurecimento
interno dos contratantes, que revêem definições e necessidades (revisão de
requerimentos); e (c) a eventual falta de maturidade das plataformas tecnológicas
envolvidas no projeto.
Todos os pontos citados podem afetar o prazo e talvez nenhum deles possa ser
previsto e controlado de forma efetiva no início do projeto. Portanto, prazo é um
alvo móvel, e o que podemos assegurar é a probabilidade de atingi-lo dados os
recursos disponíveis e os eventuais riscos envolvidos.
Riscos são eventos que não queremos que ocorram, mas que podem ocorrer.
Portanto devemos monitorá-los. Mesmo assim, de forma geral e, no projeto de
sistemas em particular, a mentalidade de avaliação estruturada de riscos é pouco
difundida (pelo menos no Brasil). No âmbito da gestão de um projeto, riscos afetam
(eventualmente de forma irreversível) a viabilidade de prazo ou recursos tais como
estipulados originalmente. A identificação, análise, qualificação, ponderação e
mitigação (execução de ações de contorno) devem ser realizadas recorrentemente
de modo a perseguir as metas vigentes, ou ainda antecipar o seu descumprimento
de forma a permitir que alternativas sejam consideradas a tempo.
O tema em questão é amplo e haveria muito outros pontos a considerar. Mas vale
por fim lembrar que a aplicação de técnicas de gestão de projetos no
desenvolvimento de sistemas deve caber a contratados, mas também a
contratantes. Em particular, escopo, prazo e riscos são fatores a serem geridos de
forma aberta e compartilhada pelos envolvidos (cliente e fornecedor). No Brasil
hoje é possível identificar um movimento ainda que tímido nesta direção através da
criação de PMOs (Project Management Office, instância de auditoria e suporte
teórico e prático aos projetos), junto às áreas de sistemas de grandes empresas.
Desta forma, ganha-se enorme eficácia e reduzem-se os riscos de chegar a
“pirâmides inacabadas”.
Fonte
REIS, Abel. Pirâmides, sistemas e gestão de projetos. Revista Business Standard,
[S.l.],
jul.
2003.
Disponível
em:
<
http://noema.typepad.com/dizeres/2006/03/pirmides_sistem.html >. Acesso em:
08 jan. 2007.
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